Standard to najlepsza znana na ten moment kombinacja pracy człowieka i technologii w
celu dostarczania wartości dodanej w najbardziej efektywny sposób.

Nie jest sztuką opracować standardy, tylko zbudować środowisko, w którym ludzie są
zmotywowani do tego, żeby je przestrzegać.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 18 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 144

MISTRZOSTWO W SPRZEDAŻY I MARKETINGU: 30 PYTAŃ CEO [CZ. 1]

Poznaj 30 pytań, które każdy CEO powinien zadać swojemu szefowi sprzedaży, by osiągnąć mistrzostwo w sprzedaży i marketingu. Pytania zebrałem pracując z najlepszymi, najbardziej skutecznymi sprzedażowo firmami. W tym odcinku omawiam pierwsze 10 z nich.

Zapraszam do słuchania!

___________________________________

Polecane w tym odcinku:

BEZPŁATNA KONSULTACJA

Jeżeli Twoim wyzwaniem wzrost skuteczności sprzedaży i marketingu, zapraszam do rozmowy. Zajmujemy się kompleksowymi audytami sił sprzedażowych oraz transformacjami w kierunku Sales Force Effectiveness & Marketing Excellence, bierzemy odpowiedzialność za konkretny wzrost sprzedaży (KPIs).

Jeśli więc sprzedaż jest Twoim wyzwaniem, skontaktuj się z nami: bezpłatna konsultacja

GRUPA MASTERMINDOWA Skuteczny CEO

Oficjalnie uruchomiliśmy zapisy do pierwszej w Polsce grupy mastermindowej Skuteczny CEO. To wyjątkowa inicjatywa, w całości poświęcona strategii i jej wdrażaniu.

Co zyskasz:

• Opracujesz kompleksową strategię dla swojej firmy, opartą na realnych przewagach konkurencyjnych
• Zdefiniujesz 1-2 letni plan wdrożenia strategii w swojej firmie w podziale na Run the Business i Change the Business
• Wymienisz się wiedzą i doświadczeniami w gronie Top Executives

Skuteczność:

• 10 x 2-dniowe stacjonarne etapy co 4-6 tygodni
• praca na polskich Case Studies
• 100+ uczestników z całej Polski
• Opieka konsultanta dla każdej grupy przez cały czas trwania Masterminda
• Grupy 10-osobowe, dobrane pod względem branży i oczekiwań
• Proces rekrutacyjny mający na celu dobór
grupy pod kątem doświadczenia,
wyzwań i potrzeb (min. 10-letnie doświadczenie  w roli właściciela firmy, członka zarządu czy prezesa)

Jeśli chcesz wypracować strategię dla swojej organizacji, przewagi konkurencyjne, „zderzyć” to z innymi menedżerami, ta grupa mastermindowa jest właśnie dla Ciebie! Szczegóły znajdziesz na tojeststrategia.pl wypracujemy.

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 144

Dzień dobry, dzień dobry Moi Drodzy.

Dziś zaproszę Was na troszeczkę dłuższy odcinek, ale za to bardzo merytoryczny. Natomiast zanim to nastąpi, reklama.

I to reklama, której naprawdę nie mogłem się doczekać, bo właśnie w dniu wczorajszym – i to już oficjalnie – uruchomiliśmy zapisy do pierwszej w Polsce grupy mastermindowej Skuteczny CEO. Nie będzie to zwykła grupa networkingowa, ani typowe spotkania tylko biznesowe. Skuteczny CEO to wyjątkowa inicjatywa, dlatego że w całości poświęcona będzie strategii i jej wdrażaniu.

Co zyskasz, dołączając do grupy?

Po pierwsze, zdefiniujesz strategię dla swojej firmy z realnymi przewagami konkurencyjnymi, dzięki którym będziesz mógł wygrywać na rynku.

Po drugie, wdrożysz tę strategię w perspektywie najbliższych dwóch lat, uwzględniając zarówno Run the Business, jak i Change the Business.

Po trzecie, będziesz mieć możliwość skonfrontowania swojego pomysłu na rozwój firmy i strategii z innymi doświadczonymi menedżerami, właścicielami firm i przedsiębiorcami, dlatego że projekt jest dedykowany tylko Top Executives.

Jeśli chodzi o organizację, to spodziewamy się 100 do 150 menedżerów najwyższego szczebla i podzielimy Was na dziesięcioosobowe, mniejsze zespoły, dobrane tak, abyście mogli jak najwięcej skorzystać. Menedżerowie razem, przedsiębiorcy razem, podobne branże, podobne wyzwania.

Spotkania będą się odbywać co sześć tygodni w formie stacjonarnych, dwudniowych sesji warsztatowych, które poprowadzę w 100% osobiście. Oczywiście będę miał też swój team, który będzie mi pomagał przeprowadzać Was przez transformacje strategiczne.

Projekt potrwa 14 miesięcy – w ogóle projekt nazywa się To Jest Strategia i będziemy dyskutować i wdrażać strategię. Będziemy rozmawiać o takich rzeczach jak nadawanie sensu istnienia firmy, budowanie poczucia przynależności do tego sensu, czyli: misja, wizja, wartości, kultura organizacyjna, definiowanie strategii w kluczu, cel długoterminowy, scope i główna przewaga konkurencyjna, budowanie głównej przewagi konkurencyjnej i pozostałych przewag w sposób logiczny, dopasowanie strategiczne, na przykład: jaka struktura organizacyjna najbardziej pasuje do wybranej strategii, odseparowanie Run the Business od Change the Business, projekty strategiczne, które adresują tylko i wyłącznie luki strategiczne, komunikacja, wdrażanie tej strategii i wiele, wiele więcej.

Jednym z korowych punktów, na którym się skupimy, jest skuteczna sprzedaż i skuteczny marketing, więc jeśli masz co najmniej 10-letnie doświadczenie – bo to jest nasz warunek rekrutacyjny – w roli właściciela firmy, członka zarządu czy prezesa, ta grupa jest dla Ciebie.

Szczegóły znajdziesz na tojeststrategia.pl i jeśli chcesz wypracować strategię dla swojej organizacji, przewagi konkurencyjne, zderzyć to z innymi menedżerami, to ten projekt, ta grupa mastermindowa jest właśnie dla Ciebie.- 

Link do strony znajdziesz w opisie tego odcinka i dodatkowo, jeżeli dołączysz do naszej grupy, to jako pierwszy otrzymasz moją nową książkę „To Jest Strategia”, którą zamierzam wydać najpóźniej w Q1 2025 z autografem oczywiście. Zapraszam. A teraz przejdźmy już do odcinka.

Tym razem nie będzie o strategii, tym razem nie będzie o kulturze organizacyjnej, nie będzie też o przywództwie. Dziś poruszę inny temat, aczkolwiek super ważny dla każdego CEO. Będziemy mówić oczywiście o… sprzedaży.

Wróćmy na moment do książki, którą piszę. Zależy mi na tym, żeby podobnie jak moja pierwsza publikacja, książka „To Jest Strategia” była bardzo praktyczna i oparta na faktach. Dlatego przygotowując się do jej pisania, przeglądam raporty, artykuły największych opinion makerów na świecie, takich jak Harvard Business Review, D. Lloyd, Bain&Company, McKinsey, PWC, czy też BCG.

