fundamenty fundamenty fundamenty fundamenty fundamenty

Nie możemy mówić, że mamy strategię, która opiera się na realnych przewagach konkurencyjnych, kiedy inni konkurenci są do nas podobni, lub kiedy mają to samo.

Nie możemy mówić, że mamy strategię, kiedy nasza „przewaga konkurencyjna” nie stanowi dla klienta wartości dodanej. Wtedy taka przewaga konkurencyjna jest po prostu naszą fanaberią!

Przewaga konkurencyjna jest wtedy, gdy zbudowałem taką wyrazistość, która jest cenna dla klienta i która mnie wyróżnia na tle innych konkurentów – a nie, że jestem tylko trochę lepszy.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 18 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 139

EFEKTYWNOŚĆ OPERACYJNA TO NIE STRATEGIA

Efektywność operacyjna to robienie lepiej, a strategia to robienie inaczej. Efektywność operacyjna nie jest strategią i może zabijać rynek. W tym odcinku przedstawiam 3 case studies, ilustrując różnice pomiędzy efektywnością operacyjną a strategią. Zapraszam! r.drzewiecki@leanpassion.pl

W tym epizodzie:

Czym jest realna przewaga konkurencyjna?
Definicja efektywności operacyjnej.
Różnice między efektywnością operacyjna a strategią.
Case studies z branży fresh&frozen (2) i branży poligraficznej.

Zapraszam do słuchania!

___________________________________

Polecane w tym odcinku:

TO JEST STRATEGIA – Pierwsza w Polsce grupa mastermindowa
STRATEGIA & TRANSFORMACJA STRATEGICZNA!
100% spotkań poprowadzę osobiście, ze swoim teamem

TO JEST STRATEGIA to program, dzięki któremu rozwiniesz nie tylko kompetencje zarządzania strategicznego, ale przede wszystkim stworzysz strategię dla swojej firmy opartą na realnych przewagach konkurencyjnych oraz kompleksowy plan jej wdrożenia. To nie jest program szkoleniowy, tylko mastermind transformacyjny!

Podczas warsztatów mastermindowych:

dostajesz od nas merytorykę w oparciu o case studies prezentowane przez naszych klientów,
wymieniasz doświadczenia w grupach, ćwiczysz, dyskutujesz, warsztatujesz,
następnie, pomiędzy spotkaniami przenosisz wszystko do swojej firmy,
wracasz i kolejne spotkanie zaczynamy od prezentacji wybranych przykładów i znów dyskutujemy.

To będzie praca grupowa, gdzie podczas 12 miesięcy:

nadasz sens istnienia poprzez odpowiednią pracę z DNA organizacji: stworzysz misję, wizję i wartości;
zbudujesz solidne fundamenty do tego, by kultura organizacyjna była żywa w organizacji;
opracujesz logiczną strategię w strukturze GDZIE, CO, JAK;
zdefiniujesz główną przewagę konkurencyjną oraz pozostałe przewagi;
zaprojektujesz “nową organizację”, która będzie dopasowana pod tę strategię;
dowiesz się, jak selekcjonować TOP team, by nie musieć robić wszystkiego samemu;
zakomunikujesz, skaskadujesz strategię oraz cele strategiczne, dobierzesz model przywództwa i standard zarządzania; zdefiniujesz luki strategiczne oraz wybierzesz projekty strategiczne, których celem będzie eliminacja tych luk;
podzielisz role i odpowiedzialności na Run the Business i Change the Business;
opracujesz 1-2 letni plan wdrożenia strategii w swojej firmie.

Dla kogo: właściciele firm, przedsiębiorcy, członkowie zarządu

Czas trwania: około 12 miesięcy

10 x 2 dniowe zjazdy, co 4-6 tygodni

Start: Styczeń 2025

Cena programu to 49.000 netto/ osoba, przy zapisie 2 osób 39.000 netto/osoba.

