fundamenty fundamenty fundamenty fundamenty fundamenty

Przywództwo to przede wszystkim postawa. Świadoma decyzja o tym, że chcę wziąć odpowiedzialność za wyniki i za ludzi.

Przywództwo to budowanie poczucia przynależności, zaufania, ram dla zespołu, a zarządzanie to codzienna praca, delegowanie, kwestionowanie status quo, mierzenie wydajności, mierzenie procesów, wyciąganie wniosków, doskonalenie, zarządzanie konfliktami, bycie blisko.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 19 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 127

TO JEST PRZYWÓDZTWO CZ. 1: 7 MITÓW NA TEMAT PRZYWÓDZTWA

Czym jest przywództwo i kiedy możemy uznać, że mamy je w naszej organizacji? W tym odcinku zaczynam od podstaw i opowiadam o tym, czym przywództwo na pewno nie jest. Posłuchaj i poznaj 7 mitów dotyczących przywództwa.

Przywództwo to przede wszystkim postawa, świadoma decyzja o tym, że chcę wziąć odpowiedzialność za wyniki i za ludzi. To budowanie poczucia przynależności, zaufania, ram dla zespołu i dla firmy.

Aby zrozumieć, czym jest przywództwo, należy zacząć od tego, czym na pewno nie jest.

Szczegóły w tym odcinku!

___________________________________

Polecane w tym odcinku:

BEZPŁATNA KONSULTACJA

Jeśli chcesz rozwijać przywództwo, które buduje kulturę odpowiedzialności, a nie takie, które jest oparte na akademii rozwijającej tylko umiejętności nieprzekładające się na środowisko i wdrożenie fizycznych zmian, zapraszam do współpracy: bezpłatna konsultacja.

W Grupie LP od ponad 19 lat koncentrujemy się na tym, by menedżerowie przekładali cele strategiczne na cele dla wszystkich zespołów, budowali efektywny system zarządzania oparty na cyklu cel-wynik-doskonalenie oraz tworzyli kulturę odpowiedzialności za procesy. Mierzymy transformację przywództwa przełożeniem na biznes. Chętnie pokażemy, na żywo lub w zapisie wideo, jak przeprowadzamy transformacje przywództwa i jak mierzymy skuteczność takich zmian.

Naszą pasją jest to, żeby zmiany były skuteczne i trwałe.

Jeśli chcesz porozmawiać o swoich wyzwaniach biznesowych lub masz pytania, możesz napisać bezpośrednio do mnie na mail: r.drzewiecki@leanpassion.pl, lub przez LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/radekdrzewiecki/

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 127

Cześć!

W poprzednim odcinku opowiadałem o trzech fundamentach angażującej i skutecznej organizacji, o kulturze organizacyjnej, o strategii oraz o przywództwie. W moim myśleniu, kultura organizacyjna to działające na co dzień misja, wizja i wartości. To takie DNA organizacji, które jest po pierwsze spójne, po drugie wyraziste, po trzecie autentyczne. Strategia z kolei to logiczne określenie, gdzie jedziemy, co robimy, a czego nie robimy i jaka jest nasza główna przewaga konkurencyjna.

Mówiłem też, że według Stanford University, organizacje mają tylko dwa problemy, dwa wyzwania do zaadresowania. Pierwszy problem to problem motywacji, czyli żeby ludzie dostarczali wartość tak, jak obiecaliśmy na poziomie strategicznym. A drugi problem to problem koordynacji – to znaczy, żeby wszystkie obszary, działy, funkcje, zasoby były skoncentrowane na wspólnym celu.

Do wyzwań i problemów związanych z motywacją potrzebujemy właśnie kultury organizacyjnej. Po pierwsze, by przyciągać odpowiednich do naszego pomysłu na biznes ludzi, oraz by ci ludzie współpracowali na co dzień w oparciu o pewne zasady, relacje, wartości.

Dlatego wartości muszą być bardzo mocno połączone z misją, wizją. Dla mnie to jest taki kompas. Dodatkowo w wielu amerykańskich organizacjach nie mówi się values, tylko shared values, czyli wspólne wartości.

Do wyzwań związanych z koordynacją potrzebujemy strategii oraz dopasowania strategicznego, czyli żeby struktura organizacyjna, architektura, procesy, model biznesowy i pozostałe rzeczy z Run the Business, Change the Business były tak skonstruowane, by zwiększać szanse zbudowania i utrzymania przewagi konkurencyjnej.

