Po co się spierać, jaka powinna być firma? Trzeba postawić na fundamenty!

Sam pomysł na strukturę organizacyjną jest zdecydowanie mniej istotny niż to, czy firma będzie konsekwentna w tym, co sobie założyła na poziomie fundamentów.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 17 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 70

TURKUSOWA HIERARCHIA, CZYLI JAK ZBUDOWAĆ ANGAŻUJĄCĄ I EFEKTYWNĄ ORGANIZACJĘ [CZ.1]

Styl, w jaki firma jest zorganizowana – świadome przywództwo, zrozumiałe role, poukładanie procesy – jest bardzo istotny, by ludziom chciało się „chcieć”. W tym odcinku opowiadam, jak zbudować pewien kompromis pomiędzy turkusem a hierarchią i stworzyć organizację, która ma i procesy, i struktury, i liderów, ale również autonomię, samoorganizację, współpracę i zaufanie.

Mówi się, że ludzie, zwłaszcza młodzi, nie chcą pracować w organizacjach hierarchicznych. Jak pokolenie Z podchodzi do pracy i czego oczekuje w porównaniu z innymi pokoleniami – o tym m.in. będę mówił na Konferencji Human Focused Learning 28.11.2022 w Warszawie. Po raz pierwszy zaprezentuję Ogólnopolskie Badania Satysfakcji z Pracy 2022. Zapraszam: https://humanfocusedlearning.com/

Radek

W ODCINKU 70:

Sam pomysł na strukturę organizacyjną jest zdecydowanie mniej istotny niż to, czy firma będzie konsekwentna w tym, co sobie założyła na poziomie fundamentów. Po co się spierać, jaka powinna być firma? Trzeba postawić na fundamenty!

3 style przywództwa:

rób tak, jak ci każę, bo jestem szefem
zorganizujcie się i róbcie, co chcecie
zastanówmy się wspólnie, jak moglibyśmy to zrobić

3 pomysły na strukturę organizacyjną, korespondujące ze stylami przywództwa:

struktura hierarchiczna
struktura płaska
network of teams

Struktura hierarchiczna
Najczęściej spotykany podział, a w nim: silosy, brak zrozumienia ról, niski poziom przywództwa, brak autonomii pracowników, niski poziom zaangażowania.

Struktura płaska
Najwyższym poziomem wtajemniczenia jest organizacja turkusowa, w pełni opierająca się na współpracy, gdzie pracownicy nie podlegają nikomu. Każdy wie do jakiego celu dąży, jakimi wartościami się kieruje, jaką ponosi odpowiedzialność. W związku z tym pracownik sam wyznacza sobie zadania, opierając się na swoich umiejętnościach.

3 filary organizacji turkusowej:

Samoorganizacja – zdolność członków zespołu do samozarządzania, brania na siebie odpowiedzialności, dostosowywania się do bieżących wyzwań
Pełnia – poczucie, że można być sobą w pracy, brak potrzeby rozdzielania życia zawodowego od prywatnego
Cel ewolucyjny (purpose) – misja, wizja firmy z perspektywy żyjącego, rozwijającego się organizmu, który ma cel życiowy, a członkowie zespołu pomagają każdego dnia w jego realizacji

Network of teams
Według definicji, to ekosystem samozarządzających się zespołów z liderem, który jest empatyczny, wymagający, świadomy, daje autonomię, poczucie bycia sobą, buduje dobry zespół.

Network of teams to kompromis pomiędzy strukturą hierarchiczną a organizacją turkusową, pogodzenie autonomii z ramami strategicznymi, czyli turkusowa hierarcha:

skoncentrowana na realizacji wspólnego kontekstu biznesowego nadanego przez zarząd,
gdzie zespoły same decydują, w jaki sposób będą wspierać misję, wizję i cele strategiczne firmy.

Zapraszam do słuchania!

__________________________________

Jeśli masz wyzwanie, problem do rozwiązania i chcesz usłyszeć wskazówki na temat, który Cię interesuje, pisz do mnie: LinkedIn, skutecznyceo@leanpassion.pl lub r.drzewiecki@leanpassion.pl

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 70

Dzień dobry, Moi Drodzy. Cześć!