Moją misją jest to, by firmy były świetne a ludzie szczęśliwi. Stąd ta inicjatywa. Chcemy pomóc właścicielom i zarządom poukładać firmy całościowo. Tak, by mogli budować realną przewagę konkurencyjną, rosnąć i to pomimo kryzysu.

Sprzedaż oraz materiały promocyjne uruchomimy na początku sierpnia 2024. Do tego czasu oferujemy 30% rabat – cena to 35.000 netto/ osoba, a przy 2 osobach 29.000 netto / osoba. W puli 20 miejsc z rabatem na dzisiaj mamy dostępnych jeszcze 5.

Zapraszam więc do pierwszej w Polsce społeczności poświęconej strategii i transformacji strategicznej firm. Dodatkowo, uczestnicy jako pierwsi otrzymają z autografem moją nową książkę To jest strategia.

Zainteresowany/ zainteresowana? Pisz do mnie na Linkedin lub r.drzewiecki@leanpassion.pl

***

Jeżeli te treści, ta wiedza, to podejście jest dla Ciebie wartościowe i chcesz wypracować taką strategię, w takim podejściu, to zapraszam do kontaktu bezpośrednio ze mną na mail: r.drzewiecki@leanpassion.pl lub poprzez LinkedIn Najczęściej słuchacze kontaktują się ze mną właśnie poprzez LinkedIn.

Możesz dołączyć do programu mastermindowego TO JEST STRATEGIA, lub zaprosić nas do transformacji strategicznej, kiedy wypracowanie realnej przewagi konkurencyjnej może się zadziać szybciej.

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 139

Cześć, na wstępie bardzo, bardzo dziękuję za tak duże zainteresowanie naszym programem mastermindowym TO JEST STRATEGIA. W zeszłym tygodniu mieliśmy sprzedanych 5 miejsc w ramach Early Bird, a teraz zostało nam już tylko 5 w tym pakiecie.

TO JEST STRATEGIA – pierwszy w Polsce program mastermindowy, adresowany do właścicieli firm, przedsiębiorców i członków zarządu, w którym poukładasz firmę całościowo.

Jeżeli jesteś zainteresowany dołączeniem do naszego programu, którego głównym celem będzie wypracowanie i wdrożenie strategii dla Twojej firmy, to zapraszam Cię do bezpośredniego kontaktu ze mną. Mój mail to r.drzewiecki@leanpassion.pl lub po prostu napisz do mnie na LinkedIn.

Tak jak powiedziałem, zostało 5 miejsc z 30% rabatem. Oficjalną sprzedaż rozpoczniemy w sierpniu, a cała inicjatywa ruszy w styczniu 2025 roku. Spodziewamy się ponad 100 przedsiębiorców, właścicieli firm oraz członków zarządu, bo program jest zarezerwowany tylko dla osób zajmujących pozycje strategiczne w swoich firmach. Po rekrutacji podzielimy Was na mniejsze 15 max 20-osobowe grupy i w ramach tych grup będziecie tworzyć i wdrażać strategię w swoich firmach według mojej naszej metodyki.

Wybraliśmy formułę mastermindową, by uczestnicy mogli zderzyć swoje pomysły na firmę z innymi przedsiębiorcami oraz menedżerami topowych firm w Polsce. Będziemy się spotykać co 4-6 tygodni i 100% tych spotkań poprowadzę osobiście.

Wyobraź sobie więc, że stworzysz nową – lub zrewidujesz obecną strategię firmy, wypracujesz realne przewagi konkurencyjne, a następnie zakomunikujesz tę strategię w organizacji oraz wdrożysz ją w oparciu o kompleksowy plan operacjonalizacji.

Tak praktycznego programu w Polsce nie było jeszcze. Strategia na rynku kosztuje około 100 000 -120 000 euro. My zapraszamy za 10% tej kwoty. Cena regularna to jest 49 000 złotych netto, a te 5 miejsc, które mi zostało jest po 35 000 netto.

