Trzy elementy zarządzania zespołem to planowanie, działanie i Business Review.

Zawierają koncepcję ciągłego targetingu, GEMBA coaching oraz cykl: cel-wynik-doskonalenie.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 18 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 145

ROLA REGIONALNYCH MENEDŻERÓW SPRZEDAŻY. MISTRZOSTWO W SPRZEDAŻY I MARKETINGU: 30 PYTAŃ CEO [cz.2]

Poznaj 5 kolejnych pytań, które jako CEO powinieneś zadać regionalnym menedżerom sprzedaży, by osiągnąć mistrzostwo w sprzedaży i marketingu. Zapraszam na część drugą „30 pytań CEO w kontekście SFE&ME”!

___________________________________

Polecane w tym odcinku:

BEZPŁATNA KONSULTACJA

Jeżeli wzrost sprzedaży jest Twoim wyzwaniem, chciałbyś poukładać wszystkie procesy, zrobić analizę tego, jak wygląda dziś Wasza sprzedaż, zrobić kompleksową transformację, to zapraszam Cię do skontaktowania się z nami.

Jesteśmy firmą, która przeprowadza transformację sprzedaży, która nie tylko szkoli, czy o tej sprzedaży opowiada – dowozimy liczby i za to bierzemy odpowiedzialność. Podczas spotkania możemy Wam pokazać to, o czym opowiadam w podcaście, na konkretnych przykładach, a ponieważ robimy 10 plus transformacji sprzedażowych rocznie, a jesteśmy na rynku 19 lat, to jest szansa, że znajdziemy przykład z Waszej branży lub blisko Waszej branży.

Jeśli więc sprzedaż jest Twoim wyzwaniem, skontaktuj się z nami: bezpłatna konsultacja

GRUPA MASTERMINDOWA Skuteczny CEO

Skuteczna sprzedaż i marketing będą jednym z flagowych tematów naszego Masterminda To Jest Strategia, który startuje w połowie stycznia, więc jeżeli jesteś właścicielem firmy, członkiem zarządu, przedsiębiorcą i chcesz poukładać firmę, po pierwsze strategicznie, po drugie kulturowo i po trzecie sprzedażowo oraz pobrainstormować się w gronie innych menedżerów, właścicieli, przedsiębiorców, to zapraszam Cię na stronę tojestrategia.pl

Zobacz szczegóły, w naszej ocenie, najbardziej pragmatycznej grupy mastermindowej dla skutecznych CEO w Polsce i skontaktuj się z nami, by pogadać o szczegółach: tojeststrategia.pl

Co zyskasz:

Opracujesz kompleksową strategię dla swojej firmy, opartą na realnych przewagach konkurencyjnych
Zdefiniujesz 1-2 letni plan wdrożenia strategii w swojej firmie w podziale na Run the Business i Change the Business
Wymienisz się wiedzą i doświadczeniami w gronie Top Executives

Skuteczność:

10 x 2-dniowe stacjonarne etapy co 4-6 tygodni
praca na polskich Case Studies
100+ uczestników z całej Polski
Opieka konsultanta dla każdej grupy przez cały czas trwania Masterminda
Grupy 10-osobowe, dobrane pod względem branży i oczekiwań
Proces rekrutacyjny mający na celu dobór grupy pod kątem doświadczenia, wyzwań i potrzeb (min. 10-letnie doświadczenie w roli właściciela firmy, członka zarządu czy prezesa)

A jeżeli dodatkowo cenisz moją wiedzę w tym podcaście, to być może zachętą będzie dla Ciebie to, że 100% spotkań grupy, które będą odbywać się co 6 tygodni poprowadzę osobiście. Szczegóły znajdziesz na tojeststrategia.pl

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 145

Dzień dobry Moi Drodzy, cześć.

Na wstępie dziękuję Wam bardzo za tak liczne odsłuchanie poprzedniego odcinka – minął zaledwie tydzień, a już widzimy, że epizod o sprzedaży może być naprawdę rekordowy.

W poprzednim odcinku przeszliśmy sobie przez 10 pytań jakie CEO powinien zadać w kontekście głównego procesu sprzedaży. Dziś porozmawiamy o roli regionalnych menedżerów sprzedaży, których zamiennie będę nazywał liderami zespołów, team leaderami, czy też First-Line Managers.

Za tydzień z kolei opowiem o tym, co według mnie warto mierzyć w procesach marketingowych i sprzedażowych, a następnie pogadamy o samym marketingu w ramach Marketing Excellence.

Przy okazji: mam chrapkę na to, by był to kolejny cykl w moim podcaście – bo robiłem już cykle To Jest Strategia, To Jest Przywództwo, ale dajcie mi jeszcze momencik na to, żeby się zastanowić.

Natomiast w kontekście dzisiejszego odcinka – Kochani, mam taką propozycję: przejdźmy sobie szybciutko przez te 10 pytań dotyczących procesu sprzedażowego, by jeszcze raz złapać kontekst i mieć szansę na lepszą kontynuację dziś, bo tajemnicą Poliszynela będzie to, że rola lidera wynika z samego procesu sprzedażowego.

W ostatnim odcinku mówiłem, że, w zależności od podejścia do zarządzania sprzedażą i procesem sprzedaży można zadać różne pytania. My akurat zadajemy 10 sztuk, opierając się na podejściu Sales Force Effectiveness & Marketing Excellence – w ogóle w podejściu SFE-ME mamy 3 takie strumienie:

Główny proces sprzedażowy
Rola first-line managers
Procesy wspierające

Wyobraźcie sobie taki rysunek – ciężko to zrobić, ale: mamy 3 procesy pod sobą, czyli: główny proces sprzedażowy, rola liderów i procesy wspierające – tak żeby to wszystko ze sobą gadało. 3 strumienie – jeden pod drugim:

Pierwszy krok: główny proces sprzedażowy składa się z takich etapów, jak: profilowanie, targetowanie, segmentacja, lojalność razy potencjał i decyzja, ile czasu alokujemy na obecnego klienta, oferty, prospekty.
Drugi krok: regionalne plany biznesowe, które wynikają właśnie z tego profilowania, targetowania, segmentacji itd.
Trzeci krok: upewnienie się, że nasi handlowcy znają standardowe przekazy marketingowe) Czwórka, piątka i szóstka to już działanie w terenie, czyli:
Czwarty krok: przygotowanie do spotkania
Piąty krok: spotkanie
Szósty krok: działania po spotkaniu

Natomiast pytania, jakie zadawałem tydzień temu, wyglądały następująco:

Pytanie nr 1: w jaki sposób segmentujecie rynek?

My stosujemy 5 kroków, by zrobić to z chirurgiczną precyzją:

Pierwszy: kryteria profilowania
Drugi: targetowanie
Trzeci: segmentacja
Czwarty: matryca lojalność * potencjał
Piąty: decyzja, na których klientów alokować czas, czyli: nowi klienci versus obecni klienci.

(Po tych pięciu krokach masz bardzo dokładnie określony potencjał w jednostce czasu – wiesz, ilu klientów z tego potencjału jest dziś u Ciebie i w jakim procencie całościowego potencjału tego klienta, oraz zdecydowałeś, jaki procent czasu i pieniędzy alokujesz na prospecting, a jaki na obecnych klientów).