Witam Was bardzo serdecznie. Mam nadzieję, że jesteście w dobrym zdrowiu, że praktykujecie pozytywne myślenie. W tej jesiennej aurze jest to bardzo istotne, żeby nie zapominać o sobie. Dbajcie o siebie, o zdrowie psychiczne i zdrowie fizyczne również.

Dziś temat trudny i kontrowersyjny, dzielący Polaków niczym na zwolenników PIS i opozycji. Będziemy mówić o hierarchii vs turkus; organizacje hierarchiczne vs organizacje turkusowe.

Opowiem, jak ja rozumiem organizację turkusową, i z tego, co wyczytałem, opierając się głównie na koncepcji Frederica Laloux, ponieważ nie mam empirycznego doświadczenia, nie współpracowałem z organizacjami, nie transformowałem organizacji, która była turkusowa, a firmy niby turkusowe spotkałem bodajże dwa, trzy razy i nie było to pozytywne doświadczenie. Chaos i zero decyzyjności zamiast współpracy i samoorganizacji.

Odcinek 70: Turkusowa hierarchia, czyli jak zbudować angażującą i efektywną organizację [cz.1]

Kochani, główny problem biznesowy na świecie, w Polsce w top 3, na świecie nr 1, to są odejścia pracowników. McKinsey w opublikowanym niedawno raporcie Great Resignation pokazał, że obecnie na próbie blisko 5 tys. pracowników, w Stanach, w Australii, w Singapurze, Wielkiej Brytanii, Kanadzie 40% pracowników zamierza odejść z pracy w ciągu najbliższych 3 miesięcy. Ale najbardziej szokujące w tym raporcie było to, że 64% z tych, którzy zamierzają odejść w ciągu najbliższego kwartału, odejdzie, mimo że nie będzie miało innej propozycji pracy.

Tak to dzisiaj wygląda. Moi przyjaciele byli niedawno na konferencji w Stanach i głównym problemem biznesowym jest brak ludzi do pracy mimo kryzysu i spowolnienia na horyzoncie.

W każdym razie ten temat dotyka nas również, zwłaszcza jeżeli chodzi o pokolenie Z. Część z Was wie, że co roku robimy ogólnopolskie badanie satysfakcji z pracy. Nasze najnowsze badanie pochodzi z 2022 r., wyniki opublikujemy na naszej konferencji, na którą przy okazji bardzo Was zapraszam (bilety można kupić na stronie humanfocuslearning.com).

Porównaliśmy prawdopodobieństwo odejścia w ciągu najbliższych 12 miesięcy w pokoleniu Z (t są osoby poniżej 28 roku życia) oraz generacji X (osoby powyżej 40 roku życia). Zadaliśmy pytanie: jakie jest prawdopodobieństwo, że zmienisz pracę w ciągu najbliższych 12 miesięcy? 49% Zetek, czyli co druga osoba, ma zamiar zmienić pracę w ciągu najbliższych 12 miesięcy (to nie znaczy, że im się uda), a w przypadku generacji X jest to 21%, czyli co piąta osoba. To jest naprawdę ciekawa rzecz.

Dlatego chodzą na mieście takie głosy, że ludzie nie chcą pracować w organizacjach hierarchicznych. I powiedziałbym dzisiaj, trochę na skróty, ale niech będzie, że pracownicy chcą turkus, a firma chce być hierarchiczna. Menedżerowie nie chcą oddać władzy, chcą mieć poukładane wszystko, a pracownicy chcą mieć autonomię. I to wszystko jest jasne, natomiast po co się spierać o to, jaka powinna być organizacja? Ja uważam, że nie trzeba się kłócić o to, kto ma rację, tylko trzeba postawić na fundamenty. I będę dzisiaj opowiadał, w jaki sposób poukładać organizację.

Ale ponieważ odcinek nazywa się Turkusowa hierarchia, więc opowiem dzisiaj o tym, w jaki sposób zbudować pewien kompromis i stworzyć organizację, która ma i procesy, i hierarchię, i struktury, i jasne ramy, i zasady, i liderów, ale również autonomię, samoorganizację, współpracę, zaufanie itd. Ponieważ osobiście uważam, że nie styl, w jakim organizacja jest zorganizowana, a świadomość ról, świadome przywództwo, procesy są istotne do tego, żeby ludziom chciało się chcieć.

