Połączenie średnio okresowych zrywów transformacji oraz codziennych małych usprawnień wpływa na aż 95% sukcesu doskonalenia firmy.

Podstawą kultury ciągłego doskonalenia nie jest więc system pomysłów, nie doskonalenie samo w sobie, ale zbudowanie zaufania i poczucia przynależności na linii menedżerowie – pracownicy.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 18 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 124

JAK ZBUDOWAĆ KULTURĘ CIĄGŁEGO DOSKONALENIA?

Chcesz w pełni wykorzystać potencjał pracowników do doskonalenia firmy? Zastosuj Formułę Mistrzowskiego Doskonalenia! W tym odcinku o sposobie na zapewnienie nie tylko najwyższego poziomu innowacyjności, ale przede wszystkim o utrzymaniu zaangażowania w czasie.

Jeżeli wszystko oprzesz na codziennych usprawnieniach, to ludzie zaczną się nudzić. Jeżeli będziesz robić tylko transformację, będziesz mieć problem z utrzymaniem zmian w czasie, stabilizacją i standaryzacją. Połączenie średniookresowych zrywów transformacji oraz codziennych małych usprawnień wpływa na aż 95% sukcesu doskonalenia firmy!

___________________________________

Polecane w tym odcinku:

QUICK TRANSFORMATION PROGRAM

Jeśli chcesz mieć zaangażowanych w doskonalenie ludzi, wyeliminować najważniejsze problemy w firmie, a przy tym zarabiać dużo pieniędzy, zachęcam do spotkania: bezpłatna konsultacja

Porozmawiamy o QTP, czyli Quick Transformation Program, który robimy dla około 60 firm rocznie. Klienci pozbywają się największych problemów w firmie, a jednocześnie zarabiają. Te wyniki mamy na piśmie, mamy referencje naszych klientów.

SHERLOCK WASTE

Jeżeli chcesz mieć w firmie działający system sugestii zapraszam do bezpłatnej konsultacji biznesowej Sherlock Waste: umów spotkanie. Pokażemy, jak działa ta technologia i cały ten proces. Zobaczysz case studies wdrożeń, które przyniosły wymierne korzyści finansowe wielu firmom.

Jeśli chcesz podzielić się ze mną swoimi przemyśleniami lub masz pytania, możesz napisać bezpośrednio do mnie na mail: r.drzewiecki@leanpassion.pl, lub przez LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/radekdrzewiecki/

Radek

___________________________________

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 124

Dzień dobry, Moi Drodzy, cześć!

Witam Was bardzo serdecznie.

Tydzień temu mówiłem o tym, jak wykorzystując naszą zdolność narodową do zrywów, przeprowadzić skuteczną transformację biznesową . Wspomniałem również, że dzięki mojej obsesji na punkcie intersection wszędzie dziś używam zasady Runners, Repeaters, Strangers. Strangers – te zrywy – nazywałem nieregularnymi wzmocnieniami. Są to takie boosty motywacji – to bardzo skuteczna rzecz.

Jeżeli jednak chcemy w pełni wykorzystać potencjał naszych pracowników do doskonalenia firmy, to najlepiej zadziała formuła, którą nazywam Formułą Mistrzowskiego Doskonalenia. Czyli i codzienne usprawnienia, nawyki, i regularne rutyny. Najczęściej są to refleksje lidera z zespołem, menedżera z liderami itd. i zrywy, czyli projekty transformacyjne. Taki mix zapewnia nie tylko najwyższy poziom innowacyjności, ale przede wszystkim utrzymanie zaangażowania w czasie. Dlaczego? Bo jeżeli wszystko oprzesz na codziennych usprawnieniach, to prędzej czy później ludzie zaczną się nudzić, a jeżeli będziesz robił tylko transformację, to możesz mieć problem z utrzymaniem zmian w czasie i stabilizacją, standaryzacją. Tak więc: nawyki, rutyny, niespodzianki.

Odcinek 124: Jak zbudować kulturę ciągłego doskonalenia?

Dzień dobry, Moi Drodzy, jeszcze raz.

Zanim zademonstruję Wam, jak należy podejść do budowania kultury ciągłego doskonalenia, to pozwólcie, że na początek przytoczę kilka faktów.

Zacznijmy w ogóle od zrozumienia, jakie są poziomy zaawansowania w ciągłym doskonaleniu. W 2017 r. wydałem książkę Strategia lean. Dlaczego w wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków i w tej książce po raz pierwszy opisałem cztery poziomy doskonalenia, cztery poziomy innowacyjności, zdolności do adaptacji.

4 poziomy doskonalenia

Poziom 1 – On/ Off Improvement

Poziom pierwszy nazwałem On/ Off Improvement, czyli Doskonalenie Włącz i Wyłącz, który oznacza oderwanie ludzi od pracy, aby usprawnić im tę pracę. Najczęściej są to projekty, transformacje – i one są bardzo skuteczne pod warunkiem, że są robione z głową, czyli nie: „chodźta, coś usprawnimy”, tylko: selekcja problemów, rekrutacja zespołów, przygotowanie (gdzie kluczem jest zarządzenie obawami), komunikacja, event. A następnie: wprowadzenie zmian w cyklu diagnoza (by osiągnąć konsensus, a nie tylko zmierzyć), dopasowanie, czyli quick wins, eksperymenty PDCA, oraz doskonalenie, czyli wykorzystanie atmosfery sukcesu do stabilizacji zmian i przejścia ze zrywu na ciągłe doskonalenie. Poziom pierwszy to Włącz i Wyłącz.