Pytanie nr 2: jaki procent czasu mają Wasi handlowcy na działania sprzedażowe?

To, co należy zrobić empirycznie, to sprawdzić ile czasu w ciągu tych 8 godzin dziennie (ludzie mają na pozyskiwanie klientów, czy też budowanie relacji z obecnymi – i do tego służy np. analiza one day in life. W większości przypadków nie przypominam sobie, żebym widział zespół, w którym ludzie mają więcej niż 50% czasu, nawet kiedy są nazywani hunterami – należy sprawdzić ile jest u Ciebie – czy potrafisz odpowiedzieć na to pytanie.

Pytanie numer 3: w jaki sposób siły sprzedażowe planują oraz alokują czas na poszczególnych klientów i poszczególne działania sprzedażowe? Jeżeli już wiesz, ile procentowo czasu mogą poświęcić na sprzedaż, to czas zdecydować, jakie działania będą kierowane do jakich klientów. W tym rozwiązaniu każdy handlowiec tworzy regionalny plan biznesowy w korelacji z krzywą koncentracji i wybiera sobie największe potencjały klientów A i B, czyli alokuje czas i narzędzia marketingowe na klientów o największym potencjale.

To jest robione w standardzie, w całej firmie i w systemie – i tak jak dzisiaj zobaczycie, jest to bronione przed liderami, następnie Ci liderzy bronią to przed dyrektorem sprzedaży.

Pytanie numer 4: czy Wasi handlowcy pracują na wyróżnikach i standardach przekazów marketingowych? Większość ludzi chodzi po mieście, przysłowiowo oczywiście, na żywioł i wszystko jest okej do momentu, kiedy trafiamy na klienta, który ma kilka wyborów. Jeżeli większość propozycji wartości jest taka sama i klient nie widzi różnicy, to będzie sugerował się ceną versus ryzyko. Nie ma dziś firmy, która nie miałaby dobrych referencji, więc na końcu klient wybierze cenę. Sztuką jest zdefiniowanie tego USP i przekazów marketingowych, które wynikają z Value Proposition Canvas, czyli: konkretne bóle, konkretne korzyści. Robimy to, definiujemy te przekazy w ramach Marketing Excellence, natomiast w tym punkcie chodzi o to, by handlowcy stosowali te przekazy w praktyce i zbijali obiekcje w sposób logiczny do procesu zakupowego klienta.
Pytanie numer 5: w jaki sposób handlowcy przygotowują się do spotkań sprzedażowych? W jaki sposób definiują potrzebę klienta?
Pytanie numer 6: czy istnieje standard spotkań handlowych? czy handlowcy stosują ten standard?
Pytanie numer 7: w jaki sposób handlowcy prowadzą działania po spotkaniach? Standard, standard i jeszcze raz standard.

Słuchajcie: jedynie w 4% przypadków utalentowany handlowiec spotyka się z klientem, który chce kupić. W 64% przypadkach to jest 80% razy 80% pare to – handlowiec, który nie jest urodzonym sprzedawcą spotyka się z klientem, który porównuje oferty, więc jeśli nie stać Cię na to, by mieć w zespole same gwiazdy, to wypracuj metody pracy, które powodują, że fajni, normalni ludzie w sprzedaży mają przewagę na rynku poprzez bycie doskonałymi w przygotowaniu do spotkania, w spotkaniach, w działaniach po spotkaniu, w zbijaniu obiekcji, wychodzeniu do tych odpowiednich klientów. Oczywiście te standardy współtworzą sami handlowcy i co chwilę je kwestionują i poprawiają w ramach sharing best practices.

Pytanie numer 8: czy proces fizyczny jest odzwierciedlony w jednym systemie CRM? Jeśli chodzi o system, to bardzo często ludzie nie pracują w tym systemie w sposób skrupulatny. Pamiętajcie o tym, że ruch fizyczny musi równać się ruchowi w systemie – i cała historia pracy na kliencie musi być w systemie. Plany pracy, trasówki, konwersja, lead time, AOV – wszystko ma być w systemie. Najlepsi mają taki wskaźnik, że każda informacja, którą potrzebuję wyciągnąć z systemu, zajmuje to nie dłużej niż 3 minuty.
Pytanie numer 9: w jaki sposób płacicie ludziom w sprzedaży? Najlepsi dzielą wynagrodzenie na 4 do 5 części – jest to wynagrodzenie stałe, premia jakościowa za zachowania, standardy, system – wszystko co jest dla Was ważne. Następnie: prowizja, bonus roczny solidarnościowy za wynik firmy oraz wynik działu np. I na końcu: systemy lojalnościowe m.in. dla top talents – jako przykład są opcje ESOP, czyli opcje na udziały, które się konwertują.
Pytanie numer 10: jak często sprawdzacie jak Wam idzie? Jak często się doskonalicie? Nie wystarczy spotkać się co miesiąc i podsumować wyniki – nowoczesny dyrektor sprzedaży rozmawia o wynikach minimum raz na tydzień i zachęca podczas tej rozmowy ludzi do dyskusji o wyzwaniach, problemach w tym tygodniu oraz wskazywania na eksperymenty, które mają szansę wyeliminować te problemy. To jest podejście: cel-wynik-doskonalenie lub cel-wynik-kaizen – i częstotliwość tych spotkań zależy w dużej mierze od rodzaju biznesu. W sprzedaży transakcyjnej np. call center zalecam codzienne spotkania, natomiast w większości przypadków raz na tydzień jest wystarczająco. Dodatkowo nie zapominajcie o spotkaniach cross-funkcjonalnych: Marketing-Sales-Customer Success na przykład, by rozwiązać problemy w całym lejku marketingowo-sprzedażowym i by dbać o konwersję end to end.

Czyli: jak segmentujecie, ile czasu mają handlowcy, jak alokują ten czas, czy stosują standardy komunikacji oparte na wyróżnikach USP, przygotowanie do spotkania, spotkanie działania po spotkaniu, standardy, standardy, jeszcze raz standardy, CRM, ruch fizyczny, równość ruchowi w systemie, jak płacicie oraz jak często się poprawiacie. Reasumując: proces sprzedaży dzieli się właściwie na takie trzy duże etapy jednego cyklu:

Planowanie – i tam jest segmentacja
Regionalne plany biznesowe
Znajomość przekazów marketingowych – egzekucja (co to za słowo) – lepiej: działanie, czyli: przygotowanie do spotkania, spotkania i działania po spotkaniu i Business Review jako zamknięcie cyklu, podsumowanie: tygodnia, miesiąca, kwartału, cel, wynik, Kaizen.

Moi Drodzy, zanim przejdziemy do liderów: jeżeli wzrost sprzedaży jest Twoim wyzwaniem i chciałbyś poukładać wszystkie procesy, zrobić analizę tego, jak wygląda Wasza sprzedaż dziś, zrobić kompleksową transformację, to zapraszam Cię do bezpłatnej konsultacji – na stronie leanpassion.pl jest taki przycisk w prawym górnym rogu – to jest najłatwiejszy sposób: bezpłatna konsultacja. Zapraszam do wejścia na tę stronę i skontaktowania się z nami.

