fundamenty fundamenty fundamenty fundamenty fundamenty

Określenie przewagi konkurencyjnej to jedno, ale jej budowanie i obrona
w czasie to zupełnie co innego.

Zanim przejdziemy do wdrażania strategii, powinniśmy zastanowić się nad sposobem na wypracowanie i obronę naszej głównej przewagi konkurencyjnej.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 18 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 143

ZDEFINOWAŁEŚ PRZEWAGĘ KONKURENCYJNĄ – JAKI MASZ POMYSŁ NA JEJ WYPRACOWANIE?

Znajdź coś, co „wywraca stolik”, co jest połączeniem produktu i usługi, co pozwoli Ci – jako jedynemu
graczowi na rynku – pozbyć się konkretnego ograniczenia i coś, co już komuś wyszło, ale w innej branży, a biada Twoim konkurentom! Poznaj metodę wyboru scenariusza na wypracowanie realnej przewagi konkurencyjnej w realnym świecie biznesowym, która premiuje CEO będących w stanie wyjść z mentalnych ograniczeń i zakwestionować branżowe status quo. Jeśli chcesz, aby Twoja przewaga
konkurencyjna nie została tylko pięknym marzeniem na pięknym slajdzie, ten odcinek jest właśnie dla Ciebie!

Większość firm, z którymi pracuję, zdaje sobie sprawę z konieczności posiadania strategii, ale absolutnie nie poświęca wystarczająco dużo uwagi na jej operacjonalizację. W efekcie, ich strategie stają się tylko dokumentami, które są dobre dla rady nadzorczej, może dla inwestorów, a rzeczywistość biznesowa szybko je weryfikuje.

W tym odcinku opowiadam o metodzie wyboru scenariusza lub scenariuszy na wypracowanie realnej przewagi konkurencyjnej w realnym świecie biznesowym.

Zapraszam do słuchania!

___________________________________

Polecane w tym odcinku:

YOUNIVERSITY
Jeżeli interesuje Cię skuteczny rozwój, najlepsze seriale i kursy rozwojowe, to mam dla Ciebie super ofertę i – co ważne – jest to ostatnia taka oferta w tym roku! Tylko do końca sierpnia 2024 istnieje możliwość zakupu Youniversity w Pakiecie Lifetime i to za jedyne 1997 zł brutto.

Link do zakupu: https://bit.ly/youniversity-lifetime

Co dostajesz w tej ofercie?

nielimitowany dożywotni dostęp do Youniversity, gdzie już dzisiaj znajdziesz ponad 1000 materiałów rozwojowych od najlepszych autorów i co dwa tygodnie dodajemy kolejne,
dostęp do Strefy Materiałów, naszej nowości, którą uruchamiamy we wrześniu, gdzie znajdziesz workbooki, raporty, template’y, narzędzia skutecznego menedżera ,
12 ścieżek rozwojowych, a co za tym idzie możliwość zdobycia 12 certyfikatów,
Powerful Leadership Guidebook – czyli blisko 400 stron podręcznika dla lidera. Nie ma bardziej praktycznej książki o zarządzaniu zespołem na rynku (w mojej ocenie oczywiście). Poza tym to nie jest tylko książka, to jest przewodnik, który prowadzi Cię krok po kroku do tego, jak zbudować efektywne i angażujące środowisko pracy,
możliwość uczestnictwa w jednym dniu warsztatów online ze mną w temacie To Jest Strategia [30 września 2024].

Uwaga:
Przy zakupie pakietu minimum 20 sztuk dla Twoich menedżerów, dla Twojej firmy, poprowadzę jeden dzień warsztatu na żywo w Twojej firmie, może być fizycznie lub online, w temacie strategii, przywództwa, sprzedaży, kultury organizacyjnej, doskonałości operacyjnej – bo w tych tematach się specjalizuję i podczas tego warsztatu nie skupimy się na teorii, tylko rozwiążemy jakiś problem, coś wypracujemy.

Jeżeli chciałbyś porozmawiać o pakiecie z warsztatem dla Twojej firmy, skontaktuj się ze mną na r.drzewiecki@leanpassion.pl lub po prostu napisz do mnie na LinkedIn. Z uwagi na ograniczone zasoby czasowe, mogę zaproponować tę ofertę B2B tylko 3 firmom i ten warsztat może się odbyć w tym roku.

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 143

Moja Droga Słuchaczko, mój Drogi Słuchaczu, jeżeli interesuje Cię skuteczny rozwój, najlepsze seriale i kursy rozwojowe, to mam dla Ciebie super ofertę i – co ważne – jest to ostatnia taka oferta w tym roku! Tylko do końca sierpnia 2024 istnieje możliwość zakupu Youniversity w Pakiecie Lifetime i to za 1997 zł brutto.