Poziom 2 – Day by Day

Drugi poziom doskonalenia nazywa się Day by Day. Żeby być na tym poziomie, trzeba wprowadzić rutyny daily. Teraz uwaga: co prawda 66% firm deklaruje, że ma rutyny codziennych spotkań menedżerowie – pracownicy, ale z mojego doświadczenia wynika, że nie są one prowadzone w celu zrobienia refleksji, dowiedzenia się, jaki jest wynik vs cel i zrobienia cyklu cel – wynik – problem – pomysł, tylko są dwa cele takich spotkań: albo to jest kontrola ludzi, kontrola wskaźników i np. szukanie winnych, albo (w najlepszym przypadku) podsumowanie zadań z wczoraj i rozdzielenie zadań na dziś. Takie daily z tym, o czym mówię, nie ma nic wspólnego.

Chodzi o to, że codziennie robimy refleksję, jak nam wczoraj poszło, ale pod kątem realizacji celu, czyli wynik vs cel, a następnie angażujemy zespół do dyskusji o tym, co mogło stanowić problem w realizacji celu wczoraj i jakie mamy pomysły na pozbycie się tego problemu dzisiaj. To, jak się domyślacie, działa w atmosferze bardzo dużego zaufania i w przeświadczeniu, że problemy są okej. Za problemy odpowiedzialny jest proces, a nie ludzie i nie ma żadnego obwiniania – pogadajmy po prostu o tym, co możemy zrobić dzisiaj lepiej. I to podejście (my to nazywamy Boardmeetingi, team meetingi, statusowe spotkania z pracownikami, ale musi być ten cykl cel–wynik–kaizen) jest bardzo skutecznym narzędziem zarówno do zwiększania efektywności, budowania zaangażowania i doskonalenia firmy – i to w tym samym czasie, po prosty unbelievable.

Poziom 3 – Hour by Hour

Trzeci poziom doskonalenia: robisz to, co powyższe, ale co godzinę lub dwie godziny – i wtedy z Day by Day przechodzisz na Hour by Hour. Uwaga – trudne jak cholera – i w dzisiejszych czasach proponuję to tylko bardzo zaawansowanym w doskonaleniu firmom produkcyjnym, logistycznym, ale: jeżeli przy Day by Day masz około 220 szans w roku, żeby się usprawnić, to przy Hour by Hour jest ich 8 razy więcej (1760). Po prostu co godzinę sprawdzasz, jak Ci idzie, zapisujesz, co stanowi w tej chwili największy problem – i możesz częściej wprowadzać korekty.

Mentalnie to jest kosmos w naszej kulturze. Wyobraźcie sobie, że w Waszych firmach pracownicy co godzinę zapisują, jaki mają wynik i problem, jaki mieli. To jest bardzo ciężkie do przeskoczenia, dlatego jeszcze raz: proponuję ewolucję. Najpierw transformacje na zrywach, potem Day by Day i dopiero za 3–5 lat Hour by Hour i to tylko, jeśli zdroworozsądkowo jest to potrzebne – jeżeli ludzie dadzą zielone światło na taki eksperyment. Tylko pamiętajcie – poziom zaufania jest na poziomie kosmicznym.

Poziom 4 – Doskonalenie Tu i Teraz

W końcu czwarty poziom doskonalenia – nazywam go prawdziwą północą i jest to Doskonalenie Tu i Teraz. Taki poziom działa tylko w sporcie i ponoć w Toyocie. Jest do uzyskania tylko i wyłącznie poprzez sytuację, w której ktoś wykonuje zadania (w sporcie są ćwiczenia, treningi, mecze, aktywności), a ktoś inny z boku obserwuje tę pracę i może na bieżąco ją usprawniać.

Doskonałym przykładem są tutaj dla mnie skoki narciarskie – mój biznesowy przyjaciel Łukasz Kruczek powiedział mi kiedyś, że skoczek nie wie, jak skoczył, on tylko czuje. Dlatego używają kamery, by zobiektywizować każdą próbę i wspólnie podejmować decyzję, co poprawić w kolejnej. Podczas treningu jest sześć prób i sześć razy się doskonalą. To jest właśnie doskonalenie Tu i Teraz, doskonalenie w czasie rzeczywistym.

Po prostu łapiemy problemy na gorącym uczynku. Super trudne, bo trzeba być 100% z zespołem, a to oznacza poważne zakwestionowanie bullshitowych zasad rządzących biznesem i podejściem do bycia menedżerem. Zresztą, jaka jest różnica pomiędzy pracą trenera sportowego i menedżerem w biznesie? Miejsce, gdzie spędzają większość swojego czasu. Jeden jest tam, gdzie trzeba, drugi też, ale nie tam, gdzie dzieje się akcja.