Przy okazji, wiecie czym się różni doskonałość operacyjna od strategii? Doskonałość operacyjna to robienie tych samych rzeczy, co konkurenci, ale lepiej. Strategia to robienie innych rzeczy lub tych samych rzeczy co konkurenci, ale inaczej. Obiecuję nagrać o tym kiedyś odcinek.

Tymczasem skupmy się na trzecim elemencie angażującej i skutecznej organizacji. Na trzecim fundamencie rzecz jasna. Na aspekcie, którego ja, nasza firma używamy do tego, by kultura organizacyjna była żywa, a strategia była wdrożona na wszystkich szczeblach organizacji – do koła zamachowego skutecznej organizacji.

Odcinek 127: To jest przywództwo cz. 1: 7 mitów na temat przywództwa

Cześć, witam Was jeszcze raz.

Przywództwo, Moi Drodzy to drugie, najbardziej niezrozumiałe słowo w polskim biznesie. Zresztą nie tylko w polskim. Wiecie jakie jest to pierwsze, prawda? Strategia.

Mam wrażenie, że wiele firm szuka dziś złotego graala, magicznej formuły skuteczności, zaangażowania, wygrywania na rynku. Tymczasem wszystko zostało już wymyślone, a jak nie wszystko to na pewno 99% – i to kilkanaście, kilkadziesiąt lat temu.

My, w Grupie LP, wierzymy, że podstawą sukcesu naszych klientów nie jest robienie wielu nowych rzeczy na raz, lecz robienie kilku najbardziej potrzebnych, ale wybitnie. Osobiście bardzo wierzę w hasło Focus where it matters – i to, co matters dla mnie, to jest bardzo wyraźnie, obsesyjnie wręcz określone Why, How, Who i What.

Why to misja, wizja, wartości, czyli trzy elementy kultury organizacyjnej, podstawy kultury organizacyjnej. How to strategia. Who to dobór menedżerów i ludzi do naszego pomysłu na biznes i do kultury organizacyjnej i do strategii (tak jak powiedział Collins: First Who, then What). A What to procesy, projekty – to przywództwo i zarządzanie na przykład.

Czym jest przywództwo?

Dla mnie przywództwo powinno być w firmie takim lewarem do tego, by kultura organizacyjna nie była zamknięta na trzy spusty czy siedem w szufladzie, oraz by strategia nie była oparta jedynie na barkach przemęczonych, mocno zestresowanych członków zarządu.

Dlatego to przywództwo nie może być tym czym jest w większości firm. W ogóle, Moi Drodzy żyjemy w przepięknych czasach – dziś robienie rzeczy tak, jak inni może zakończyć się piękną katastrofą. Kiedyś CEO był odpowiedzialny tylko za dowożenie wyników. Potem, z uwagi na braki zasobów ludzkich, doszło zaangażowanie. A dziś wisienką na torcie jest budowanie ponadprzeciętnej zdolności do adaptacji.

Dlatego: angażująca, skuteczna organizacja nie polega na tym, że macie pięknie zbudowane slogany, rzeczowniki w firmie (mówię tutaj o wartościach), ani nie na tym, że firma doskonale wie na poziomie teoretycznym jak budować przewagę konkurencyjną. Skuteczny CEO potrafi spowodować, że wszystkie zasoby w autobusie https://leanpassion.pl/blog/czy-wszyscy-czlonkowie-top-teamu-jada-tym-samym-autobusem, a jak nie wszystkie to przynajmniej 80 procent idą w tym samym kierunku, opierają się na tych samych wartościach, że misja jest żywa, że wizja jest żywa.

Przywództwo a model organizacyjny

Na szczęście pomaga w tym to, że większość organizacji jest hierarchiczna. Ja uwielbiam hierarchiczne organizacje. Hierarchiczna organizacja oznacza, że mamy menedżerów na każdym szczeblu firmy – i co? I to jest super. Z tym, że znowu jest pewien mit, stereotyp, że hierarchia zabija autonomię. Jest wręcz przeciwnie.

Świadome przywództwo w hierarchii to takie, które daje ramy tam, gdzie trzeba oraz autonomię tam, gdzie trzeba. Teraz: przesadzisz z ramami i ludzie będą czuli się ubezwłasnowolnieni; przesadzisz z autonomią i natychmiast zaburzysz poczucie bezpieczeństwa. Dlatego jestem zwolennikiem złotego środka. Już kiedyś to powiedziałem, że struktura organizacyjna nie determinuje skuteczności organizacji, ani nie ogranicza tego, żeby ludzie mieli ogromny wpływ.

