Nowoczesny HR jest odpowiedzialny za transformację biznesową, nie jest wcale funkcją wsparcia. Nadaje rytm, zmusza zarząd do refleksji, kwestionuje status quo, jest 'driverem’ zmian w organizacji i z odwagą zaprasza do transformacji biznes.

Cele HR wynikają tylko i wyłącznie z celów biznesowych oraz z employee experience.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 17 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 99

12 OBSZARÓW KONCENTRACJI HR PRZYSZŁOŚCI

Nowoczesny HR odpowiada za transformację biznesową, nie jest wcale funkcją wsparcia. Nadaje rytm, zmusza zarząd do refleksji, kwestionuje status quo, jest driverem zmian w organizacji i z odwagą zaprasza do transformacji biznes. Cele HR wynikają tylko i wyłącznie z celów biznesowych oraz z employee experience.

W tym odcinku przedstawiam 12 obszarów strategicznej transformacji HR, czyli na czym powinien się skoncentrować HR przyszłości w kontekście budowania angażującego i efektywnego środowiska pracy.

Jeżeli temat transformacji HR jest dla Was interesujący i szukacie partnera, który potrafi zarządzać taką transformacją, spowodować, że zaangażuje się w nią nie tylko HR, ale zarząd i menedżerowie, zapraszam do kontaktu z nami. Zajmuję się osobiście transformacjami HR, kultury organizacyjnej, transformacjami strategicznymi, więc najlepiej napiszcie bezpośrednio do mnie: r.drzewiecki@leanpassion.pl.

A jeśli Wam wygodniej, zapraszam na stronę Leanpassion: bezpłatna konsultacja

Link do pobrania HR Employee Engagement Canvas: https://leanpassion.pl/hr-employee-engagement-canvas

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 99

Czy zastanawialiście się kiedykolwiek nad tym, dlaczego pomimo największej w historii atencji na ludzi, ogromnych budżetów benefitowych, rozwojowych, podwyżek, kampanii employer-brandingowych, badań zaangażowania, rozwoju liderskiego, owocowych czwartków, multisportów, szkoleń, wyjazdów, dbałości o pracowniczy wellbeing, nowoczesnych technologii, inwestycji w działy HR mamy tak beznadziejną sytuację chodzi o zaangażowanie ludzi, poczucie przynależności czy też rekordową rotację w firmach?

Czy nie jest tak, że większość pieniędzy inwestowanych w szeroko pojęty obszar HR jest po prostu „przepalana”? Ja wytłumaczyć fakt, że w Polsce ponad jedna trzecia ludzi odchodzi z pracy w każdym roku i to jest rekord wszechczasów? Jak spojrzeć na kwestię tego, że połowa rotacji w firmach dotyczy ludzi, którzy pracują w nich krócej niż 12 miesięcy? Jak wytłumaczyć fakt, że według najnowszych badań Instytutu Gallupa z 2023 roku jedynie 14% ludzi w naszym kraju jest zaangażowanych, a reszta po prostu żyje na 2/7 i nie może doczekać się weekendu?

Jak wytłumaczyć informację, że według badań przeprowadzonych przez jeden z naszych startupów Sherlock Waste, jedynie 3 ludzi jest zaangażowanych w ciągłe doskonalenie firmy, to znaczy co najmniej raz w miesiącu zgłasza problem, propozycję usprawnienia, pomysł, sugestię. Dzieje się tak pomimo, że 80% firm w Polsce płaci ludziom za pomysły, a oni tych pomysłów nie zgłaszają.

Czy zastanawialiście się, dlaczego tak jest?

Dlaczego mimo tych wszystkich wysiłków, projektów, ludzi, którzy starają się jak mogą zaangażować innych ludzi, aż 86% pracowników w Polsce nie może doczekać się piątku, a w „stolycy” mamy nawet pojęcie „małego weekendu”, którym jest środa. Ludzie po prostu nie dają już rady i muszą się napić wcześniej.