Tak więc poziom zaawansowania w doskonaleniu zależy, jak się domyślacie, od częstotliwości kwestionowania status quo. Im częściej sprawdzasz, jak Ci idzie, tym częściej możesz się adaptować. Nie musicie być od razu Carlo Ancelottim, żeby znacznie zwiększyć swoją innowacyjność, doskonalenie, zdolność do adaptacji. Poziomem docelowym dla większości organizacji jest poziom drugi, czyli Day by Day.

Na początku zaczynamy Week by Week – to jest duży przeskok, a on w zupełności wystarczy – i już możemy wtedy powiedzieć, że mamy do czynienia z ciągłym doskonaleniem, bo doskonalenie nie jest przypadkowe. Ale jeżeli zrobisz je w całej firmie, to wynik będzie niesamowity.

I tak podstawą kultury ciągłego doskonalenia nie będzie system pomysłów, nie będzie doskonalenie samo w sobie, ale zbudowanie zaufania i poczucia przynależności na linii menedżerowie–pracownicy. O tym trochę opowiem dzisiaj, ale pozwólcie jeszcze na zaprezentowanie dwóch istotnych faktów.

Wpływ inicjatyw na sukces firmy – kilka faktów

W 2017 roku McKinsey opublikował bardzo ciekawy raport Keeping transformation on target. Jest tam cała masa wartościowych insight’ów, natomiast moją uwagę przykuła informacja o tym, jakie typy projektów inicjatyw w firmie mają największy wpływ na sukces wprowadzanych zmian. Sukces mierzony rezultatami biznesowymi i trwałością tych zmian.

Siła małych usprawnień

McKinsey dzieli projekty inicjatyw na trzy typy: tzw. Big Initiatives to dla mnie są duże projekty strategiczne; Mid-Size Initiatives, czyli transformacje trwające kilka miesięcy; oraz coś, co nazywają Small Sand – najmniejsze inicjatywy, które możemy zakwalifikować do codziennych małych usprawnień pracowniczych.

Teraz najciekawsze: jaki jest wpływ tych trzech rodzajów inicjatyw na sukces doskonalenia firmy? Otóż McKinsey ma taki faktor – Share of Transformation Value i projekty strategiczne – te Big Initiatives, to jest 5% Share of Transformation Value. Średnio okresowe Mid-Size Initiatives – 45% Share of Transformation Value, i jak już z matematyki się domyślacie, małe codzienne usprawnienia, Small Sand –50% Share of Transformation Value.

Wniosek? Mix średnio okresowych zrywów transformacji oraz codziennych małych usprawnień wpływa aż na 95% sukcesu doskonalenia firmy. To wcale nie oznacza, że mamy zrezygnować z dużych inicjatyw, bo tak jak mówiłem w serii o definiowaniu i operacjonalizacji strategii, celem projektów strategicznych nie jest zmiana sama w sobie, ale adaptacja poprzez eliminację luk strategicznych. Po co? By zwiększać dystans w kontekście głównej przewagi konkurencyjnej między nami a innymi graczami na rynku. Natomiast dlaczego jest tylko 5% wpływu na sukces? Dlatego że przeważnie duże inicjatywy się nie udają.

Systemy sugestii

Fakt numer trzy. W 2021 r. oraz w 2023 r. przeprowadziliśmy w ramach jednej z naszych spółek, Sherlock Waste, ogólnopolskie badanie systemów sugestii. Możecie pobrać najnowsze badanie na stronie sherlockwaste.com, natomiast jakie są najważniejsze wnioski z tego badania? Po pierwsze, 67% firm w Polsce deklaruje, że posiada system sugestii, a 16% zamierza go uruchomić w najbliższej przyszłości. To razem 83%. Widać więc, że temat kultury ciągłego doskonalenia jest ważnym aspektem, jeśli chodzi o większość firm w naszym kraju.

Natomiast to, że firmy chcą mieć system sugestii, wcale nie oznacza, że te systemy działają. Dla 44% organizacji największym wyzwaniem jest utrzymanie zaangażowania w pomysły pracowników, a drugą kategorią jest zaangażowanie menedżerów, co doprowadza do sytuacji, że mimo tego, że na początku wdrażania systemu sugestii mamy zazwyczaj sporo sugestii (ach te zrywy), to jeśli ich nie wdrażamy, nie statusujemy, nie pokazujemy pracownikom, że jest to dla nas ważne, to to wszystko umiera.

Dlatego blisko 70% respondentów uważa, że kluczowym czynnikiem sukcesu systemu sugestii jest zaangażowanie menedżerów najniższego i średniego szczebla w taki system. A dla tych ludzi to jest na ogół dodatkowe zadanie w i tak zapełnionym po brzegi kalendarzu zarządzania ludźmi i bieżączką, dlatego większość firm chodzi na skróty i opiera swoje systemy sugestii na gratyfikacji finansowej lub nagrodach pozafinansowych. Robi tak 90% badanych przez nas organizacji. Mimo tego, że płaci się ludziom za pomysły, to po prostu nie działa.

A dlaczego uważamy, że nie działa? Jak wspomniałem w poprzednim odcinku, mierzymy skuteczność ciągłego doskonalenia zwrotem z inwestycji oraz procentem zaangażowanych pracowników w każdym miesiącu. Dlatego kluczowym wnioskiem z raportu o systemach sugestii jest to, że w Polsce jedynie 3% ludzi jest zaangażowana w ciągłe doskonalenie, czyli minimum raz w miesiącu zgłasza propozycję, pomysł usprawnienia, problem do rozwiązania.