Nie muszę dodawać, że potencjał networkingowy w takiej grupie jest równie kuszący.

Zapraszam, napisz do mnie na r.drzewiecki@leanpassion.pl, umówimy się na wideo i pogadamy czy ten program jest dla Ciebie i czy możemy Ciebie zakwalifikować, bo – tak jak powiedziałem – interesują nas tylko osoby, które decydują strategicznie w swojej firmie. Pisząc do mnie nic jeszcze nie kupujesz, po prostu porozmawiamy, więc serdecznie zapraszam do kontaktu.

Odcinek 139: Efektywność operacyjna to nie strategia

Witam Was, Moi Drodzy, jeszcze raz.

W poprzednim odcinku mówiłem o pięciu fundamentalnych błędach popełnianych podczas pracy nad strategią. Jednym z nich było to, że firmy nie posiadają realnych przewag konkurencyjnych, a konkurenci na danym rynku są do siebie bardzo podobni, ponieważ wzajemnie się naśladują.

Opowiedz mi o strategii swojej firmy

Pracę nad strategią rozpoczynam zazwyczaj od ćwiczenia, które nazywam „Opowiedz mi o swojej strategii”. Wygląda to tak, że dzielę top management na 2 do 4 grup i proszę, by w ciągu godziny przygotowali pięciominutową prezentację o obecnej strategii oraz obecnych przewagach konkurencyjnych ich firmy, przy czym absolutnie nie tłumaczę, czym jest strategia i czym są te przewagi.

Chcę po prostu zrozumieć, jak menedżerowie dzisiaj postrzegają firmę w kontekście strategicznym. Zaangażowanie jest ogromne, prezentacje są bardzo ciekawe, a one-pagery naprawdę wymuskane, natomiast kiedy przechodzimy do przewag konkurencyjnych, to większość zespołu, większość menedżerów wymienia takie rzeczy jak mamy lepszy lojalny team, mamy lepszy produkt, mamy lepszą jakość, mamy lepszy serwis, mamy lepsze relacje z klientem i tak dalej. I wszystko byłoby ok, bo przecież te aspekty mogłyby być realnymi przewagami konkurencyjnymi. No właśnie – mogłyby. Problem polega na tym, że konkurujące dla tych firm inne podmioty na rynku wymieniają bardzo podobne aspekty jako swoje przewagi konkurencyjne.

Przewaga konkurencyjna

Domyślasz się więc, Drogi Słuchaczu, że jeżeli wszyscy mówią, że są w czymś lepsi od konkurentów, to prawdopodobnie żadna z tych firm nie dorobiła się w tym zakresie żadnej realnej przewagi konkurencyjnej. A za realną przewagę konkurencyjną możemy uznać jedynie taką cechę, atrybut organizacji, której żaden inny gracz nie jest w stanie naśladować, żaden inny konkurent nie jest w stanie naśladować, to po pierwsze.

A po drugie, ta przewaga, ten atrybut, ta cecha jest cenna dla klienta tak bardzo, że chce za nią zapłacić, uwaga, więcej. Nie dotyczy to oczywiście przewagi konkurencyjnej najniższa cena. Wtedy moim atutem na tle konkurentów nie jest niska cena sama w sobie, tylko fakt, że ja przy najniższej cenie na rynku zarabiam pieniądze. Ciągle mam zysk, a moi konkurenci nie mogą sobie na to pozwolić, gdyż ponieważ nie mają właśnie zdolności do zarabiania pieniędzy przy tak niskich cenach i upadliby, gdyby zaproponowali klientowi tak niską cenę, jak proponujemy my. Po prostu naszą przewagą konkurencyjną jest zdolność dużych wolumenów oraz niskich kosztów.

Taką strategię ma na przykład firma BIC, produkująca długopisy, zapalniczki, ale taka strategia sprawdza się – w mojej ocenie – tylko na rynku masowych commodities i konkurowanie ceną w innym przypadku może być zabójcze, zwłaszcza jeśli rynek nie rośnie i nie mogę rozłożyć kosztów stałych na duże wolumeny produktów czy też usług.