Hierarchiczne organizacje mogą zbudować bardzo ogromne zaangażowanie, bardzo ogromną skuteczność, zdolność do adaptacji, bo kluczem jest to, w jaki sposób my realizujemy swoje role, a nie jak struktura wygląda.

Przy okazji chcę Wam powiedzieć, że nie ma dobrej struktury organizacyjnej. Struktura organizacyjna ma być dobrana pod pomysł, pod strategię firmy. Chcesz konkurować cenowo, musisz być wydajny, a to najlepiej osiągniesz poprzez silosy i jasny podział funkcjonalny. Chcesz konkurować dostarczaniem potrzeb klientowi, rozumieniem czego on potrzebuje, to nie musisz być wydajny, ale szybki, zdolny do adaptacji, to buduj strukturę cross-funkcjonalną.

Tak czy inaczej, każda struktura organizacyjna ma wady. To, jaką musisz wybrać, to taką, która w Twoim przypadku ma tych wad najmniej w kontekście twojego kontekstu biznesowego – to znaczy, że nie wszyscy od razu muszą być turkusowi.

W każdym modelu organizacyjnym można osiągnąć niesamowite rezultaty – chodzi o to, żeby nasz pomysł na papierze był odzwierciedlony w rzeczywistości – i problemem nie jest hierarchia. Problemem jest udawanie, że robimy to, co powiedzieliśmy, że będziemy robić. A w przypadku przywództwa, to brak zrozumienia ról, mieszanie przywództwa z zarządzaniem, improwizowanie każdego dnia i liczenie na to, że wszystko samo się zrobi.

Świadome przywództwo na każdym szczeblu organizacji

Jeśli chcecie mieć żywą kulturę organizacyjną oraz wdrożoną strategię, to trzeba podejść do tego aspektu bardzo, bardzo poważnie i skupić się na każdym szczególe – nie tylko teoretyzować, jaka będzie moja misja, jaka będzie moja wizja, jakie będą moje wartości, jaka jest strategia, a wszystko samo się zrobi.

Dlatego, jeśli chcesz mieć wysoki wskaźnik zaangażowania, rosnąć szybciej niż rynek, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i mieć większy zysk, to oprócz misji, wizji, wartości, celów, przewag, postaw na coś, co jest kołem zamachowym tych wszystkich rzeczy – na świadome przywództwo, ale – uwaga, uwaga – na każdym szczeblu organizacji.

Jeśli chcecie rozwijać takie przywództwo – takie, które buduje kulturę odpowiedzialności, a nie jest oparte na akademii rozwijającej tylko umiejętności, które nie przekładają się na środowisko i wdrożenie fizycznych zmian, to zapraszam do współpracy, bo my oprócz doskonałości procesowej, wdrażamy w firmach właśnie świadome przywództwo, które opiera się na tym, by wszyscy liderzy w firmie nie improwizowali, tylko świadomie podłączali swoje zespoły do firmy.

Zajmujemy się tym od ponad 19 lat i koncentrujemy się na tym, by:

menedżerowie przekładali cele strategiczne na cele dla wszystkich zespołów
budowali wszędzie efektywny system zarządzania oparty na cyklu cel-wynik- doskonalenie
tworzyli kulturę odpowiedzialności za procesy.

Oczywiście, że adresujemy też umiejętności miękkie, ale na pewno nie takie, których Wasi ludzie nigdy nie będą używać w codziennej pracy, bo po pierwsze są przeintelektualizowane, a po drugie po prostu nieprzydatne.

Liderów dziś rozwijamy w kierunku i empatii, i efektywności, i zdolności do adaptacji, i technologii, i zdrowia psychicznego, mylnie nazywanego wellbeingiem w niektórych przypadkach.

Tak czy inaczej, my mierzymy transformację przywództwa przełożeniem na biznes, więc jeśli Twoim wyzwaniem jest skuteczne przywództwo, zbudowanie odpowiedzialności na niższych szczeblach, byś sam mógł się zajmować strategią i przyszłością, to zapraszam Cię na stronę Leanpassion.pl, prawy górny róg, tam jest przycisk bezpłatna konsultacja – chętnie pokażemy podczas spotkania na żywo lub wideo, jak przeprowadzamy transformację przywództwa, i jak mierzymy skuteczność takich zmian.

