fundamenty fundamenty fundamenty fundamenty fundamenty

Podstawą strategii jest wyraźna przewaga konkurencyjna, taka, za którą klient jest gotowy zapłacić więcej, a inni gracze na rynku nie są w stanie jej naśladować.

Strategia logicznie wpływa na wzrost oraz rentowność.

Większość firm nie ma strategii, a nawet jak ma, to jej nie realizuje. Zamiast tego skupia się na zarządzaniu operacyjnym, walce na coraz bardziej konkurencyjnym rynku, gdzie nie wyróżnia się niczym szczególnym.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 18 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 141

5 KLUCZOWYCH, ACZ NIEOCZYWISTYCH ASPEKTÓW, O KTÓRYCH KAŻDY CEO MUSI PAMIĘTAĆ PRZY WDRAŻANIU STRATEGII

Działająca strategia to setki zintegrowanych aktywności, a jej wdrożenie wymaga roadmapy, podziału na perspektywę Run the Business, Change the Business, czy też kompleksowego planowania. W tym odcinku pochylam się nad kluczowymi aspektami, które często nie są w ogóle brane pod uwagę, kiedy mówimy o wdrażaniu strategii. Posłuchaj co Ty – jako CEO – powinieneś uwzględnić, by skutecznie wdrożyć strategię. Zapraszam!

Podstawą strategii jest wyraźna przewaga konkurencyjna, taka, za którą klient jest gotowy zapłacić więcej, a inni gracze na rynku nie są w stanie jej naśladować. Strategia logicznie wpływa na wzrost oraz rentowność.

Co Ty – jako CEO – powinieneś uwzględnić, by skutecznie wdrożyć strategię?

Zapraszam do słuchania!

___________________________________

Polecane w tym odcinku:

Jeśli podejście, o którym mówię w tym podcaście Ci się podoba i rozważasz dołączenie do naszej grupy mastermindowej TO JEST STRATEGIA, która startuje w styczniu 2025 lub Twoim wyzwaniem jest całościowe poukładanie firmy, strategia, kultura organizacyjna, misja, wizja, sprzedaż, efektywność kosztowa, to zapraszam do kontaktu ze mną.

Najłatwiej jest to zrobić poprzez LinkedIn lub przez bezpłatną konsultację, gdzie możesz napisać o swoim wyzwaniu, problemie, umówimy się na spotkanie, pogadamy o tym, jak możemy pomóc!

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 141

Dwie myszki prowadzą rozmowę o życiu:

– Słuchaj, ja już mam dość takiego życia. Wszyscy na nas polują: koty, lisy, orły, łasice.

– Dokładnie – dodała druga mysz – i do tego wszystkiego jesteśmy takie szare, takie nijakie.

– No tak, tylko brzuszki mamy takie ładne, takie bielutkie. A poza tym straszny jest ten nasz los. Co moglibyśmy z tym zrobić?

Wszystkiemu przysłuchiwał się zając i powiedział do myszy:

– Idźcie do sowy. Ona jest bardzo mądra. Na pewno wam coś doradzi. Tylko uzbierajcie dużo pieniędzy, bo sowa dość mocno się ceni.

Zdesperowane myszki udały się więc do sowy, zapłaciły pieniążki i mówią tak:

– Sowo, sowo, chcielibyśmy cię prosić o radę. Nasze życie jest bardzo nieciekawe i musimy się zmienić. Wszyscy na nas polują: koty, lisy, orły, łasice. I do tego wszystkiego jesteśmy takie szare, takie nijakie. No ale brzuszki mamy ładne, białe i chcemy, żeby takie pozostały.

Sowa po chwili namysłu odpowiedziała:

– To proste. Bądźcie jeżami. Kolce obronią was przed drapieżnikami, a brzuszki pozostaną białe.

– Doskonały pomysł! – skwitowały myszki. Podziękowały za poradę i udały się z powrotem do swojej norki.