Co dostajesz w tej ofercie?

nielimitowany dożywotni dostęp do Youniversity, gdzie już dzisiaj znajdziesz ponad 1000 materiałów rozwojowych od najlepszych autorów i co dwa tygodnie dodajemy kolejne

dostęp do naszej nowości, czyli do Strefy Materiałów, którą uruchamiamy we wrześniu, gdzie znajdziesz workbooki, raporty, template’y, narzędzia skutecznego menedżera

Dodatkowo, otrzymasz trzy bonusy:

12 ścieżek rozwojowych, a co za tym idzie możliwość zdobycia 12 certyfikatów

Powerful Leadership Guidebook – czyli blisko 400 stron podręcznika dla lidera. Nie ma bardziej praktycznej książki o zarządzaniu zespołem na rynku (w mojej ocenie oczywiście). Poza tym to nie jest tylko książka, to jest przewodnik, który prowadzi Cię krok po kroku do tego, jak zbudować efektywne i angażujące środowisko pracy.

Otrzymasz również możliwość uczestnictwa w jednym dniu warsztatów online ze mną w temacie To Jest Strategia. Warsztaty poprowadzę 30 września i tutaj zostało mi jedynie 7 miejsc i to wszystko w tej cenie 1997 zł brutto.

Uwaga – przy zakupie pakietu minimum 20 sztuk dla Twoich menedżerów, dla Twojej firmy, poprowadzę jeden dzień warsztatu na żywo w Twojej firmie, może być fizycznie lub online, w temacie strategii, przywództwa, sprzedaży, kultury organizacyjnej, doskonałości operacyjnej – bo w tych tematach się specjalizuję i podczas tego warsztatu nie skupimy się na teorii, tylko rozwiążemy jakiś problem, coś wypracujemy.

Dlaczego Pakiet Lifetime oferujemy ostatni raz?

Dlatego, że jesteśmy przed rundą inwestycyjną i nie chcemy budować zobowiązań dla przyszłych inwestorów. Dlatego zachęcam mocno do zakupu, bo takiej oferty w tak super cenie już nie będzie. Jeżeli jesteś zainteresowany zakupem dla siebie, to użyj po prostu linku w opisie odcinka.

Jeżeli chciałbyś porozmawiać o pakiecie z warsztatem dla Twojej firmy, to skontaktuj się ze mną na r.drzewiecki@leanpassion.pl lub po prostu napisz do mnie na LinkedIn. Z uwagi na ograniczone zasoby czasowe, mogę zaproponować tę ofertę B2B tylko 3 firmom i ten warsztat może się odbyć w tym roku.

Moi Drodzy, kupując ten pakiet wspieracie mocno Youniversity i pomagacie nam nagrywać coraz lepszy content, poprawiać produkt, dostarczać nowe funkcjonalności, dostarczać po prostu lepiej wartość, więc z góry dziękuję Wam za wsparcie, ale też będziecie się skuteczniej rozwijać.

A teraz przejdźmy już do odcinka:

Odcinek 143: Zdefiniowałeś przewagę konkurencyjną – jaki masz pomysł na jej wypracowanie?

Cześć.

W poprzednim odcinku mówiłem Wam o pięciu kluczowych, aczkolwiek nieoczywistych aspektach, które skuteczny CEO powinien uwzględnić podczas wdrażania strategii. Były to selekcja:

upraszczanie,
menedżerowie jako przedsiębiorcy,
dyscyplina w modus operandi
obsesja w kontekście tego, co robimy i w kontekście tego, czego na pewno nie robimy.

Zanim przejdziemy do wdrażania strategii, powinniśmy uwzględnić jedną rzecz, pogłówkować i zastanowić się nad sposobem, tudzież sposobami na wypracowanie i obronę naszej głównej przewagi konkurencyjnej.

Właśnie dziś skupię się na tym, jak zakwestionować status quo na rynku i poszukać sposobu na wypracowanie takiej przewagi konkurencyjnej, tej naszej głównej, przy użyciu podejścia, które nazywam 4C, czyli Contrast Combination Constraints oraz Context, czyli po polsku po prostu kontrast, kombinacja, ograniczenia i kontekst.

Na początek opowiem, jak nie robić. Wielokrotnie w tym podcaście wskazywałem na to, że podejście do strategii w większości przypadków jest cholernie stereotypowe, zresztą chyba nie tylko do strategii. Ale w kontekście strategii to najczęściej firmy działają tak: wymyślamy cele 3-5 lat, taka perspektywa czasowa i potem zamiast zrobić analizę rynku i poszukać szans na tym lub innym rynku, jeśli na obecnym będzie o to bardzo trudno, szans na to, by wyraźnie się wyróżnić, dostarczyć oczekiwaną przez klientom wartość i dodatkowo na niej zarobić, to po prostu wymyślamy obszary koncentracji, wymyślamy projekty strategiczne, dużo projektów strategicznych. Czasami zdarzają się firmy, które do pewnego momentu prac strategicznych robią dobrą robotę, a ja za taką uznaję logikę w relacji przewaga-rynek-cel długoterminowy.