Realna przewaga konkurencyjna

Wracając do realnej przewagi konkurencyjnej, o realnej przewadze konkurencyjnej – poza niską ceną – mówimy wtedy, gdy są spełnione jednocześnie dwa warunki:

Żaden inny konkurent na rynku nie jest w stanie tej cechy, tego atrybutu naśladować.
Klient chce za to zapłacić więcej. Jest to dla niego wartość dodana.

Nie możemy więc mówić o tym, że mamy strategię, która opiera się na realnych przewagach konkurencyjnych, kiedy inni konkurenci są do nas podobni, kiedy mają to samo, lub kiedy klient nie jest tą cechą, tym atrybutem zainteresowany, nie stanowi dla niego wartości dodanej. Wtedy taka przewaga konkurencyjna jest po prostu naszą fanaberią.

Dlatego powiem to jeszcze raz: kiedy mówimy o realnej przewadze konkurencyjnej jednocześnie muszą zajść dwa zdarzenia:

żaden inny gracz na rynku, nasz konkurent, nie jest w stanie naśladować tej konkretnej cechy, tego konkretnego atrybutu,
jest to tak cenne dla klienta, że wybiera nas mimo tego, że mamy na przykład wyższe ceny, ponieważ jest gotowy za to zapłacić więcej.

Dlatego prawdziwą przewagę konkurencyjną nazywam Usainem Boltem. Pamiętacie tego biegacza, jak on kończył to inni zaczynali. Chodzi o to, że zbudowałem taką wyrazistość, która jest cenna dla klienta i która mnie wyróżnia na tle innych konkurentów, a nie jestem tylko trochę lepszy.

Żebyście mogli to lepiej zrozumieć, posłużę się dwoma przykładami. Pierwszy dotyczyć będzie przewagi w skuteczności dostarczania klientowi podstawowej wartości, a drugi w byciu problem solverem, czyli rozwiązywaniu większości problemów mojego klienta, takim wsparciu biznesowym. Zrobimy to dla branży logistycznej.

[Przewaga konkurencyjna] Branża logistyczna: Case Study 1

Zacznijmy od przewagi konkurencyjnej w core’owej wartości dodanej. Podstawową wartością dla klientów w logistyce jest niezawodność, czyli skuteczność w kontekście dostarczania na czas i w odpowiedniej jakości. Wskaźnik, który w tej branży jest jednym z najważniejszych i powinien notabene być mierzony na poziomie strategicznym, nazywa się OTIF, to jest On Time In Full. Oznacza on procentową skuteczność dostarczania przesyłek na czas zgodnie z listą zamówieniową i nieuszkodzonych na przykład.

W Polsce, w logistyce fresh & frozen, czyli świeżych mnożonych produktów, średni poziom tego wskaźnika wynosi 80-85%. I teraz kluczowa sytuacja. Jeśli dana organizacja ma OTIF na poziomie 82, lub na przykład, zróbmy to jeszcze lepiej, ma OTIF 86%, czyli jest „delikatniusio” lepsza od całej reszty, to mam do Was, Drodzy Słuchacze, pytanie.

Czy będąc klientem, który chce zakupić usługi logistyczne, bylibyście gotowi zapłacić takiej firmie więcej? Zastanówcie się przez chwilę.

Moja odpowiedź brzmi nie. Dlaczego? Bo ja nie zauważam różnicy, ponieważ większość graczy jest na podobnym poziomie i mimo tego, że mój dostawca jest o jeden punkt procentowy więcej, to ja tego nie zauważam.

W związku z tym o wyborze dostawcy logistyki będzie decydowała w większości przypadków cena i wszystko jest ok, tak jak mówiłem poprzednio, jeśli stać nas na to, by być najtańszym. Natomiast bycie podobnym, delikatnie lepszym od innych, to absolutnie nie jest przewaga konkurencyjna, tylko efektywność operacyjna i do tych różnic jeszcze wrócimy.