Naszą pasją jest to, żeby zmiany były skuteczne i trwałe. Jeszcze raz Leanpassion.pl, bezpłatna konsultacja lub znajdźcie mnie na LinkedInie. Chętnie porozmawiamy o Waszych wyzwaniach.

7 mitów na temat przywództwa

Kochani, temat przywództwa prawdopodobnie rozbiję na kilka odcinków, bo to jest mój konik numer dwa po strategii, misji i wizji. Zanim opowiem Wam o tym, czym jest przywództwo i kiedy możemy uznać, że je mamy w naszej organizacji, to w dzisiejszym odcinku skupię się na tym, czym przywództwo na pewno nie jest.

Wszystko subiektywne, rzecz jasna, tak jak mój cały podcast, ale poznajcie siedem mitów na temat przywództwa w moim wykonaniu:

Mit numer jeden: Ja jestem liderem, nie menedżerem

W dzisiejszych czasach ludzie mówią: „Ja nie mogę być menedżerem, ja mogę być tylko liderem” – i to jest taka maksyma, która często pojawia się w rozmowach z szefami i to z różnego poziomu – też z ludźmi z HR-ów, ludźmi, którzy zarządzają organizacją.

„Muszę być przywódcą, a nie takim kierownikiem, co rozdaje zadania. Muszę prowadzić ludzi, a nie nimi zarządzać” – zazwyczaj pytam wtedy: „Czy delegujesz zadania?” – „No tak”. – „Czy rozwiązujesz problemy?”, – „No tak”, – „Czy budżetujesz?”, – „No tak” – i w końcu: – „Czy wypisujesz urlop?” – „No tak”, – „Ale czy dbasz o morale zespołu? Czy pokazujesz kierunek? Czy budujesz poczucie przynależności?” – „No tak, no tak, no tak”.

To wtedy podsumowuję taki dialog słowami „No to Kochany, jesteś i liderem, i menedżerem w tym samym czasie”. Czyli i masz przewodzić, i masz zarządzać. Dlaczego? Bo potrzebujesz obu tych ról, by być skutecznym w roli szefa firmy, czy też zespołu.

Dlatego, Moi Drodzy” – nieistotna jest nazwa, czy też opieranie na tych rzeczownikach, menedżer, lider swojego stylu przywództwa. Istotne jest to, że potrzebujecie i świadomego przywództwa i skutecznego, pragmatycznego zarządzania na każdym szczeblu organizacji.

Bo przecież liderzy, czy też menedżerowie, mają i podłączać ludzi do kontekstu firmy, i powodować, że firma działa w sposób przewidywalny w nieprzewidywalnych czasach.

Dla mnie przywództwo to jest budowanie poczucia przynależności, zaufania, ram dla zespołu, czy też firmy, a zarządzanie to codzienna praca, to delegowanie, kwestionowanie status quo, mierzenie wydajności, mierzenie procesów, ale nie ludzi, to wyciąganie wniosków, doskonalenie zarządzanie konfliktami, bycie blisko. Także jesteście i liderami i menedżerami.

Mit numer dwa: Myślimy o przywództwie pod kątem cech osobowościowych, zwykle utożsamiając je z charyzmą

To prowadzi do logicznej konkluzji, że tylko ludzie charyzmatyczni mogą odgrywać role przywódcze, a to jest absolutna bzdura.

Liderami mogą być zarówno introwertycy, czy też ekstrawertycy, nieśmiali, czy też charyzmatyczni. Cechy osobowościowe możemy weryfikować, ale pod kątem dopasowania ludzi do organizacji, do misji, wizji, strategii – i nie dotyczy to zresztą tylko ról zarządczych, ale wszystkich pracowników w ogóle.

Przywództwo to przede wszystkim postawa. Świadoma decyzja o tym, że chcę wziąć odpowiedzialność za wyniki i ludzi. Dlatego istnieje wspólny mianownik ustawień fabrycznych dla szefów, ale na pewno nie jest to charyzma. Dla mnie to jest szacunek, zaufanie, empatia, odpowiedzialność, ale z drugiej strony też zdolność do kwestionowania status quo, uczciwość, może też podsumowałbym to, że dobrymi szefami są ludzie, którzy czerpią radość z dawania radości innym.

Mit numer trzy: Każdy może być przywódcą

Omawiając mit numer dwa, mówimy o tym, że zestaw cech osobowościowych nie determinuje, czy mogę grać rolę szefa. To natomiast nie oznacza, że każdy liderem może być. W mojej ocenie, potrzebujemy minimum dwóch rzeczy, by o tej roli w ogóle myśleć.