Tylko co z tego, jeśli potem po macoszemu podchodzą do aspektu zbudowania przewagi w realnym świecie oraz wypracowania barier dla pozostałych konkurentów. Bo strategia polega na tym, żeby robić rzeczy inaczej, a nie, żeby robić rzeczy lepiej. Chyba nigdy nie spotkałem firmy, która nie idzie na skróty w strategii, że wymyśla strategię, cele długoterminowe w tym firmie są naprawdę dobre i następnie to na tym się skoncentrujmy, takie projekty zróbmy i na pewno wypracujemy tę strategię. Ale żeby zrobić dobrą strategię, muszę zrozumieć, jakie działania dają największe prawdopodobieństwo realizacji moich celów, biorąc pod uwagę dwa aspekty: rynek i nas. Muszę dokładnie przeprowadzić analizę rynkową i dokładnie przeprowadzić analizę moich możliwości i zastanowić się, jakie luki dzielą mnie od tego, żeby wypracować realną przewagę konkurencyjną i czy stać mnie na to od strony zasobów, doświadczenia, pieniędzy, czasu, żeby te luki wyeliminować.

Zanim wytłumaczę Wam podejście foresee, to pozwólcie, że pokrótce opowiem Wam historię pewnej firmy z branży handlu detalicznego wystroju wnętrz. Firma ta od samego początku miała bardzo jasną, fajną misję i wizję. Chciała zaoferować swoim klientom wyjątkowe doświadczenia zakupowe. Jej strategia była dobrze przemyślana, dobrze przemyślana na papierze. Przyjazna obsługa, wysokiej jakości produkty, konkurencyjne, dobre ceny. Jednak mimo dobrych założeń firma szybko zaczęła borykać się z problemami. Dlaczego? Bo po prostu zrezygnowała z połączenia ze swoim rdzeniem, ze swoim DNA, podążając za wzrostem i „napalając się” na to, nie wiem, czy dobrze powiedziałem po polsku, ale wiecie, nakręcając się na to, żeby zrobić dużo, dużo wzrostu.

Podstawowym błędem tej organizacji było to, że choć zdefiniowała sobie strategię na wyraźnym wyróżniku całościowe doświadczenie klienta w zakupach i nawet nazwała tę przewagę konkurencyjną, jako jesteśmy najlepsi w doświadczeniu klienta, to jednak nie poświęciła wystarczająco dużo czasu na zastanowienie się, jak tę przewagę faktycznie zbudować i jak ją utrzymać w czasie, bo o to chodzi, strategia w ogóle nie polega na innowacyjności.

W większości przypadków strategia polega na wyróżnieniu się i utrzymaniu tego wyróżnienia w czasie, czyli będziemy się adaptować, ale po to, żeby ten dystans ciągle utrzymywać między nami a naszymi konkurentami, bo konkurenci będą nas kopiować.

Wracając do tej firmy, w efekcie była przeciętna we wszystkim, co robiła. Konkurowała głównie cenowo, ale jednocześnie próbowała być i przyjazna, i jakościowa. I co się stało? Ta firma nie była ani najtańsza, ani najbardziej przyjazna, ani nie oferowała najlepszej jakości. W efekcie, regularnie traci dzisiaj swoje udziały rynkowe, a co gorsza, ciągle podąża tą samą drogą, licząc na to, że jakoś karta się odwróci i nie kwestionuje status quo. Nikomu nie życzę źle, ale obawiam się, że ta organizacja jest blisko powtórzenia historii firmy Sears.

Sears to taki gigant handlu detalicznego w USA, który przez wiele lat był jednym z liderów rynku. Sears również próbował być „wszystkim dla wszystkich”, że tak się wyrażę, czyli oferować szeroki asortyment produktów, konkurować cenowo, jednocześnie starać się dostarczać dobrą jakość i obsługę klienta, podczas gdy ich główny konkurent, Walmart, zdefiniował na przykład bardzo dokładnie persony zakupowe oraz top 10 potrzeb tych person w kontekście procesu zakupowego, po prostu robienia zakupów, a następnie dostosował swoją propozycję wartości do tych person i dokładnie do tych potrzeb. Sears natomiast stał się firmą bardzo przeciętną we wszystkim, co robi i ostatecznie nie potrafił się wyróżnić ani na tle konkurencji, ani cenami, ani odpowiednią obsługą klienta, ani atmosferą zakupów, ani portfolio produktów i z biegiem lat przestał być atrakcyjny dla klientów.