Przeglądam je pod kątem wyzwań oraz problemów, z którymi w obecnej chwili borykają się zarządzający firmami. Studiując raporty, zrobiłem sobie listę top pięciu kwestii, które wydają się spędzać sens powiek CEO w Polsce i na świecie, przy czym nie są one poukładane po priorytetach. Wszystkie pięć rzeczy jest według mnie tak samo ważnych.

Nr 1. Transformacja cyfrowa i AI. Według raportu McKinseya z 2024 roku, aż 89% dużych firm globalnie ma już rozpoczęte projekty transformacji cyfrowej oraz AI.

Nr 2. Nowa strategia, nowy model biznesowy. Według badania PWC, dla 76% CEO w Polsce adaptacja strategiczna, zmiana modelu biznesowego jest kluczowym wyzwaniem w ostatnich latach.

Nr 3. Redukcja kosztów. Według tego samego badania PWC, 62% polskich CEO deklaruje, że wdraża działania redukujące koszta operacyjne, a 26% planuje to w najbliższej przyszłości.

Nr 4. Zaangażowanie i kultura organizacyjna. Według najnowszych badań Instytutu Gallupa, jedynie 10% pracowników w Polsce jest zaangażowanych w pracę i, podczas gdy w Europie oraz globalnie wynik specjalnie się nie zmienił, to 2023 vs 2022 to Polska zanotowała spadek o 4 punkty procentowe.

Nr 5. Ostatni temat. Wzrost sprzedaży. Według Deloitte, aż 70% globalnych firm wskazuje problemy związane ze sprzedażą jako kluczowe wyzwanie.

Nie wiem, czy zgodzicie się z tą listą. Ja potencjalnie dodałbym tutaj jeszcze ESG, aczkolwiek jeśli popatrzymy na to, co się dzieje na rynku (i to zarówno naszym lokalnym, jak i globalnym), to właśnie transformacja cyfrowa, adaptacja strategiczna, efektywność kosztowa, zarządzanie ludźmi oraz sprzedaż to tematy, które są dzisiaj przez zarządzających odmieniane przez wszystkie przypadki.

Na AI się nie znam, a przynajmniej nie będę udawał, że się znam. O strategii mówiłem wielokrotnie. Redukcja kosztów to temat, który również podejmowałem dość często. O zaangażowaniu w kulturze organizacyjnej też mówiłem dużo – poświęciłem temu nawet całą serię To jest przywództwo. Pomyślałem więc, że czas pogadać trochę więcej o skutecznej sprzedaży i skutecznym marketingu.

Odcinek 144: Mistrzostwo w sprzedaży i marketingu: 30 pytań CEO [cz.1]

Cześć, witam Was jeszcze raz, Moi Drodzy Słuchacze.

Dzisiejszy odcinek będzie nietypowy, bo przejdziemy sobie przez listę 30 pytań, a właściwie dzisiaj przez listę 10 pytań, które każdy CEO powinien zadać, jeśli chce zmaksymalizować efektywność działań sprzedażowo-marketingowych.

Sam nie przepadam za takimi tytułami „10 najważniejszych”, czy „5 najlepszych”, ale, zastanawiając się nad treścią odcinka o skutecznej sprzedaży i marketingu postanowiłem, jak to mówią Amerykanie, wejść into the dirty details, czyli w bardzo duże szczegóły, by nie dawać tylko ogólnych porad w stylu „dobrze Ci radzę”, „zrób jak uważasz”, „poukładaj sobie proces sprzedażowy” i, by skupić się na samym mięsie.

My realizujemy rocznie około 10 transformacji sprzedażowo-marketingowych, a to, co usłyszycie dzisiaj, opiera się na naszej autorskiej metodyce 13 kroków Sales Force Effectiveness  & Marketing Excellence.

Sales Force Effectiveness & Marketing Excellence – holistyczne podejście do zarządzania sprzedażą oraz marketingiem

Metodę Sales Force Effectiveness  & Marketing Excellence poznałem około 15 lat temu, pracując dla firm farmaceutycznych, a później wspólnie z moim zespołem zmodyfikowałem ją, „odfarmiłem”, aby była również aplikowalna poza branżą farmaceutyczną i zamiast np. używać krzywej preskrypcji, używam krzywej koncentracji, a regionalne plany przedstawicieli zastąpiłem regionalnymi planami biznesowymi i nie chodzi tu tylko o zmiany nazw i narzędzi Moi Drodzy.

W każdym razie, kiedy w odcinku usłyszycie milion razy skrót SFE-ME, to chodzi o podejście Sales Force Effectiveness  & Marketing Excellence – holistyczne podejście do zarządzania sprzedażą oraz marketingiem. Tak jak obiecałem, odcinek ma być bardzo mięsisty, więc bez zbędnych ceregieli przejdźmy już do 30 pytań.

Mam nadzieję, że nie zwariujecie – a, i byłbym zapomniał, obiecuję pełną listę pytań udostępnić w najbliższym czasie na Youniversity w zakładce Strefa Materiałów, więc możemy już zaczynać.

Pytania, o których mowa, podzieliłem na 4 obszary:

1. Proces sprzedażowy – główny proces sprzedażowy.
2. Rola First-Line Managers, czyli menedżerów najniższego szczebla.
3. KPI
4. Marketing.

Naturalnie mógłbym podać tutaj ze 100 pytań, ale wyselekcjonowałem 30 w kontekście największej według mnie korelacji z wynikami sprzedażowymi.

W dzisiejszym odcinku zajmiemy się pierwszą dziesiątką, która będzie dotyczyć procesu sprzedażowego, a za tydzień pogadamy o menedżerach –  o tym, co warto mierzyć oraz o marketingu. No dobra, to zaczynamy.

Proces sprzedażowy – 3 części

Dla mnie proces sprzedażowy powinien składać się z trzech dużych części:

1. Planowanie sprzedaży
2. Egzekucja, czyli działanie
3. Business Review, czyli podsumowywanie danego czasookresu, duża refleksja i znowu planowanie.

Odcinek postanowiłem nagrać tak, że będzie: pytanie, będzie problem, przykład problemu i rozwiązanie SFE-ME – przypominam tylko, że dzisiaj przejdziemy przez 10 pytań dotyczących głównego procesu.

Pytanie nr 1: w jaki sposób segmentujemy rynek?

Pytanie: w jaki sposób segmentujemy rynek?

Problem: większość firm przeprowadza segmentację w oparciu tylko i wyłącznie o obecnych klientów i tylko i wyłącznie o obroty na obecnych klientach, a nie na potencjale całego rynku w jednostce czasu.

Przykład: jeden z naszych klientów w sprzedaży hurtowej do sklepów detalicznych miał średni obrót na kliencie A (czyli największym targecie, największym potencjale) 20 tysięcy, ale jeden z handlowców miał klienta, który robił 200 tysięcy miesięcznie.

Jak się domyślacie, handlowiec ten był local hero, czyli był bohaterem, ale abstrahując od tego, że klient był na progu rentowności, zrobiliśmy analizę potencjału zakupowego – całego potencjału zakupowego tego klienta – i okazało się, że sprzedawał miesięcznie tego specyficznego towaru za 4 miliony złotych, a ponieważ marża detaliczna była około 50%, potencjał zakupowy tego klienta miesięcznie wynosił 2 miliony.