Lubię kwestionować status quo i często myślę o tym, jak wyglądałoby to całe zaangażowanie w Polsce bez tych wszystkich feature-ów. Gdyby tak nagle przestać benefitować, szkolić, błagać o wypełnienie kolejnej ankiety satysfakcji czy też zaangażowania to jaki byłby wynik? Jaka byłaby rotacja? Jaka byłaby efektywność biznesu?

Czy zastanawialiście się nad tym?

Moi Drodzy, dzisiejszy odcinek będzie o HR i wydaje mi się, że po jego wysłuchaniu część ludzi zajmujących się właśnie HR serdecznie mnie znienawidzi, a część będzie chciała pogadać o tym, jak przeprowadzić transformację HR-u w swojej formie, jak spowodować, żeby to właśnie HR był game-changerem, a nie kulą u nogi. Zapraszam!

Odcinek 99: 12 obszarów koncentracji HR przyszłości

Cześć, dzień dobry!

Zanim zaczniemy, będę dziś opowiadał o canvasie, który sobie stworzyliśmy na transformacji tudzież obszarów HR. Zawiera on 12 obszarów i dobrze by było, gdybyście sobie ten canvas pobrali, oczywiście Ci z Was, którzy chcą sobie zrobić assessment. Ciężko jest opowiedzieć o wszystkich tych obszarach ustnie, link do pobrania znajduje się w opisie. Będziecie mogli przeprowadzić sobie assesment tych 12 obszarów HR w Waszej organizacji.

W tym odcinku przejdę przez wszystkie te 12 obszarów. Ale jeśli chcecie spróbować odpowiedzieć sobie na ważne pytanie, wypełnić te pola, to po prostu kliknijcie w link: https://leanpassion.pl/hr-employee-engagement-canvas. Nie muszą tego robić tylko osoby z HR, każdy może sobie odpowiedzieć na ważne pytania. Jak się przekonacie, wcale nie będę mówił tylko o obszarach HR, ale bardziej o obszarach, którymi HR powinien się zająć.

Oficjalnie HR oznacza Human Resources, ale u nas mamy lepsze wytłumaczenie tego skrótu, a mianowicie Human Rescue, czyli ratowanie ludzi i powodowanie, że ludzie czują się dobrze w firmie, są podłączeni do strategii firmy, rozumieją kulturę organizacyjną, podejmują decyzję, czy chcą tutaj być. A w dzisiejszych czasach wszystko się poplątało i moją intencją nie jest krytykowanie działów HR ale moją intencją jest, jak zwykle, wake up i namawianie Was do tego, żebyście nie działali stereotypowo.

Do nagrania tego odcinka zainspirowała mnie pewna historia. Ostatnio bardzo dużo występują, głownie dla zarządów, menedżerów, liderów zespołów i podczas jednego z takich wystąpień zadałem w pewnym kontekście pytanie „Czy jest na sali ktoś z HR?”. Na to jeden z menedżerów odpowiedział: „Nam HR w pracy nie przeszkadza”. Nie była to absolutnie odpowiedź złośliwa, ani pretensjonalna, taka – wiecie- utrzymana w tonie dobrego żartu i naprawdę cała sala pękała ze śmiechu.

O ile w tym przypadku całość należy traktować z przymrużeniem oka, tak w wielu firmach
HR jest potężnie krytykowany, bagatelizowany przez biznes, a w większości ma nawet opinię „przeszkadzacza”. W mojej ocenie dzieje się tak dlatego, że HR ma swoją agendę i próbuje ją zaaplikować do biznesu, zainteresować nią biznes, a ta agenda nie wspiera tego biznesu i ten HR jest daleko.