I żeby dodać tutaj szczyptę ironii, przypomnę, że 3% to 3 pracowników na 100. Przypomnę też badanie McKinsey’a – to jak te małe usprawnienia wpływają na sukces doskonalenia firmy, na aspekt bycia skuteczną organizacją – dzisiaj organizacja, która się nie doskonali, nie jest skuteczna, pamiętacie: 50% wpływu.

Czyli, Moi Drodzy, wiemy już, że Small Sand daje największe prawdopodobieństwo sukcesu w procesie doskonalenia firmy – 50%. Wiemy też, że 83% firm w Polsce wdrożyło lub zamierza wdrożyć system sugestii pracowniczych. Wiemy również, że ponad 90% firm płaci ludziom za pomysły. I co? I nic. Większość tych wysiłków, zaangażowanie pieniędzy, czasu, tworzenie regulaminów, systemów nagród, pieniędzy angażuje całe 3% populacji firmy w jej doskonalenie. Dlaczego tak jest? Oczywiście wszystkiemu winne są stereotypy, chodzenie na skróty. Zobaczcie, płacenie ludziom za pomysły to jest zbudowanie relacji transakcyjnej i to praktycznie nic nie daje.

Kultura ciągłego doskonalenia – którędy droga?

Tydzień temu mówiłem, że jeżeli chcecie mieć kulturę ciągłego doskonalenia, to kluczem do tego nie będzie zapłacenie ludziom za pomysły. Kluczem do tego będzie mistrzowskie przywództwo na każdym szczeblu organizacji, żeby budować zaufanie i poczucie przynależności na linii menedżerowie – pracownicy. A druga rzecz to, że mistrzowskie zarządzanie na każdym szczeblu organizacji jest budowane na odpowiednich nawykach i rutynach menedżerskich. Czyli jak mówiłem Runners, Repeaters .

Jeśli to mistrzowskie przywództwo, mistrzowskie zarządzanie zblendujemy z lekko stunningowanym podejściem do systemów sugestii, to będzie to rozwiązanie szach-mat, zwiększające procent zaangażowanych ludzi w doskonalenie kilkukrotnie.

Wyobraźcie sobie, że w swojej firmie macie 10% ludzi zaangażowanych w ciągłe doskonalenie. Mało, prawda? Będziecie 3 razy bardziej innowacyjni w porównaniu do swoich konkurentów. Wyobraźcie sobie: 30% zaangażowanych w każdym miesiącu. Co to daje? 10 razy wyższy współczynnik innowacyjności w porównaniu do średniej krajowej. Tak więc nie musicie mieć od razu 100% czy 80% zaangażowanych. Budowanie kultury ciągłego doskonalenia trwa. To jest proces. Zrywy dają Ci super rezultaty oraz atmosferę wygrywania, dlatego kończysz je przechodzeniem na nawyki, rutyny menedżerskie oraz sprytne systemy sugestii – tak, by stopniowo zwiększać procent zaangażowania i tak, by zajmowanie się pomysłami nie było postrzegane przez Twoich menedżerów jako upierdliwe kolejne zadanie, za które nikt im nie zapłaci.

Trzy podejścia do doskonalenia – Case Study firmy GEFCO

I teraz, Moi Drodzy, ja i moja firma jesteśmy praktykami. Prowadzimy ten biznes blisko 19 lat. Dlatego w dalszej części dzisiejszego odcinka przedstawię Wam case study z firmy GEFCO, które ilustruje 3 podejścia do doskonalenia, i w której udało się zwiększyć procent zaangażowanych w doskonalenie aż dziewięciokrotnie i, o ile dobrze pamiętam, z siedmiokrotnym ROI.

Posłuchajcie historii: od skrzynki na pomysły do kultury ciągłego doskonalenia. Firma GEFCO zatrudnia około 15 tys. pracowników na całym świecie, ma 300 oddziałów w 47 krajach na 5 kontynentach, około 4 miliardy obrotu w euro – jest to operator logistyczny. Gdy zaczęliśmy współpracę z GEFCO, to jak 66% firm w tym kraju posiadało ono tradycyjny system sugestii – taką skrzynkę na pomysły. System sugestii był stosowany od kilkunastu lat w całej grupie GEFCO na świecie i oznaczało to tradycyjne podejście do systemów sugestii, czyli zgłoszenia pomysłów na formularzu papierowym.

Jaki był efekt? 2,9% – średni wynik zaangażowania pracowników w miesiącu. Więc nie możemy powiedzieć, że ten system nie działał, tylko działał w sposób taki tradycyjny – na poziomie około 3% pracowników. I to jest ten pierwszy etap, gdzie zaangażowanie było na poziomie 3%.

W kulturze ciągłego doskonalenia bardzo ważną taktyką jest to, żeby nie pytać ludzi tylko o pomysły – żeby pytać o problemy, dlatego że ludzie bardzo chętnie będą zgłaszać głupoty w pracy, bo nie lubią głupio pracować, więc taktyka numer jeden w kulturze ciągłego doskonalenia: pytaj o problemy zamiast tylko płacić za pomysły.