Upadek Searsa, tak, bo ta firma upadła, to klasyczny przykład tego, co dzieje się, gdy firma staje się przeciętna we wszystkich aspektach, które dla klienta są ważne. Dodatkowo, gwoździem do trumny dla tej firmy był kompletny brak adaptacji do zmiany zwyczajów zakupowych Amerykanów i przeniesienia sporej części rynku do kanału e-commerce. Ta historia pokazuje nam jeden z kluczowych problemów wielu firm podczas pracy nad strategią. Zbyt wiele czasu poświęcają one na zdefiniowanie samej strategii wysokopoziomowo, ale niewiele na przemyślenie, jak tę strategię wdrożyć w praktyce.

Określenie przewagi konkurencyjnej to jedno, ale jej budowanie i obrona w czasie to zupełnie co innego. Większość firm, z którymi pracuję, zdaje sobie sprawę z konieczności posiadania strategii. Ale absolutnie nie poświęca wystarczająco dużo uwagi na jej operacjonalizację. W efekcie ich strategie stają się tylko dokumentami, które są dobre dla rady nadzorczej, może dla inwestorów, a rzeczywistość biznesowa szybko je weryfikuje. Tak jak mówi mój serdeczny przyjaciel Maciek Noga, biznes daje nam po prostu „w ryja”.

Tymczasem moje podejście do strategii i przewagi konkurencyjnej wygląda następująco:

Po pierwsze: pierwsza rzecz to jest zdefiniować cel długoterminowy, najlepiej jeden parametr do swojej wizji, który jest najbardziej obrazowy do zmierzenia tego, czy Ci wyszło oraz będzie najbardziej motywujący dla twojego teamu

Numer dwa: zdefiniuj playing field, czy też battlefield, czyli scope Twojej działalności, na jakim rynku działasz, jaki produkt, jakich klientów obsługujesz, jaka technologia, czego nie robisz

Po trzecie: poszukaj przewag konkurencyjnych, a najlepiej jednej przewagi konkurencyjnej, tego „Usaina Bolta”

Po czwarte: wybierz najbardziej prawdopodobny scenariusz, najlepszy dla ciebie wypracowywania przewagi konkurencyjnej i dzisiaj wam pomogę, mam nadzieję, jak to zrobić, bo o tym jest dzisiejszy odcinek

Numer pięć: zdefiniuj pozostałe przewagi konkurencyjne, obszary koncentracji, ja używam do tego m.in. cudownego narzędzia Collinsa FlyWheel

Numer sześć: dopasuj firmę strategicznie, określ luki pomiędzy stanem obecnym i docelowym, ja używam tutaj takich narzędzi, jak ZOOM OUT, czy PARK.

Numer siedem: zdefiniuj projekty strategiczne w celu eliminacji tych luk

Projektów strategicznych powinno być tyle, ile potrzebujemy, żeby wyeliminować luki pomiędzy stanem obecnym, a stanem docelowym. Dopiero potem przechodzimy do planu wdrożenia, samego wdrożenia oraz przeglądów strategii, np. w planie wdrożenia mam plan komunikacji.

Tak jak obiecałem, dziś opowiem Wam o fajnej metodzie określania scenariusza, wyboru scenariusza lub scenariuszy na wypracowanie realnej przewagi konkurencyjnej w realnym świecie biznesowym. Nazywam ją 4C, czyli Contrast, Combination, Constraints i Context, aby nasza strategia, nasza przewaga konkurencyjna nie została tylko pięknym marzeniem na pięknym slajdzie.

Przewaga konkurencyjna

Przypomnijmy sobie definicję przewagi konkurencyjnej, bo prawdopodobnie się przyda. Przewaga konkurencyjna to unikatowa cecha organizacji. Co to znaczy unikatowa? Żaden inny gracz na rynku nie jest w stanie jej naśladować i jednocześnie jest ona cenna dla klienta, który chce za nią zapłacić więcej.

Oczywiście nie dotyczy to przewagi konkurencyjnej ceny. Jeśli mamy takie coś, to rośniemy szybciej niż rynek, oferując bardzo często wyższe ceny od innych, niekoniecznie najwyższe, ale wyższe od większości konkurentów. Znalezienie blue ocean w kontekście przewagi konkurencyjnej naprawdę nie jest specjalnie trudne, sam pomysł z uwagi na fakt, że przecież nasza branża jest bardzo specyficzna. Jeśli doszukujecie się tutaj, nutki sarkazmu, to jest tutaj ten sarkazm, ale sprytny CEO w tym momencie powinien się cieszyć, bo jeżeli myślicie, że Wasza branża jest specyficzna lub tak po prostu robi się w waszej branży, lub tak jak często słyszę: „w naszej branży się tak tego nie robi”, to Wasi konkurenci też tak myślą w zdecydowanej większości.