Po pierwsze, bycie szefem to świadomy wybór większego przywileju, ale też większej odpowiedzialności i rozumienie tego, że mamy wpływ na nie tylko na wyniki, ale na co najmniej kilka, kilkanaście dusz i na to, jak ci ludzie przeżywają swoje życie, powinno być taką refleksją, która rozpoczyna rozważania w ogóle, czy ja chcę grać tę rolę.

Druga rzecz to jest akceptowanie większego stresu, większego zakresu, większej odpowiedzialności, jak mówiłem przed chwilą, bo przywództwo to nie jest tylko przywilej. Druga strona monety to odpowiedzialność – i to jest ten pierwszy aspekt, czy ja rozumiem, z czym się to w ogóle je, czy ja w ogóle chcę wchodzić do tej wody, czy chcę być ściskany przez dwie strony i imadła.

Kolejna rzecz to bycie po prostu dobrym człowiekiem. Ludzie najwyżej oceniają szefów, którzy mają w sobie autentyczność, szacunek, empatię, prawdomówność, ale uwaga: umieją też w jasne zasady, są wymagający, prawdziwi, kwestionujący, zadający pytania.

Więc jeśli chcesz być liderem, szefem, menedżerem – najpierw niech ta decyzja będzie świadoma. Zrozum, że ta rola jest trudna, że za tą rolą idzie masa stresu – to po pierwsze, a po drugie zastanów się, czy ze swoim charakterkiem zbudujesz zaufanie i czy zespół na tym zaufaniu pozwoli ci na robienie rzeczy trudniejszych.

Bycie szefem to nie jest pływanie statkiem na niewzburzonym morzu. Dziś mamy wszędzie sztorm, więc przemyśl to dogłębnie, czy chcesz być pośrodku tego wszystkiego, a jak już podejmiesz tę decyzję, to nie narzekaj do swojego teamu, że jest trudno. Jak chcesz narzekać, to tylko do swojego szefa.

Mit numer 4: Przywództwo zarezerwowane jest dla top managementu, a zarządzanie dla wszystkich szczebli kierownictwa, które znajdują się poniżej tego poziomu

No, w dzisiejszych czasach, Moi Drodzy, to absolutnie nie jest prawda. W dzisiejszych czasach potrzebujemy świadomego przywództwa na każdym szczeblu organizacji oraz mistrzowskiego zarządzania na każdym szczeblu organizacji.

Jeśli weźmiemy definicję, moje na przykład: przywództwo to umiejętność podłączania ludzi do firmy, a zarządzanie to sposób pracy szefa na co dzień, to zobaczcie, że potrzebujemy i tego, i tego – dosłownie na każdym szczeblu.

Umiejętności, role i zadania – będą się różniły na tych szczeblach, ale absolutnie nie możemy powiedzieć, że jedno jest tu, a drugie jest tu – że przywództwo to top management, a zarządzanie to kierownicy.

Dla mnie top management ma zajmować się nadawaniem sensu istnienia, strategią oraz docelowo, jeśli chodzi o zarządzanie, to głównie aspektem Change the Business, rozumianym jako dopasowaniem strategiczne.

Menedżerowie z kolei na każdym szczeblu powinni zajmować się podłączaniem ludzi do tego sensu istnienia, do tej strategii oraz, jeśli chodzi o zarządzanie, to brać odpowiedzialność za Run the Business.

Tak więc przywództwem u wszystkich będzie podłączanie ludzi do firmy, ale grając różne role. A zarządzaniem, jeśli chodzi o top management, będzie realizacja projektów strategicznych w 80% oraz nadzór nad procesami w 20%.

Natomiast menedżerowie, kierownicy, liderzy zespołów, realizując przywództwo, mają podłączać ludzi do zespołu oraz ten zespół do firmy, żeby zespół szedł we wspólnym kierunku, a jeśli chodzi o zarządzanie, to po prostu zajmowanie się procesami, dostarczaniem wartości dla klientów na co dzień – i dla mnie zarządzanie to jest budowanie przewidywalności w nieprzewidywalnych czasach poprzez odpowiednie nawyki, rutyny i branie odpowiedzialności za daily business.

