fundamenty fundamenty fundamenty fundamenty fundamenty

Nowoczesne organizacje to ekosystem małych firm, zarządzanych w środku przez menedżerów-przedsiębiorców, którzy podłączają swoje zespoły do strategii firmy i zapewniają powtarzalność dostarczania wartości do klienta w sposób, który obiecaliśmy i taki, który klienta nie zaskakuje.

Dyscyplina ma dotyczyć wszystkiego, co jest dla nas ważne, żeby dowozić wartość do klienta.

Obsesja to to brak kompromisów, kiedy mówimy o selekcji, upraszczaniu, przywództwie, modus operandi.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 18 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 142

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ, DYSCYPLINA, OBSESJA. KLUCZOWE, ACZ NIEOCZYWISTE ASPEKTY, O KTÓRYCH KAŻDY CEO MUSI PAMIĘTAĆ PRZY WDRAŻANIU STRATEGII (CZ. 2)

W tym epizodzie omawiam ostatnie 3 z 5 aspektów, o których muszą pamiętać CEO-si przy wdrażaniu strategii: menedżerowie jako przedsiębiorcy, dyscyplina w modus operandi oraz obsesja – cecha CEO, będąca dla mnie wspólnym mianownikiem ludzi, którzy zmieniają bieg historii biznesowej i w Polsce, i na świecie. Posłuchaj, jak skupić się na prawdziwym przywództwie!

Wierzę w to, że nowoczesne organizacje to ekosystem małych firm, zarządzanych w środku przez menedżerów przedsiębiorców, którzy podłączają swoje zespoły do strategii firmy i zapewniają powtarzalność dostarczania wartości do klienta w sposób, który obiecaliśmy i taki, który klienta nie zaskakuje.

Dyscyplina ma dotyczyć wszystkiego, co jest dla nas ważne, żeby dowozić wartość do klienta, tak jak obiecaliśmy.

To, co proponuję w kontekście obsesji to brak kompromisów, kiedy mówimy o selekcji, upraszczaniu, przywództwie, modus operandi.

Zapraszam do słuchania!

___________________________________

Polecane w tym odcinku:

Jeżeli te treści, ta wiedza, to podejście jest dla Ciebie wartościowe i chcesz wypracować taką strategię, takie podejście do strategii, wyróżnić się na rynku, to zapraszam do kontaktu: r.drzewiecki@leanpassion.pl

Najłatwiej jest to zrobić poprzez LinkedIn lub przez bezpłatną konsultację – możemy porozmawiać o tym, jak wygrywać na rynku, jak wypracować realne przewagi konkurencyjne, jak to zoperacjonalizować. To, czym się zajmujemy, to rozwiązywanie problemów właścicieli, przedsiębiorców, zarządów całościowo, kompleksowo i powodowanie, że wypracowanie przewagi konkurencyjnej jest trwałe w czasie, ponieważ mamy doświadczenie, przeprowadzamy około 70 transformacji rocznie.

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 142

Cześć. W poprzednim odcinku opowiedziałem Wam o stereotypowym podejściu do wdrażania strategii: „Mamy ambitne cele, więc powymyślajmy jak najwięcej projektów, żeby zwiększyć nasze szanse na realizację strategii”.

Najczęściej całość odbywa się bez refleksji i posprzątania obecnego portfolio projektów, projekcików, inicjatyw. W efekcie wdrażanie strategii staje się tak uciążliwe i tak czasochłonne dla organizacji, że krok po kroku ustępuje miejsca bieżączce i dowożeniu budżetu na ten rok. Dodatkowo brak rozdzielenia perspektyw na Run the Business i Change the Business dolewa oliwy do ognia i powoduje, że wszyscy zajmują się i procesami i projektami.

W rezultacie realizacja strategii kończy się na ogół pozorowaniem realizacji wszystkich projektów zamiast skupianiem się tylko na tych projektach, które wypracowują, tudzież ugruntowują przewagi konkurencyjne. Przytoczyłem również anegdotę o myszkach i sowie. Puenta miała być taka, że doradzanie strategiczne nie polega na wymyśleniu, kim mamy się stać.