Zanim uchylę wam rąbka tajemnicy o metodzie 4C, to od razu zaznaczę, że premiuje ona tych CEOsów, którzy są w stanie wyjść z mentalnych ograniczeń i zakwestionować status quo branżowe, bo właściwie w tej metodzie o to najbardziej chodzi.

Czyli, przewaga konkurencyjna to jest taka cecha organizacji, której żaden inny gracz nie jest w stanie naśladować i jednocześnie jest ona cenna dla klientów, więc muszę mieć dwa warunki jednocześnie spełnione. Jeżeli macie coś, czym jesteście unikatowi, ale klient nie jest tym zainteresowany, to to jest tylko fanaberia. Jeżeli macie coś, czym jest klient zainteresowany na podobnym poziomie jak Wasi konkurenci, no to skoro mają to wszyscy, to nie jest żadna przewaga. No dobrze, ale przejdźmy już do meritum.

Podejście 4C: Contrast, Combination, Constraints, Context. Podejście 4C może Wam pomóc skuteczniej zbudować i obronić przewagę konkurencyjną. Podejście to opiera się na czterech scenariuszach wypracowywania przewagi konkurencyjnej:

Pierwszy scenariusz: kontrast

Drugi scenariusz: kombinacja

Trzeci scenariusz: ograniczenia

Czwarty scenariusz: kontekst

Możemy oczywiście wybrać dominujący scenariusz dla naszej firmy, biorąc pod uwagę okoliczności lub połączyć różne, ale w mojej ocenie Świętym Graalem jest takie podejście, które czerpie ze wszystkich czterech koncepcji, ze wszystkich czterech wariantów. Czyli szukamy czegoś, takiego podejścia do operacjonalizacji naszej przewagi konkurencyjnej, które jednocześnie będzie kontrastem, kombinacją, jednocześnie pozbywa się ograniczeń w naszym przypadku, ale branża dalej ma ograniczenia i jednocześnie wiemy, że ktoś to już zrobił w innym kontekście.

4C: Kontrast

Kontrast jest moim ulubionym podejściem. Kontrast to scenariusz polegający na wyróżnieniu się na tle konkurencji poprzez robienie czegoś zupełnie inaczej niż cała branża. Nazywam kontrast wywróceniem stolika.

Jednym z najlepszych przykładów kontrastu jest Netflix, który całkowicie zmienił sposób, w jaki konsumujemy treści wideo. Zamiast tradycyjnych modeli wypożyczalni wideo, którą Netflix na początku swojego istnienia był oczywiście, czy też dystrybucji filmów i seriali, firma ta postawiła na streaming online, dając użytkownikom dostęp do szerokiej biblioteki treści na żądanie i w ten sposób eliminując konieczność wypożyczania fizycznych nośników, czy czekania na emisję w telewizji. Oczywiście wszyscy konkurenci, nowi konkurenci, którzy powstali, już stosują streaming i to jest nowy standard wypożyczalni, wideo już nie ma, więc czekam, aż ktoś znowu wywróci stolik w tej branży.

Polski przykład, prawdopodobnie nie będzie dla Was zaskoczeniem, to InPost, który wprowadził nowatorski system paczkomatów, umożliwiając nam odbiór przesyłek o dowolnej porze dnia i nocy bez konieczności czekania na kuriera. To rozwiązanie było zupełnym kontrastem wobec tradycyjnych metod dostawy i szybko zdobyło popularność w Polsce i teraz też na świecie, bo przecież InPost rozwija się wszędzie.

Jak się domyślacie, kontrast to podejście, które wymaga ogromnego zakwestionowania obecnego sposobu kreowania, czy też dostarczenia wartości dla klienta, dlatego prowadząc projekty strategiczne bardzo często dopraszam moich klientów na warsztaty oraz ludzi spoza branży, by pobrainstormować i powymyślać rzeczy z pozoru „niewdrażalne”.

Podsumowując pierwsze podejście, pierwszy scenariusz do operacjonalizacji, wypracowania w realnym świecie mojej przewagi konkurencyjnej: kontrast, czyli kwestionuję sposób, w jaki branża działa i mówię: „a ja to zrobię tak”.

4C: Kombinacja

Kombinacja polega na połączeniu różnych elementów oferty lub modelu biznesowego w sposób, który znowu będzie trudny do skopiowania przez konkurencję.