Największą pułapką systemów ciągłego doskonalenia, tzw. systemów sugestii, jest pójście na takie skróty, że doskonalenie równa się pomysły. Najczęściej mamy takie akcje-innowacje: hurra, będziemy się usprawniać! Jest rakieta, jest ciśnienie, mamy duży zryw. W kontekście zrywu – zrywy bardzo fajnie działają do transformacji, ale zrywy nie działają do systemowego podejścia, zbierania pomysłów od pracowników.

Podejście w zrywach do zbierania pomysłów masakruje firmę, bo tych pomysłów na raz mamy tak dużo, że tylko ludzi demotywujemy, bo ich po prostu nie wdrażamy. Najczęściej poziom zaangażowania w czasie, że jest zryw, jest rakieta, robimy hakaton do pomysłów – hurraI Będziemy się usprawniać – akcja, innowacja, a potem jest: „czy możemy już wrócić do normalnej roboty?”, jest wypłata nagród i po prostu to nie działa.

Teraz to, co jest super ważne, to to, że problemy wynikają z emocjonalnej potrzeby. My robimy Ogólnopolskie Badanie Satysfakcji z Pracy szósty rok z rzędu i trzecią potrzebą pracowników w firmie (jest na podium, czwartą jest wynagrodzenie), po poczuciu przynależności i po posiadaniu fajnego szefa, jest możliwość zgłaszania problemów i to, że menedżerowie rozwiązują te najważniejsze.

To nie znaczy, że rezygnujemy z pomysłów. Chodzi o to, że system sugestii, system pomysłów wzmacniamy o możliwość zgłoszenia problemu. Mam takie równanie, że 1P = min. 1P, czyli jeden problem równa się minimum jeden pomysł na jego rozwiązanie, dlatego że pomysłów, jeżeli będziemy mieli problemy, jest znacznie więcej.

Problemy vs pomysły

Natomiast, gwoli wyjaśnienia, bo bardzo dużo firm mówi tak: „Ojejku, to będziemy robić system do narzekania”. Czym się różni narzekanie od problemu? Narzekanie koncentruje się na emocjach – problem koncentruje się na konkretnych kwestiach, które wymagają poprawy i jest związany z konkretnym KPI-em, wskaźnikiem. Natomiast narzekanie z uwagi na to, że jest emocjonalne, jest skierowane do innych pracowników lub menedżerów lub firmy i oznacza najczęściej obwinianie. Zgłaszanie problemów musi się opierać na faktach, liczbach – odnosi się do konkretnych procesów, produktów, wskaźników.

Źródłem narzekania jest frustracja, niezadowolenie, a problem i rozwiązywanie problemu prowadzi do pozytywnych zmian. Dlatego doskonalenie nie równa się pomysły, – doskonalenie równa się problemy warte rozwiązania dla pracowników i dla biznesu. Wspólnym mianownikiem jest głupota – ludzie nie lubią bezsensów. Czyli doskonalenie równa się problemy warte rozwiązania dla pracowników i dla biznesu – to równa się pomysły od wszystkich pracowników, ale w kontekście tych problemów. Czyli pracownicy zgłaszają problemy, inni pracownicy widzą te problemy i zgłaszają pomysły, jak je rozwiązać i wdrażamy najlepsze rozwiązania do najważniejszych problemów, priorytetyzując je (absolutnie nie rozwiązujemy wszystkich problemów).

Teraz: co to daje? Na 100 problemów, które ludzie zgłaszają nam w Sherlock Waste mamy średnio 146 pomysłów – i 93% problemów ma w naszym podejściu przynajmniej jeden pomysł, jak je rozwiązać. To jest takie grupowe rozwiązywanie problemów. Jedni wrzucają problemy, drudzy wrzucają pomysły, jakie rozwiązać. Menedżer wybiera najlepsze pomysły do najważniejszych problemów i wspólnie wdrażają rozwiązania i rozwiązują.

Przejście w GEFCO z samych pomysłów na problemy i pomysły zwiększyło zaangażowanie dwu i pół krotnie – uzyskaliśmy 7,5% średnio zaangażowanych pracowników w miesiącu – i to był podejście numer dwa.

Teraz, co dodatkowo dało to, że początkiem impulsowania pracowników do systemu sugestii nie jest tylko pomysł, ale jest też problem – 72% problemów zostało rozwiązane dzięki pomysłom innych pracowników, nie tych, którzy je zgłaszali. I to jest cudowne w tym podejściu, gdzie głównym impulsem do doskonalenia nie są tylko i wyłącznie pomysły. W tym systemie nie rezygnujemy z pomysłów, ale chodzi o to, żeby pracownicy pokazali, co uznają za głupotę w tym konkretnym procesie (ale pamiętajcie, żeby to oddzielić od narzekania).

Dlatego, taktyka numer jeden: pytaj o problemy zamiast tylko płacić za pomysły – zwiększa to dwu-, trzykrotnie zaangażowanie pracowników w danym miesiącu. W firmie GEFCO z 2,9% zaangażowanych udało nam się osiągnąć 7,5% zaangażowanych – 2,5 razy lepiej.