Równie ważnymi aspektami skutecznej realizacji strategii są takie elementy, jak: dopasowanie strategiczne, czyli design organizacji; określenie luk do uzupełnienia; komunikacja, czyli zadbanie, by wszyscy znali i rozumieli swoją rolę, zwłaszcza swoją rolę w kontekście realizacji strategii; opracowanie road mapy oraz wdrażanie z przeglądami, statusami, ale nie dotyczącymi tego, jak nam idą te wszystkie projekty, tylko na ile zmniejszamy luki strategiczne.

Przedstawiłem również key insights z badania Bain & Company, z których dowiadujemy się, że jedynie w 10% firm jest spójność rozumienia strategii wśród top managementu (to w ogóle mnie nie dziwi), a druga rzecz to mniej niż 10% firm osiągnęła satysfakcjonujący poziom rentownego wzrostu w ciągu ostatnich 10 lat. Dyrektorzy generalni tych firm wskazują na dwie przyczyny takiego stanu rzeczy.

Po pierwsze, firmy są zmuszone do dostosowywania się szybciej niż kiedykolwiek i to im nie idzie. Drugi powód, i ten jest na szczycie listy, to potrzeba kontrolowania stale rosnącego poziomu złożoności organizacji. Ostatnia ciekawostka to: jedynie 15% (i tutaj, wybaczcie, tydzień temu popełniłem błąd, bo powiedziałem 15 dyrektorów generalnych zapominając o dodaniu procent), tak więc tylko 15% menedżerów biorących udział w badaniu jako główną barierę wzrostu wymieniło brak atrakcyjnych możliwości rynkowych.

Poukładanie siebie, zdolność do adaptacji, szybkość, upraszczanie, to według CEO-sów największych firm w Stanach i poza Stanami, podstawowy obszar do budowania przewagi konkurencyjnej.

Jako meritum odcinka przedstawiłem pięć kluczowych, aczkolwiek nieoczywistych aspektów, które każdy CEO powinien wziąć pod uwagę podczas wdrażania strategii:

Selekcja menedżerów – zwłaszcza kadry zarządzającej – top.
Upraszczanie – dosłownie wszystkiego: projektów, modelu biznesowego, liczby spotkań, struktury, komunikacji, procesów, celów.
Menedżerowie jako przedsiębiorcy zarządzający swoją firmą – tu potrzebujecie świadomego przywództwa i pragmatycznego zarządzania na wszystkich szczeblach kierowniczych.
Dyscyplina w modus operandi, SMAC recipe (specyficzny, metodyczny, spójny model biznesowy) – uwaga – z nienegocjowalnymi zasadami – działamy tak, a nie inaczej.
Obsesja (rzecz kontrowersyjna i bardziej cecha CEO) – najlepsi z najlepszymi wynikami mają po prostu obsesję na punkcie tego, co robią i czego nie robią.

Tydzień temu omówiłem selekcję, wskazując na to, że słowo selekcja źle się w biznesie kojarzy – tymczasem w sporcie jest podstawą funkcjonowania zespołu i dla mnie selekcja to empatyczne oszczędzanie czasu obu stronom relacji biznesowej.

Drugą rzeczą, którą zaadresowałem w części pierwszej, było upraszczanie, dążenie do minimalizmu po to, by skoncentrować czas, zasoby, pieniądze na obszarach najbardziej istotnych z punktu wypracowania i obrony w czasie naszych przewag konkurencyjnych.

Dziś omówię trzy pozostałe obszary, czyli: menedżerowie jako przedsiębiorcy; dyscyplina w modus operandi oraz cechę CEO, która jest dla mnie wspólnym mianownikiem ludzi, którzy zmieniają bieg historii biznesowej i w Polsce, i na świecie, czyli obsesja.

Odcinek 142: Przedsiębiorczość, dyscyplina, obsesja. Kluczowe, acz nieoczywiste aspekty, o których muszą pamiętać CEO-si przy wdrażaniu strategii (cz. 2)

Witam Was jeszcze raz, Moi Drodzy, bardzo serdecznie. Omówiliśmy więc selekcję oraz upraszczanie. Mamy odpowiedni team w autobusie oraz focus where it matters.