Najczęściej chodzi o połączenie produktu i usługi. Przykładem jest Apple. Apple nie tylko sprzedaje iPhony, ale również oferuje wyjątkowy ekosystem usług, aplikacji dostępnych w Apple Store i ta kombinacja właśnie hardware i oprogramowania, i tego ekosystemu aplikacji tworzy super doświadczenia dla użytkownika, który ma wszystko w jednym miejscu. Oczywiście znowu dzisiaj wszyscy to kopiują, ale prekursorem był Apple, który nie sprzedawał telefonów tylko do rozmawiania. Przy okazji, Apple był wyśmiewany przez między innymi CEO ówczesnego Microsoftu, że sobie absolutnie nie poradzi z telefonem za 500 dolarów, bo tyle kosztował pierwszy iPhone.

W Polsce przykładem skutecznej kombinacji jest jeden z największych hurtowników farmaceutycznych, który oprócz dostarczania produktów do aptek oferuje również usługi doradcze dla ich właścicieli. Rynek farmaceutyczny, detaliczny, jest tak zbudowany, że większość rynku jest skonsolidowana przez dużych graczy, takich jak DOS, takich jak Dr. Max i tak dalej, ale jest sporo aptek niezależnych i to tam rozgrywa się walka o market share. Firma, o której mówię, której nazwę zostawię dla siebie, sprzedaje nie tylko produkty swoim detalicznym partnerom, ale wspiera apteki w rozwoju biznesu poprzez doradztwo dla właścicieli. W ten sposób buduje długotrwałe relacje z klientami i różnicuje firmę na tle konkurencji.

Stosując scenariusz kombinacji, zastanów się, jeżeli oferujesz produkty, to przemyśl, jak możesz obok nich dostarczyć jeszcze usługę, na przykład wsparcie merytoryczne, Economic Buyer, a ja często widzę usługi dla HR-ów na przykład, gdzie w Customers Access, oprócz dostarczania fizycznego produktu, dostarczam na przykład doradztwo, merytorykę. To jest bardzo powszechna metoda. Jeżeli Twoją domeną są usługi, możesz poszukać partnera, który oferuje hardware, czy też produkt, który będzie uzupełnieniem oferty w kontekście kompleksowości dostarczania wartości.

To, co uwielbiam w combination, to to, że nie musisz absolutnie wszystkiego robić sam. Jednym z najlepszych rozwiązań tego scenariusza jest partnerstwo z innymi firmami, które mają coś, na czym zależy Twoim klientom i w połączeniu z Twoim produktem, czy też usługą, może to być game changer i może to być fajna bariera dla twoich konkurentów. Tylko zadbaj wtedy o to, żeby mieć wyłączność na danym rynku.

Mamy już kontrast, czyli „wywrócenie stolika”, mamy kombinację, czyli połączenie produktu, usługi.

Czas przejść do trzeciej metody constraints, czyli ograniczenia.

4C: Ograniczenia

Podejście to polega na zrozumieniu standardowych dla branży ograniczeń i zastanowieniu się, jak Ty, jako jedyna firma, możesz sobie z tymi ograniczeniami poradzić i zbudować w ten sposób ogromny dystans między Tobą a konkurencją.

Przykładem takiej firmy, która wykorzystała ograniczenia na swoją korzyść jest Southwest Airlines. Southwest zrewolucjonizowało branżę lotniczą, eliminując lub minimalizując wiele tradycyjnych ograniczeń, które napotykali ich konkurenci.

Trzy rzeczy, które Southwest zrobił inaczej i jakie ograniczenia pokonał:

Po pierwsze, unikanie modelu hub and spoke, czyli tradycyjni przewoźnicy lotniczy często operują w modelu hub and spoke, gdzie większość lotów koncentruje się wokół dużych hubów, a pasażerowie przesiadają się na dalsze połączenia i to zwiększa koszty operacyjne, ale powoduje też częste opóźnienia i zmniejsza elastyczność.

Southwest Airlines pokonało to ograniczenie, przyjmując model jedynie bezpośrednich połączeń punkt o punkt i nie będąc w ten sposób zależnym od żadnych innych linii lotniczych. Dodatkowo dzięki temu unika kosztów, złożoności operacyjnej związanej z przesiadkami, co pozwala Southwest na utrzymanie niższych cen biletów i skrócenie czasu podróży.

Druga rzecz: tylko jeden samolot, jednolita flota samolotu. Większość dużych przewoźników operuje mieszanymi flotami, co zwiększa koszty związane z konserwacją, szkoleniami, zarządzaniem częściami zamiennymi. Southwest wyeliminował to ograniczenie, operując tylko i wyłącznie 737 i ta decyzja upraszcza zarządzanie flotą, obniża koszta szkolenia, konserwacja, także zwiększa elastyczność operacyjną. I trzecia rzecz, szybki changeover, szybki czas obrotu na lotniskach.