Jesteśmy firmą, która przeprowadza transformację sprzedaży, która nie tylko szkoli, czy też o tej sprzedaży opowiada, więc dowozimy liczby i za to bierzemy odpowiedzialność. Podczas spotkania możemy Wam pokazać to, o czym opowiadam w podcaście, na konkretnych przykładach, a ponieważ robimy 10 plus transformacji sprzedażowych rocznie, a jesteśmy na rynku 19 lat, to jest szansa, że znajdziemy przykład z Waszej branży lub blisko Waszej branży. Zapraszam: leanpassion.pl, prawy górny róg, bezpłatna konsultacja. Jeśli takie podejście do sprzedaży i do marketingu Was przekonuje, to pogadajmy. A teraz przejdźmy już do odcinka na dziś.

Odcinek 145: Rola regionalnych menedżerów sprzedaży. Mistrzostwo w sprzedaży i marketingu: 30 pytań CEO [cz.2]

Drodzy słuchacze,

Regionalnych menedżerów sprzedaży w podejściu SFE-ME nazywamy First-Line Managers i wpływ tych menedżerów, liderów zespołów najniższego szczebla na doskonałość procesów sprzedażowych, na jakość pracy w terenie jest po prostu nieoceniony. Tymczasem, jeżeli improwizowanie w głównym procesie sprzedażowym wydaje się być Wam zjawiskiem dość powszechnym, to powiem Wam, że w porównaniu do tego, jak pracują liderzy sprzedaży na co dzień, to mały pikuś. Od razu zaznaczę, że nie jest to absolutnie ich wina i moją rolą nie jest obwinianie tych ludzi – zresztą tylko raz w życiu spotkałem człowieka, który specjalnie źle pracował.

Natomiast niezależnie od tego, czy jest się liderem zespołu operacyjnego, czy IT, czy właśnie szefem zespołu sprzedażowego, 90% ludzi zarządza przez trzymanie kciuków, a wynika to z dość powierzchownego podejścia do zdefiniowania roli tego szczebla zarządzania oraz tego, że ego szefów nie pozwala na przyznanie się do niewiedzy (żyjemy w świecie, gdzie wszyscy wszystko wiedzą, to co ja będę się sam wychylał i przyznawał, że czegoś nie rozumiem, że czegoś nie potrafię).

Dodatkowo w sprzedaży jest jeszcze jeden – nazwę to kolokwialnie – gruby problem. Kto najczęściej zostaje liderem zespołu sprzedażowego? Wybitny handlowiec, prawda? I co ta osoba umie robić najlepiej? Sprzedawać, prawda? Więc w sytuacjach stresowych, gonienia za wynikiem, stereotypowy szef sprzedaży będzie się zachowywał na zasadzie: „weź się odsuń, ja Ci pokażę” – podciąga rękawy i jest super hero. Tymczasem rola liderów jest całkowicie inna.

3 strumienie sprzedaży w SFE-ME

Parę minut temu mówiłem Wam, że w SFE-ME, czyli przypomnę: Sales Force Effectiveness, czyli efektywność sił sprzedażowych i Marketing Excellence, czyli doskonałość marketingowa, która wspiera działanie tych sił sprzedażowych w terenie mamy takie trzy strumienie sprzedaży:

Główny proces sprzedażowy, który realizują handlowcy,
Rolę liderów First-Line Managers
Procesy wspierające

I ta rola liderów jest tak zaprojektowana, tak by wspierać główny proces sprzedażowy. Czyli jeżeli pokazałem Wam, że patrząc z góry na główny proces sprzedażowy w sensie pracy handlowców w terenie, możemy wyróżnić właściwie trzy jego etapy, czyli:

Planowanie (segmentacja)
Regionalne plany biznesowe
Znajomość przekazów marketingowych – działanie, czyli egzekucja: przygotowanie do spotkania, spotkanie, działania po spotkaniu, Business Review, podsumowanie tygodnia, miesiąca, kwartału w cyklu cel-wynik-Kaizen.

Praca lidera zespołu: planowanie, działanie, refleksja

Jeżeli tak wygląda proces, który dzielimy na trzy takie główne etapy w cyklu, to tak samo powinna być zorganizowana praca lidera zespołu. Czyli z punktu widzenia zarządzania zespołem będzie to taki cykl – kwartalny cykl najczęściej zarządzania podzielony na trzy elementy:

Planowanie albo inaczej wspieranie planowania
Działanie albo inaczej wspieranie działania
Refleksja albo inaczej wspieranie refleksji.

Czyli: planowanie, działanie, refleksja.

Planowanie, działanie, refleksja – i tak najczęściej co kwartał, bo to jest takie duże PDCA: Plan-Do-Check-Act.

Planowanie

Koncepcja ciągłego targetingu

W szczegółach wygląda to tak: jeżeli chcę, żeby w planowaniu moi handlowcy skupili się na trzech rzeczach, czyli: standard podchodzenia do segmentacji, regionalne plany biznesowe i znajomość przekazów marketingowych, to rolą FLM-ów, czyli First-Line Managers w planowaniu jest coś, co nazywam koncepcją ciągłego targetingu, czyli: zapewnienie, że wszyscy moi handlowcy tak samo planują swoje aktywności, tak samo przygotowują się do pracy w terenie w danym kwartale – i oznacza to, że mamy cykliczny, powtarzalny proces. I to jest numer jeden w planowaniu, czyli koncepcja ciągłego targetingu.

GEMBA coaching

Jeżeli chcę w egzekucji, działaniu, żeby moi handlowcy stosowali standardy, uczyli się, wyciągali wnioski na bieżąco, to rolą regionalnych jest być w terenie – nie być na spotkaniach, tylko być w terenie, doglądać standardów, rozwijać ludzi na bieżąco poprzez obserwacje i zadawanie dobrych pytań.

Tę drugą rolę będziemy nazywać GEMBA coaching. GEMBA to jest miejsce rozgrywania się akcji, a coaching to jest styl zarządzania przez zadawanie pytań.

Rozwój ludzi i zespołów

I w końcu: jeżeli chcę domknąć cykl i żeby w Business Review moi handlowcy wyciągali wnioski, robili refleksje, kwestionowali status quo, zgłaszali i rozwiązywali problemy, wdrażali nowe rozwiązania, to rolą First-Line Managers jest zbudowanie cyklu cel-wynik-kaizen lub inaczej – po polsku: cel-wynik-doskonalenie oraz rozwój pojedynczych handlowców i całego zespołu.

Wszystkie trzy rzeczy, które opisałem dotyczą zarządzania, czyli takiego sposobu, w jaki liderzy zespołów pracują na co dzień: koncepcja ciągłego targetingu, GEMBA coaching oraz rozwój ludzi i zespołów to są takie trzy główne zadania, trzy główne role.

Najczęściej jest to ułożone w cykl najczęściej kwartalny (tam mysz się nie przeciska), bo sprzedaż, handlowcy, liderzy to są najdroższe narzędzia marketingowe, w związku z tym trzeba wszystko bardzo dokładnie zaplanować.