– Będziemy jeżami, będziemy jeżami! – śpiewały podekscytowane w drodze powrotnej.

Wieczorem wyprawiły z tej okazji uroczystą kolację, na którą oczywiście zaprosiły zająca. Niebagatelnie przyczynił się przecież do ich transformacji.

W pewnej chwili pojawiła się jednak u myszek refleksja:

– Pomysł jest bomba, podoba nam się, tylko jak mamy stać się tymi jeżami? Co mamy zrobić?

Na to zając odpowiedział:

– Idźcie do sowy, ona jest bardzo mądra, na pewno wam doradzi. Tylko uzbierajcie dużo pieniędzy, bo sowa dość mocno się ceni.

Zmęczone emocjami całego dnia myszki postanowiły, że położą się spać, a z samego rana udadzą się do sowy, by dowiedzieć się, jak mają stać się tymi jeżami, by zmienić w końcu swoje życie na lepsze.

Nazajutrz myszki wyciągnęły worek pieniędzy i udały się jeszcze raz do sowy.

– Droga sowo, pomysł by stać się jeżami bardzo nam się podoba – powiedziała pierwsza mysz.

– To strzał w dziesiątkę, prawdziwa bomba! – dodała druga. – Tylko jak mamy to zrobić? Jak tymi jeżami mamy się stać?

Na to sowa odpowiedziała:

– No nie wiem, nie wiem… Ja doradzam tylko strategicznie!

Odcinek 141: 5 kluczowych, acz nieoczywistych aspektów, o których każdy CEO musi pamiętać przy wdrażaniu strategii

Dzień dobry, Moi Drodzy, cześć, witam Was serdecznie. Co prawda miałem dziś opowiadać o tym, jak metodycznie zdefiniować pozostałe przewagi konkurencyjne, które będą wspierały i broniły w czasie naszą główną przewagę konkurencyjną, którą ja nazywam Usainem Boltem, ale…

No właśnie, część z Was wie, że piszę w tej chwili książkę To jest strategia i ostatni tydzień mocno eksplorowałem temat nie tyle definiowania strategii, co jej operacjonalizacji, jej wdrażania. I tak się podekscytowałem, że nie mogłem wytrzymać do przyszłego tygodnia i postanowiłem, że dziś skupię się na pięciu najważniejszych, aczkolwiek w wielu organizacjach nieoczywistych, aspektach skutecznego wdrażania strategii.

Przy czym od razu mówię, że nie są to jedyne rzeczy, które trzeba wziąć pod uwagę przy operacjonalizacji naszego pomysłu na firmę. Działająca strategia to często setki zintegrowanych aktywności, a jej wdrożenie wymaga roadmapy, podziału na perspektywę Run the Business, Change the Business, czy też kompleksowego planowania. Tak czy inaczej, w dzisiejszym odcinku chciałbym pochylić się nad aspektami, które w wielu przypadkach nie są w ogóle brane pod uwagę, kiedy mówimy o wdrażaniu strategii. No bo przecież wiele firm doradza „tylko strategicznie”.

Tymczasem na przełomie ostatnich kilku lat, my jako firma przeprowadziliśmy ponad 500 wywiadów z właścicielami, CEO-sami, członkami zarządu, pytając ich m.in. o największe wyzwania związane ze strategią. Zgaduję, że odpowiedzi nie będą dla Was z zaskoczeniem.

Otóż wśród top pięciu zawsze wymieniane są komunikacja i operacjonalizacja strategii. Dodatkowo, jeśli weźmiemy pod uwagę fakt, że wiele firm podchodzi do wdrażania operacjonalizacji strategii bardzo stereotypowo, czyli wymieniamy nowe projekty, rozdajemy je naszym menedżerom, przecież i tak nic nie robią – wybaczcie sarkazm, to mamy taki efekt, że mozolnie wypracowywana przez kilka miesięcy strategia zamienia się po prostu miejscami z koncentracją na realizacji budżetu i zarządzaniu bieżączką, a budżet to nie jest strategia. Wiem, wiem, mogę się narazić wielu zarządom, ale ja nie zmieniam zdania i dalej twierdzę, że większość firm nie ma strategii, a nawet jak ma, to jej nie realizuje.