Natomiast na rynku logistyki jest jedna taka firma, właśnie logistyki fresh & frozen w Polsce, która ma OTIF na poziomie 99%, czyli jest średnio 15 punktów procentowych lepsza od swoich konkurentów i to już jest Usain Bolt.

W związku z tym ta firma nie musi świadczyć jakichś dodatkowych usług, nie musi rozwiązywać problemów, nie musi być super nawet w relacjach z klientami, ponieważ ta firma może sobie pozwolić na to, by być najdroższą. Ta firma ma ceny około 15-20% większe od konkurencji i dodatkowo szybciej rośnie od tej konkurencji, ponieważ zrozumiała co stanowi podstawową wartość dla klienta i za co ten klient jest w stanie zapłacić więcej i następnie zbudowała ogromny wyróżnik.

Więc ja nie mogę mówić o tym, że ja mam wyróżnik na poziomie OTIF, jak jestem delikatnie lepszy, ja muszę być zdecydowanie lepszy, dlatego mówię tutaj o Usainie Bolcie. I w tej firmie CEO razem ze swoim teamem poukładał wszystkie procesy, projekty, operacje pod OTIF i wygrywa na rynku poprzez bycie właśnie Usainem Boltem, ale w core’owej wartości dla klienta.

Zwróćcie uwagę na to, że okoliczności rynkowe pozwoliły zbudować tutaj przewagę konkurencyjną w core’owej kompetencji, przepraszam, w wartości podstawowej, ponieważ konkurenci nie mają aż tak wysokiego OTIF-u, więc ja mogę zrobić różnicę, mogę zrobić zdecydowanie lepszy wynik i w tym przypadku, co jest ważne, żeby utrzymać tę przewagę konkurencyjną, muszę być na tym OTIF-ie nie tylko doskonały, tylko muszę być powtarzalny każdego dnia. Dlatego celem strategicznym tej firmy jest OTIF 99% każdego dnia i w każdym miejscu w Polsce.

To jest pierwszy case, kiedy zbudowaliśmy realną przewagę konkurencyjną na dostarczaniu podstawowej wartości dla klienta. Ale nie zawsze tak jest.

[Przewaga konkurencyjna] Branża logistyczna: Case Study 2

Pracowałem kiedyś z firmą logistyczną, ale na rynku skandynawskim. Zrobiliśmy badania rynkowe, określiliśmy OTIF i większość graczy na rynku miała ten OTIF na poziomie 95% do 97%. W związku z tym nikt nie jest w stanie realnie wyróżnić się w podstawowej wartości dla klienta. Pozostają więc dwie, trzy możliwości konkurowania.

Pierwsza to jest cena. My ją odrzuciliśmy. Druga to najlepszy absolutnie na rynku dział sprzedaży. Też odrzuciliśmy. A trzecia to możliwość dostarczania czegoś więcej niż tylko podstawowa wartość i to polega na tym, że ja sprawdzam, czym oprócz podstawowej wartości byliby zainteresowani moi klienci.

W związku z tym zrobiliśmy setki wywiadów z Economic Buyers i kluczowymi interesariuszami po stronie klientów i w efekcie wyszło nam, żeby wygrywać na tym rynku, zachowując wysokie ceny, to musimy być problem solverem.

W efekcie firma nie ściga się na OTIF. Nie ma jak, słuchajcie, konkurenci są tak samo dobrzy. Firma nie ściga się na ceny. Nie ma jak, bo ma za dużo drogich asetów w porównaniu do swoich konkurentów.