SFE-ME a standardy zarządzania i przywództwa

Nie wiem, czy pamiętacie, ale w swoich materiałach, w swoich wystąpieniach o przywództwie i zarządzaniu mówię, że zarządzanie to nudne powtarzanie nawyków, rutyn i czasami robimy nieregularne wzmocnienia. Nawyki to codzienne rzeczy, rutyny to działania powtarzalne w konkretnych dniach, tygodniach, miesiącach, kwartałach, a nieregularne wzmocnienia, tak zwane niespodzianki, to jest taki win state, taki boom motywacyjny dla mojego zespołu.

Standard zarządzania, Salesforce Effectiveness & Marketing Excellence to jest to, co nazywam po prostu szachmat, czyli koncepcja ciągłego targetingu, GEMBA coaching i cel-wynik-kaizen w ramach Business Review.

Natomiast do tego wszystkiego musimy dołożyć jeszcze przywództwo, a w moim wykonaniu przywództwo jest to umiejętność podłączania ludzi do firmy i zespołu, czyli powodowanie, że ludzie czują się częścią czegoś więcej niż oni sami. Przy takim połączeniu nieimprowizowanego zarządzania i przywództwa, które jest skoncentrowane na budowaniu poczucia przynależności, powodujemy, że mamy liderów, którzy tworzą i wzmacniają cały czas efektywne i angażujące środowiska pracy. Moi Drodzy, wstęp mamy za sobą.

5 pytań w kontekście roli lidera

Sprzedaż to mój konik, moja pasja, oprócz strategii przywództwa, więc te odcinki przyznam, że będą trochę dłuższe, ale czas wejść w większy szczegół. W poprzednim odcinku było 10 pytań odnośnie głównego procesu sprzedażowego. Tym razem zadamy sobie 5 pytań w kontekście roli lidera, ale tak, żeby zapewnić kontynuację:

Pytanie nr 11: w jaki sposób Twoi liderzy zespołów zapewniają, że czas i działania są alokowane na grube ryby?

Pytanie: w jaki sposób Twoi liderzy zespołów zapewniają, że czas i działania są alokowane na grube ryby?

Problem: większość firm decyduje za handlowców, jeśli chodzi o planowanie pracy, jeśli chodzi o to, do jakich klientów powinni chodzić. To może z jednej strony demotywować zespół sprzedażowy, a z drugiej strony dawać możliwości wymówek, że jeżeli plany sprzedażowe nie są realizowane, to mówimy: „powiedziałem, żebym chodził do takich klientów, nie wyszło”.

Zdarzają się również organizacje, które zostawiają plan pracy w terenie w gestii samych handlowców, nie ingerując w ogóle, gdzie kto chodzi. To się sprawdza do momentu, kiedy jest wynik.

Ale oba te podejścia mają wady, bo z jednej strony ubezwłasnowolniamy handlowców, a z drugiej nie wiemy zupełnie, co się dzieje i nie wiemy, czy jest wykorzystany cały potencjał rynkowy.

Ja stawiam na konsultacyjny styl zarządzania, jeśli chodzi o planowanie (w ogóle, jeśli chodzi o całą rolę lidera), ale jeśli chodzi o planowanie, to:

Handlowcy robią regionalne plany biznesowe, np. do 25 marca robią plany na kwartał drugi i robią to w oparciu o krzywą koncentracji i klientów A, B, oraz w odpowiednich datach granicznych. Następnie bronią to przed swoimi regionalnymi, pokazując logikę takiego planowania – i mówię Wam, że koncepcja ciągłego targetingu to jest niesamowity proces, bo cały czas wszyscy robią to tak samo np. do 25 wszyscy robią to w CRM-ie i mi mówią: „taki planuję podział aktywności na ten kwartał”.

Następnie regionalni one-to-one robią dyskusję – ci handlowcy muszą to obronić, a następnie regionalni bronią to przed swoim szefem i do końca takiego marca jest freeze, tak? I przykład problemu.

Przykład: o przykładach tych problemów opowiadałem dużo w poprzednim odcinku – np. handlowcy u jednego z naszych klientów mają w swoim portfelu 72% klientów C, którzy nie spełniają w ogóle minimum order quantity i nie powinni być klientami tej firmy.

Drugi przykład: u jednego z naszych klientów, który na poziomie strategicznego planowania sprzedaży chce mieć 30% przychodu z nowych klientów. Sprawdziliśmy to i za poprzedni rok miał dokładnie 1,7% przychodu od nowych klientów – resztę od obecnych.

Kolejny przykład to: w branży medycznej około 25% lekarzy zmienia swoje miejsce pracy w skali roku, a przedstawiciele ciągle chodzą w te same miejsca zamiast podążać za lekarzem, bo bardzo często za tym lekarzem podążają również pacjenci.

Reasumując, w doskonałej części działów handlowych temat alokacji czasu i działań na odpowiednie potencjały nie jest po prostu zarządzany. Dlatego rozwiązanie SFE-ME to jest koncepcja ciągłego targetingu.

Rozwiązanie SFE-ME: koncepcja ciągłego targetingu: lider musi zapewnić ciągłość, regularność oraz standard procesu profilowania, targetowania, segmentacji i tworzenia regionalnych planów biznesowych. Ten proces profilowania, targetowania, segmentacji oraz regionalne plany biznesowe są standardowym procesem w organizacji i odbywa się on w odpowiednich cyklach czasowych.

Jeżeli natomiast nie ma dużej migracji klientów, to samą segmentację wystarczy robić ) raz do roku.

Jeżeli economic buyerzy migrują często, warto rozważyć większą częstotliwość profilowania, targetowania, segmentacji – na przykład co kwartał. Natomiast już same regionalne plany biznesowe, czyli po polsku: plan pracy na kwartał musi być robiony co kwartał – przy czym przypominam, że regionalne plany biznesowe to nie jest takie coś, że w tym kwartale ja zrobię taki wynik, tylko konkretny plan pracy, alokowania czasu na konkretne podmioty z celami na każde spotkanie.

Czyli potencjał w jednostce czasu jest weryfikowany w każdym kwartale, a potem w fazie Business Review jest sprawdzany taki bardzo fajny wskaźnik: pokrycie razy częstotliwość, czyli: nie ile spotkań zrobiłem total, tylko czy te spotkania zrobiłem tak jak zaplanowałem, na przykład po trzy do odpowiedniego klienta. Czyli koncepcja ciągłego targetingu to jest w roli First-Line Managera dopilnowanie, że ludzie zaalokowali swój czas logicznie i matematycznie w kontekście największych potencjałów w jednostce czasu – i jeżeli chodzą do prospektów, to mają inne przekazy marketingowe, inne działania, inne cele, inne narzędzia marketingowe. Jeżeli chodzą do obecnych relacji, to jest to po prostu zrobione.

Jeszcze raz powtarzam: brak przygotowania się to jest przygotowanie się do porażki. Czyli w ramach planowania lider zapewnia, że wszyscy robią to w ten sam sposób i ten pomysł na to do kogo chodzi (|to jest dla mnie hit) jest robiony oddolnie – przy czym jest to konsultacyjny styl zarządzania, że ja nie mówię: „idźta, gdzie chceta”, tylko mówię: „Dobra, każdy do np. do 25-tego planuje”; następnie są one to one, bo ktoś musi obronić ten plan, następnie regionalni bronią do dyrektorów, jest freeze i mamy zamrożony plan aktywności na kwartał, który później dzielimy na mniejsze jednostki, czyli miesięczne, tygodniowe, dzienne – na przykład trasówki w FMCG.