Tak się składa, że w tej branży jest tylko 3 graczy hurtowych i w związku z tym od naszego klienta klient ten zamawiał jedynie 10% swojego całego potencjału zakupowego w miesiącu i jeszcze mówiąc kolokwialnie, cisnął go na ceny. 90% swoich zakupów alokował gdzie indziej – i ten klient z lojalnego stał się dla nas prospektem.

Uzbrojony w tę wiedzę oraz narzędzie zwane drabiną adaptacyjną handlowiec, kwartał po kwartale, przejmował udziały od konkurentów i po roku zamiast 200 tysięcy obrotu na tym kliencie miał 800 tysięcy.

Rozwiązanie SFE: w podejściu Salesforce Effectiveness  & Marketing Excellence stosujemy 5 kroków segmentacji rynku:

1. Profilowanie, czyli wybranie atrybutów do segmentacji
2. Targetowanie, czyli sprawdzenie, kto najbardziej pasuje do wybranych atrybutów
3. Segmentacja, czyli podział na A, B, C, D.
4. Matryca: lojalność * potencjał
5. Alokacja czasu sił sprzedażowych na: prospekty versus klienci, np. 30% nowi klienci vs. 70% klienci obecni.

Wyznaczając krzywą koncentracji rynku dzielimy klientów na:

• A: największy potencjał,
• B: średni potencjał,
• C: non-manpower, czyli działania automatyczne adresowane do klientów
• D: ja nazywam klientów D „do not touch” – to są klienci, którzy są za przeproszeniem upierdliwi i nigdy nie są rentowni.

Przy czym ważne jest tutaj, by była to matematyka i logika i, żeby potencjał określać po całym rynku, a nie tylko po klientach.

Najpierw wyznaczamy kryteria profilowania, np.: branża, obroty, zatrudnienie, decyzyjność. Potem targetujemy, czyli sprawdzamy, kto najbardziej spełnia te kryteria i kto trochę mniej. Potem segmentujemy na A, B, C, D, a następnie sprawdzamy, kto już jest naszym klientem, kto prospektem, a kto jumperem, w oparciu o procent obrotów, które klient u nas robi.

Finalnie podejmujemy decyzję o tym, ile pieniędzy i ile czasu alokujemy na obecnych klientów, a ile na zdobywanych –  i w końcu jesteśmy gotowi do zaplanowania działań sprzedażowych.

Czyli pytanie numer jeden brzmi: w jaki sposób segmentujemy rynek?

Większość firm robi to w oparciu o obroty z obecnymi klientami, a to może się okazać, jest ułamek – tylko potencjał.

Pytanie nr 2: jaki procent czasu mają nasi handlowcy na działaniach sprzedażowe?

Pytanie: jaki procent czasu mają handlowcy na działaniach sprzedażowe?

Problem: większość dyrektorów sprzedaży skupia się dziś na uprocesowieniu działań sprzedażowych i bardzo dobrze, bo to jest właściwy kierunek. Często zapominają jednak o tym, by sprawdzić, czy ich ludzie mają w ogóle czas na to, by sprzedawać.

Przykład: jeden z naszych klientów z branży FMCG chciał sprawdzić, dlaczego w jednym kanale sprzedaż ciągle rośnie, a w drugim nie ma spektakularnych efektów. Zamówił pełen audyt SFE od nas i okazało się, że czas, jaki handlowcy mogli alokować na sprzedaż, różnił się w obu tych kanałach i – dyplomatycznie powiem – różnił się dość diametralnie.

Handlowcy w kanale detalicznym byli 80% czasu w terenie i 80% czasu poświęcali aktywnościom sprzedażowym, a w kanale hurtowym 10%. Wyeliminowanie marnotrawstwa oraz przesunięcie większości biurokracji do działów wsparcia poprawiło w ciągu roku wyniki tych ludzi o 40% bez dotrudniania kogokolwiek.

Rozwiązanie SFE: zanim „rzucisz się” na wdrożenie wszystkich super metodyk sprzedażowych, sprawdź, czy Twoi ludzie mają w ogóle czas na to, by realizować aktywności sprzedażowe.

My najczęściej używamy do tego analiz: One Day in Life albo Multi Observation Study. Chodzi o to, żeby empirycznie dowiedzieć się, ile czasu w ciągu tygodnia, miesiąca, dnia, handlowcy spędzają na dodawaniu wartości, czyli na tych aktywnościach, które mają szansę przełożyć się, skonwertować po prostu na sprzedaż – to jest trochę niewygodna robota, więc jeśli chcesz, zrobimy ją za Ciebie: na leanpassion.pl w prawym górnym rogu masz bezpłatną konsultację.

Chętnie podejmiemy się zadania weryfikacji, jak efektywnie alokują czas Twoi ludzie.

Podsumowując, pierwsze pytanie: w jaki sposób segmentujecie rynek?

Drugie pytanie: ile czasu nasi handlowcy mają w ogóle na sprzedaż?

Przejdźmy do pytania numer trzy.

Pytanie nr 3: w jaki sposób siły sprzedażowe planują oraz alokują czas na poszczególnych klientów i poszczególne działania sprzedażowe?

Dowiedziałeś się, ile czasu mają Twoi ludzie na aktywności sprzedażowe – tu chodzi o wyrażenie tego w procentach – czas sprawdzić, na co je alokują.

Pytanie: w jaki sposób siły sprzedażowe planują oraz alokują czas na poszczególnych klientów i poszczególne działania sprzedażowe?

Problem: czas to pieniądz.

Usłyszałem kiedyś od dyrektora sprzedażowego, że najdroższym narzędziem marketingowym jest handlowiec. Skuteczny szef sprzedaży powinien zadbać o to, by czas i budżet, którym dysponuje dział sprzedaży był inwestowany w największe potencjały w jednostkę czasu – dotyczy to zarówno klientów, jak i konkretnych działań na tych klientach.

Natomiast większość budżetów jest alokowana w sposób dość przypadkowy.

Przykład: całkiem niedawno sprawdziliśmy portfel handlowców dla jednego z naszych klientów z branży wyposażenia wnętrz i okazało się, że 76% wszystkich aktywności sprzedażowych jest alokowane na klientów z potencjałem C – jak mówiłem w pierwszym punkcie, potencjał C to jest non-manpower.

Dodatkowo byli to w 97% klienci już dawno zdobyci, którzy nie dość, że robili mały obrót, to jeszcze non stop marudzili. To znaczy większość z nich marudziła.

Tymczasem w dziale sprzedaży był wieczny zapieprz i nie było w co rąk włożyć, w konkurencja zacierała ręce, bo kiedy nasza sprzedaż zajmuje się maluchami, nie ma czasu na podkradanie grubych ryb – to naprawdę nierzadki przypadek, że ludzie latają po mieście chcąc zapolować na wieloryba, a w sieci mają i płotki, i śledzie, i inne skorupiaki – wybaczcie tę metaforę.

Rozwiązanie SFE: to jest Regionalny Plan Biznesowy wynikający z segmentacji i  z krzywej koncentracji A i B. Bierzemy targety A i B do planów regionalnych handlowców – celem Regionalnych Planów Biznesowych jest maksymalizacja efektywności wszystkich zasobów, czyli handlowcy, narzędzia marketingowe, inwestycje i czas.

Posługując się danymi z krzywej koncentracji – matrycy: lojalność * potencjał oraz alokacji czasu, handlowcy dedykują spotkania sprzedażowe, aktywności sprzedażowe oraz nakłady marketingowe, czyli budżety klientom o największym potencjale w jednostce czasu.