Czas podłączyć do strategii wszystkie szczeble zarządzania. Do tego będziemy potrzebować menedżerów średniego szczebla zarządzania oraz liderów zespołów, czyli tych, którzy są na pierwszej linii ognia. Bardzo wierzę w to, że nowoczesne organizacje to ekosystem małych firm, zarządzanych w środku przez menedżerów przedsiębiorców, którzy podłączają swoje zespoły do strategii firmy i zapewniają powtarzalność dostarczania wartości do klienta w sposób, który obiecaliśmy i taki, który klienta nie zaskakuje – no może tylko jakimiś dodatkowymi „aha” momentami.

Menedżerowie jako przedsiębiorcy

W tym modelu ekosystemu potrzebujemy bardzo mocno skoncentrować się na odpowiednim modelu przywództwa oraz odpowiednim standardzie zarządzania. Jakim? Takim, który adresuje dwa najważniejsze wyzwania procesu operacjonalizacji strategii. Z jednej strony jest to wyzwanie motywacji, to znaczy zbudowanie systemu zachęt (w angielskim to brzmi dużo lepiej, czyli Incentive Alignment), w którym budujemy dopasowaną do strategii relację transakcyjną z pracownikami oraz dopasowaną do strategii relację emocjonalną z pracownikami.

Teraz uwaga: za relację transakcyjną będzie odpowiadać organizacja sama w sobie: HR, polityki płacowe, systemy bonusowe, premiowe (tu trzeba zadbać o logikę płacenia ludziom za odpowiedni performance znowu w korelacji do strategii i premiowanie za odpowiednie zachowania, które wynikają ze sposobu dostarczania wartości dodanej do klienta).

Jeżeli chcemy, żeby nasza organizacja była customer focus (klient jest w centrum), to musimy zrobić taki system premiowy, gdzie zachowania nastawione na klienta są premiowane. Ale to nie wszystko, bo mamy jeszcze relację emocjonalną i relacja emocjonalna to jest rzecz, za którą odpowiedzialność powinni wziąć w największej mierze menedżerowie, liderzy zespołów.

Dlatego moja autorska definicja przywództwa to: umiejętność podłączania ludzi do strategii firmy. Tymczasem w Polsce mamy około 2 miliony menedżerów total, z czego 1,6 miliona to właśnie poziom średni oraz tak zwani First-Line Management. 90% tych ludzi na pytanie jak motywujesz swoich pracowników odpowiada: „Ja? Normalnie”.

Do tego głupie (wybaczcie – inaczej, nie da się tego nazwać) akademie liderskie, które nie dość, że uczą kompetencji defaultowych (modnych w tej chwili, ale niekoniecznie skorelowanych z Waszą potrzebą strategiczną), to jeszcze nie uczą. Taki oksymoron branżowy to: „Rozwijamy liderów poprzez akademie menedżerskie, ucząc ich podczas tych akademii jak być liderami, ale tak naprawdę ich nie uczymy” (oczywiście tej ostatniej rzeczy nikt nie dodaje). Natomiast większość firm nie sprawdza, co ci menedżerowie wdrożyli, co zmienili, ale to już jest inna para kaloszy.

Nie wkurzajcie się na mnie proszę – ja ciągle apeluję o to, by nie szkolić, tylko rozwijać. A rozwój liderów ma być w 100% skorelowany z potrzebami strategicznymi danej roli i lukami kompetencji.

Perspektywa Run the Business vs Change the Business

Wracając do menedżerów jako przedsiębiorców, to jednym z największych błędów w prowadzeniu firmy jest brak rozdzielenia perspektywy Run the Business i Change the Business. Run the Business to jest perspektywa robienia biznesu dziś, koncentracja na tu i teraz, koncentracja na to, żeby zrobić dobry wynik w tym roku. A Change the Business to zajmowanie się przyszłością – i zajmowanie się przyszłością polega na eliminacji luk strategicznych poprzez realizację odpowiednich projektów strategicznych, by w przyszłości Run the Business było coraz bardziej zbliżone do modelu funkcjonowania firmy zaprojektowanego podczas definiowania strategii i fazy dopasowania strategicznego. Run the Business to procesy, Change the Business to projekty. I teraz zgadnijcie: które poziomy w firmie, czym powinny się zajmować, czym notabene chcą się też zajmować? To pytanie retoryczne, prawda?