Przejdźmy do drugiej fazy działania:

Pytanie nr 12: w jaki sposób liderzy zespołów pracują w terenie lub i czy istnieje standard pracy lidera na co dzień?

Pytanie: w jaki sposób liderzy zespołów pracują w terenie lub i czy istnieje standard pracy lidera na co dzień?

Problem: bardzo dużo ludzi na poziomie regionalnych szefów sprzedaży nie jest w ogóle w terenie, to znaczy jest, ale najczęściej w roli handlowca mają swoich klientów – to jest okej pod warunkiem, że pewne ratio jest zachowane, natomiast w roli szefa absolutnie nie. I podstawową rolą lidera zespołu jest bycie przy linii, nie na boisku, i obserwacja, jak jego i jej ludzie pracują na co dzień – bez oceniania, tylko z zadawaniem dobrych pytań.

I żeby to się udało, osoby, działy odpowiedzialne za rekrutację, onboarding i rozwój liderów muszą obsesyjnie wręcz skoncentrować się na tym, by liderzy bardzo dobrze rozumieli swoją rolę. Jest to rola trenera, który jest zawsze na meczu, na treningu – przygotować ich w głównej mierze mentalnie, nie narzędziowo, że jak już są w terenie, to nie dają magicznych rad, tylko rozwijają ludzi przez zadawanie dobrych pytań lub ewentualnie mentorują tak zwanych „świeżaków”.

Tymczasem większość liderów albo sprzedaje, albo chodzi na nikomu niepotrzebne spotkania, które zapomnieliśmy skasować po pandemii, a jak już jest w terenie (w najlepszych firmach jest na to standard procentu), jest decyzja odnośnie procentowej alokacji czasu lidera na tzw. spotkania dwustronne, a wyższego lidera, dyrektora spotkania trójstronne, to musimy mu powiedzieć, żeby powstrzymał się od oceniania ludzi i mówienia, co mają robić, tylko zadawał dobre pytania.

Przykład: podczas jednego z audytów SFE miałem okazję pojeździć z handlowcem, jego szefem, czyli zaobserwować tzw. spotkania dwustronne.

Ta firma w ogóle była genialna, bo miała w standardzie czas, jaki First-Line Manager spędza w terenie ze swoimi przedstawicielami – i uwaga: było to 50%, czyli 10 dni w miesiącu na rozwój ludzi i zespołów, tzn., że szef poświęca każdemu handlowcowi minimum jeden dzień w miesiącu i obserwuje, jak ten handlowiec pracuje. Powinien zadawać dobre pytania i rozwijać.

Jak się domyślacie, pewnie była to firma FMCG – kto inny (oprócz może jeszcze farmacji) posiadałby tak wyśmienite standardy zarządzania przez regionalnych szefów sprzedaży. Co prawda liderzy zespołów byli w terenie, ale za cholerę nie stosowali tego, co nazywam GEMBA coaching. W standardzie była postawa liderska.

Ten model zarządzania był modelem konsultacyjnym, servant leadership było odmienione przez wszystkie przypadki i przede wszystkim zadawaniem pytań. I ten GEMBA coaching (GEMBA to jest miejsce akcji po prostu, a coaching to jest po prostu styl, w którym zadaję dobre pytania).

I tak jeździmy sobie cały dzień z superprzedstawicielką (przy okazji to była liderka zespołu, jeśli chodzi o wynik) i jej szefem i wchodzimy na jedno spotkanie handlowe (to chyba było drugie w kanale hurtowym) i po spotkaniu widać było ogromne napięcie między nią a tym liderem. Czekałem przy samochodzie i nagle on wypala do tej przedstawicielki: „słuchaj Kasia, na Twoim miejscu zrobiłbym to tak i tak” i nawet nie dokończył zdania, a ona do niego mówi: „to se rób”.

Tak więc „idź i zobacz” było, ale „idź i zadawaj pytania” już nie.

Rozwiązanie SFE-ME: koncepcja ciągłego targetingu: GEMBA coaching – jestem w terenie i zadaję pytania.

Zwróciliście, Moi Drodzy, uwagę na to, że w studium przypadku, który opisywałem był standard pracy w terenie lidera zespołu i w najlepszych firmach lider powinien spędzać 25, (to jest minimum 50% czasu) na tzw. wizytach dwustronnych, a szef szefa na spotkaniach trójstronnych, czyli on wtedy obserwuje jak ten coaching wygląda od team lidera do handlowca. W przypadku pracy zdalnej jest to np. dołączanie do teamsów, obserwacja spotkania zdalnego.

Ta rola jest z pozoru bardzo prosta, natomiast to, co jest super ważne, że jak już jestem w terenie, to jest pewien stres, bo ludzie czują się zawsze obserwowani, więc nie wolno oceniać, tylko zadawać pytania.

To teraz odpowiedzcie sobie na to pytanie: w ilu firmach w ogóle jest spełniony warunek: „być w terenie, być blisko moich ludzi”, czyli ten warunek przywództwa: bliskość.

Tak więc liderzy potrafią rozwijać ludzi i to umiejętności, kompetencje, postawy na bieżąco poprzez standard zarządzania na spotkaniach dwustronnych. Dodatkowo, jeśli ja stosuję coaching, to pomagam rozwijać i zaangażowanie i motywację, i umiejętności sprzedażowe.

GEMBA coaching jest oparty na faktach, dlatego nie zgaduję, jak moi ludzie pracują w terenie, nie pytam się ich, co poszło dobrze, co poszło źle, tylko obserwuję ich i pytam, co poszło według nich dobrze, co chcieliby usprawnić i to się opiera na dwóch filarach: „Idź i zobacz” i „Idź i pytaj”.

I na koniec takiego dnia jest dobra, refleksyjna rozmowa i plan rozwojowy na kolejny miesiąc, bo przeważnie to wygląda tak, że szef jest jeden dzień w kwartale z każdym pracownikiem, czyli w kwartale taki pracownik ma jeden dzień rozwojowy i przy tym podejściu wyobrażacie sobie, nie potrzebujecie planować dodatkowych one-to-one’ów – po prostu proces rozwojowy dzieje się w czasie rzeczywistym.

No dobrze: zadaliśmy w kontekście tych liderów dotychczas dwa pytania. Jedno dotyczyło planowania, czyli w jaki sposób liderzy zespołów zapewniają, że czas i działania są alokowane na grube ryby (mówię tutaj o narzędziu, koncepcji ciągłego targetingu).

A drugie pytanie dotyczyło egzekucji działania w terenie: w jaki sposób liderzy zespołów pracują w terenie? Czy istnieje standard pracy lidera na co dzień? Czy liderzy mają standard obserwacji, czy jest stosowany standard rozwoju tych ludzi?