Przy czym mówię tutaj o takiej strategii, której podstawą jest wyraźna przewaga konkurencyjna, taka, za którą klient jest gotowy zapłacić więcej, a inni gracze na rynku nie są w stanie po prostu jej naśladować. O takiej strategii, która logicznie wpływa na nasz wzrost oraz rentowność, a zamiast tego skupiamy się na zarządzaniu operacyjnym, walce na coraz bardziej konkurencyjnym rynku, gdzie nie wyróżniamy się niczym poza rabatami, no i może zdolnymi handlowcami. Ale nie tu jest pies pogrzebany, tak, żeby właśnie wygrywać dzięki wysokiemu poziomowi efektywności operacyjnej.

Większość firm już dawno odrobiła tutaj zaległości. Nagrałem już dużo odcinków o definiowaniu strategii, GDZIE, CO, JAK, dopasowaniu strategii, Zoom, PARC, czy też o Flywheel i o komunikacji. Postanowiłem więc skupić się na tym, co Ty – jako CEO – powinieneś uwzględnić, by skutecznie wdrożyć strategię.

Zajmuję się strategią od ponad 10 lat. Swoje doświadczenie zdobywam pracując dla wielu dużych, średnich i tych mniejszych firm, głównie w Polsce, a swoją wiedzę uzupełniam czytając książki i studiując najlepsze case studies z Harvardu, ze Stanforda, traktujących o wybitnych organizacjach. Bazując na tych dwóch rzeczach, zestawiłem pięć kluczowych, ale bardzo niestereotypowych rzeczy, które wyróżniają najlepszych CEOsów z firm, które osiągają ponadprzeciętne rezultaty.

Zanim opowiem Wam o tej całej piątce, prześledźmy przez moment typowe, a jeszcze lepiej – stereotypowe podejście do operacjonalizacji strategii. Zobaczcie, mamy strategię, wypracowaliśmy ją przez wiele miesięcy, mamy wielostronicowy dokument dla Rady Nadzorczej, najczęściej jest to forma ślicznej prezentacji w PowerPoint.

Wszystko jest bardzo mądre, wydaje się być oczywiste i wiemy, jak ma wyglądać nasza firma w przyszłości. Pracowaliśmy nad nią od kilku miesięcy, zakomunikowaliśmy w organizacji, więc teraz czas na wdrożenie. Czyli w 99% przypadków wdrożenie oznacza realizację nowych projektów oraz inicjatyw strategicznych, najczęściej jest to tak między 20-50 nowych priorytetów.

Oczywiście, są one zebrane w kilka filarów, obszarów, ale mimo wszystko kart projektów jest minimum, no już tak dyplomatycznie powiem 10+. Przy okazji, wydaje mi się, że jestem dziś ironiczny, a może nie tylko dziś, co nie? Ale wiecie, ja nie chcę nikogo urazić. Zwracam uwagę na to, że jeżeli coś ma być skuteczne, to raczej nie będzie to stereotypowe.

I nie rozumiem tego wszystkiego, tego całego podejścia. Wszyscy wiedzą, że to nie działa. Wszyscy wiedzą, że większość tych projektów będzie udawana, to znaczy na statusach będziemy pokazywać, że wszystko jest git, wiecie, tu harmonogram, tu wszystko na zielono, ale w efekcie tajemnicą Poliszynela w wielu firmach jest to, że wiele tych projektów po prostu nie będzie w ogóle realizowana, a przegląd inicjatyw strategicznych ustępuje bullshitem tylko i wyłącznie procesowi budżetowania.