Tymczasem, biznes zainteresowany jest tylko dowożeniem, więc większość prób czy inicjatyw, które są podejmowane przez działy HR jest traktowana jako piąte koło u wozu, jako coś, co na pewno nie przyda się żeby dowozić liczby, ograniczać rotację pracowników oraz pomagać biznesowi. Jest po prostu traktowane jako zabieracz czasu. Bardzo często rozmawiamy z HR-ami i to jest jedno z głównych wyzwań, mówią, że biznes nie ma czasu czy biznes nie chce rozmawiać.

Biznes ma czas pod warunkiem, że rzeczy, które będziecie robić będą się przydawać do dowożenia i do angażowania ludzi. Wbrew pozorom, wszyscy ludzie mają te same cele, jeśli chodzi o zarządzanie w organizacji.

HR przede wszystkim powinien być przydatny, a nie że ma swój bardzo silosowy pomysł na to, jak zrobić lepiej, jak poprawić czy zaangażować. Tutaj nikt nie ma złych intencji oczywiście, bo ludzie mają dobre intencje, ale jeśli przesadzasz ze swoją mocną stroną, to ona staje się słabą stroną. Więc jeśli bardzo chcecie jako HR ten biznes przekonać do tych wszystkich inicjatyw, to to nie wyjdzie.

Dla mnie HR przyszłości, skuteczny HR, ma przede wszystkim biznes rozumieć, więc ulegnie bardzo dużej zmianie, dysrupcji, bo HR będzie dla mnie bardziej driverem biznesowym, niż działem, który wspiera ten biznes.

Dzisiaj mam wrażenie, że ma miejsce taka rozgrywka, tutaj nazywam sprawy po imieniu, czy HR w ogóle jest potrzebny. Rolą HR wcale nie jest zajmowanie się ludźmi w organizacji, tylko jak pomogę mojej drużynie wygrywać. Skuteczny HR powinien zrozumieć, że jeżeli tworzy alternatywną agendę do tej biznesowej, to będzie po prostu traktowany jako wrzód (wiadomo na jakiej części ciała) i kończy się to najczęściej „Nie przeszkadzaj, nie mam czasu na głupoty”, po prostu HR nie będzie w takiej sytuacji „partnerem do robienia biznesu, nie zna się i zajmuje się pierdołami”. To są takie stereotypy.

Nigdy nie spotkałem osoby z HR, która nie chciałaby dobrze dla ludzi, dla menedżerów. Więc jeśli przekonywanie nie działa, to może warto zrobić coś inaczej? Pokażę Wam 12 aspektów, którymi my się zajmujemy podczas transformacji HR-ów wspólnie z biznesem, przechodząc przez poszczególne punkty i biznes uznaje te obszary za bardzo interesujące, bo widzi w nich nadzieję na poprawę kwestii związanej z ludźmi.

Dodatkowym problemem współpracy HR z biznesem jest to, że ja widzę dwie strony tej samej monety. Z jednej strony biznes chce dowozić, jeśli nie pomagasz, to jesteś mi zbędny/zbędna, a z drugiej strony biznes biegnie w bardzo dużym tempie, bezrefleksyjnie, sztampowo, daleko od ludzi. Rolą HR jest wyciąganie menedżerów ze strefy komfortu i doprowadzenie do sytuacji, w której zarządzający potrafią się zatrzymać, zrobić głębszy oddech, zakwestionować status quo, przemyśleć role, sposób działania. Żeby to się udało, HR musi mieć autorytet.

Zatrzymajmy się na moment. Mówiąc nieskromnie, nas zarządy i biznes słucha. Dlaczego? Ponieważ potrafimy dostarczyć informację, która jest dla nich interesująca, gdyż jesteśmy w Gemba, przeprowadzamy bardzo dużo analiz, rozumiemy ludzi i często z nimi rozmawiamy. Biznes widzi, że informacje, które dajemy są informacjami bardzo praktycznymi i pragmatycznymi. Aby HR miał autorytet i poważanie, musi zadawać dobre pytania i powodować, że biznes będzie chciał się nad tematem w ogóle pochylić.