W każdym razie dla mnie, rozpoczynając od fundamentów, są trzy style przywództwa. Kiedyś nawet, jak robiłem warsztaty leadershipowe, to miałem taki slajd: trzy style przywództwa.

Pierwszy styl przywództwa to styl: rób tak, jak Ci każę, ponieważ wiem lepiej, bo jestem szefem, zarabiam więcej i mam taki autokrytyczny styl zarządzania.

Drugi styl: miałem taki slajd z hipisem, który palił nie wiadomo co, i tam było „róbta co chceta”. Czyli zorganizujcie się i zróbcie, co chcecie. Czyli z jednej strony silne ramy, silna hierarchia, a z drugiej strony zupełna swoboda.

Trzeci styl zarządzania to styl konsultacyjny, czyli taki zapraszający i zastanówmy się, jak moglibyśmy to zrobić. I to jest (tradycyjnie uchylając rąbek tajemnicy) styl, w który osobiście wierzę.

W związku z tymi stylami zarządzania są trzy główne pomysły na strukturę organizacyjną, którą widzimy w firmach. Pierwszy, najczęściej spotykany to jest struktura hierarchiczna. Oznacza to, że są zespoły, działy, szefowie, kierownicy. Jest jasny podział. I największym problemem tam są silosy, brak zrozumienia ról oraz niski poziom świadomości przywództwa, ról menedżerskich, tego, za co odpowiada lider zespołu, za co odpowiada menedżer, w jaki sposób powinien przewodzić ludziom. Jak wiecie, wielokrotnie mówiłem o tym, że przywództwo jest improwizowane.

Tak że najczęstszą strukturą jest struktura hierarchiczna, w której największym problemem są silosy, brak zrozumienia ról i słabe przywództwo, a co za tym idzie brak autonomii i niski poziom zaangażowania. Bo jak wiecie z naszych badań Sherlock Waste, tylko 3% ludzi jest zaangażowanych w doskonalenie organizacji. Dla mnie to jest jeden z najlepszych pomiarów zaangażowania, bo ludzie sami z siebie, bez gratyfikacji, oprócz tego, że pracują, to jeszcze proponują, co udoskonalić. Dlatego, że jest im dobrze, dlatego, że im zależy.

Drugi rodzaj struktury, struktura płaska, której najwyższym poziomem wtajemniczenia jest właśnie organizacja turkusowa. I organizacja turkusowa z założenia oparta jest na współpracy, pracownicy nikomu nie podlegają, a sami wspólnie tworzą firmę i wypełniają jej misję. Każdy wie, do jakiego celu dąży, jakimi wartościami się kieruje oraz jaką odpowiedzialność ponosi. W związku z tym zdaje sobie sprawę z tego, że sam wyznacza sobie zadania, opierając się na swoich umiejętnościach.

Turkusowa organizacja opiera się na trzech filarach. Pierwszy to jest samoorganizacja (selfmanagement), czyli zdolność członków zespołu do samozarządzania, brania na siebie odpowiedzialności, elastycznego dostosowywania się do bieżących wyzwań.

Druga rzecz to jest pełnia – poczucie, że można być sobą w pracy, być akceptowalnym takim, jakim się jest, brać potrzeby rozdzielenia życia zawodowego i prywatnego.

Trzecia rzecz to jest cel ewolucyjny (purpose), czyli misja, wizja firmy, ale z tej perspektywy firmy jako żyjącego, zmieniającego się organizmu, który ma cel życiowy, a członkowie zespołu pomagają każdego dnia go realizować.

I jak mówiłem w organizacjach hierarchicznych o wadach, to moim zdaniem w organizacjach turkusowych najważniejszą wadą jest to, że to jest trochę wyidealizowane. I to, co mi osobiście przeszkadza, to to, że pracownicy nie podlegają nikomu. To jest moja subiektywna ocena, bo wierzę w lidera zespołu, który jest empatyczny, wymagający, świadomy, wie, że zespół się liczy, daje swobodę, daje poczucie bycia sobą w pracy, poczucie akceptacji, buduje zaufanie, buduje po prostu dobry zespół.

W każdym razie nie widziałem nigdy organizacji, która pracuje w samoorganizacji. Zaraz Wam opowiem o organizacji, która była blisko turkusu i powiem Wam, jak trudno było im do tego dojść, ale absolutnie nie nazywała się organizacją turkusową.