Anyway, to nie ma prawa zadziałać. Strategia oznacza „coś za coś”, to jest trade-off. I jedynymi projektami strategicznymi w firmie powinny być te, które dotyczą luk strategicznych, czyli stanem na dziś oraz na przyszłość i to musi być logiczne.

Zobaczcie, ten projekt eliminuje tę lukę strategiczną, w związku z tym zbudujemy tę przewagę konkurencyjną, ponieważ sprawdziłem, że moja konkurencja jest tak samo przeciętna w tym aspekcie jak na przykład my, albo my jesteśmy jeszcze bardziej słabsi, więc projekty strategiczne mają być powiązane z eliminacją luki pomiędzy stanem obecnym, a stanem, który zbuduje nam realną przewagę konkurencyjną w tych najważniejszych aspektach.

Więc, Moi Drodzy, „zawody na nowe projekty” to pierwszy aspekt realizacji strategii, a właściwie nie realizacji strategii, tylko, wiecie, udawania, że się ją realizuje. Drugi problem jest bardzo powiązany z tym pierwszym. Nie dość, że wymyśliliśmy 10 do 20 nowych inicjatyw, to jeszcze nie przeprowadziliśmy absolutnie refleksji, a konkretnie ćwiczenia STOP czy też CONTINUE odnośnie do już realizowanych w firmie projektów.

W efekcie, dawno nie spotkałem organizacji, która nie miałaby 100+ projektów, inicjatyw i wszystkie są super ważne. Naszym klientom podczas walidacji takich projektów dajemy do wypełnienia one pagera – taki dokument autorski, w którym właściciele projektów czy też inicjatyw muszą obronić ich sens w kontekście strategicznym. Minimum, jakie ma ten projekt adresować, to są luki strategiczne lub cele biznesowe. Może być taki projekt, który poprawia nam rentowność w tym roku.

Najlepsze projekty to są takie, które adresują się i do luk strategicznych i wiemy, że ich realizacja przyniesie nam realny wpływ na podniesienie, poprawę celów strategicznych. Jeszcze dodałbym, że większość tych projektów strategicznych dotyczy pojedynczych silosów i, Moi Drodzy, tak to możemy poprawiać jedynie wycinek dostarczania wartości dla klienta, a nie wypracowywać kontrast pomiędzy nami, a resztą graczy na rynku. Tak więc to, na co chciałem zwrócić Waszą uwagę, zanim opowiem wam o piątce tych aspektów kluczowych do wdrażania strategii, to nie stawajcie do wyścigu, że kto więcej wrzuci do worka z projektami, ten jest bardziej zaangażowany i ten jest bardziej skuteczny.

W zdecydowanej większości poczynań ze strategią redukujemy liczbę projektów, zostawiając tylko te, które są nam naprawdę potrzebne do realizacji strategii. Ma to sens, prawda? Najczęściej można te projekty policzyć na palcach jednej ręki, bo luk jest tyle tych strategicznych, nie mówimy tutaj o taktyce operacjonalizacji, tylko o strategii. No dobra, to powiedziałem już, jak nie robić, wszyscy możemy odetchnąć z ulgą, nie będzie projektów, nie będzie nowych inicjatyw.

Czas, by przejść do meritum odcinka i zademonstrować Wam te pięć najważniejszych rzeczy, które, użyję tutaj kolokwializmu, mają cholerny wpływ na to, czy realizacja strategii będzie skuteczna, czy też nie wydarzy się w ogóle. I ostatni raz zaznaczę, że nie są to jedyne aspekty, które należy uwzględnić podczas wdrażania strategii, ale w mojej ocenie super ważne i super nieoczywiste dla wielu zarządzających, stąd ta lista.

Jaka będzie moja piątka?

SELEKCJA MENEDŻERÓW

Numerem jeden, aspektem, który ma bardzo duży wpływ na to, czy strategia się udaje, a jest bagatelizowany przez wielu CEO-sów, to jest selekcja menedżerów, zwłaszcza najwyższej kadry zarządzającej, członków zarządu, członków top managementu.