Firma przyjęła strategię. Dostarczamy wartość podstawową tak jak inni, ale jesteśmy absolutnie najlepsi w branży w rozwiązywaniu pozostałych problemów biznesowych naszych klientów poprzez zrozumienie ich wyzwań i wybór tych kwestii, gdzie możemy naszym klientom pomóc. Efekt? Marża na podstawowej działalności, czyli wożenie i magazynowanie towaru, jest tak jak w przypadku innych konkurentów 2-3% max, ale na usługach dodatkowych oni mają 15-25% rentowności.

W rezultacie ta firma przejmuje upadających konkurentów, którzy nie są w stanie się utrzymać przy tak niskiej rentowności.

Mam nadzieję, że to rozumiecie, Moi Drodzy.

Tydzień temu mówiłem Wam o tym, że większość firm nie ma strategii, tylko plany operacyjne. Nawet mój ukochany Lean Management nie jest strategią, jeśli dzięki niemu nie możemy się wyróżnić i mi chodzi o tę wyrazistość.

Biznes dziś poszedł w kierunku niekończących się optymalizacji, doskonałości operacyjnych i nie mówię tutaj, że to nie jest ważne, ale bycie bardziej efektywnym niekoniecznie oznacza, że ja mam strategię i niekoniecznie jest przewagą konkurencyjną.

Żeby to jeszcze lepiej zrozumieć, skupmy się na chwilę na najważniejszym bądź co bądź celu strategicznym większości organizacji. Mówię tutaj o EBIT, EBITDA lub po prostu zysku.

Wyobraźcie sobie, że wasz EBIT to sprężyna, którą możecie rozciągać w dwie strony. Jedna z nich to będzie cena, a druga to koszt, czyli EBIT to różnica między ceną a kosztem. Jeżeli chcecie więc zarobić więcej, to albo podniesiecie ceny, albo obniżacie koszta. To po prostu jest matematyka.

Ale dlaczego nie robić tak jak najlepsi na rynku obu tych rzeczy, czyli i podnosić ceny i obniżać koszta? I teraz, by mieć zdolność do podnoszenia cen, musicie mieć realną przewagę konkurencyjną, czyli wiecie, jak zdartą płytę będę powtarzał, to jest cecha lub cechy, które są cenne dla klientów i tylko wy to macie. Z kolei jeśli chodzi o koszta, to efektywność, tudzież doskonałość operacyjna jest doskonałym wyborem.

Natomiast efektywność operacyjna nie jest przewagą na rynku ani strategią, jeśli wszyscy inni też non stop się doskonalą i używając do tego bardzo podobnych technik, podejść, linów, agile i automatyzacji.

I żeby postawić kropkę nad „i”, to powiem wam, że skupianie się tylko i wyłącznie na efektywności operacyjnej ma lub może mieć swoje konsekwencje. Po pierwsze wzrost biznesu. Rynek rośnie, też rośniesz. Rynek spada, też spadasz. Po drugie zysk. Konkurenci obniżają ceny, więc ty też musisz obniżać ceny, żeby pozostać konkurencyjnym. I co prawda jesteś bardziej efektywny, bo robisz te wszystkie programy, ale jakimś cudem nie zarabiasz więcej, bo twój zysk został zjedzony przez brak przewagi konkurencyjnej i konieczność dostosowania cen do innych konkurentów.

W tym przypadku dochodzi do sytuacji, w której wszyscy lub większość konkurentów na rynku kreuje dodatkową wartość dla klientów, ale na tej wartości nie zarabia. W biznesie, żeby zarabiać, musimy i kreować wartość, i konsumować przychody z tej wartości. W angielskim to się ładnie nazywa value creation i value capture. I bardzo często dochodzi do sytuacji, że wszyscy się doskonalą, a nikt na tym dodatkowo nie zarabia. Ba, zdarza się nawet, że wszyscy w branży tracą, a kto zyskuje? Zyskują np. klienci i zyskują dostawcy.