Ponieważ wymieniałem Wam te trzy style zarządzania, czyli rób tak, jak ci każę, bo zarabiam więcej, „róbta co chceta” i zastanówmy się, jak moglibyśmy to zrobić, to trzeci pomysł na strukturę organizacyjną to jest pomysł, który ja propaguję i jest to network of teams. I dla mnie to jest taki kompromis. To jest ekosystem samozarządzających się zespołów z liderem. On może być formalnym liderem, a może być liderem dyżurującym. Proponuję nie zaczynać od tej drugiej rzeczy, bo to jest po prostu trudne.

Czyli zrobienie jasnej struktury organizacyjnej, jasnych fundamentów, ram strategicznych, kulturowych, misji, wizji, strategii, a następnie podłączenie do tego współpracujących ze sobą zespołów, które realizują, dostarczają wartość dla klienta. Może być nawet w ramach silosu.

Powiem Wam jedną kontrowersyjną rzecz. Ja jestem zwolennikiem silosów. Uważam, że ludzie mają mieć coś swojego. Tak jak nasz team Delivery właśnie sobie pojechał na integrację, nikogo innego nie zaprosili, nie wybaczę im tego (oczywiście żartuję). Zespół moim zdaniem ma mieć coś swojego, ma mieć pewną barierę, za którą wpuszcza tylko swoich ludzi. Natomiast to absolutnie nie znaczy, że on ma nie lubić innych zespołów i że ma zabijać współpracę, ponieważ dla silosów można zbudować cudownie wspólne cele i te silosy ze sobą współpracują w dobrej komunikacji. Oczywiście w kłótniach, dysputach i różnicach zdań, ale w ramach fundamentów zaufania i wzajemnego szacunku.

Czyli network of teams to dla mnie bardzo duża kultura dyscypliny na poziomie organizacji, jasne zasady, jasny model biznesowy, jasna strategia. Ale zespoły, które samo się organizują i mają swój mikroklimat, swoje małe środowisko pracy, w którym można zastosować wszystkie zasady turkusu, czyli samoorganizacja, członkowie zespołu decydują, kto, jakie zadania robi, ale w funkcji realizacji celów firmy.

Pełnia, czyli zespół jak najbardziej szanuje różnorodność (przeszedłem już do celu ewolucyjnego), ludzie są akceptowani, ponieważ to jest podstawa do tego, żeby decydować się, że ja chcę tutaj być, bo dla ludzi bardzo ważna jest swoboda, otwartość, mówienie, co mi przeszkadza w pracy, mówienie, czego ja oczekuję, i jak najbardziej wyrażanie swojego zdania.

I cel ewolucyjny – zespół powinien mieć misję, wizję, swoją perspektywę. Czyli tak jak w Agile często tworzy się te triby, tak ja nazywam to network of teams, czyli skoncentrowany na realizacji wspólnego kontekstu biznesowego nadawanego kierunku przez zarządy i przez firmę w strukturze, ale zespoły, które same decydują, w jaki sposób będą wspierać realizację tego celu. I to jest ten kompromis, o którym mówię, między hierarchią i turkusem. Myślę, że network of teams to jest przyszłość, która będzie wyróżniać najlepiej zorganizowane organizacje. To jest pogodzenie autonomii z ramami strategicznymi.

To jest pogodzenie samoorganizacji, pełni, celu ewolucyjnego, który można zrobić na poziomie zespołu, i tu się zgadzam, na poziomie jednostki 8-, 15-osobowej. Decydujcie sobie, czy z jednym liderem, czy z liderem, który jest rotujący. Natomiast cała firma ma być dopowiedziana.

Bo jednym z głównych problemów biznesowych związanych z tym, że ludzie odchodzą z pracy, że firma jest nieefektywna, to nie jest to, że nie ma tam turkusu, tylko to, że fundamenty są niedopowiedziane i na pytanie: jaka jest twoja rola w firmie? Większość ludzi odpowiada: robić dobrze. Jak motywujesz ludzi? Normalnie. Jakie są cele organizacji? Znajome. Jaka jest misja? Sprawdzę, czy ktoś do mnie nie dzwoni. Więc proponuję odrobienie fundamentów, a nie skupianie się na tym. Być może rozczaruję Was w tym odcinku, bo ja nie chcę wybierać. Tak naprawdę to Wy na koniec dnia powinniście sobie zdecydować, jaka organizacja jest najbliżej Was.