UPRASZCZANIE ABSOLUTNIE WSZYSTKIEGO

Numer dwa to jest upraszczanie. Upraszczanie czego? Dosłownie wszystkiego. Upraszczanie liczby projektów, redukcja raczej liczby projektów, upraszczanie modelu biznesowego, upraszczanie struktury organizacyjnej, komunikacji, procesów, celów, systemów premiowych, standardów i tak dalej.

MENEDŻEROWIE JAKO PRZEDSIĘBIORCY

Numer trzy to są menedżerowie średniego i najniższego szczebla jako przedsiębiorcy, którzy mają świadomość posiadania swojej firmy w naszej firmie. Do tego potrzebujemy świadomego przywództwa i pragmatycznego zarządzania wspierającego nasz kontekst strategiczny na każdym szczeblu organizacji.

DYSCYPLINA W MODUS OPERANDI

Numer cztery, dyscyplina w modus operandi. Jest takie coś jak SMAC Recipe, czyli Specific, Methodical and Consistent – specyficzny, metodyczny, spójny model biznesowy z nienegocjowalnymi zasadami. Działamy tak, a nie inaczej i nie wolno postępować inaczej, dlatego że nasz klient potrzebuje powtarzalności w dostarczaniu wartości, a my potrzebujemy rutyn. Dobra firma to jest nudna firma, to jest firma, która jest bardzo powtarzalna.

OBSESJA NA PUNKCIE TEGO, W CZYM CHCĘ SIĘ WYRÓŻNIĆ

Ostatnia rzecz z tej całej piątki będzie kontrowersyjna. Po selekcji menedżerów, upraszczaniu, menedżerowie najniższego i średniego szczebla jako przedsiębiorcy, dyscyplinie w modus operandi, ostatnia rzecz to nie jest obszar, to jest bardziej cecha CEO i ta cecha to jest, uwaga, obsesja. Najlepsi z najlepszych, z najlepszymi wynikami, mają po prostu obsesję na punkcie tego, co chcą robić, na punkcie tego, w czym chcą się wyróżnić i się w ogóle nie poddają.

Obsesja ma negatywną konotację, podobnie jak selekcja, ale czy nam się to podoba, czy nie, taki Musk, Jobs, Gates, Bezos i wielu menedżerów, których nazwisk tutaj nie wymienię, na polskim rynku są tymi, którzy zmieniają biznesowy bieg historii. Tak, są bardzo wyraziści i nie odpuszczają i naprawdę mają obsesję. Przeczytajcie sobie biografię Muska, gdzie większość ludzi jest zniesmaczona. Ja również – niektórymi fragmentami, ale jak on challenge’uje ludzi, jak mówi, że ta rakieta, ta część ma 90% mniej kosztować i ludzie to robią, bo Musk mówił, że jedynymi ograniczeniami, które go interesują, są ograniczenia fizyki, całej reszty procedur i tak dalej można się pozbyć.

Więc jeszcze raz – selekcja menedżerów, upraszczanie, menedżerowie niskiego i średniego szczebla jako przedsiębiorcy z bardzo świadomym przywództwem i pragmatycznym zarządzaniem, to numer trzy. Dyscyplina, modus operandi, model biznesowy spójny ze strategią, z nienegocjowalnymi zasadami i ostatnia rzecz, to jest obsesja.

Dziś opowiem Wam o dwóch pierwszych, a w kolejnym odcinku skupię się na pozostałych trzech. Zacznijmy od selekcji.

Selekcja

Selekcja to jeden z najbardziej zaniedbanych aspektów, kiedy mówimy o biznesie. Uważana za niehumanitarną, niesprawiedliwą, nieempatyczną formę zarządzania ludźmi, czy też firmami. Tak czy inaczej, słowo selekcja ma negatywne konotacje w biznesie. W sporcie natomiast selekcja to podstawa funkcjonowania i podstawa zwiększenia szansy na wygrywanie. Zresztą jak nazywa się trener kadry narodowej? Selekcjoner! Jego głównym zadaniem jest dobór odpowiednich graczy, zawodników. Jak on to robi? On to robi w taki sposób, by zmaksymalizować szanse na sukces.