Run the Business to średni i najniższy szczebel zarządzania, a Change the Business to top management. W jednym z odcinków powiedziałem, że Run the Business to bieg na przykład w takim maratonie. Masz plan, odpowiednie tempo, działasz, rozwiązujesz problemy, reagujesz na to, co się dzieje na trasie, po prostu zarządzasz. A Change the Business to gra w szachy. I teraz: za każdym razem, jak chcecie połączyć Run the Business i Change the Business, to wyobraźcie sobie, że Wasi ludzie biegną maraton, a Wy obok biegniecie z szachownicą i mówicie: „grajmy”. Oczywiście nie wolno się przy tym wszystkim zatrzymać, bo przecież wyścig trwa.

Dwa aspekty przedsiębiorczego menedżera – przywództwo i zarządzanie

To dlatego tak wiele firm nie radzi sobie z teraźniejszością versus przyszłość i kończy się to micromanagementem i tak zwanym bypassowaniem menedżerów przez zarząd. Co ciekawe, żadna z tych stron tego nie lubi.

Przywództwo

Dlatego po selekcji i upraszczaniu musisz skupić się na świadomym przywództwie – modelu, który wypracujesz wspólnie z menedżerami, ale będziecie mieli jeden standard w firmie w kontekście podłączania ludzi do tej firmy i mówię tutaj o postawie, o kaskadowaniu celów, o performance management, o rozwoju ludzi i zespołów – i to jest właśnie przywództwo.

Zarządzanie

Drugi aspekt przedsiębiorczego menedżera to nieimprowizowane, powtarzalne, pragmatyczne zarządzanie. I dla mnie zarządzanie to jest to, co robią menedżerowie od poniedziałku do piątku, by zapewniać powtarzalność i dla klienta i dla pracowników (bo ludzie wiedzą, na czym stoją), od czasu do czasu oczywiście miło zaskakując obie strony przez nieregularne wzmocnienia.

Tak czy inaczej, jeśli chcesz jako CEO zajmować się dopasowaniem firmy do przyszłości, to zbuduj ekosystem zespołów zarządzanych przez menedżerów, którzy chcą wziąć odpowiedzialność i nie chcą, mówiąc kolokwialnie, żebyś się wpieprzał zbyt często do tego, co oni robią.

Dla mnie C-Level 20% czasu poświęca na Run the Business w roli przeglądu wyników, statusów oraz zadawania trudnych pytań. A 80% czasu zajmuje się przyszłością, wypracowywaniem przewag konkurencyjnych poprzez eliminację luk strategicznych.

Tak więc punkt numer 3: menedżerowie jako przedsiębiorcy – świadome przywództwo, nieimprowizowane zarządzanie (w przeciwnym razie będziesz robiła, będziesz robił wszystko sam).

No dobrze, Moi Drodzy: selekcja, upraszczanie, menedżerowie jako przedsiębiorcy za nami. Czas na dyscyplinę w modus operandi.

Dyscyplina w modus operandi

Dyscyplina to jest kolejna rzecz, która, w mojej ocenie, jest niezrozumiała, kiedy mówimy o biznesie. Kojarzy się z batem, pilnowaniem ludzi, zastraszaniem, zamordyzmem, a to w ogóle nie o to chodzi. Dlatego bardzo często używam sformułowania „kultura dyscypliny”, a nie sama dyscyplina – chodzi o to, by robić tak, jak się umówiliśmy, tak, jak obiecaliśmy.

Jim Collins, którego jestem nieziemskim fanem, odmienia dyscyplinę przez wszystkie przypadki we wszystkich swoich książkach, podkreślając, że jest ona absolutnie wspólnym mianownikiem wielkich, świetnych organizacji. Przy czym i on, i ja mamy tutaj na myśli standardy pracy, powtarzalność, niedyskutowalne zasady działania – po prostu nasz konkretny przepis kulinarny na firmę.

Ta dyscyplina ma dotyczyć wszystkiego, co jest dla nas ważne, żeby dowozić wartość do klienta, tak jak obiecaliśmy, być autentycznym w kontekście kultury organizacyjnej, środowiska pracy dla naszych ludzi, oraz by utrzymywać nasze przewagi konkurencyjne w czasie poprzez paranoiczne wręcz powtarzanie tego, co jest dla nas ważne – ważne w kontekście realizacji strategii.