Ale reasumując, trzy style zarządzania: rób tak, jak ci każę – bardzo złe. „Róbta, co chceta” – bardzo złe. Zastanówmy się, jak moglibyśmy to robić – bardzo dobre. W związku z tym są trzy główne pomysły na strukturę organizacyjną: struktura hierarchiczna, w której jest zero decyzyjności, ludzie są ubezwłasnowolnieni, ponieważ 1% decyduje o tym, jak ma pracować 99%, ale absolutnie hierarchia, struktura, procesy, performance, management, sposób weryfikacji realizacji celów, rozwiązywanie problemów moim zdaniem powinno być zrobione właśnie w takiej strukturze.

Organizacja turkusowa, oparta na współpracy. Pracownicy sami się organizują. Ja w to osobiście nie wierzę. Albo być może jest to tak cholernie trudne, że nawet w sporcie nie ma czegoś takiego, jak grający trener. Grałem osobiście w piłkę nożną, to się nigdy nie sprawdzało, ponieważ ktoś nie łapie perspektywy. W związku z tym, jak już, to ktoś pracuje, ktoś obserwuje, wyciąga wnioski, wspólnie podejmujemy decyzje.

Ja bardzo wierzę w network of teams, czyli bardzo dobrze zorganizowana firma z jasnymi zasadami, wytycznymi, z jasną strukturą organizacyjną, z jasnymi rolami, celami, skaskadowanymi celami i kulturą organizacyjną, w której liderzy wspólnie ze swoimi zespołami decydują o tym, jak chcą to wspierać, rozdzielają sobie zadania, i tu jest OK. I tutaj ten turkus zadziała. Dlatego turkusowa hierarchia.

Podam Wam przykład firmy, którą transformował mój guru Klaus Petersen, o którym wielokrotnie mówiłem, i kiedyś udaliśmy się do firmy Solar w Danii, to jest taki duży hurtownik. I w magazynie, w którym pracowało w sumie 600 osób, Klaus zaprowadził nas do Gemba, do miejsca, w którym spotkaliśmy menedżera.

Menedżer nazywał się Ole i zadaliśmy mu takie pytanie: słuchaj, jaka jest twoja rola? Opowiedz nam o swoim dniu, jak wygląda twój dzień pracy jako menedżera. I on powiedział: przychodzę do pracy, rzucam torbę i wracam wieczorem. My mówimy: no chyba jeszcze na lunch? On mówi: no tak, jeszcze na lunch. Zadaliśmy pytanie: gdzie cały czas jesteś? A on mówi: ja idę i obserwuję, jak moi ludzie pracują, obserwuję Boardmeetingi, obserwuję ich spotkania, pracuję z liderem, zadaję mu odpowiednie pytania, ale ja nie deleguje zadań, nie ustawiam celów, nie sprawdzam, jak ludziom idzie. Mam około 30–40 zespołów, jest 300 osób na zmianie, wszyscy oni mają Boardmeetingi, więc chodzę i oglądam. Natomiast w moich zespołach nie ma żadnego lidera. Moje zespoły są tak zorganizowane, że liczą 8–12 osób, w każdym zespole co tydzień kto inny jest liderem.

Natomiast to, co jest bardzo ważne, to jest standard pracy tego lidera. To jest opisane w takich detalach, ze naprawdę widać było, że ktoś się nad tym napracował. Nazywają się orkiestrą. Jeden zespół to skrzypce, drugi to perkusja itd. I oni mówią, że jeżeli skrzypce grają szybciej od instrumentów dętych, to i tak źle to wychodzi. Więc dla nich wszyscy mają jeden cel, ale o tym zaraz.

Czyli jest jeden menedżer obszaru, który ma 300 osób na zmianie, więc tak jak powiedziałem, 30–40 zespołów, w których są liderzy nie formalni, tylko na dyżurze. Uczono tych liderów, żeby co tydzień kto inny mógł grać tę rolę. Oni wtedy nie pracują fizycznie, tylko mają inne zadania, czyli organizują pracę, co dwie godziny sprawdzają, robią sobie taki Hour by Hour, spotykają się, sprawdzają, jakie jest tempo. Wszyscy mają tylko jeden cel: terminowość. OTIF.