Regionalne Plany Biznesowe – to co mnie zachwyciło w farmacji i to co przenosimy do naszych klientów, to to, że Regionalne Plany Biznesowe są robione przez samych handlowców, ale muszą być obronione przed konkretnym okresem rozliczeniowym. Najczęściej jest tak, że do 20 marca wszyscy wrzucają w system swoje plany, do 25 marca First-Line managerowie akceptują te plany, są dyskusje i potem na przykład 28 marca mamy freeze i jest Regionalny Plan Biznesowy zrobiony na kwartał.

Następnie mierzymy wykonanie tego planu wskaźnikiem: pokrycie * częstotliwość. Najczęściej na klientów A poświęcamy i czasu i środków dwa razy więcej niż na klientów B, a na klientów C, czyli tych najmniejszych, uzupełniamy wszystko działaniami non-manpower.

Czyli pytanie numer trzy: jeżeli dowiedziałeś się, ile czasu mają Twoi ludzie na aktywności sprzedażowe, to czas odpowiednio alokować ten czas na największe potencjały w jednostce czasu – i to zarówno na Twoich klientów obecnych, jak i na klientów zdobywanych.

Pytanie nr 4: czy Wasi handlowcy pracują na odpowiednich wyróżnikach i odpowiednich standardach przekazów marketingowych?

Pytanie: czy Wasi handlowcy pracują na odpowiednich wyróżnikach i odpowiednich standardach przekazów marketingowych?

Problem: analizując ponad 100 firm w naszej historii pod kątem efektywności działań sprzedażowych, zauważyliśmy, że standardy sobie, a praca w terenie sobie. Ponad 80% handlowców pracuje na tzw. żywioł, najczęściej akcentując te same wartości co konkurencja: ile jesteśmy lepsi, ile jesteśmy tańsi, jesteśmy super, jesteśmy lepsi, a ja w ogóle jestem cudowny. Wybaczcie sarkazm.

Przykład: spędziłem setki godzin, obserwując pracę handlowców w terenie (nie ma w ogóle, Moi Drodzy, lepszej analizy, jak wsiąść w auto z przedstawicielem, potowarzyszyć mu cały dzień – oczywiście bez oceniania).

Podczas takiego dnia w GEMBA wchodzimy razem z przedstawicielem handlowym firmy produkującej alkohol, produkującej wódkę i nagle taki zonk. Kierowniczka sklepu, jak tylko zobaczyła tego handlowca, mówi do niego: „Panie Rafale, ja już od pana nic absolutnie nie wezmę. Wcisnął mi pan ostatnio towar bardzo słabej jakości”.  Kiedy skonfundowany salesman poprosił o wyjaśnienie, kierowniczka powiedziała, że nie będzie gadać, tylko pokaże.

Przyniosła butelkę wódki i pokazała, że na samym dnie jest osad i, że takiego produktu nie będzie sprzedawać klientom, bo jest na pewno przeterminowany, stary, na co zmieszany i jeszcze bardziej handlowiec zastosował znaną w branży metodę zbijania obiekcji i wycelował w kierowniczkę z dużą dozą pewności: „A konkurencja też tak ma. Nie tylko my”.

Tymczasem standardy przekazów marketingowych w tej firmie były świetne i były oczywiście inne – ta firma doskonale radziła sobie z tzw. marketing loop i wiedziała, że konkurencja chodzi po mieście i kabluje na nich do sklepów i wskazuje na ich niby słabą jakość.

Dział marketingu, a konkretnie product owner, przygotował przepiękne przekazy marketingowe nie tylko do zbijania tych obiekcji, ale do zamiany tej potencjalnej wady w zaletę – otóż osad świadczył o naturalności składników i przygotowany handlowiec powinien powiedzieć coś w stylu: „Kochana Pani Bożenko, jak ja się cieszę, że Pani mi to pokazuje, bo konkurencja tego nie ma, a ten osad jest dlatego, że my używamy tylko i wyłącznie naturalnych składników”.

Była oczywiście do tego też super ulotka, która tłumaczyła proces wytwarzania tego alkoholu, ale wiecie – ulotka w samochodzie, standardy sobie, a handlowiec sobie.

Rozwiązanie SFE: standardowe przekazy marketingowe muszą być oparte na Value Proposition Canvas, to znaczy, że adresują i bóle i korzyści klienta –

o tym opowiem Wam, kiedy przejdziemy sobie do marketingu w kolejnym odcinku.

Tymczasem tutaj kluczem jest standaryzowana praca połączona z rolą First-Line managerów w terenie i weryfikacją tych standardów. Są 4 pytania do pracy standaryzowanej:

1. Czy jest ustalony standard?
2. Czy standard jest aktualny?
3. Czy pracownicy znają standard?
4. Czy praca przebiega według standardu?

Jak myślicie: na którym z tych pytań firmy się najczęściej wywalają? Oczywiście, że czwartym – są standardy, ludzie się podpisali, przeszkoleni na cyklówkach handlowych, ale oczywiście nie stosują tego w praktyce; więc, jeżeli macie przekazy marketingowe, standardy komunikacji, to zadzwońcie sobie do trzech wybranych handlowców i miło – tylko miło -zapytajcie, jakie są trzy główne wartości tego produktu i jak je komunikujesz.

Zapiszcie sobie odpowiedzi i zobaczcie, czy się powtórzyły. Nie powtórzyły się, nie? No cóż.

Pytanie nr 5: w jaki sposób przygotowujemy się do spotkań sprzedażowych i w jaki sposób badamy potrzebę klienta przed spotkaniem sprzedażowym?

(Dalej będziemy tkwili w standardach).

Pytanie: w jaki sposób przygotowujemy się do spotkań sprzedażowych i w jaki sposób badamy potrzebę klienta przed spotkaniem sprzedażowym.

Problem: pewnie Was zaskoczę, ale co najmniej co drugi handlowiec nie przygotowuje się w sposób ustrukturyzowany do spotkania z klientem. Dla mnie w dzisiejszych czasach, kiedy klienci nie mają na nic czasu, ich potrzeby powinny być rozpoznane przed spotkaniem, sparafrazowane przed spotkaniem i sparafrazowane na początku spotkania.

Przy okazji: nigdy nie spotkałem klienta, który nie chciałby poświęcić pięciu, dziesięciu minut na krótki call przed samym właściwym spotkaniem sprzedażowym z nami, jeżeli obiecamy mu oczywiście, że spotkanie będzie krótsze i bardziej wartościowe. Mówię tutaj zazwyczaj o spotkaniach B2B.

W przypadku pracy w terenie np. moi handlowcy powinni mieć cele na spotkania, które wynikają z kontynuacji działań na danym kliencie, czy to zdobywanym, czy już naszym – nie wspominając już o tym, że bardzo często zdarzają się spotkania, na których handlowcy nie mają pojęcia, czym zajmuje się klient.

Przykład: pojechałem kiedyś z handlowcem z banku na spotkanie z nowym klientem – ciężko zdobyte leady marketingowe zostały rozdysponowane na poszczególnych przedstawicieli, zrobili plan spotkań i poszli w teren. Zapytałem handlowca, co wie o kliencie, jakie analizy zrobił, jak rozumie problem klienta, czy wie, jakie słabe strony ma konkurencja – w każdej z nici relacji z tym klientem, czyli umysł, serce, kieszeń. Machnął ręką i powiedział, że ma swój pomysł na klienta i żebym się patrzył i się uczył – tak, oczywiście.