Mit numer 5: Przywództwo to mówienie ludziom: „chodź za mną”

Oj nie, Moi drodzy! Takie stwierdzenie jest szalenie egocentryczne i takie rozumienie roli liderskiej – no nie jest tym co ja myślę o przywództwie. Przywództwo nie oznacza „chodź za mną”, tylko przywództwo oznacza „chodźmy w tym kierunku” – w kierunku tej wizji i po drodze tej strategii. Dlatego nie: „chodźcie za mną”, tylko: „chodźmy tam po tej drodze”.

Ostatnio też słyszałem takie powiedzenie „bądź liderem jakim chcesz być”. No nie. Tak to można chyba tylko w swojej firmie. Bądź liderem, jakim powinieneś być, żeby wspierać realizację kontekstu biznesowego Twojej firmy. Odczarujmy troszkę tę rolę.

Brutalna prawda jest taka, że bycie na jakimkolwiek stanowisku kierowniczym oznacza, że pobierasz wynagrodzenie za dwie rzeczy. Pierwsze to jest dowożenie wyników, drugie to jest zarządzanie powierzonym zespołem, któremu też płaci kto inny – możesz eksperymentować ze swoim przywództwem i zarządzaniem, ale w ramach, które wyznacza organizacja.

Dlatego tak bardzo jestem za modelem przywództwa, za standardem przywództwa. Ponieważ przywództwo to powodowanie, że ludzie czują się dobrze w tych konkretnych okolicznościach przyrody, czyli w Waszej misji, wizji, wartościach. Przywództwo to powodowanie, że ludzie realizują świadomie strategie, realizują cele i na końcu chcą po prostu do takiej firmy, do takiego zespołu przynależeć.

Przywództwo to budowanie relacji emocjonalnej z firmą, a nie Tobą jako szefem. I to jest właśnie servant leadership. Nie bycie tylko dla ludzi, ale bycie dla firmy i dla ludzi.

Dla mnie lider, menedżer, kierownik, zespołu, czy też CEO to osoba, która bierze pieniądze za to, by ludzie realizowali wizję i strategię w oparciu o misję oraz wartości – by dobrze się tutaj czuli, by podjęli emocjonalną decyzję, że chcą przynależeć i by rozumieli, jak wspierają właśnie realizację pomysłu firmy.

Czyli: „chodź tam”, a nie „chodź za mną”.

Mit numer 6: Rozwój przywództwa to rozwój miękkich umiejętności

Moi Drodzy, ogromnym niezrozumieniem tematu przywództwa jest to, że przywództwo równa się miękkie umiejętności, a to oznacza skrót myślowy, że będę super liderem, jak nauczę się komunikacji, budowania zespołu, feedbacku i tak dalej i tak dalej. No nie.

Wiedza plus umiejętności razy postawa plus mądre narzędzia – to dla mnie jest równanie na dobre przywództwo. Czyli: nie same umiejętności i, tym bardziej, nie tylko miękkie. Potrzebujesz i narzędzi, takich jak kaskadowanie strategii, performance management, problem solving, myślenie krytyczne – i wiedzy i umiejętności i postawy.

Dla mnie kluczowym aspektem takiego pomiaru, czy jesteś skutecznym liderem czy nie, jest fakt, czy zbudowałeś efektywne i angażujące środowisko pracy. Czyli: czy podłączyłeś ludzi do firmy, do zespołu, do wyników, czy zbudowałeś wspólne cele i, jak te wyniki poprawiasz na co dzień.

Tak więc leadership, jak sama nazwa wskazuje, to prowadzenie ludzi, prowadzenie Twojego zespołu w kierunku wizji w oparciu o misje, wartości, świadomą realizację strategii. A żeby grać tę rolę dobrze, nie wystarczy rozwijać tylko umiejętności miękkie – potrzebuję i wiedzę, i umiejętności i to jest dla mnie W plus U x P, czyli wiedza plus umiejętności razy postawa. Potrzebuję bardzo dobrej postawy – to, co mówiłem przy poprzednim micie, że ja świadomie zdecydowałem, że chcę grać tę rolę i jestem przede wszystkim dobrym człowiekiem – i dodatkowo potrzebuję mądrych narzędzi, bo bez narzędzi, z samymi umiejętnościami ja nie zbuduję ram do tego, żeby wszyscy mieli wspólne cele, żeby nikt niczego się nie domyślał, żeby każdy rozumiał, jak jego rola wspiera realizację strategii.