Za moment przedstawię Wam pokrótce SMAC Recipe, opisany przez Collinsa w najlepszej (w mojej ocenie) jego książce, czyli Wielcy z Wyboru, ale zanim to zrobię: mała dygresja. Cofnijmy się na moment do drugiego etapu naszej metodyki transformacji strategicznej – to jest dopasowanie strategiczne – używamy tam kilku narzędzi, by zaprojektować firmę na przyszłość i zdefiniować właśnie luki strategiczne.

Model PARC

Jednym z narzędzi jest model PARC, który osobiście uwielbiam – jest bardzo przydatny i bardzo fajnie kwestionuje status quo. To: People, Architecture, Routines i Culture: jakie kompetencje, jaka struktura organizacyjna, jakie rutyny, jaka kultura, zmaksymalizują prawdopodobieństwo realizacji strategii w naszej firmie.

R jak Rutyny

To, nad czym chciałem się teraz pochylić odrobinę, to literka R, czyli Rutyny. Na czym to polega? Wybieracie w swojej organizacji najważniejsze, kluczowe obszary, które mają być wykonywane w super powtarzalny sposób, niezależnie od tego, kto realizuje ten proces.

Jeżeli kluczowy jest dla was proces sprzedażowy i chcecie, żeby był powtarzalny, to wybieracie go na poziomie analizy PARC, a potem obsesyjnie standaryzujecie, doskonalicie i jeszcze raz standaryzujecie. Efekt: klient powraca, bo wie, czego się spodziewać, a Wy nie musicie stawać na głowie, by te najważniejsze procesy non-stop kontrolować.

Ja w PARCu, czyli w tych rutynach, wybieram tylko obszary do „rutynizowania”, a następnie, wykorzystując SMAC Recipe, tworzę nasz biznesowy modus operandi, czyli przepis kulinarny na firmę, który musi być specyficzny, metodyczny i spójny i zintegrowany. Najczęściej jest to zbiór nienegocjowalnych zasad, które, działając jako zintegrowany system operacyjny, nie tylko budują tożsamość firmy, ale zapewniają fizyczną obronę naszych przewag konkurencyjnych.

Sam pomysł – zobaczcie – sam pomysł na strategię jest banalny do skopiowania. Dawno nie tworzyłem z moimi klientami jakiejś bardzo sophisticated strategii, natomiast sposób realizacji tej strategii polega na integracji tych wszystkich rutyn, tych wszystkich działań, żeby one ze sobą gadały – i to jest w praktyce niekopiowalne.

Żeby to lepiej zrozumieć – zobaczcie sobie taki SMAC Recipe, firmy, która od lat jest praktycznie w każdym case studies amerykańskich uczelni (np. Stanford, Harvard) – ta firma nazywa się Southwest Airlines, zresztą jest to pierwowzór dla tanich linii lotniczych, takich jak Ryanair czy Wizz Air – przy czym polemizowałbym, czy uczniowie dorastają do pięt mistrzowi, nie mówiąc o tym, czy go w ogóle przerośli.

SMAC Recipe – Southwest Airlines

Większość firm w Stanach próbuje cały czas kopiować Southwest Airlines i nie wychodzi im to, ponieważ są tam setki aktywności wspólnie ze sobą skorelowanych, wspólnie ze sobą gadających i współpracujących, które są zawarte w ramach SMAC Recipe, czyli specyficznym, metodycznym i spójnym modelu biznesowym. Ten model opiera się na dziesięciu zasadach – pozwólcie, że pokrótce Wam go przytoczę.

Numer jeden: pozostać przewoźnikiem na krótkich dystansach z zachowaniem czasu przelotu do dwóch godzin.
Numer dwa: eksploatować Boeing 737 jako podstawowy środek transportu przez dziesięć do dwunastu lat.
Numer trzy: utrzymywać wysoki stopień wykorzystania samolotów (szybkie ponowne podstawienie samolotu po lądowaniu najwyżej dziesięć minut).
Numer cztery: pasażer jest naszym najważniejszym produktem (nie transportować żadnych towarów ani poczty, wyłącznie małe paczki, które są dochodowe i generują niewielkie koszty obsługi).
Numer pięć: utrzymać niskie ceny i wysoką częstotliwość usług.
Numer sześć: żadnego jedzenia na pokładzie.
Numer siedem: żadnych umów międzyliniowych (koszty związane z biletami, taryfami, komputerami i naszą unikalną obsługą na lotnisku nie mogą podlegać takim umowom).
Numer osiem: Texas powinien być naszą priorytetową lokalizacją (możemy wejść na rynek międzystanowy, jedynie tam, gdzie dostępne będą połączenia krótkodystansowe o dużej częstotliwości).
Numer dziewięć: utrzymywać rodzinną, wesołą atmosferę w firmie oraz przy obsłudze pasażerów – jesteśmy dumni z naszych pracowników.
Numer dziesięć: ma być prosto (np. każdego wieczoru samoloty i załoga wracają do domu w Dallas, tylko jedna siedziba główna i tylko jeden hangar serwisowy).