Pojechaliśmy, a tu mały zonk. Już miał handlowiec wyciągać z teczki swoje gadżety, już miał prezentować ten super factoring, a tu klient pyta: „Proszę powiedzieć, co o nas Pan wie”. Pływał skubany, jak się domyślacie, a po spotkaniu mówi do mnie: „Co za baba, taka wnikliwa, no pierwszy raz mi się wydarzyło”.

Brak przygotowania się jest przygotowaniem się do porażki.

Rozwiązanie SFE: Rozwiązanie Sales Force Effectiveness nie będzie odkrywcze – słuchajcie: standard i obsesja na punkcie przygotowania się do spotkań.

Najlepsi robią to tak, że zadają klientowi kilka standardowych pytań, dodatkowo wykorzystują minimum trzy zróżnicowane źródła informacji o kliencie w celu zrozumienia jego wyzwań, branży – i oczywiście, z uwagi na żmudny proces, robimy to tylko dla klientów A i dla klientów B, absolutnie nie dla klientów C.

Nawet zanim przejdziemy do pytania numer sześć powiem, że przygotowanie do spotkania jest w mojej ocenie dużo ważniejsze niż samo spotkanie sprzedażowe.

Pytanie nr 6: czy istnieje standard spotkań handlowych?

Zanim przejdziemy dalej, to może wyjaśnię znaczenie słowa standard, bo już trzeci raz mówię w dzisiejszym odcinku o standardzie.  Otóż standard to najlepsza znana na ten moment kombinacja pracy człowieka i technologii w celu dostarczania wartości do danej w najbardziej efektywny sposób. Na ten moment oczywiście.  Domyślacie się pewnie, że te standardy non stop ewoluują i te standardy powinni tworzyć sami handlowcy.

Pytanie: czy istnieje standard spotkań handlowych?

Problem: (rozwijałem już w poprzednich dwóch punktach) jeżdżąc ludźmi w terenie lub odsłuchując spotkania zdalne, można zauważyć bardzo dużo improwizowania. Zaganiani handlowcy starają się jak najlepiej, ale niekoniecznie robią to, co sami ustalili wcześniej, że będzie standardem pracy.

Przykład: dawno nie spotkałem firmy, która nie miałaby spisanych standardów i rutyn dla najważniejszych etapów procesu sprzedażowego. Może przesadzam, ale na bank większość firm posiada standardy spotkań handlowych. Problem leży w słowie „posiada”.

Wzięliśmy kiedyś na tapetę firmę FMCG, dużego gracza, który miał doskonałe standardy, doskonale zrobione księgi standardów ze szczególną koncentracją właśnie na wizytach handlowych. Przeprowadzając analizę stanu obecnego, pojeździliśmy z około 30 handlowcami dwa razy w miesiącu, czyli razem mieliśmy 60 dni w terenie, patrząc jak pracują – byli bardzo obowiązkowi, jeśli chodzi o trasówki, punkty wizyt, natomiast żadne z kilkuset obserwowanych przez nas spotkań (przesadziłem – może: prawie żadne) nie odbyło się w zgodzie ze standardem.

A tych punktów standardów było 10 – od ubioru, poprzez otwarcie spotkania, badania potrzeb, zbijanie obiekcji, zamknięcia, next steps itd., dlatego  nie jest sztuką opracować standardy, tylko zbudować środowisko, w którym ludzie są zmotywowani do tego, żeby je przestrzegać. W tym przypadku problemem było to, że standardy te tworzyli nie ci, co mieli je wykonywać, handlowcy uznali więc, że są oderwane od wiecie czego.

Rozwiązanie SFE: wypracowane przez handlowców i non stop poprawiane na podstawie eksperymentów mierzonych konwersją standardy spotkania biznesowego.

Dla mnie np. każde spotkanie z klientem powinno zaczynać się od parafrazy ustaleń z poprzedniego etapu – jeżeli jest to pierwsze spotkanie z nowym klientem, to będzie je dużo łatwiej przeprowadzić i będzie dużo większa konwersja, jeżeli analiza potrzeb odbędzie się przed spotkaniem.

Klienci nie mają dzisiaj czasu, więc marnowanie czasu (wiem, że to jest pod prąd) pierwszego spotkania na zrozumienie problemów, wyzwań tego klienta jest powiedziałbym too late.

Dla mnie standardowe spotkanie powinno wyglądać np. tak (przykład będzie dla nowego klienta B2B): zaczynamy od parafrazy wyzwań, celów biznesowych, problemów, ograniczeń, które zdobyliśmy z analizy potrzeb.

Następnie robimy parafrazę agendy spotkania i pytanie, co mój rozmówca chciałby dodać – tę agendę wysłałem wcześniej po analizie potrzeb.

Przechodzimy do prezentacji case study – trzy case studies – i to, co jest super ważne, to jest podobny problem do klienta, podobna branża.

Następnie komunikujemy bólami, korzyściami dla tej konkretnej persony, np. mówimy: „87% CEOs-ów ma problem z sukcesją”, bo my to wiemy i wiemy, że to jest też problem tego klienta.

Podczas spotkania non stop parafrazujemy pytaniami: „czy to ma sens?”, „czy, jeśli to wdrożymy, to jest szansa, że się zmieni?” – cały czas, potrzebujemy parafrazy.

Następnie mamy przedstawienie koncepcji współpracy (ale w małych krokach): ustalenie dalszych kroków, a najlepiej jednego.

Podsumowanie rozmowy: kolejny raz parafraza, umówienie się na kolejne kroki, wysłanie zaraz po spotkaniu podsumowania z prośbą, czy wszystko się zgadza i prośba o to, żeby klient odpisał i zaraportowanie wszystkiego do CRM-u.

To jest tylko przykład, który my stosujemy u siebie.

Pytanie nr 7: w jaki sposób Twoi handlowcy prowadzą działania po spotkaniu?

Pytanie: w jaki sposób Twoi handlowcy prowadzą działania po spotkaniu?

Problem: w kontekście działań po spotkaniu wyróżniłbym dwa skrajne podejścia:

1. Pierwsze podejście: wysyłanie oferty po spotkaniu i ponaglanie klienta każdego dnia, żeby podjął decyzję (w mojej ocenie nie ma nic gorszego w mojej ocenie niż handlowiec, który ma ciśnienie na prowizję lub taki, który ma plan naprawczy i nerwowo działa na rynku) –  klient natychmiast wyczuje, że ktoś jest po prostu zdesperowany.
2. Drugie podejście (zupełnie inne): wysłanie oferty i liczenie na to, że klient sam się odezwie. Dla mnie w ogóle główną przyczyną niskiej konwersji sprzedaży nie są same spotkania, nie są improwizowane spotkania sprzedażowe, ale sposób, w jaki ludzie przygotowują się do tych spotkań i sposób, w jaki ludzie organizują działania po spotkaniu, nazywane potocznie follow-up’ami.

Przykład: Prowadziliśmy kiedyś projekt dla banku w ramach linii biznesowej SME,czyli Small and Medium Enterprises, i w celu przeprowadzenia analizy benchmarkingowejzaprosiliśmy 10 konkurentów naszego klientado rozmów handlowych w celu obsługi Leanpassion.