Ale jak Wam mówiłem: są trzy fazy – oprócz planowania, egzekucji jest jeszcze Business Review, więc przejdźmy do Business Review. Pytanie numer trzynaście – pamiętajcie, że mamy trzydzieści tych pytań, więc będą jeszcze minimum dwa odcinki.

Pytanie nr 13: w jaki sposób liderzy zespołów podsumowują tydzień, miesiąc, kwartał?

Pytanie: w jaki sposób liderzy zespołów podsumowują tydzień, miesiąc, kwartał?

Problem: większość firm nie przeprowadza odpowiedniej refleksji odnośnie całego danego cyklu sprzedażowego. Odpowiedniej to znaczy pozwalającej nie tylko na wytknięcie komu nie poszło, ale na doskonalenie – rozwój ludzi i zespołów.

Ocena handlowców też jest oczywiście, plany naprawcze też są, decyzje te mniej popularne też.

Przykład: (przykłady podawałem w poprzednim odcinku): wielu szefów robi podsumowanie kwartałów, podsumowanie miesięcy, ale że tak się wyrażę, nie jest to servant leadership, tylko „odpytka”: czemu nie zrobiłeś planu?

W jednej z firm, z którą pracowaliśmy, zatrudnili nowego szefa, który słynął na rynku, z „działania przez robienie ciśnienia” – i dobrze, bo w sprzedaży ciśnienie to jest must, natomiast kiedy przesadzasz ze swoją mocną stroną, staje się ona słabą stroną i kiedy, przede wszystkim, brakuje Ci szacunku do ludzi, to zazwyczaj kończy się to postawieniem sprawy na ostrzu noża i ludzie w tym przypadku powiedzieli: „albo my, albo on”. Skończyło się to wyrzuceniem delikwenta po czterech miesiącach i koniecznością odbudowania morale zespołu, który nie był zły, tylko wymagał poukładania procesowego, a nie szefa zamordysty. Ale nie zawsze tak jest, że w Business Review problemem jest to, że ludzie po prostu cisną i tylko „dawaj wynik, dawaj wynik”. Większość firm nie przeprowadza, nie dokończa tego cyklu (w poprzednim odcinku mówiłem, że jest cykl) – „mam taki cel, mam taki wynik, to muszę pójść dalej i się zastanowić, dlaczego mi nie poszło, jakie były problemy, potraktować problemy jako okazję, zaplanować eksperymenty i za tydzień mogę przyjść z jakąś refleksją”.

Rozwiązanie SFE-ME: rozwój ludzi z zespołu procesu poprzez cykl cel-wynik-kaizen. Jak jestem na rynku 25 lat, to naprawdę nie spotkałem niczego lepszego niż

Boardmeetingi i cykl cel-wynik-problem-przyczyna-rozwiązanie. Albo jeszcze bardziej szczegółowo to: cel-wynik-problem-potencjalna przyczyna-eksperyment-wnioski, czyli ten cykl PDCA: Plan-Do-Check-Act.

W przypadku SFE mamy do czynienia z małymi cyklami doskonalenia, czyli co tydzień: cel- wynik-problem-doskonalenie oraz dużymi zamknięciami miesiąca czy też kwartału. Najważniejsze tutaj zadanie dla lidera to doprowadzenie do sytuacji, że ludzie przeprowadzają refleksję – doprowadzenie do sytuacji, że ludzie chętnie dyskutują o problemach i chętnie wrzucają potencjalne pomysły na ich rozwiązanie.

Cykle kwartalne powinny być zamykane dużym PDCA, dużym spotkaniem np. całodniowym, gdzie każdy handlowiec prezentuje reszcie zespołu, czego się nauczył w tym kwartale, co mu fajnie poszło, na co zwrócił uwagę w kolejnym. Po prostu dzielimy się dobrymi praktykami, wyciągamy wnioski, shake hand i jedziemy dalej w kolejny kwartał.

Oczywiście nie możemy zapominać tutaj o indywidualnym podsumowaniu pracy handlowca, odpowiednich planach naprawczych, kiedy nie idzie, korektach, o zwolnieniach nawet.

Ale zobaczcie: uczestniczyłem jako lider w planowaniu i zadbałem o to, by handlowcy powiedzieli, gdzie powinni chodzić w tym kwartale (oczywiście w logice z krzywą koncentracji) – to jest ta koncepcja ciągłego targetingu (numer jeden)

Dwa: byłem w terenie przynajmniej jeden dzień w kwartale, a najlepiej w miesiącu z każdym z zawodników z mojego teamu, więc jestem na bieżąco, łapałem problemy na gorącym uczynku, widzę jak pracować, dodatkowo co tydzień robiliśmy Boardmeetingi, więc rozwiązywaliśmy problemy.

Co to mi daje? Daje mi to taką przewagę, że mogę sobie zrobić super dobry Business Review – miesięczny, kwartalny, oparty na faktach i nie powinno dla mnie stanowić problemu, żeby moi ludzie byli zaangażowani w taki Business Review.

Mamy więc cały cykl sprytnego zarządzania – zobaczcie: koncepcja ciągłego targetingu, GEMBA coaching oraz rozwój ludzi, zespołu i procesu poprzez cykl: cel-wynik-doskonalenie.

To właściwie taki world class standard pracy lidera na co dzień, którego przestrzeganie daje niesamowitą powtarzalność procesu, zwiększa jego efektywność, dodatkowo buduje dużą motywację i – wiecie co – nie będziemy zgadywać, jaki będzie wynik, ponieważ jak nauczymy się mierzyć konwersję, to będziemy wiedzieć, ile aktywności powinniśmy zaplanować, żeby przenieść się na odpowiedni wynik biznesowy.

W takim podejściu macie szansę zarówno na świetne wyniki, jak i niski poziom rotacji niechcianej – po prostu ludzie się dobrze czują, aczkolwiek jest jeszcze coś przed zarządzaniem. Mowa tutaj o przywództwie -wielokrotnie mówiłem, czym jest przywództwo.

Dla mnie przywództwo polega na podłączaniu ludzi do zespołu i firmy (i sprawianie, że ludzie czują się częścią czegoś więcej niż oni sami. Dlatego dwa pozostałe pytania w kontekście First-Line Managerów będą dotyczyć aspektu, w jaki budujemy relację pozatransakcyjną z naszym zespołem.

Relacja transakcyjna to dobry pomysł na płacenie ludziom (jak wspomniałem w pytaniu dziewiątym), natomiast relacja emocjonalna to zbudowanie poczucia przynależności – po prostu ludzie podjęli decyzję, że dobrze się tutaj czują.

Z uwagi na to, że często mówiłem o przywództwie w moim podcaście, czy też wystąpieniach, to te dwa pozostałe pytania przywództwa potraktuję troszkę krócej – krócej to nie znaczy, że powierzchownie.

Pytanie nr 14: jaki procent Twoich liderów zespołu chce być w ogóle liderem zespołu?

Pytanie: jaki procent Twoich liderów zespołu chce być w ogóle liderem zespołu?