W biznesie, tak jak już powiedziałem, jest zupełnie inaczej. Zamiast dopasowywać ludzi do firmy, bardzo często dopasowujemy firmę do ludzi. Kiedy mowa na przykład o zakwestionowaniu modelu biznesowego, bo tego wymaga kontekst rynkowy i tego wymaga zbudowanie przewagi konkurencyjnej, tudzież czasami przetrwanie, mówimy, że nasi ludzie tego nie dźwigną mentalnie. Lub nie mamy takich kompetencji, lub trzeba będzie wszystko zmienić.

Ale strategia jest o zmianie. Jeśli nasza firma nie odpowiada firmie, która może wygrywać na rynku, to trzeba ją po prostu zmienić. Przy czym chciałbym zaznaczyć, że o ile w sporcie głównym determinantem selekcji są umiejętności, tak biznesie namawiam do tego, by podstawą selekcjonowania teamu była postawa i słynny już wzór przytaczany tutaj przeze mnie wielokrotnie: (W + U)* P, czyli wiedza plus umiejętności razy postawa, gdzie postawa jest mnożnikiem do oceny przydatności do zespołu, bo ja wychodzę z założenia, że wiedza i umiejętności to są rzeczy, które można nadrobić. Przeczytałem kiedyś takie zdanie, które bardzo mocno odcisnęło piętno na sposobie prowadzenia firm przeze mnie – nie jestem idealnym menedżerem, ale w to bardzo wierzę: „Otaczaj się tymi, którzy wierzą w to samo, co ty”. Nie wyobrażam sobie, żeby w jakiejkolwiek firmie w zarządzie tudzież w top managemencie byli ludzie, którzy nie utożsamiają się z takimi filarami firmy jak misja, wizja, strategia czy wartości. Zawsze mówię, że 18 lat to jest czas netto, który średnio spędzamy w ciągu swojego życia w pracy i to jest albo do kubła, albo jesteśmy tutaj spełnieni. Więc naprawdę selekcja to jest bardzo humanitarny proces obopólnych decyzji na temat tego, czy ja chcę być w tym autobusie i czy ja chcę ciebie w tym autobusie.

Ale najpierw trzeba wiedzieć, gdzie ten autobus jedzie, dlaczego on jedzie, jakie ma wartości itd. Na koniec dodam, że w tym otaczaniu się ludźmi, którzy wierzą w to samo, co Ty, w ogóle nie chodzi o zatrudnianie „zgadzaczy”. Nazywam tak klakierów – ludzi, którzy zawsze przytakują. Na najlepszych zarządach krew leje się strumieniami.

Chodzi o to, że na poziomie fundamentalnym jesteśmy on the same page. A, i byłbym zapomniał. Wiecie, jakie jest motto Netflixa w kontekście zarządzania ludźmi? „Pracujesz dla nas, dopóki nie znajdziemy kogoś lepszego niż ty”. Większość ludzi oburza się, kiedy cytuję to motto. Natomiast sam CEO Netflixa powiedział, że wziął to jako inspirację ze sportów drużynowych, w których jeśli chcesz być na boisku, a nie na ławie, to musisz cały czas być konkurencyjny. Musisz się cały czas rozwijać. I on chce, żeby tak pracownicy do tego podchodzili. Mówiłem już, że ten odcinek będzie kontrowersyjny. Przy czym, wiecie, Netflix przy tej całej taktyce zarządzania ludźmi dopasował incentive alignment i zdecydował się płacić najwięcej na rynku. Średnio jest to 30% więcej niż najlepsi pracodawcy w danym obszarze geograficznym, czy też kompetencyjnym. To kolejna firma, która idzie pod prąd i, jak wszyscy wiemy, osiągnęła spektakularne rezultaty. Ma pomysł na siebie, nie idzie stereotypowo.