Kwalifikowaliśmy się wówczas do Targetu Small i – uwaga: z 10 spotkań dostaliśmy tylko 4 oferty, z czego follow-upował nas tylko jeden handlowiec.

Ciekawe, co powiedziała reszta na Business Review „przegraliśmy cenowo?”, czy jaka inna wymówka?

Rozwiązanie: znowu – standard follow-up’ów. Każde spotkanie powinno być podsumowane dokumentacją, która użyta zostanie do dalszych działań sprzedażowych.

Wnioski, obserwacje, które wyniknęły ze spotkania są raportowane w systemie CRM,

tak aby stanowiły one materiał do dalszego rozwoju współpracy z klientem, włączając szczegółowe ustalenia, oferty, plany, punkty na które umówiliśmy się z klientem,

żeby podczas kolejnego spotkania można było się do nich odwołać.

Przeszliśmy sobie przez 7 pytań, więc zrobię małe podsumowanie:

• Pytanie numer 1: w jaki sposób segmentujemy rynek? (Większość firm segmentuje

po obecnych klientach, po obecnym obrocie, a nie po całkowitym potencjale w jednostce czasu).

• Pytanie numer 2: jaki procent czasu nasi handlowcy mają na działania sprzedażowe?
• Pytanie numer 3: jeśli wiesz, ile to jest procent czasu, np. 50% w miesiącu, to jak ten czas alokujemy na konkretnych klientów, konkretne narzędzia i konkretną aktywność?
• Pytanie numer 4: czy Wasi handlowcy pracują na konkretnych wyróżnikach i konkretnych standardach przekazów marketingowych, które zostały wypracowane np. przez product ownerów marketingowych?
• Pytanie numer 5 (to już jest egzekucja sprzedaży): w jaki sposób przygotowujemy się do spotkań sprzedażowych? Absolutnie jedna z najważniejszych rutyn!
• Pytanie numer 6 (samo spotkanie sprzedażowe): czy istnieje standard spotkań handlowych w firmie i czy standard ten jest przestrzegany?
• Pytanie numer 7 (znowu spotkanie, bo mamy 3 elementy spotkania: przygotowanie do spotkania, samo spotkanie handlowe i działania po spotkaniu): w jaki sposób prowadzimy działania po spotkaniu? Czy są najlepsze praktyki? Jak często robić follow up na konkretnych klientach?

Przejdziemy do pytania numer 8 – dotyczy systemu, systemu klasy CRM.

Pytanie nr 8: czy proces fizyczny jest odzwierciedlony w jednym systemie CRM?

Pytanie: czy proces fizyczny jest odzwierciedlony w jednym systemie CRM?

Problem: wszyscy mają dzisiaj CRM (my osobiście używamy pipe drive’a, natomiast wszyscy obok CRM mają również Excele).

Nie ma takiej dyscypliny pracy z systemem na poziomie, który umożliwia po pierwsze dobre raportowanie, a po drugie minimalizację czasu, jaki potrzebują handlowcy i liderzy

na przygotowanie się do spotkania na Business Review.

Przykład (od nas będzie teraz): jakieś 2 lata temu byłem na spotkaniu działu sprzedaży i marketingu w naszej firmie.  Co tydzień na takim Boardmeetingu gadamy głównie o konwersji. Nasze spotkanie odbywa się w czwartki – jest zaplanowane na 2 godziny,

gdzie sprzedaż i marketing podejmują decyzje odnośnie alokacji pieniędzy, czasu na kampanie i działania na kolejny tydzień, które przynosiły najwyższą konwersję. Podsumowujemy też nieudane eksperymenty (to jest takie podejście do ciągłego doskonalenia).

Natomiast to spotkanie wówczas (te 2 lata temu) zamiast rozmów o danych, koncentrowało się na tym, który Excel jest lepszy – czy ten ze sprzedaży, czy ten z marketingu? A dane w ogóle się ze sobą nie matchowały.

Podjęliśmy więc decyzję, że korzystamy tylko i wyłącznie z jednego źródła informacji i, od jakiegoś czasu jest to tylko i wyłącznie Pipe Drive, a nie żadne excele – oczywiście Pipe Drive jeśli chodzi o nasze biznesy B2B, bo do B2C używamy marketing automation.

Rozwiązanie SFE (uwaga!): ruch fizyczny równa się ruch w systemie.

Mój przyjaciel – dla mnie jeden z top 3 ekspertów od sprzedaży w tym kraju – wprowadził kiedyś autonomię w dziale sprzedaży (żebyście zrozumieli na podstawie tej anegdoty, jak ważne jest to, żeby te ruchy były odzwierciedlone w systemie). Otóż ogłosił, jako szef sprzedaży, że daje możliwość braku raportowania aktywności w CRM i każdy handlowiec może sobie wybrać, czy chce raportować, czy nie – ale, jeżeli wybierze tę drugą opcję,

to wszystko ok, tylko że nie wchodzi do systemu premiowego.

Taka autonomia. W każdym razie zasada jest następująca: wszystko, co chcemy mierzyć ma być w systemie. Wszystko co chcemy wiedzieć o kliencie ma być w systemie.

Wiecie co? Przy okazji: większość firm zapomina o tym, że klienci to nie są klienci handlowców. Klienci to są klienci firmy. System jest po pierwsze po to, by ludzie mogli skupić się na pracy w terenie i, na podstawie informacji, którą mogą wyciągnąć z systemu w dowolnym momencie, przygotowują się do tych spotkań, robią follow-upy (jak w farmacji -walidują, czy system wspiera Salesforce, siły sprzedażowe – to jest taki KPI, że każda informacja, którą potrzebuje handlowiec, szef sprzedaży ma być do zdobycia maksymalnie w 3 minuty). Już nie mówiąc o tym, że w najbardziej efektywnych sprzedażowo branżach CRM dawno wyewoluował do CVM, czyli Customer Value Management, gdzie liczone są m.in.

rentowności związków z klientami na każdym etapie relacji.

Dlatego pytanie nr 8: czy proces fizyczny jest odzwierciedlony w jednym systemie CRM.?Przy okazji pytanie pomocnicze: czy w dowolnym momencie możecie sprawdzić, jaka jest konwersja na każdym etapie waszego procesu sprzedażowego?

Pytanie nr 9: jak płacicie ludziom w sprzedaży?

(Pytanie nr 9 będzie dotyczyło pieniędzy).

Operacjonalizując strategię firmy poprzez Sales Force Effectiveness, mamy do rozwiązania tylko dwa wyzwania – są to wyzwania koordynacji oraz motywacji.

Wyzwanie koordynacji, czyli współpracy sprzedaży z innymi zespołami, marketingu, customer success – wsparcie adresujemy wspólnymi celami oraz np. kontraktem 5R.

Natomiast wyzwanie motywacji to jest leadership do budowania relacji emocjonalnej oraz kultura organizacyjna i odpowiednia relacja transakcyjna.

Moi Drodzy, nie oszukujmy się, ale do sprzedaży idą ludzie, którzy są motywowani przez kasę, są motywowani przez pieniądze – powiedziałbym nawet więcej: jeżeli nie motywują ludzi w sprzedaży, to raczej nie powinni być w dziale sprzedaży.