Eliminacja zarządzania przez trzymanie kciuków

Taktyka numer dwa to: wyeliminuj zarządzanie przez trzymanie kciuków. Ja wielokrotnie mówiłem, że jest trzech killerów efektywności zaangażowania:

My i oni, czyli silosy horyzontalne, czyli podział na menedżerów i pracowników. To jest główna dysfunkcja powodująca, że ludzie nie chcą zgłaszać pomysłów, ponieważ, po pierwsze uważają, że za mało im płacimy, a po drugie uważają, że skoro menedżerowie zarabiają więcej, to oni mają to robić.
Improwizowane zarządzanie, czyli brak robienia rutyn, refleksji itd.
Po trzecie: opinie zamiast faktów.

W takim środowisku to po prostu nie działa.

Jak zbudować zaangażowane i efektywne środowisko pracy?

Są trzy bardzo ważne zadania dla menedżerów dla budowania angażującego, efektywnego środowiska pracy i dla budowania ponadprzeciętnej zdolności do adaptacji:

Zadanie numer jeden to zbudowanie zaufania – zbudowanie poczucia przynależności, czyli zaadresowanie najważniejszej potrzeby pracowników wynikającej z naszych ogólnopolskich badań satysfakcji z pracy, które zrobiliśmy na próbie 3096 osób. Numerem jeden z korelacji Pearsona mających związek z satysfakcją z pracy jest to, czy mamy zbudowane poczucie przynależności do danej organizacji, do danego zespołu. Dlatego pierwsze zadanie dla menedżerów to jest zbudowanie zaufania, budowanie poczucia przynależności.
Drugie zadanie to regularne refleksje, czyli bycie na poziomie drugim dojrzałości, doskonalenia, Day by Day, regularne refleksje, cel-wynik-przyczyna-rozwiązanie.
Trzecie zadanie to metodyczne rozwiązywanie problemów i wdrażanie pomysłów po priorytetach. Pracownicy absolutnie nie oczekują, że wdrożymy wszystkie pomysły i rozwiążemy wszystkie problemy. Zdziwię Was, bo kiedyś zrobiliśmy badanie na ponad 1200 pracowników użytkujących Sherlock Waste i zapytaliśmy ich, jakie jest ich minimum rozwiązywanych problemów, wdrażanych pomysłów w miesiącu przez menedżerów – oni powiedzieli, że wystarczy jeden. To jest niesamowite – naprawdę nie musimy wdrażać tych wszystkich rzeczy – musimy pokazać pracownikom, dlaczego wybraliśmy ten i ten pomysł do rozwiązania, bo ma np. bardzo istotny aspekt biznesowy i np. bardzo dużo ludzi u nas w systemie kliknęło Mam to samo.

Synergia proszenia o problemy i sprytne zarządzanie

Trzecie podejście do GEFCO, które zastosowaliśmy w latach 2021–2022, to była synergia proszenia o problemy, to co widzieliście w drugim podejściu, oraz wdrożenie sprytnego przywództwa i sprytnego zarządzania.

My pokazaliśmy, jaka jest rola lidera zespołu – rolą lidera zespołu jest realizować cele. Najlepiej, jeżeli te cele są połączone z celami strategicznymi, czyli te cele zostały skaskadowane z celów strategicznych. Teraz: ten lider zespołu, menedżerowie najniższego szczebla i średniego szczebla, żeby zrealizować swoje cele i tym samym wpłynąć na realizację celów strategicznych, zarządzają. Czym zarządzają? Najczęściej trzema rzeczami: pracownikami, systemami i procesami.

Wszystko byłoby pięknie, gdybyśmy zawsze realizowali cele. Natomiast te cele nie są zawsze realizowane i w kulturze obwiniania szukamy menedżerów lub pracowników, którzy na to wpłynęli. Tymczasem świadomi menedżerowie wiedzą, że przyczyną braku realizacji celów są po prostu problemy. Te problemy to są diamenty – to nie jest nic złego. Wszystkie firmy mają problemy i skuteczne organizacje wyróżniają się na tle tych przeciętnych po prostu zdolnością do rozwiązywania tych problemów.

Dlatego: mamy cele, zarządzamy pracownikami, systemami, procesami na co dzień; pojawiają się problemy; my te problemy rozwiązujemy i wtedy realizujemy cele. Jak działa ta synergia? My akurat stosujemy technologię Sherlock Waste i sprytne zarządzanie, tzn. dajemy appkę pracownikom i oni dodają pomysły i problemy – ale uwaga – do wybranych kategorii i wskaźników. Bardzo ważne, żeby nie mieć narzekania w firmie, to żeby dać ludziom możliwość zgłaszania problemów i pomysłów, ale w konkretnych kategoriach i wskaźnikach.

Jeżeli pracownicy zgłaszają problemy, to wszyscy mogą wybrać przycisk Mam to samo lub dodawać pomysły na usprawnienia tych problemów. Mamy tutaj stosunek 100 do 146. Następnie mamy talo Boardmeeting, o którym powiedziałem, Daily, gdzie liderzy zespołów omawiają wyniki i omawiają problemy, które zostały zgłoszone w aplikacji podczas Boardmeetingów i wspólnie wybierają z pracownikami, które z tych problemów są najważniejsze i które pomysły należy wdrożyć. Następnie wybierają te rzeczy do rozwiązania i przechodzą przez różne eksperymenty – przechodzą przez PDCA i po prostu je rozwiązują.