Więc, Mój Drogi CEO, wyobraź sobie, że jesteś selekcjonerem i dobierz sobie do zarządu ludzi, którzy będą chcieli walczyć tak jak Ty. Inaczej będziesz sam.

Więc pierwsza rzecz, pierwszy aspekt bardzo ważny przy wdrażaniu strategii to jest selekcja.

Selekcję zaczynamy od upewnienia się, że wszyscy rozumieją, w co my gramy. Bo tylko 10% firm, według badań Bain & Company, spełnia te kryteria, w których członkowie zarządu mają konsensus odnośnie tego, jaka jest ich strategia. Więc selekcję zaczynamy od upewnienia się, że ludzie rozumieją.

Upraszczanie absolutnie wszystkiego

Przejdźmy do numeru 2. Numer 2 to upraszczanie. Według Bain & Company obecnie mniej niż 10% firm osiąga satysfakcjonujący poziom rentownego wzrostu w ciągu ostatnich 10 lat, a szanse na sukces ciągle maleją. Dyrektorzy generalni wskazują na dwie przyczyny takiego stanu. Po pierwsze firmy są zmuszone do bardzo szybkiego dostosowywania się do nowych okoliczności i to im nie idzie. A drugi powód i ten jest numerem 1 na liście, to jest potrzeba kontrolowania stale rosnącego poziomu złożoności organizacji. Powolne, zbyt złożone organizacje są po prostu cichymi zabójcami wzrostu rentowności przedsiębiorstw.

Co ciekawe, Bain przeprowadził wywiady z ponad 200 CEO-sami. Potem badania ilościowe były na ponad 8 tysiącach firm w Stanach i na świecie. I tylko 15 menedżerów biorących udział w badaniu jako główną barierę wzrostu biznesu wymieniło brak atrakcyjnych możliwości rynkowych, gdzie ja mogę sobie po prostu zadziałać jako zbudowanie nowego rynku, zbudowanie nowej potrzeby czy też wywrócenie stolika.

Numerem 1 jest absolutnie bardzo duży poziom złożoności organizacji i poświęcanie czasu na to, żeby to wszystko kontrolować. Tak więc drugi obszar, który powinieneś wziąć pod uwagę, Mój Drogi CEO, to upraszczanie. Upraszczanie czego? Dosłownie wszystkiego! Najpierw wyrzucenie niepotrzebnych rzeczy. Przy strategii musisz posprzątać garaż. O projektach już mówiłem – 80-90% projektów, które macie, będzie out. To samo z produktami, usługami. Nierentowni klienci, bez potencjału. Moje doświadczenie, 20-25% portfela klientów jest nierentowne. Tylko pamiętajmy, jeżeli to jest nowy klient, do którego teraz dokładamy i on ma potencjał, no to nie wrzucamy go na tę listę, ale klienci bez potencjału, out albo podwyżka ceny. Niepotrzebne spotkania, wyrzucić 50%, można w 3-4 tygodni, robiąc bardzo prostą analizę. Robiłem to wielokrotnie z moimi klientami.

A wszystko to robimy po to, żeby znaleźć czas i skoncentrować się na tym, co ważne. Dodatkowo, struktura organizacyjna, uprościć, spłaszczyć, decyzyjność, podzielić firmę, to jest bardzo ważne, na Run the Business, Change the Business i dać menedżerom najniższego i średniego szczebla odpowiedzialność za dowożenie tu i teraz, a samemu, jako CEO, jako zarząd skoncentrować się na Change the Business, na eliminacji luk strategicznych i realizacji tych 3-5 projektów strategicznych.