Mit numer 7: Przywództwa nauczysz się na szkoleniach i akademiach liderskich

Jeszcze raz o edukacji. Polski rynek szkoleń – firmy wydają rocznie około 7 miliardów złotych na rozwój, na szkolenia dla swoich pracowników – z czego przynajmniej połowa jest wydawana na rozwój liderów, menedżerów, kierowników.

I teraz, Moi Drodzy, problemem jest to, że te akademie nie przygotowują na ogół do roli. Nie ma dowodu na to, ile przełożyło się ze szkoleń, które najczęściej są robione w salach, na nowe nawyki, na realną zmianę środowiska pracy, a w większości firm w ogóle nie mierzymy, co się zmieniło, tylko ile osób dostało certyfikat, dyplom.

Ja spodziewam się ogromnej rewolucji w edukacji, ponieważ temat edukacji w firmach to, w mojej ocenie, temat najgorzej wydawanych pieniędzy – z brakiem liczenia roli, z brakiem weryfikacji, na ile poprawiło to poziom przywództwa, na ile zmieniło zarządzanie, na ile na przykład wzrósł wskaźnik zaangażowania, jak spadła rotacja, o ile poprawiła się efektywność.

Mierzenie efektywności przywództwa

Ale dla mnie najważniejszym takim KPI, właściwie powinienem powiedzieć warunkiem docelowym, mierzącym przywództwo, jest to, czy mamy przeniesioną misję, wizję, wartości i strategię na środowisko pracy, w którym funkcjonuje zespół i dany lider tego zespołu.

Uważam, że najlepszym – nie jedynym, ale najlepszym wskaźnikiem mierzącym przywództwo jest to, jaki procent Waszych liderów w firmie stworzyło standardowe środowisko pracy, na które się umówiliśmy.

Dlaczego standardowe? Bo takie, w którym skaskadowana jest misja, wizja, wartości i strategia. Przywództwo ma być, Moi Drodzy, powtarzalne, ma być modelowe – takie, które wybraliśmy, by wspierać realizację i kultury, i strategii.

To nie znaczy, że firma ma to przywództwo narzucić. To znaczy, że liderzy i pracownicy mogą zdefiniować ramy przywództwa i ramy też zarządzania, w jaki sposób najlepszy model będzie wspierał misję, wizję, wartość i strategię.

To, że mamy hierarchię, jeszcze raz nie oznacza, że ja nie mogę zaprosić wszystkich szczebli do tego, żeby zdefiniować, jakie ramy przywództwa, jaki model przywództwa, jaki standard przywództwa będzie najlepszy dla naszej firmy i następnie poprosić wszystkich liderów (to poprosić w cudzysłowiu) do tego, żeby stworzyli środowisko pracy, które jest powtarzalne na poziomie misji, wizji i wartości.

My na przykład jak robimy program rozwoju przywództwa, to ustalamy nie czego się ci ludzie mają nauczyć (to też jest), ale co ma być wdrożone – co ma być wdrożone w ilu aspektach zespołowych. Na przykład, ilu liderów będzie miało w nawyku tygodniowym one-to-one; ilu liderów zrobi team-meetingi; ilu liderów zrobi kontrakt ze swoim zespołem i tak dalej.

Czyli minimum, jakie powinno weryfikować skuteczność rozwoju menedżera w kierunku przywództwa, to na ile stworzył ten menedżer angażujące, efektywne środowisko pracy oparte na pewnym standardzie, modelu itd.

Przeważnie, jak pytam ludzi, kiedy kończą akademię, studia, czego się nauczyli, to od razu odpowiadają: „No dużo”. Następnie pytam co wdrożyli? I tu jest takie: echo, echo, echo…

Tak więc, Moi Drodzy, jeżeli chcecie rozwijać ludzi w kierunku przywództwa, to najważniejszym aspektem, który sprawdza, jak skuteczna była, powiedzmy, taka akademia, to co fizycznie zmieniło się w środowisku pracy, w którym na co dzień zarządza ten lider i czy możecie to zobaczyć, czy jest dowód na to, że rzeczy, których uczyliśmy tych ludzi, są wdrożone.

A, jeżeli połączycie mit siódmy z mitem szóstym, że rozwój przywództwa to rozwój umiejętności miękkich, to dlatego jest takie powiedzenie: „no wiesz, my się uczyliśmy na akademiach, feedbacku i tak dalej, ciężko jest zmierzyć”. Nie. Dla mnie pomiarem jest to, czy ludzie to na co dzień robią, jeśli już skupiliście się na miękkich umiejętnościach.