Tradycyjne linie często mają długie czasy postoju ze względu na skomplikowane procedury, przesiadki, czekanie na innych przewoźników, na catering, na bagaż i tak dalej. Southwest wprowadziło 10-minutowy changeover, bardzo szybkie procedury odprawy, załadunku, rozładunku i dzięki temu mogą wykonywać więcej lotów dziennie tymi samymi zasobami, co zwiększa efektywność operacyjną i generuje wyższe przychody.

W Polsce takim przykładem jest jeden z naszych klientów z branży logistycznej, który zauważył, że dla większości graczy z tej branży szalenie trudnym zadaniem jest powtarzalność wskaźnika OTIF, On-Time-In-Full, powtarzalność oczywiście na wysokim poziomie, a jako główne ograniczenie uznał standard zarządzania operacjami, który zakładał, że na wiele rzeczy nie mamy wpływu, bo przecież korki na drodze, bo klienci zmieniają i mieszają, ale postanowił zmierzyć się z tym problemem i zupełnie zmienił podejście do zarządzania operacjami. W efekcie jako jedyny w branży ma OTIF 99% i to każdego dnia, w każdym miejscu i – będąc zdecydowanie droższym od konkurentów – rośnie nieprzerwanie od kilku lat.

4C: Kontekst

Ostatni scenariusz to kontekst i tutaj pochylę się nad naszym klientem, o którym mówiłem w kontekście ograniczeń, czyli constraints, czyli trzeciego scenariusza. Ta firma, z uwagi na to, że OTIF branży był bardzo przeciętny i większość graczy była na tym samym poziomie, czyli 80-85%, nie miała za bardzo możliwości inspirowania się metodykami stosowanymi chociażby u konkurentów. Podczas jednego z warsztatów zadaliśmy sobie pytanie, w jakich branżach terminowość i jakość dostarczania usługi, czy też produktu jest znacznie wyższa od naszej branży, od branży logistycznej i to pomimo równie dużej zmienności. Wybraliśmy branżę lotniczą, czyli lotnisko i wszystkie operacje, które tam zachodzą. Tak się złożyło, że mieliśmy możliwość zorganizowania warsztatu na Okęciu i pokazania menedżerom, jak można radzić sobie z tak skomplikowanymi, wielowątkowymi operacjami, które zachodzą codziennie, w sposób dużo lepszy niż w logistyce. Operacjonalizując strategię, menedżerowie tej firmy wprowadzili sporo rozwiązań „podpatrzonych” na lotnisku, jak choćby wizualizacja odlotu samolotów versus odjazdów naszych samochodów.

Inny przykład kontekstu to nasz obecny klient, który zastanawia się, jak „uproduktowić” swojego klienta podczas wizyt w punktach sprzedażowych. I znów pytanie, kto doskonale poradził sobie z tym problemem, ale nie w twojej branży? Odpowiedź bardzo prosta: stacje benzynowe. Denerwujący nas wielu klientów stacji benzynowych tekst: „może płyn do szyb, a może hot doga, a może kawę”, jest najlepszym sposobem zbudowania odpowiednich zachowań na froncie. Nie wiem, czy zauważyliście, że już wszystkie stacje to robią. Tak, w stacjach benzynowych nie jest to żadna przewaga konkurencyjna, ale może o być cholerna przewaga konkurencyjna w branżach, które tego podejścia na co dzień nie stosują.

Jeżeli zdefiniujesz więc swoją przewagę konkurencyjną i nie wiesz, jak możesz rozwiązać problem jej wdrożenia i bycia faktycznie Usain Boltem w swojej branży, w tej jednej rzeczy, którą sobie zdefiniowałeś, to poszukaj kogoś, kto rozwiązał tożsamy problem w innej branży, zrozum model biznesowy tej firmy lub tych firm. Dla mnie w ogóle idealnym połączeniem podejścia kontekst i combination jest intersection, czyli skrzyżowanie wielu rozwiązań z wielu branż, połączenie ich z dobrymi praktykami z mojej branży i wrzucenie tego wszystkiego do blendera, zmiksowanie i wychodzi nam super model operacyjny.

Tak więc, Moi Drodzy, zaraz po zdefiniowaniu głównej przewagi konkurencyjnej, nie biegnijcie na warsztaty wymyślania projektów strategicznych, tylko przeprowadźcie warsztat – my najczęściej robimy to w dwa dni – w cross-funkcjonalnych zespołach, pobawcie się w wymyślanie czterech scenariuszy, czterech dróg wypracowywania i obrony tej przewagi konkurencyjnej w realnym świecie biznesowym.

4C w praktyce

Pierwsze zadanie dla grup to wywrócić stolik i tutaj jest brainstorming, tutaj liczą się najbardziej szalone pomysły, uruchomcie kreatywność, fantazję, nie ma złych pomysłów.