Ten model jest nienegocjowalny- te zasady są nienegocjowalne, dlatego Southwest Airlines działa tak od lat i nieprzerwanie od ponad 30 lat notuje wzrost i rentowny poziom tego wzrostu, adaptując swój model biznesowy do okoliczności rynkowych, ale nie tykając niedyskutowalnych zasad ze SMAC Recipe.

Operacjonalizacja strategii

Kiedy operacjonalizujemy strategię, zaczynam zawsze od wizji, potem mam cel długoterminowy, potem mam scope (czyli co robię, czego nie robię), potem wypracowuję główną przewagę konkurencyjną, potem wypracowuję pozostałe przewagi konkurencyjne (gdzie używam również podejścia Collinsa Flywheel, używam pięciu sił Portera, szukam przewag konkurencyjnych pozycji, szukam przewag konkurencyjnych możliwości, robię Value Proposition Canvas i jeszcze takie podejście czterech metod budowania przewag konkurencyjnych – obiecuję, że to opiszę) i potem rozdzielam tę perspektywę operacjonalizacji strategii na Run the Business i Change the Business. Na końcu robię taką kropkę nad i, że staram się z moimi klientami wypracować właśnie SMAC Recipe, czyli coś, co zapewni powtarzalność modelu biznesowego – takie zasady, takie ramy biznesowe, które nie podlegają żadnym negocjacjom.

Dlatego: selekcja, by mieć odpowiedni team; upraszczanie, by alokować czas i pieniądze tam, gdzie trzeba; menedżerowie jako przedsiębiorcy, by budować ekosystem, zaangażowanie i relację transakcyjną oraz relację emocjonalną; dyscyplina w modus operandi, by budować solidne bariery wejścia i lojalizować klientów.

Obsesja na punkcie tego, w czym chcę się wyróżnić

Czas na ostatni element układanki: obsesja. Przy czym od razu zaznaczę, że mam na myśli zdrową obsesję, bo w definicji ta kompulsywna jest przecież uznawana za zaburzenie psychiczne.

Moi Drodzy, część z Was wie, że mam obsesję – właśnie fioła na punkcie Realu Madryt. Kiedy oglądam mecze mojej ukochanej drużyny przeciwko tej, której nazwy nie wymienię, bo nie przejdzie mi przez usta, to moje spoczynkowe tętno wynosi 160+ (ale nie o tym). Weźmy sobie na tapetę trzech byłych piłkarzy Realu Madryt: Cristiano Ronaldo, Karim Benzema i Eden Hazard.

Zacznijmy od tego pierwszego: Ronaldo bez dwóch zdań jest jednym z dwóch, obok Messiego, najlepszych piłkarzy ostatnich dziesięciu lat – mówi się, że Messi to ogromny talent, a Ronaldo to trochę mniej talentu, ale absolutnie wszystko podporządkowane futbolowi. Obsesja na punkcie żywienia, dbania o siebie, snu, treningów, planu dnia – wszystko podporządkowane karierze piłkarskiej. Zero alkoholu, zero narkotyków, ekscesów, tylko ciężka praca. Efekt? Kilka zwycięstw w Ligze Mistrzów, tytuły z reprezentacją, pięć złotych piłek. Messi ma osiem, ale umówmy się, że on jest nad człowiekiem – nie chodzi mi o te porównania, tylko pokazanie Wam, że jeśli chcesz być wybitny, to musisz mieć obsesję na punkcie tego, co robisz i jak działasz.