Problem: szacuję (przyznaję się – nie mam na to żadnych badań, ale można by powiedzieć tak: my professional judgment) – szacuję, że 25% szefów (to jest minimum w sprzedaży) nie chce pełnić tej roli w ogóle. Przyczyną jest fakt, że najczęściej na lidera zespołu awansujemy najlepszego handlowca – to, że ta osoba była doskonała na pierwszej linii frontu wcale nie daje nam gwarancji, że będzie się spełniać w roli szefa zespołu. Nie chodzi o to, czy ma predyspozycje, ale przede wszystkim chodzi o to, czy chce w ogóle, czy się spełnia w tej roli.

W obu tych rolach, tak jak się domyślacie, są potrzebne inne ustawienia fabryczne. Rozwiązanie SFE-ME: jest takie ćwiczenie: autorefleksja liderów. Najczęściej robimy to podczas warsztatów, ale zadajcie po prostu pytanie swoim szefom sprzedaży: „jak Ty w ogóle czujesz się w tej roli? Czy chcesz być takim liderem? czy Cię to kręci?”. Dajcie im minimum pół roku na to, żeby odpowiedzieli.

Ta odpowiedź nie ma być literalna, że mają przyjść i powiedzieć: „tak, chcę być szefem”, bo to często mogą zrozumieć jako postawienie ich do decyzji, tylko żeby zrobili taką refleksję. My najczęściej robimy to na naszych akademiach rozwojowych dla szefów – podczas warsztatów rozwojowych dla liderów.

Po prostu powodujemy, żeby na moment się zatrzymali i zrobili tę refleksję. A może ktoś będzie się czuł lepiej w roli salesmana, BDM-a, a nie lidera? Wszyscy dodatkowo odetchną z ulgą.

Więc pytanie numer 14 brzmi: jaki procent Twoich liderów zespołów chce w ogóle być liderem zespołu? (7:51) I pytanie numer 15.

Pytanie nr 15: w jaki sposób Twoi liderzy budują poczucie przynależności ludzi do firmy i do zespołu?

Pytanie: w jaki sposób Twoi liderzy budują poczucie przynależności ludzi do firmy i do zespołu?

Problem: Moi Drodzy, według najnowszych badań Gallupa, w Polsce jedynie 10% ludzi jest zaangażowana w pracę w ogóle – w swojej firmie. Dodatkowo mamy największy spadek w Europie, bo są to 4 punkty procentowe (właściwie w Europie i na świecie wynik nie drgnął – jest tak samo niski, jak był kiedyś), ale w Polsce w latach 2020-22 było 14%, a na podsumowanie 2020-23 jest to 10%.

Dodatkowo według naszych badań, które robimy na próbie ponad 3000 pracowników, NPS pracodawców, czyli ENPS pracodawców w Polsce wynosi minus 10, a – uwaga: w sprzedaży i marketingu jest to minus 13.

Tymczasem, numerem jeden aspektów mających związek z satysfakcją z pracy jest właśnie poczucie przynależności, czyli ludzie mówią: „Mój pracodawca dba o poczucie przynależności ludzi do firmy”.

Mało tego, w naszych badaniach oprócz korelacji tych aspektów w kontekście satysfakcji pracy w danej firmie, sprawdzamy jeszcze, czego ludzie oczekują od swojego bezpośredniego przełożonego, by móc powiedzieć, że środowisko pracy jest przyjazne, że chcą w nim być – i: uwaga: znowu, numerem jeden jest: „Mój lider dba o poczucie przynależności ludzi do zespołu”. Tymczasem 90% liderów zespołów w Polsce (nie tylko w sprzedaży, na pytanie, jak motywujesz ludzi odpowiada: „Ja? Normalnie” – przewodząc i zarządzając przez po prostu trzymanie kciuków.

Dlatego nie wystarczy wziąć superhandlowca i powiedzieć mu (jak w „Poranku Kojota”): – „Będziesz liderem, okej?” – „Okej”, – „A wiesz jak być liderem?” „- Okej, no to bądź”, -„Okej, okej”. I tu się zaczyna cała zabawa, bo z jednej strony ta osoba, która została awansowana nie chce się przyznawać, że czegoś nie umie (bo jeszcze się ktoś rozmyśli i zdegraduje tę osobę), a z drugiej strony bardzo często dyrektor, który powołuje takiego lidera, myśli, że on będzie pracował tak, jak on by pracował na jego miejscu.

Rozwiązanie SFE-ME: nauczyć liderów budować poczucie przynależności. Jeżeli liderzy zadali sobie to krytyczne pytanie, czy rola ich spełnia, czy chcą w tej roli grać na boisku, to mam dla Was genialne narzędzie, które nazywa się 5R, a ostatnio, rok temu ewoluowało u nas na narzędzie 6R.

Wszyscy po prostu uwielbiają wiedzieć nad czym stoją, na co się piszą i podejmować w tym kontekście decyzję, czy ja w ogóle chcę być w takim zespole. Nie oszukujmy się: dużo trudniej jest zbudować poczucie przynależności do firmy niż poczucie przynależności do zespołu i dla mnie nowoczesny menedżer to jest menedżer, który jest przedsiębiorcą, który buduje swoją mini firmę w dużej firmie.

Ale czym jest narzędzie 6R? Narzędzie 6R to, inspirowany sportami zespołowymi, kontrakt, który lider tworzy ze swoim teamem przynajmniej raz do roku. Właściwie najlepiej jest to robić raz do roku po określeniu celów dla konkretnego obszaru sprzedażowego, ale nie tylko na poziomie „odbębnienia” tej całej sytuacji, tylko właśnie zbudowania wspólnych celów, dania ludziom możliwości podjęcia emocjonalnej decyzji, czy ja chcę przychodzić do takiego zespołu – czy te ramy, zasady, reguły, relacje, role, o których zaraz powiem, rezonują ze mną – czy to jest moje miejsce po prostu.

Tworzenie 6R

Tworzenie 6R to po prostu robienie mini firmy w dużej firmie – polega na stworzeniu najczęściej plakatu, na którym wszyscy się podpisują, gdzie wspólnie z zespołem decydujemy o sześciu najważniejszych aspektach funkcjonowania naszego teamu:

Kierunek: pierwszy z nich to kierunek – zapisujemy sobie mini misję teamu oraz wspólne cele na dany rok. Nie cele dla każdego handlowca, tylko wspólne cele dla danego działu, a jeżeli jest nam po drodze w cross-funkcjonalnych aktywnościach, np. z marketingiem, z wdrożeniami, tak jak u nas, czyli mamy: Delivery, Marketing, Customer Success, to robimy też cele wspólne z tymi teamami.

Ale kierunek to jest napisanie emocjonalnego celu (po angielsku purpose): dlaczego my jesteśmy w tym zespole, dlaczego współtworzymy ten zespół oraz spisanie konkretnych liczb na ten rok, żeby nikt niczego się nie domyślał.

Ramy: co robimy, czego nie robimy. Standardy, proces, ceny, systemy, na których działamy, systemy premiowe itd. W sporcie ramy to linie boiska – po prostu tu się rozgrywa mecz, a tam jest out.
Role: spisujemy sobie role handlowców, licząc do trzech-pięciu. Wypisujemy najważniejsze role – role lidera zespołu i role jego szefa, czyli np. menedżera całego działu sprzedaży.
Reguły: to są twarde zasady gry, za których niespełnienie są konsekwencje. Jak w piłce nożnej: żółta kartka, czerwona kartka, np. „nie działasz w CRM-ie, musisz odejść”.
Relacje – miękkie rzeczy budujące atmosferę. To w odróżnieniu od reguł rzeczy, na których dajemy sobie feedback – to rzeczy, które powodują, że zespół ma jakieś wspólne wartości (to taka mniejsza wersja wartości firmowych).