Co to dało akurat w GEFCO? Czyli nauczenie menedżerów stosowania tego cyklu cel–wynik–doskonalenie poprzez Boardmeetingi w połączeniu z technologią Sherlock Waste, gdzie pracownicy mogli zgłaszać pomysły i problemy na bieżąco – dało uwaga: 27% zaangażowanych pracowników w miesiącu – i, uwaga: utrzymanym w czasie, co oznacza 9 razy lepiej w stosunku do tego, co mieliśmy na samym początku, bo na samym początku było to 2,9%.

Jaki jest z tego wniosek? Jeżeli chcecie budować dziesięciokrotne zaangażowanie pracowników w czasie, poprawiać 10 razy, to trzeba zrobić synergię proszenia ludzi nie tylko o pomysły, ale też o problemy. Natomiast, co jest ważne, te problemy muszą być połączone z KPI-ami i trzeba nauczyć liderów takich sprytnych rutyn zarządzania, opartych na co dzień o Boardmeetingi, ale wcześniej trzeba im pokazać, jak zbudować zaufanie i poczucie przynależności.

Podsumowując case study z GEFCO, tradycyjny system sugestii dał nam 3%, który klient stosował na papierze pomiędzy 2017 i 2019 roku. W 2020 uzupełniliśmy ten system na naszej appce Sherlock Waste i udało nam się uzyskać bardzo wysoki wynik: 7,5% zaangażowanych. Przypominam, że to jest 2,5 razy lepiej niż statystycznie w Polsce. Natomiast 27% uzyskaliśmy w 2021 – i w 2022 utrzymaliśmy, poprzez połączenie proszenia o problemy i nauczenie liderów najniższego i średniego szczebla w całej Polsce, po prostu standardowe zarządzanie pracownikami oparte na Boardmeetingach.

Tak to wygląda. Jeżeli chcecie mieć przeciętny procent zaangażowanych ludzi w doskonalenie, wdróżcie tradycyjny system sugestii, skrzynkę na pomysły, zapłaćcie ludziom i coś tam będzie kapać. Natomiast nie wiem, czy to jest gra warta świeczki.

Jeżeli chcecie mieć 10% ludzi zaangażowanych, od 7 do 10 – uzupełnijcie możliwość zgłaszania pomysłów możliwością zgłaszania problemów i wdróżcie ten system doskonalenia, system sugestii w oparciu o bardzo fajne procesy systemu doskonalenia.

Jeżeli chcecie mieć najwyższy poziom, zróbcie synergię (znowu patrzcie – Intersection) właśnie sprytnego systemu zarządzania pomysłami, problemami pracowniczymi oraz świadomego przywództwa i skutecznego, pragmatycznego zarządzania opartego na rutynach – i to jest mój tip na dzisiaj.

Budowanie kultury ciągłego doskonalenia – 10 tipów

W podsumowaniu pozostałych 10 rad – punktów z dzisiejszego odcinka:

TIP 1: Są cztery poziomy doskonalenia innowacyjności – budowania zdolności do adaptacji:

Pierwszy: On/Off Improvement, czyli Włącz/Wyłącz Transformację.
Drugi: Day by Day, czyli rutyny spotkań codziennych i refleksji w kontekście cyklu cel–wynik–kaizen
Trzeci: Hour by Hour – i tu mamy cykl: cel–wynik–problem.
Czwarty, który jest perpetuum mobile, prawdziwą północą, Tu i Teraz.

TIP 2: 66% firm w Polsce wdrożyło system sugestii, a 16% zamierza to zrobić. To są systemy angażujące pracowników w doskonalenie, popularnie nazywane systemem sugestii pracowniczych.

TIP 3: Ponad 90% firm płaci w tych systemach ludziom za pomysły.

TIP 4: Mimo to, jedynie 3% ludzi jest zaangażowanych w ciągłe doskonalenie z perspektywy każdego miesiąca.

TIP 5: Tymczasem według badań McKinsey’a, codzienne małe usprawnienia mają aż 50% wpływu na sukces, jeśli chodzi o doskonalenie firmy, a średnie inicjatywy 45%.

TIP 6: Podstawą większości systemów doskonalenia jest pozyskiwanie „z boku” pomysłów od pracowników, które z uwagi na brak zdefiniowanych ról, improwizowane zarządzanie nie jest wdrażane, więc system upada (z boku można robić transformację, a nie systematyczny system sugestii).

TIP 7: Jeśli chcesz zwiększyć zaangażowanie, to w pierwszym kroku pytaj o problemy, a nie tylko o pomysły.

TIP 8: Jest różnica pomiędzy narzekaniem a problemami. Nie pozwalaj na ścianę płaczu – wzmacniaj konstruktywne krytykowanie procesów i zachęcaj do poszukiwania głupoty.