Przejdźmy na moment do Benzemy. Pierwsze lata w Realu – drugoplanowa rola. Dobry zawodnik z wahaniami formy, nierówny, głowa nie tylko skoncentrowana na piłce, nie zawsze w pierwszym składzie, przyćmiony przez Ronaldo. W pewnym momencie Ronaldo odchodzi i nagle wszystkie reflektory na Benzemę. Na początku nie daje rady – nie radzi sobie z presją, ale po czasie włącza tryb Ronaldo. Co to znaczy włącza tryb Ronaldo? Dieta, sztab, ciężka praca, rola lidera, obsession mode. Efekt: absolutny lider Realu Madryt w sezonie 2022 – sezon zakończony wygraniem Ligi Mistrzów i złotą piłką jako nagrodą indywidualną. Karim Benzema z leniwego kota, jak nazywał go Jose Mourinho, stał się po prostu kocurem i znów obsesja.

A na deser zostawiłem sobie Edena Hazarda, uważanego w czasie gry dla Chelsea za trzeciego najlepszego piłkarza świata po Messim i Ronaldo. Transfer do Realu i co? I nic. Brak dbania o siebie, nadwaga w przedsezonie, w efekcie masa kontuzji i zakończenie kariery.

Ostatnio ukazał się bardzo dobry wywiad z Carlo Ancelotti, w którym trener mówi, że Eden, zanim przeszedł do Realu, zawsze łatwo wygrywał realizację o miejsce w składzie, więc nie był przygotowany do tego, by o to miejsce walczyć w Realu Madryt i kiedy pech, zbieg okoliczności, kontuzja wypchnął go na ławkę rezerwowych w Realu, zamiast obsesji trenował normalnie, bez większego zaangażowania. W efekcie Eden musiał zakończyć karierę.

Obsesja, Moi Drodzy, sama obsesja jest chorobą – nie mówię tutaj o tym, że macie pielęgnować natręctwa, kompulsywne zachowania itd. Może powinienem tę cechę nazwać lekką dozą obsesji, żeby zmniejszyć i nie narazić się na krytykę, ale nie o to chodzi. Uważam, że sami powinniśmy zdecydować, czego chcemy w życiu.

Jeżeli chcecie zbudować wielką firmę i, wzorem Muska, Jobsa, Bezosa, Gatesa, zmieniać rzeczywistość biznesową, to nie możecie być Edenem Hazardem i odpuszczać sobie choćby na moment.

Bycie menedżerem, który buduje wielką firmę, to bardzo pociągająca wizja dla większości CEO-sów, z którymi rozmawiam, aczkolwiek wszystko, co robimy w życiu, ma drugą stronę medalu. Obsesja oznacza ogromną presję dla siebie i otoczenia – grozi wypaleniem, a nawet depresją i na pewno nie jest dla wszystkich. We wszystkim, co robimy, mamy po prostu wybór – dostaliśmy od wszechświata taki prezent.

Jeżeli wybierasz drogę biznesowych wariatów, to nie będziesz pracował, tylko poświęcisz całe swoje życie pracy i to jest Twój wybór. Jeżeli chcesz mieć po prostu rentowną firmę bez zmieniania rzeczywistości, wystarczy, że włączysz zdrowy rozsądek i będziesz robił normalne rzeczy (ale nie pozorował na przykład, że robisz strategię).

To, co proponuję w kontekście obsesji to brak kompromisów, kiedy mówimy o selekcji, upraszczaniu, przywództwie, modus operandi. Po prostu: jesteś strażnikiem robienia tego, na co się umówiłeś ze swoimi kolegami i koleżankami z top managementu. Wiem, wiem – mogłem to nazwać konsekwencją w działaniu lub determinacją, ale oba te określenia są dla mnie miałkie. W obsesji, którą Wam proponuję, chodzi o no mercy – no mercy w kontekście realizacji waszej konkretnej strategii.

Pięć kluczowych aspektów przy wdrażaniu strategii – podsumowanie

Moi Drodzy, podsumowując dzisiejszy odcinek (właściwie te dwa odcinki), to w strategii bardzo ważne jest nie tylko definiowanie strategii, ale kluczowym elementem są takie rzeczy, jak: dopasowanie strategiczne, komunikacja i operacjonalizacja strategii.