To jest przywództwo – podsumowanie

Reasumując, Moi Drodzy, przywództwo to koło zamachowe strategii i kultury organizacyjnej. Przywództwo ma powodować, że i strategia, i kultura zostaną przełożone na wszystkie zespoły, bo przywództwo to umiejętność podłączenia ludzi do zespołu, a następnie tego zespołu do firmy – i to jest nadrzędny cel budowania przywództwa w organizacji.

Ludzie przynależą, bo rozumieją założenia kultury organizacyjnej i te założenia nie są frazesami, ale działają w praktyce, czyli kultura jest żywa, autentyczna. I ja, jako pracownik, mogę podjąć decyzję, czy to jest dla mnie miejsce.

Zobaczcie: piramida Maslowa – środek, który jest omijany przez większość firm i staramy się przeskoczyć na czwarty poziom i na piąty poziom, a wiecie jak działa piramida Maslowa – potrzeba niższego rzędu buduje warunki do realizacji potrzeby wyższego rzędu.

Czyli przywództwo to jest skupienie wszystkich zespołów na tym, by te zespoły szły w jednym kierunku i świadomie realizowały strategię. Dlatego dla mnie przywództwo to doprowadzenie do takich trzech sytuacji, które nazywam warunkami docelowymi.

Wszyscy mają wspólne cele – to jest pierwszy warunek – każdy jest zaangażowany w realizację strategii. Drugi i trzeci – każdy rozumie swoją rolę w firmie.

To oczywiście prawdziwa północ i stan idealny, natomiast wiem jedno – chcesz mieć żywą kulturę organizacyjną i realizowaną strategię, zrób to poprzez świadome przywództwo na każdym szczeblu i każdym poziomie w organizacji – brygadzistów mistrzów, team liderów, w usługach produkcji, nieważne.

I o takim przywództwie, o tym jak transformację przywództwa robić opowiem Wam w kolejnym odcinku.

Tymczasem podsumujmy sobie rozważania na temat siedmiu mitów odnośnie magicznego słowa leadership:

Mit numer jeden: ja jestem liderem, nie menedżerem – nie, nie. Musisz być i liderem, i menedżerem. Lider przewodzi, menedżer zarządza, dlatego potrzebujesz obu tych ról.
Mit numer dwa: myślimy o przywództwie pod kątem cech osobowościowych, zwykle utożsamiając je z charyzmą – nie, nie, nie. Charyzma nie jest żadnym determinantem. Chęć bycia oraz to, czy jestem dobrym człowiekiem.
Mit numer trzy: każdy może być przywódcą – nie, nie, nie. Źli ludzie nie mogą i ci, którzy po prostu nie chcą, to też nie mogą.
Mit numer cztery: przywództwo zarezerwowane jest dla top managementu, a zarządzanie dla wszystkich szczebli kierownictwa, które znajdują się poniżej tego poziomu. Nie. Potrzebujesz i świadomego przywództwa na każdym szczeblu, i mistrzowskiego zarządzania na każdym szczeblu, przy czym top management ma się zajmować Change the Business, a niższe szczeble Run the Business.
Mit numer pięć: przywództwo to mówienie ludziom: „chodź za mną” – nie, nie, nie. Przywództwo to mówienie ludziom: „chodźmy w tamtym kierunku”. I ten kierunek to jest wizja i po drodze strategia.
Mit numer sześć: rozwój przywództwa to rozwój miękkich umiejętności. Nie – i wiedza, i umiejętności, i postawa, i mądre narzędzia, i metody – takim miks.
Mit numer siedem: przywództwa nauczysz się na szkoleniach i akademiach liderskich – no nie. Przywództwa, nauczysz się, wychodząc na stok, bo jeśli chcesz się nauczyć jeździć na nartach, to trzeba wyjść na stok.

W następnym odcinku opowiem, jak się przeprowadza takie transformacje przywództwa – jak spowodować, by wszyscy liderzy prowadzili ludzi w tym samym kierunku, czyli w kierunku wizji, ale w oparciu o misję i wartości.

Wam życzę wszystkiego dobrego, serdeczności, dużo miłości i doceniania. Słyszymy się za tydzień.

I wiecie co? Dziękuję, że mnie słuchacie i dziękuję za tak dobre opinie na temat tego podcastu.

Wszystkiego dobrego, Moi Drodzy. Do usłyszenia za tydzień.

Cześć.

TO JEST PRZYWÓDZTWO [1]: 7 mitów na temat przywództwa