No dobra, ale jak najlepiej płacić tym ludziom, żeby zwracali uwagę i na standardy, o których mówiłem wcześniej, i na elementy jakościowe, i na aktywności, i na wynik, rzecz jasna?

Problem: zazwyczaj spotykamy dwa skrajne sposoby płacenia ludziom w sprzedaży. Najczęściej mamy do czynienia z niewielką pensją stałą lub nawet jej brakiem oraz systemem prowizyjnym.

Drugie podejście to wysoka pensja stała i brak prowizji lub niewielka prowizja (choć muszę przyznać, że w obu tych przypadkach brakuje zdecydowanie elementu premii jakościowej).

Drugi problem: to wymagające wyciągnięcia kalkulatorów lub nawet makr w Excelu systemy premiowe, których przejrzystość jest tak samo klarowna jak system podatkowy w naszym kraju – wielokrotnie widziałem zdemotywowanych handlowców, którzy nie są w stanie policzyć, jaka będzie ich premia w tym kwartale.

Przykład: w jednej z firm w branży transformacji energetycznej postawiono na bardzo prosty system prowizyjny – od przychodu na kontrakcie z klientem – i było to 5%. Uwielbiam prostotę, ale w tym przypadku podstawowy system prowizyjny generował dwa duże problemy.

Po pierwsze: ponieważ minimalny ticket na kliencie wynosił 2 miliony złotych, to handlowcy nie musieli np. pracować przez cały kwartał – zdobyli kontrakt na 2 miliony i dostawali 100 tysięcy prowizji, oprócz pensji stałej, rzecz jasna, która nie była mała.

Drugi problem był taki, że rentowność na kontrakcie nie zawsze (i to mówię dyplomatycznie) wychodziła taka jak na poziomie oferty. Zdarzało się więc, że firma nie zarobiła na dealu prawie nic i jeszcze musiała zapłacić olbrzymią prowizję.

Zmieniliśmy ten system, płacąc wyższą prowizję, ale za wynik na kontrakcie, a nie za przychód i dodatkowo dołożyliśmy premie jakościowe za aktywności sprzedażowe, takie jak prospecting, spotkanie, oferty; czyli wszystko to, co ma się przełożyć fizycznie na konwersję sprzedażową.

Rozwiązanie SFE: system premiowo-prowizyjny wspierający realizację strategii sprzedażowej, a co za tym idzie realizację strategii firmy.  W skrócie i po polsku: płać za to, co jest ważne dla firmy – i wyniki, i sposób pracy na co dzień, i zachowania, które wynikają ze strategii i wartości firmy.

Zauważyłem, że w firmach, które mają najlepsze efekty sprzedażowe, wynagrodzenie handlowców jest podzielone na cztery, a czasami nawet pięć części.

1. Pierwsza część to podstawa wynagrodzenia – po prostu za pracę lub gotowość do pracy, kiedy mamy np. do czynienia z patologią.
2. Druga część to premia jakościowa – super ważna rzecz, którą widziałem w niewielu firmach, gdzie płacimy dodatkowe pieniądze za elementy, które są dla nas ważne, jeśli chodzi o codzienną pracę, np. aktywności sprzedażowe do odpowiednich targetów, stosowanie standardów pracy, zbieranie informacji o kliencie podczas pracy w terenie, dyscyplina w CRM itd.
3. Trzecia część to prowizja – i tą powinniśmy rozliczać najlepiej w interwałach kwartalnych (pamiętajcie, że w prowizji musi być tak, że firmę musi być na to stać).
4. Czwarta część to bonus roczny – i ten wypłacałbym za realizację celów solidarnościowo całej firmy oraz realizację celu działu sprzedaży.
5. Piąta rzecz (zarezerwowana dla top talents, najlepiej w perspektywie 3-5 lat) – są to  premie w postaci ESOP, to jest Employee Stock Ownership Plan. ESOP to taki program, który umożliwia pracownikom nabycie akcji swojej firmie po bardzo niewielkich cenach, co daje im prawo własności – to powoduje, że jest to narzędzie nie tylko motywacyjne, ale też lojalizujące najlepszych pracowników firmy.

Dlatego pytanie numer 9 brzmi: jak płacicie ludziom w sprzedaży?

I dobrnęliśmy do pytania numer 10.

Pytanie nr 9: jak często się doskonalicie?

Pytanie: jak często się doskonalicie?

Problem: co prawda większość dyrektorów sprzedaży stosuje dziś regularne przeglądy wyników (nawet co tydzień), ale brakuje tam i refleksji, i doskonalenia.

Zazwyczaj podczas takiego spotkania omawiane są tylko wyniki poszczególnych handlowców oraz całego zespołu, natomiast to omawianie wyników nie jest wykorzystywane do tego, żeby wyciągać wnioski i się poprawiać, planować i przeprowadzać eksperyment.

Przykład: całkiem niedawno odwiedziłem właściciela średniej wielkości firmyz branży drukarskiej.Chciał się pochwalić tablicami, które wdrożył w dziale sprzedażyi zasięgnąć mojej opinii w tym kontekście.Zabrał mnie więc na spotkanie całego działu,które odbywa się codziennie, i podczas którego handlowcyomawiają swoje aktywności, swoje wyniki sprzedażowe.

Wszystko byłoby ok, gdyby nie atmosfera tego spotkania – takie odpytywanie zamiast rozmawiania o problemach.Domyślacie się pewnie, że jedyną osobą,która była zainteresowana tymi spotkaniami był sam właściciel – i tak na ogół się dzieje, kiedy nie domykamy cyklu:cel-wynik-problem-pomysł i doskonalenie.

Rozwiązanie SFE: Performance Management System. Spotkania w cyklu: cel, wynik, problem, doskonalenie.

Tych spotkań nauczyłem się, kiedy pracowałem w GE – nazywaliśmy te spotkania Boardmeetingami – jak to później mój guru Klaus Petersen pokazał mi, jak można je stosować, żeby budować motywację i ogromne zaangażowanie u pracowników, żeby nie tylko dowiadywać się jak nam idzie, ale wywołać u ludzi potrzebę dyskusji o problemach,

a następnie potrzebę zaproponowania eksperymentów w kontekście eliminacji tych problemów.

I w sprzedaży te spotkania Boardmeetingowe są genialnym narzędziem do doskonalenia procesu sprzedażowego – praktycznie w czasie rzeczywistym.

Wyobraźcie sobie, że spotykacie się raz na tydzień i rozmawiacie o 3-5 najważniejszych KPI-ach, ale nie tylko o przychodzie.

Dla mnie jest to konwersja przede wszystkim, cost per lead na przykład, lead time,

liczba aktywności i itd. – i rozmawiacie o tym, co jest na zielono, czyli realizujemy cele,

a co jest na czerwono, czyli jesteśmy poniżej celu.

Nie opierniczacie ludzi za to, że nam nie wychodzi, tylko pytacie o potencjalne problemy,

które uniemożliwiły realizację tych celów, a następnie o pomysły, jak możemy te problemy wyeliminować.

Umawiacie się z ludźmi na eksperymenty i za tydzień omawiacie wyniki tych eksperymentów – możecie w ciągu roku, jeżeli robicie to raz na tydzień, być 50 razy lepsi.

U nas na przykład bardzo wyewoluowały pytania do analizy potrzeb, bo non stop sprawdzaliśmy, które przyczyniają się najbardziej do zrozumienia klienta i do konwersji na spotkaniach analizy potrzeb.