Mamy więc do czynienia wtedy z value creation, ale value capture oddaliśmy innym w łańcuchu wartości. Żeby to lepiej wytłumaczyć, pozwólcie, że posłużę się case study, takim case study rynku poligraficznego w Stanach. Co prawda ten case study jest sprzed kilkunastu lat, ale doskonale pasuje do większości branż i sytuacji, w których znalazły się dzisiaj firmy w Polsce. Efektywność operacyjna to nie jest strategia i może zabijać rynek.

[Przewaga konkurencyjna] Branża poligraficzna: Case Study 3

Rynek usług poligraficznych w Stanach Zjednoczonych kilkanaście lat temu. Wartość rynku około 5 miliardów dolarów rocznie. Główni graczy to RR Donnelly, Quebecor i World Color.

Charakterystyka branży: wszyscy obsługują wszystkich, oferując ten sam zestaw nowoczesnych technologii i podstawą konkurowania jest obniżanie cen poprzez koncentrację na doskonałości operacyjnej, Lean, Six Sigma, automatyzację i tak dalej.

Jaki jest efekt biznesowy dla wszystkich graczy z tej branży? W ciągu 10 lat zanotowała średni spadek stopy zysku 7% do 4,6%. To jest sytuacja, w której firmy kreują wartość poprzez wzrost produktywności, ale oddają tę wartość innym podmiotom, w tym przypadku klientom – obniżone ceny oraz producentom sprzętu – pęd technologiczny.

Żaden z tych graczy się nią nie wyróżnił. Żaden z tych graczy nie może sobie pozwolić na pozostawienie niezmienionych, nieobniżonych cen. Jeszcze raz to powtórzę: efektywność operacyjna na ogół skupia się na dole tej sprężyny EBIT-owej, czyli możemy sobie zwiększać zysk przez bycie bardziej efektywnym w jednostce czasu, ale to nie jest strategia.

Efektywność operacyjna a strategia

Żeby podsumować rozważania na temat różnic pomiędzy efektywnością operacyjną a strategią, to pozwólcie, że przytoczę jak można to rozumieć.

Efektywność operacyjna to wykonywanie podobnych czynności lepiej niż robią to konkurenci.

Strategia to jest przewaga konkurencyjna, czyli wykonywanie innych czynności niż konkurenci, lub wykonywanie podobnych czynności, ale w inny sposób.

W efekcie efektywności operacyjnej dochodzi do obniżki, najczęściej do obniżki średnich jednostkowych kosztów, to znaczy klient otrzymuje porównywalne korzyści, które może sobie kupić od konkurentów, ale za mniejszą cenę.

Natomiast jeśli mówimy o strategii, to najczęściej możemy sobie pozwolić na podwyżkę średniej ceny jednostkowej, to znaczy klient jest w stanie za nasz produkt, usługę zapłacić więcej, ponieważ ten produkt/ usługa posiada unikatową cechę, która stanowi dla klienta wartość dodaną.

Czyli, efektywność operacyjna to robienie lepiej, a strategia to robienie inaczej.

W efekcie, najczęściej – jeśli mówimy o efektywności operacyjnej – mówimy o tym, że wzrost EBIT wynika z tego, że obniżyliśmy sobie koszty, a w strategii wzrost EBIT najczęściej wynika z tego, że mogliśmy sobie podnieść ceny.

Przy czym efektywność operacyjna i strategia, to nie oznacza, że ja mam mieć wybór odnośnie tylko jednej rzeczy. Chcę wam wytłumaczyć, że efektywność operacyjna może być niewystarczająca, natomiast nikt nie mówi, że nie można robić i efektywności operacyjnej – wtedy ja sobie efektywność kosztową, najczęściej moją doskonałość operacyjną poprawiam, i strategii – wtedy nie muszę konkurować cenowo i jeżeli robię sobie efektywność operacyjną, to zwiększam wartość, ale mogę też mieć value capture, ponieważ więcej na tym zarabiam, bo mam jakieś wyróżniki.

Co prawda case study, które omówiłem, jest sprzed kilkunastu lat, to wcale nie oznacza, że identyczne problemy nie mają miejsca dziś w większości branż w Polsce.