Drugie zadanie to jest combination. Combination odnośnie produktu lub usługi, w jaki sposób, co mogę ze sobą połączyć, żeby dodać więcej wartości dla klienta, z kim mogę swój produkt, usługę połączyć.

Trzecie zadanie to constraints. Wypiszcie w grupach top 3 ograniczenia w branży i zastanówcie się, jak jako jedyni możecie się tych ograniczeń pozbyć, a najlepiej wybierzcie jedno.

W końcu czwarte zadanie dla zespołów to kontekst. W kontekście Waszej wybranej przewagi konkurencyjnej oraz problemu do rozwiązania, który pojawi się w ramach jej osiągnięcia, jej wypracowywania, znajdźcie 2-3 firmy spoza waszej branży, które cudownie poradziły sobie z identycznym wyzwaniem i macie dowód na to, że przyczyniło się to do osiągania przez te firmy świetnych wyników. My oczywiście, prowadząc takie warsztaty, wspomagamy się template’ami do pracy zespołowej, by zwiększyć efektywność tych ćwiczeń, ale z różnych względów nie podzielę się tutaj tymi template’ami.

Na koniec tych warsztatów spróbujmy zrobić szach-mat. Czy udało nam się znaleźć coś, co jednocześnie „wywraca stolik”, kontrast, jest kombinacją produktu i usługi. Combination pozwala pozbyć się jednego z największych ograniczeń w branży, czyli constraints i dodatkowo ktoś już na świecie to zrobił i to z sukcesem, czyli kontekst. Jeżeli znajdziecie takie coś, to biada Waszym konkurentom.

Dlatego, zanim przystąpicie do warsztatu 4C, musicie najpierw dokładnie określić swoje playing field, czyli obszar na którym będziecie konkurować oraz dokładnie zbadać otoczenie konkurencyjne na tym obszarze. W tym celu można użyć takich narzędzi jak analiza 5 sił Portera, analiza benchmarkingowa, czy też analiza SWOT i dopiero na tej solidnej podstawie można budować scenariusze 4C, które mogą Wam pomóc budować skuteczną i trwałą przewagę konkurencyjną, bo w strategii logika i wybór to dwa najważniejsze słowa.

Pięć rad dla skutecznego CEO w kontekście 4C

Na koniec mam dla was pięć rad, które mogą pomóc Wam jako CEO w kontekście podejścia 4C:

Zdefiniuj jasną swoją strategię i przewagę konkurencyjną, czyli zrozum, co chcesz osiągnąć, i jaką unikalną wartość chcesz dać swojemu klientowi. Bez jasnego określenia, co wyróżnia Twoją firmę na tle konkurencji, nie będziesz mógł konkurować, rosnąć szybciej niż inni i mieć wyższe ceny.
Bądź gotowy na wyróżnienie. [Kontrast]. Zastanów się, jak możesz zrobić coś zupełnie innego niż Twoja branża, po prostu jak możesz wywrócić stolik. Kiedyś większość ludzi śmiała się z Rafała Brzoski, a dziś jest jednym z najbardziej podziwianych przedsiębiorców w Polsce.
Szukaj unikalnych połączeń. [Kombinacja]. Rozważ, jak możesz połączyć produkty i usługi, aby stworzyć coś, co jest trudne do skopiowania.
Wykorzystuj ograniczenia na swoją korzyść. Czasami ograniczenia mogą stać się z Twoją siłą. Przeanalizuj, jakie ograniczenia w Twojej branży możesz przekuć w przewagę. Te ograniczenia to są zarówno ograniczenia Twoje, jak i Twoich konkurentów.
Zastosuj podejścia z innych branż. [Kontekst]. Nie bój się inspirować rozwiązaniami z innych sektorów, które mogą okazać się przełomowe w Twojej branży.

„Szach-matem” jest znalezienie takiej rzeczy, która czerpie ze wszystkich czterech scenariuszy na raz. Jeśli znajdziesz coś, co „wywraca stolik”, coś, co będzie połączeniem produktu i usługi, coś, co pozwoli Ci jako jedynemu graczowi na rynku pozbyć się konkretnego ograniczenia i coś, co już komuś wyszło, ale w innej branży, to biada Twoim konkurentom!

To wszystko na dzisiaj. Mam nadzieję, że ten odcinek pomoże Wam zbudować silną, realną przewagę konkurencyjną.

Dzięki za dziś, dzięki, że mnie słuchacie. Do usłyszenia w kolejnym odcinku.

Pamiętajcie – przyszłość należy do firm poukładanych i logicznych!

Wszystkiego dobrego, Moi Drodzy, cześć!

Zdefiniowałeś przewagę konkurencyjną - jaki masz pomysł na jej wypracowanie?