My mierzymy konwersje na każdym etapie sprzedażowym i to jest właśnie ciągłe doskonalenie i zdolność do adaptacji w jednym.

To, co jest ważne (nie mówię jedynie o spotkaniu sales teamu, tylko w cyklu tygodniowym) –

my mamy również spotkania cross-funkcjonalne, na którym jest i marketing, i sales, i customer success – i tam rozmawiamy o wspólnych celach wszystkich tych zespołów,

takich jak konwersja na całości lejków, lifetime value, całkowity kosz pozyskania klientów czy też churn.

Dobrnęliśmy do końca dziesięciu pytań.

Za tydzień opowiem Wam o pozostałych kwestiach takich jak: rola First-Line managerów, marketing, czy też co, według mnie, należy mierzyć w procesach sprzedażowych, ale najpierw zróbmy sobie podsumowanie.

Mistrzostwo w sprzedaży i marketingu: 30 pytań. Część pierwsza – podsumowanie

Tak jak wspomniałem, na początku, w zależności od podejścia do zarządzania sprzedażą i procesem sprzedaży, można zadawać różne pytania.

Zebrałem dla was 10 obszarów w oparciu o to, co widziałem u najlepszych, najbardziej skutecznych sprzedażowo firm, takich jak na przykład Pracuj.pl, Wavin, Danone, czy też Polpharma.

Przejdźmy więc sobie jeszcze raz przez wszystkie dziesięć pytań – i namawiam Was do tego, żeby zrobić sobie refleksję w Waszej firmie i, na przykład, ocenić siebie w skali od 1 do 5

w kontekście takiego performancu odnośnie każdego z tych pytań.

1. Pytanie numer jeden: w jaki sposób segmentujecie rynek? Pamiętacie, jak mówiłem, że większość firm segmentuje rynek w oparciu o to, ile dzisiaj ma obrotu z obecnymi klientami? A to jest – wybaczcie – bzdura.
2. Pytanie numer dwa: jaki procent czasu mają Wasi handlowcy na działania sprzedażowe? Zanim zastosujecie super metody, sprawdźcie najpierw, czy ludzie w ogóle mają czas, żeby sprzedawać.
3. Pytanie numer trzy: jak już się dowiecie, ile czasu mają Wasi handlowcy, to gdzie oni ten czas alokują? Na jakich klientów i na jakie działania sprzedażowe? Które z tych działań przynoszą największą konwersję?
4. Pytanie numer cztery: czy Wasi handlowcy pracują na konkretnych wyróżnikach

i konkretnych standardach przekazów marketingowych?

• Pytanie numer pięć: w jaki sposób handlowcy przygotowują się do spotkań sprzedażowych lub/ i w jaki sposób badają potrzebę klienta przed spotkaniem sprzedażowym?
•  Pytanie numer sześć: czy istnieje standard spotkań handlowych? Czy handlowcy stosują ten standard na co dzień?
• Pytanie numer siedem: czy proces fizyczny jest odzwierciedlony w jednym systemie CRM (a nie tak jak kiedyś powiedział mój przyjaciel:  jak handlowiec zgubi na przystanku autobusowym notatnik, to firmy nie ma)?
• Pytanie numer osiem: w jaki sposób handlowcy prowadzą działania po spotkaniach?

Egzekucja działań sprzedażowych to jest przygotowanie do spotkania, spotkanie i działania po spotkaniu – oczywiście w oparciu o standardowe przekazy marketingu.

• Pytanie numer dziewięć: jak płacicie ludziom w sprzedaży? Pieniądze są najważniejszym motywatorem w sprzedaży –  nie będziemy tutaj owijać w bawełnę – oczywiście atmosfera też jest fajna, bycie fair, sprawiedliwy system premiowy, jasne zasady, ale pieniądze na końcu muszą się zgadzać. Szukajcie handlowców, którzy chcą dobrze zarabiać.
• Pytanie numer dziesięć: jak często sprawdzacie, jak Wam idzie? Jak często się doskonalicie? Tutaj jest Performance Management System, ale nie tylko przegląd wyników, tylko refleksja. Jakie mamy problemy? Problemy są ok, są okazjami do doskonalenia się – i cały czas poprawa, cały czas eksperyment.

Reasumując, podsumowując ten długi odcinek Moi Drodzy, przypomnę Wam, że proces sprzedaży dzieli się właściwie tylko na trzy etapy:

1. Planowanie sprzedaży – i tam jest segmentacja, czyli 5 elementów: profilowanie, targetowanie, segmentacja, matryca lojalność * potencjał i alokacja czasu na nowych klientów i na obecnych klientów.
2. Regionalne plany biznesowe, które wynikają z tej segmentacji, czyli: wiem, że muszę iść konkretnie do tych klientów, dlatego że zrobiłem taką analizę mojego rynku i tu jest największy potencjał.
3. Znajomość przekazów marketingowych opracowanych na podstawie Value Proposition Canvas – komunikacja bólami i korzyściami dla klienta.

Dlatego planowanie to jest: segmentacja, regionalne plany biznesowe i znajomość przekazów marketingowych.

Następnie mamy akcje, czyli egzekucje, działania w terenie – i tu są takie 3 elementy, co do których namawiam was, żeby mieć obsesję:

1. Przygotowanie do spotkania
2. Spotkanie
3. Działania po spotkaniu.

I kończąc cykl sprzedaży, procesu sprzedażowego to jest Business Review – podsumowanie tygodnia, podsumowanie miesiąca, podsumowanie kwartału w cyklu cel-wynik-kaizen. Odpowiednie działania, które mają spowodować, że jesteśmy coraz lepsi.

Za tydzień opowiem Wam m.in. o tym, jak powinni pracować menedżerowie liniowi, tak zwani First-Line menedżerowie, żeby ich rola była spójna z takim procesem sprzedaży, o którym mówiliśmy.

Dodatkowo pokażę Wam, jakie działania marketingowe są najbardziej skuteczne

w kontekście wsparcia głównego procesu sprzedaży.

I na koniec przedstawię listę KPI’ów, takich mierników efektywności, które, według mnie, warto stosować nie tylko po to, by monitorować same wyniki sprzedażowe, ale także by wiedzieć, co ma największy wpływ na konwersję i jak wzmacniać te obszary poprzez odpowiednią alokację i pieniędzy i czasu.

Jeżeli Twoim wyzwaniem jest wzrost czy też skuteczność sprzedaży i marketingu,

to zapraszam do pogadania. Zajmujemy się kompleksowymi audytami sił sprzedażowych oraz transformacjami w kierunku Sales Force Effectiveness  & Marketing Excellence, bierzemy odpowiedzialność za konkretne KPI’s, za konkretny wzrost sprzedaży.

Leanpassion.pl, prawy górny ruch – bezpłatna konsultacja – jeśli sprzedaż jest Twoim wyzwaniem, to chętnie o tym porozmawiamy.

Tymczasem: do usłyszenia.

To chyba najdłuższy odcinek w tym roku, jeśli nie jeden z najdłuższych.

Za tydzień kontynuujemy temat 30 pytań, które CEO powinien zadać, żeby osiągnąć mistrzostwo w sprzedaży i marketingu.

Wszystkiego dobrego, Moi Drodzy. Cześć!