I zwróćcie uwagę na to, że zorganizowanie się w ten sposób zabrało im pięć lat, i Klaus mówi, że to był wielki wysiłek, a mimo tego nie jest to jeszcze turkus. I to wymaga tak skrupulatnego opisania roli lidera dyżurującego, że nie da się tego zrobić po macoszemu, Wysiłek, jaki został tam wniesiony, jest niesamowity. Struktura działania jest troszeczkę inna, a mimo to, tak jak powiedziałem, to nie jest 100-proc. turkus, ciągle jest ten lider. Być może nieformalny, ale jest. I jest menedżer, bo ktoś wypisuje urlop.

Dodatkowo, co jest świetne, to każdy team ma swój purpose, czyli minimisję, oraz kontrakt 5R, ja się tego nauczyłem od Solara. 5R to jest taki kontrakt, kierunek, ramy, role, reguły, relacje. I reguły, relacje zespół zawiązuje do środka i na zewnątrz we współpracy z innymi zespołami. Więc dla mnie to jest właśnie network of teams. Ja to widziałem 12 lat temu i tak jak powiedziałem, jeden cel, jaki ludzie mają, to jest OTIF (On Time in Full). I wszyscy mają obsesję na tym punkcie, i to jest dla mnie kultura dyscypliny.

Ta organizacja jest niesamowita. Strategia została oparta na koncepcji jeża, czyli w czym możemy być najlepsi na świecie – w terminowości. Podsumowując te trzy propozycje na struktury organizacyjne, celem nie jest spieranie się o to, czy firma ma być hierarchiczna, czy ma być turkusowa. Uważam, że sam pomysł na strukturę organizacyjną jest zdecydowanie mniej istotny od tego, czy będziecie w praktyce realizować swoje założenia. Bo to, na czym firmy się rozwalają, to jest to, że zakładają sobie jakiś pomysł na siebie, a potem robią różnie.

Więc uważam, że sam pomysł na strukturę organizacyjną jest zdecydowanie mniej istotny od tego, jak będziecie się organizować na poziomie fundamentów. Czyli czy jesteście konsekwentni w tym, co sobie założyliście. A to jest z kolei Collinsową kulturą dyscypliny. Jeśli chodzi o mój wybór, to ja stawiam na hierarchię na poziomie firmy oraz turkus na poziomie zespołu, z liderem tego zespołu. Formalnym, nie tak jak w Solarze. Bo widziałem, jaki wysiłek oni w to włożyli. Przynajmniej na początek, ponieważ znacznie trudniej jest porządkować organizację bez przewodnika. A większość firm, które spotykam na swojej drodze (a pracowaliśmy z ponad 500 organizacjami) zmaga się z głównym wyzwaniem, którym jest bajzel.

Po prostu mam taką wymówkę dla tych firm: weszliśmy tak szybko, że teraz trzeba poukładać to, czego nie zdążyliśmy zrobić, więc poukładanie organizacji to jest cel główny, odpowiedź na fundamenty, na podstawowe pytania, o których też zaraz opowiem. A nie to, czy ja mam w tej chwili zmieniać organizację hierarchiczną, turkusową.

Zresztą widziałem kilka firm, które robią to w kontekście Agile, tribów, i wygląda to co najmniej komicznie, bo jest zostawiona struktura formalna i jeszcze są triby w tej strukturze, ale absolutnie nie tak, jak Wam mówiłem, że na poziomie zespołów, tylko z boku, wirtualne. I jak się pytam kogoś, w którym jest zespole, on mówi: jestem w tribe. W zespole tej menedżerki, ale w tribe tamtej. Więc to jest trochę chore. Robienie tego na siłę jest po prostu bezsensem. Ten pomysł nie ma iść w modzie, tylko z tym, jakie są Wasze przekonania.

W związku z tym na poziomie zespołu jest lider. Ma on zespół, jest dobrym człowiekiem, szanuje innych ludzi, daje autonomię, poczucie przynależności. Ludzie i lider decydują, czy chcą ze sobą współpracować, to jest przepiękna selekcja, niepojmowana pejoratywnie. I bez przewodnika moim zdaniem większość organizacji nie da rady.