Wielokrotnie doświadczam sytuacji, w której moi klienci poprawiają się operacyjnie, ale mówią, że nie wiedzą dlaczego, ale rentowność spada. No to ja powiem dlaczego: dlatego, że inni też się poprawiają i musimy walczyć cenowo, dodatkowo bardzo często ludzie ze sprzedaży mówią, że jesteśmy za drodzy na rynku, my tego nie weryfikujemy i zgadzamy się na obniżkę cen.

Podsumowanie: efektywność operacyjna vs strategia

Resumując, Moi Drodzy, efektywność operacyjna to nie jest strategia.

Efektywność operacyjna to robienie tych samych lub podobnych rzeczy co konkurencja, ale lepiej.

Strategia to robienie innych rzeczy niż konkurencja lub tych samych, ale inaczej.

Strategia to wygrywanie na rynku poprzez wypracowanie realnej przewagi konkurencyjnej.

Realna przewaga konkurencyjna to unikatowa cecha, unikatowy atrybut organizacji, co oznacza, że organizacja ma coś, czego inni nie są w stanie naśladować i jednocześnie jest to cenne dla klientów, dlatego są oni w stanie zapłacić więcej.

Za tydzień, w kolejnym odcinku, opowiem Wam o tym, jak wypracować realną przewagę konkurencyjną, natomiast dziś możecie sobie zrobić taki empiryczny test, czy macie przewagę konkurencyjną, czy doskonałość operacyjna, może obie rzeczy.

Przeanalizujcie swoją dynamikę EBIT-EBITDA 5 lat wstecz i sprawdźcie po pierwsze, czy rośniecie na rentowności, rośniecie na marży EBITDA na przykład, na marży EBIT. Następnie zobaczcie co miało wpływ na ten wzrost. Jeżeli podnieśliście ceny wyżej niż rynek, to jest ważne, w porównaniu do rynku, to istnieje ogromne prawdopodobieństwo, że macie realną przewagę konkurencyjną, czyli coś czego inni nie posiadają – swojego Usaina Bolta.

Natomiast jeżeli Wasza zwiększona rentowność wynika z obniżki kosztów przy zachowaniu przez Was cen rynkowych, to prawdopodobnie jesteście nieźli operacyjnie.

Jeżeli rozciągnęliście sprężynę w dwie strony, to sami sobie dopowiedzcie, ale na pewno jest to gruby komplement, który powinniście sobie zarezerwować, którego powinniście sobie udzielić.

Tak więc strategia i efektywność operacyjna mogą iść w parze, natomiast strategia pozwala na to, że ja rosnę zarówno kiedy jest kryzys i wtedy kiedy jest prosperity.

Doskonałość operacyjna najczęściej się przydaje, kiedy może być dla nas głównym wyróżnikiem, tak jak case, który poruszyłem dzisiaj, czyli branża logistyczna fresh & frozen, że dzięki doskonałości operacyjnej klient zbudował tak ogromną przewagę konkurencyjną, że jego OTIF jest 99%, a reszty 85%, w związku z tym to jest ogromny wyróżnik, za który klient jest gotowy zapłacić.

***

Jeżeli te treści, ta wiedza, to podejście jest dla Ciebie wartościowe i chcesz wypracować taką strategię, w takim podejściu, to zapraszam do kontaktu bezpośrednio ze mną na mail: r.drzewiecki@leanpassion.pl lub poprzez LinkedIn. Najczęściej słuchacze kontaktują się ze mną właśnie poprzez LinkedIn.

Możesz dołączyć do programu mastermindowego TO JEST STRATEGIA, lub zaprosić nas do transformacji strategicznej, kiedy wypracowanie realnej przewagi konkurencyjnej może się zadziać szybciej.

Serdeczności, do usłyszenia za tydzień. Dziękuję, że jesteście. Pa, pa!