Dodatkowo, należy uprościć cele. Większość zespołów, które spotykam, ma 10+ celów. Nie da się tak pracować. Każdy zespół powinien mieć maksymalnie 3, no powiedzmy 5 celów, które powinny być bardzo logicznie połączone z celami strategicznymi. Najlepsze zespoły, które widziałem, mają tylko jeden cel na kwartał i na nim się koncentrują, poprawiają, uzupełniają lukę i można się skupić na kolejnym obszarze.

Tak więc, numerem 1, jeśli chodzi o aspekty, które mają decydujący wpływ na realizację strategii, jest selekcja, zwłaszcza, mówię tutaj o członkach zarządu, o top teamie, z którym ja będę realizował tę strategię i mam taką zasadę, że nie mam zamiaru przekonywać mojego top teamu do zmian, jakie mamy wprowadzić, pod warunkiem, że wcześniej się pokłóciliśmy mocno, razem to ustaliliśmy, no u nas bardzo często iskry idą na spotkaniach, bo się mocno kłócimy, ja sobie to bardzo cenię, bo to jest dowód na emocjonalne zaangażowanie i też dowód na posiadanie własnego zdania.

Więc numer 1 to jest selekcja i selekcja nie oznacza ty – out, ty – out, ty – out, tylko selekcja to jest upewnienie się, że mam na boisku najlepszych w danym momencie ludzi do tego, by wygrać mecz.

Numer 2 to jest upraszczanie. Muszę skupić się na tym, żeby znaleźć czas i żeby moje zasoby były poświęcone, moje pieniądze były skoncentrowane na tym, co jest bardzo ważne do realizacji mojej strategii.

Moi Drodzy, omówiliśmy sobie 2 z 5 kluczowych aspektów skutecznej realizacji strategii.

Selekcja, czyli dobieranie menedżerów, potem liderów zespołów i w końcu pracowników do strategii, a nie dopasowywanie strategii do ludzi. Nie te czasy, Moi Drodzy. Poza tym traktowanie ludzi równo jest w biznesie jedną z największych niesprawiedliwości, jakie widziałem. Żaden sportowiec nie jest w drużynie tylko dlatego, że 5 lat temu strzelił bramkę i coś wygrał. Wiem, wiem. To jest niehumanitarne. Ale zastanówcie się, czy aby na pewno, bo selekcja wcale nie oznacza braku szacunku.

Druga rzecz to upraszczanie absolutnie wszystkiego. Zakwestionowanie wszystkiego, co robicie. Produkty, usługi, działy, spotkania, projekty, procesy, klienci, procedury. Czy to wszystko jest potrzebne w kontekście realizacji strategii? I tu nie ma zmiłuj się. Najczęstszą przyczyną rezygnacji z realizowania strategii na rzecz biznesu, „tu i teraz”, tego budżetu, jest brak czasu na robienie obu tych rzeczy i zawsze priorytetem będzie „tu i teraz”, żeby po prostu przetrwać na rynku.

Moi Drodzy, tyle na dziś. Za tydzień opowiem Wam o trzech pozostałych kluczowych czynnikach sukcesów wdrażania strategii, czyli menedżerowie jako przedsiębiorcy, dyscyplina modus operandi oraz obsesja.

A jeśli to podejście Ci się podoba i rozważasz dołączenie do naszej grupy mastermindowej TO JEST STRATEGIA, która startuje w styczniu 2025 lub Twoim wyzwaniem jest całościowe poukładanie firmy, strategia, kultura organizacyjna, misja, wizja, sprzedaż, efektywność kosztowa, to zapraszam do kontaktu ze mną.

Najłatwiej jest to zrobić poprzez LinkedIn lub przez BEZPŁATNĄ KONSULTACJĘ, gdzie możesz napisać o swoim wyzwaniu, problemie, umówimy się na spotkanie, pogadamy o tym, jak możemy pomóc!

Tymczasem serdeczności, dużo zdrówka i do usłyszenia za tydzień 😊

i nie biegajcie za tymi projektami! Cześć!