Gwoli wyjaśnienia: cały sześć R wynika z misji, wizji, wartości całej organizacji – żeby zespół nie był pojedynczym satelitą, tylko żeby pracował na wspólny sukces firmy, bo taka jest rola zespołu.

Rutyny: ostatnia rzecz to rutyny, czyli nasze powtarzalne elementy gry, które robimy obsesyjnie. Po prostu etapy procesu, które robimy obsesyjnie: Boardmeetingi, które robimy obsesyjnie np. planowanie, alokowanie zasobów, które robimy obsesyjnie. Na czym to polega? Wybieramy krytyczne obszary naszej pracy, (które mają największy wpływ na wynik, największy wpływ na sukces i robimy je zawsze tak samo – z dbałością o szczegóły.

Czyli 6R – (kierunek to z duńskiego to retnik): kierunek, ramy, role, reguły, relacje i rutyny. Na koniec wszyscy to podpisują – i wiecie co? I dzieje się magia. Oczywiście pod warunkiem, że jest to teamowy pomysł, a nie lider przyniósł ten kontrakt.

Po prostu ludzie uwielbiają znać ramy. Uważam, że większość kłótni, większość problemów z komunikacją jest dlatego, że ludzie udają, że coś rozumieją – i niby się umówiliśmy, a nie jest to spisane. Dlatego ten kontrakt działa tylko i wyłącznie wtedy, kiedy jest podpisany i wisi w rzeczywistości wirtualnej albo fizycznej.

Także, Moi Drodzy, w roli lidera liczą się trzy elementy zarządzania zespołem: planowanie, działanie, Business Review, a tam robimy koncepcję ciągłego targetingu, GEMBA coaching oraz cykl: cel-wynik-doskonalenie.

Dodatkowo, jeżeli zrobimy dwa elementy przywództwa, czyli podjęcie świadomej decyzji, czy chcę być liderem i zbudowanie poczucia przynależności do zespołu firmy poprzez 6R, to mamy naprawdę szach mat.

Relację transakcyjną załatwia nam odpowiedni system płacenia ludziom (to jest pytanie dziewiąte z poprzedniego odcinka), a relacja emocjonalna to dobry kontrakt 6R, gdzie ludzie go współtworzą i nikt niczego się nie musi domyślać w kontekście tego, w co gramy i jak gramy.

15 pytań SFE-ME: podsumowanie

Mamy za sobą połowę – dobrnęliśmy do końca dzisiejszego odcinka. Za tydzień opowiem Wam o najważniejszych wskaźnikach, które mierzymy w procesie SFE-ME.

Tymczasem, z racji tego, że jesteśmy na półmetku 30 pytań, zróbmy małe podsumowanie i już Was puszczam do Waszych zajęć i do Waszych pytań w kontekście SFE. Tydzień temu mówiłem Wam o 10 pytaniach do procesu głównego.

Pytanie nr 1: jak segmentujecie rynek? Większość ludzi robi to w oparciu o obecne relacje z obecnymi klientami, a to jest duży błąd, bo nie widzimy całego potencjału.
Pytanie nr 2,: ile czasu mają handlowcy w ogóle na działania sprzedażowe? Taki max, który widziałem to jest 50%.
Pytanie nr 3: w jaki sposób alokują ten czas? To musi wynikać z krzywej koncentracji, czyli z segmentowania.
Pytanie nr 4: czy handlowcy stosują standardy komunikacji oparte na wyróżnikach USP? (które wynika z Value Proposition Canvas i które wynika np. ze strategii firmy).
Pytanie nr 5: jak wygląda przygotowanie do spotkania? Czy jest na to standard?
Pytanie nr 6: jaki jest standard samego spotkania?
Pytanie nr 7: jak wyglądają działania po spotkaniu? Czy jest na to standard?
Pytanie nr 8: system CRM – czy ruch fizyczny równa się ruch w systemie?
Pytanie nr 9: w jaki sposób płacicie? Bardzo lubię 4 lub 5 części wynagrodzenia: wynagrodzenie stałe; premia za jakość, czyli za standardy, za to, co jest dla nas ważne; prowizja; bonus roczny dla całego teamu i dla największych talentów ESOP np. w kwestii trzech lat
Pytanie nr 10: jak często sprawdzacie jak Wam idzie? Jak się doskonalicie?

Mamy tych 10 pytań i 5 pytań do liderów:

Pytanie nr 1: w jaki sposób liderzy zespołów zapewniają, że czas i działania są alokowane na najgrubsze ryby?
Pytanie nr 2: w jaki sposób liderzy zespołów pracują w terenie i czy istnieje standard pracy lidera na co dzień, który wspiera standardy pracy ludzi w terenie?
Pytanie nr 3: w jaki sposób liderzy zespołów podsumowują tydzień, miesiąc, kwartał i czy robią refleksję, czy inspirują ludzi do refleksji, do generowania problemów, pomysłów, jak rozwiązać te problemy?
Pytanie nr 4: jaki procent Twoich liderów zespołów w ogóle chce być liderem zespołu?
Pytanie nr 5: w jaki sposób Twoi liderzy budują poczucie przynależności ludzi do firmy i zespołu?

Słuchajcie, mamy połowę pytań.

Kolejne dwa odcinki będą dotyczyły wskaźników oraz marketingu.

Tymczasem skuteczna sprzedaż i marketing będą jednym z flagowych tematów naszego Masterminda To Jest Strategia, który startuje w połowie stycznia, więc jeżeli jesteś właścicielem firmy, członkiem zarządu, przedsiębiorcą i chcesz poukładać firmę, po pierwsze strategicznie, po drugie kulturowo i po trzecie sprzedażowo oraz pobrainstormować się (w zacnym gronie innych menedżerów, właścicieli, przedsiębiorców,,to zapraszam Cię na stronę tojestrategia.pl

Zobacz sobie na spokojnie szczegóły w naszej ocenie najbardziej pragmatycznej grupy mastermindowej dla skutecznych CEO w Polscei skontaktuj się z nami, by pogadać o szczegółach.

A jeżeli dodatkowo cenisz moją wiedzę w tym podcaście, to być może zachętą będzie dla Ciebie to, że 100% spotkań grupy, które będą odbywać się co 6 tygodni poprowadzę osobiście.

Myślę, że dla większości ludzi, którzy wezmą udział w naszej grupie mastermindowej po prostu odmieni się życie i większość osób poukłada swoją firmę całościowo.

Tymczasem do zobaczenia za tydzień.

Moi Drodzy, bardzo dziękuję, że jesteście, że słuchacie tego podcastu i za tydzień kontynuujemy temat skutecznej sprzedaży i skutecznego marketingu.

Serdeczności, dużo zdrowia, dbajcie o siebie. Do usłyszenia. Pa!

Rola regionalnych menedżerów sprzedaży. 30 pytań CEO [cz.2]