Nasz model wygląda tak: zaczynam od misji, wizji, wartości; następnie definiuję strategię: gdzie, co, jak; potem robię dopasowanie strategiczne, gdzie używając kilku narzędzi, jak zoom out, jak PARC, wychwytuję luki strategiczne (czyli to, jaką organizacją jestem dzisiaj i to, jaką organizacją powinienem się stać, żeby wygrywać na rynku poprzez budowanie konkretnych przewag konkurencyjnych i ich obronę w czasie.) Po dopasowaniu strategicznym bardzo ważna jest komunikacja – określenie tych wszystkich ról, rozdzielenie perspektywy, kiedy Run the Business i Change the Business – i wówczas zaczyna się wdrażanie strategii.

Dla mnie, podczas wdrażania strategii liczy się pięć absolutnie najważniejszych rzeczy – w mojej subiektywnej ocenie, opartych na moim doświadczeniu, eksperymentowaniu ze strategią i po prostu refleksji w kontekście tego, kiedy wychodzi, a kiedy nie wychodzi:

Selekcja menedżerów – zwłaszcza top kadry zarządzającej – nie rób biznesu z ludźmi, którzy nie wierzą w to samo, co Ty (i nie chodzi o klakierów, którzy przytakują) – chodzi o to, że na poziomie misji, wizji, strategii, wartości jesteście on the same page.
Upraszczanie biznesu ze względu na complexity, o którym mówią CEO-si największych firm na świecie, że jest główną barierą realizacji strategii i wzrostu w firmie. Upraszczanie dosłownie wszystkiego: mniej projektów, mniej spotkań, model biznesowy bardzo prosty, struktura organizacyjna, kanały komunikacji, portfolio procesów, cele, wyrzucenie nierentownych produktów, rezygnacja z relacji z nierentownymi klientami (w przypadku tych klientów nie ma żadnego potencjału) lub zwiększenie im cen po prostu, żeby sami odeszli.
Menedżerowie jako przedsiębiorcy – moi przedsiębiorcy, którzy zarządzają swoją firmą w naszej firmie, gdzie mamy świadome przywództwo, pragmatyczne zarządzanie.
Dyscyplina w modus operandi (tak jak Southwest Airlines). W dyscyplinie w modus operandi chodzi o to, że robimy tak, a nie robimy tak – tak działamy, a tak nie działamy. Nudne firmy mają najlepsze rezultaty przez dłuższy okres niż tylko rok, czyli SMAC Recipe (specific, methodical, consistent), czyli: specyficzny, metodyczny i spójny model biznesowy z nienegocjowalnymi zasadami. Działamy tak, a nie inaczej.
Obsesja. Najlepsi z najlepszych z najlepszymi wynikami. Mają po prostu obsesję, a ja Wam proponuję, żeby obsesja nie stała się dla Was jednostką chorobową, ale żeby mieć obsesję na punkcie selekcji menedżerów, upraszczania, edukacji, zatrudnienia menedżerów, którzy będą przedsiębiorcami i dyscypliny w sumiennej pracy na co dzień i sumiennej realizacji wybranych projektów – jak dobrze zrobimy luki strategiczne i projekty, to liczba tych projektów to jest taka liczba, którą możemy sobie policzyć na palcach jednej ręki.

Do usłyszenia za tydzień, Moja Droga Słuchaczko, Mój Drogi Słuchaczu. Jeżeli te treści, ta wiedza, to podejście jest dla Ciebie wartościowe i chcesz wypracować taką strategię, takie podejście do strategii, wyróżnić się na rynku, to zapraszam do kontaktu: r.drzewiecki@leanpassion.pl lub wejdź po prostu na leanpassion.pl, prawy górny róg: bezpłatna konsultacja – możemy porozmawiać o tym, jak wygrywać na rynku, jak wypracować realne przewagi konkurencyjne, jak to zoperacjonalizować – to, czym się zajmujemy, to rozwiązywanie problemów właścicieli, przedsiębiorców, zarządów całościowo, kompleksowo i powodowanie, że wypracowanie przewagi konkurencyjnej jest trwałe w czasie, ponieważ mamy doświadczenie, przeprowadzamy około 70 transformacji rocznie.

Przedsiębiorczość, dyscyplina, obsesja. Kluczowe, aspekty wdrażania strategii (cz. 2)