Bo w turkusie przeszkadza mi takie jedno zdanie: pracownicy nie podlegają nikomu, a sami wspólnie tworzą firmę, wypełniają jej misję. I moim zdaniem to jest szklany sufit. Nie ma nic złego w tym, żeby pracownicy podlegali liderowi, który nie jest chamem, jest dobrym człowiekiem, świadomie pełni swoją rolę, zdecydował się być liderem i nie boi się poprosić o pomoc oraz pracuje nad swoimi słabościami, ale wie, jakich 10 oczekiwań mają pracownicy względem lidera. Szanuje ich, integruje zespół, pozwala na popełnianie błędów, jest otwartość w zespole, ludzie mogą czuć się swobodnie. I to są fundamenty.

Ale to musi być lider z powołania, czyli taka osoba, która chce być liderem nie dla wizytówki, ale dlatego, że ma pewną misję do zrobienia, ma zrealizować cele i podłączyć ludzi do firmy. Może on być formalny, może być w dyżurach jak w Solarze. Jednak kiedy jedni pracują, to kto inny przygląda się tej pracy. I tutaj znakomitym benchmarkiem jest sport. Grający trener, tak jak powiedziałem, nigdy się nie sprawdził, bo nie jest z boku.

Zwróćcie uwagę na jakąkolwiek dyscyplinę, że trener obserwuje po to, żeby pomagać. Zapytałem się kiedyś Łukasza Kruczka, dlaczego ten Kamil Stoch czy Piotrek Żyła jest nagrywany na kamerę. On mówi: bo on nie wie, jak on skoczył, on tylko czuje. My wspólnie oglądamy potem ten filmik i decydujemy, co zmienić w kolejnej próbie. I to jest konsultacyjny styl zarządzania – zastanówmy się, jak moglibyśmy to zrobić. A nie – rób tak jak ci każę. W związku z tym trener grający na boisku nie widzi problemów i nie może zadawać dobrych pytań.

Reasumując, podzielimy sobie ten odcinek na dwie części, organizacja hierarchiczna czy organizacja turkusowa. Ja jestem zwolennikiem network of teams, czyli takiego kompromisu pomiędzy hierarchią a turkusem. Zrobienie jasnych zasad, jasnej struktury organizacyjnej opartej na współpracujących ze sobą zespołach, które mają swoją misję, pełnię, samoorganizację, autonomię, środowisko, kulturę, ale absolutnie nie w sprzeczności kultury organizacyjnej. Ludzie pracują w firmie w ramach realizacji celów tej firmy.

Można to zrobić nawet na poziomie silosów, które ze sobą współpracują. Komunikacja, ustalenie zasad w tej współpracy jest kluczem i generalnie to, żeby stworzyć organizację, która jest empatyczna i efektywna, to nie jest konieczna zmiana modelu, w jakim dzisiaj pracujecie, tylko robienie na serio, tak bym powiedział.

Nie ma firmy, która jest po macoszemu. Tzn. większość firm jest po macoszemu, ale żeby Wam uchylić rąbka tajemnicy, co będzie w kolejnym odcinku, to powiem Wam, że ostatnio robię dla wspanialej firmy refleksję tożsamościową i strategiczną. I żeby Wam powiedzieć, z czym firmy mają problemy, to esencją jest to, co powiedział jeden z menedżerów, odpowiadając na moje pytanie, czy mają strategię organizacji. I on powiedział: oczywiście, że chyba tak. Więc ja ironicznie powiedziałem, że takie było ich hasło. Oczywiście, że chyba tak. Powiedział oczywiście, bo wypadało tak powiedzieć, ale w pewnym momencie refleksja go naszła i dodał chyba tak.

Więc to są trzy główne problemy biznesowe organizacji. Silosy, improwizacja w zarządzaniu, opinie zamiast faktów, czyli niedopowiedziane rzeczy (oczywiście, że chyba tak). I o tym, jak zrobić tę turkusową hierarchię, opowiem Wam już w kolejnym odcinku.

A Wy, Moi Drodzy, trzymajcie się ciepło. Serdecznie, z uśmiechem, z szacunkiem do siebie. I do zobaczenia, usłyszenia za tydzień.

Cześć!