TIP 9: Są trzy zadania dla menedżerów, żeby zbudować kulturę ciągłego doskonalenia:

Pierwsze zadanie: zbudowanie zaufania i poczucia przynależności – i to jest przywództwo. Za duży jest silos pomiędzy zarządzającymi a pracującymi.
Drugie zadanie: nieimprowizowane zarządzanie, a co za tym idzie codzienne nawyki. Daily, ale w cyklu – pamiętajcie: cel–wynik–wywołanie dyskusji o problemach. My to nazywamy Boardmeetingami.
Trzecie zadanie: metodyczne rozwiązywanie problemów i priorytety wdrażania pomysłów. Wystarczy kilka pomysłów w danym miesiącu – nie muszą być wszystkie.

TIP 10: Opierając się na moim 24-letnim doświadczeniu, mogę powiedzieć, że najbardziej skutecznym podejściem do doskonalenia jest ewolucja, a nie rewolucja.

Nie starajcie się być od razu Toyotą – tylko na początek zrywy, jako jedna transformacja co roku – potem sprytny, nowoczesny system sugestii oraz nieimprowizowane zarządzanie oparte na codziennych statusach cyklu cel–wynik–kaizen, statusach zespołu. Celem tych statusów jest wywołanie dyskusji o problemach, a nie kontrola i ochrzanianie.

Tyle na dziś. Mam nadzieję, że znajdziecie dużo praktyki w odcinkach dotyczących skutecznych transformacji biznesowych, doskonalenia, budowania ponadprzeciętnej zdolności do adaptacji, czy też skuteczności wprowadzenia zmian w organizacji. Przy czym, żeby to całości zrozumieć, proponuję wysłuchać wszystkie cztery odcinki o transformacji, czyli:

Odcinek 121: Jak nie usprawniać firmy?

Odcinek 122: Jak w pięciu perspektywach zmierzyć skuteczność transformacji

Odcinek 123: QTP, Quick Transformation Program, jak poprzez zrywy doskonalić firmę

I dzisiejszy, odcinek 124: Jak zbudować kulturę ciągłego doskonalenia?

Na koniec, już tradycyjnie, będę Was zachęcał do współpracy – i też tradycyjnie tylko tych zainteresowanych.

Moi Drodzy, jeżeli temat usprawniania firmy poprzez zaangażowanie pracowników jest dla Was ważny, to 5 lat temu na bazie doświadczeń Leanpassion założyliśmy startup technologiczny Sherlock Waste, w którym mamy obsesję na punkcie działających systemów sugestii.

Sherlock Waste funkcjonuje już w ponad 100 firmach w Polsce i na świecie, przy czym nie jest to tylko system skrzynki na pomysły, czy też czysta aplikacja – my pomagamy klientom poukładać cały proces doskonalenia w pięciu krokach:

Krok pierwszy: wybieracie obszary, które są dla Was najważniejsze do doskonalenia firmy. To może być: efektywność, bezpieczeństwo pracy, zgłaszanie usterek, drobnych problemów, reklamacje, perspektywa HR, czyli np. continuous feedback, a co za tym idzie: poprawa satysfakcji z pracy, czy też ostatnio bardzo popularne ESG, w którym wysoko punktowane jest zaangażowanie pracowników w inicjatywy zrównoważonego rozwoju. Czyli krok pierwszy: wybieracie obszary.
Krok drugi: projektujemy kategorie zgłoszeń, pomysłów, problemów w relacji do KPI, proces przepływu, statusów dla zgłoszeń, rolę, odpowiedzialności, systemy punktacji, całą gamifikację, czyli koncepcję systemu doskonalenia.
Krok trzeci: digitalizujemy ten pomysł w aplikacji Sherlock Waste, która działa na każdym telefonie, desktopie, a czas zgłoszenia jest krótszy niż 20 sekund.
Krok czwarty: uruchamiamy pilotaż, gdzie bierzemy odpowiedzialność za komunikację i cały onboarding, by budować zaangażowanie od samego początku
Krok piąty: w kolejnym kroku wdrażamy ten system w całej organizacji.

W skrócie: zaangażujemy Twoich pracowników w doskonalenie firmy, ale w obszarach, w których Ty zdecydujesz, że tego potrzebujesz. Weźmiemy odpowiedzialność za wszystkie etapy projektowania, uruchomienia tego systemu i zapewniam Was, że on będzie zdroworozsądkowy. Co będziemy raportować? Zarówno zaangażowanie, jak i skuteczność, czyli wpływ na KPI i finanse firmy.

Dlatego, jeżeli chcesz mieć u siebie działający system sugestii (a chce go mieć 83% ludzi) – za niewielki miesięczny abonament, to zapraszam Cię tradycyjnie do bezpłatnej konsultacji biznesowej na stronie Sherlockwaste.com.

Możemy Wam pokazać, jak to fajnie działa – możemy pokazać całą technologię, cały proces, w jaki sposób to robimy. Możemy pokazać też case studies (mamy masę case studies – nie tylko GEFCO) i gwarantuję Wam, że nie będzie to dla Was stracony czas.

A jeśli szukacie transformacji strategicznej lub Quick Transformation Program, to zapraszam Was na bezpłatną konsultację

Najczęściej łączymy Sherlocka z Leanpassion, czyli budujemy i transformacyjnie skuteczność takich zmian – i budujemy systemy sugestii, żeby wzmacniać proces budowania kultury ciągłego doskonalenia.

Do zobaczenia za tydzień, trzymajcie się cieplutko.

Wszystkiego dobrego.

Pa pa!