Bycie przydatnym, skutecznym działem HR wcale nie jest takie łatwe. Zwłaszcza, jeśli dodamy do tego ego menedżerów, którzy wszystko wiedzą i każde pytanie odbierają personalnie jako atak, podważenie ich autorytetu. Ale pokażcie mi obszar, który dziś w biznesie jest obszarem łatwym. Łatwo to już było, teraz trzeba działać w sposób nieszablonowy i porzucić większość stereotypów.

W firmach, w cichej agendzie zarządowej rozgrywa się taka sytuacja, że zastanawiają się, czy w ogóle potrzebują HR, więc ten HR jest trochę zalękniony. To naprawdę nie jest taka bardzo rzadka sytuacja.

Dla mnie, nowoczesne działy HR, HR przyszłości to jest transformacja w kierunku odwagi. Takie działy posiadają odwagę do transformacji biznesu i przemyślenia swojej roli w organizacji, albo zaakceptowanie roli przeszkadzacza, który siedzi z boku i robi tak, by biznesowi przynajmniej się nie narazić.

Część osób, która zajmuje się właśnie HR-em pewnie znienawidzi mnie po tym odcinku, jak mówiłem, a część być może podda refleksji sposób, w jaki dziś dostarcza wartość, w jaki zajmuje się ludźmi.

Pokażę Wam 12 obszarów, którymi powinniście się zająć, by znacznie zwiększyć skuteczność, by być partnerem. 12 obszarów, które są podstawą naszego podejścia do transformacji działów HR.

Jeżeli temat transformacji HR jest dla Was interesujący i szukacie partnera, który potrafi zarządzać taką transformacją, spowodować że zaangażuje się w nią nie tylko HR ale zarząd i menedżerowie, zapraszam do kontaktu z nami. Najlepiej napiszcie bezpośrednio do mnie: r.drzewiecki@leanpassion.pl Zajmuję się osobiście transformacjami HR, kultury organizacyjnej, transformacjami strategicznymi.

Lub, jeśli Wam jest wygodniej, na stronie leanpassion.pl, bezpłatna konsultacja. Przy czym, nie zajmujemy się transformacjami działów HR, tylko obszarów HR, a w taką transformację powinni zaangażować się wszyscy interesariusze, a nie tylko osoby z HR. Pomagamy w tym, żeby ważność tej transformacji była na głównej agendzie biznesu.

Jeżeli zależy Wam na wzroście efektywności biznesowej, działającej kulturze organizacyjnej, budowaniu zaangażowania emocjonalnego, bo transakcyjne już pewnie macie, poukładania procesów employee experience tak, by dodawały wartość, to dobrze się na tym znamy i bierzemy odpowiedzialność za to, że zmiana jest widoczna. r.drzewiecki@leanpassion.pl lub bezpłatna konsultacja. Niech Was nie zmyli nazwa naszej firmy: Leanpassion. Lean to nie są procesy, to są ludzie, zajmowanie się nimi tak, żeby budować angażujące i efektywne środowisko pracy.

Zaproszenie do bezpłatnej konsultacji za nami, czas omówić 12 najważniejszych obszarów skutecznego, nowoczesnego działu HR.

Na czym powinniście się skupić w kontekście budowania angażującego, efektywnego środowiska pracy, na czym powinien skoncentrować się HR przyszłości?

12 obszarów strategicznej transformacji HR:

Obszar 1 strategicznego HR: Persony

Czy znasz archetypy poszczególnych ludzi, którzy pracują w Twojej firmie, czy podzieliłeś je na segmenty?

Jeżeli zależy Wam na zaangażowaniu emocjonalnym, to musimy poznać ludzi, ale nie od strony kto u mnie pracuje, tylko od strony person. Same persony, np. w sprzedaży to są persony zakupowe i rozpisujemy je od strony atrybutów, wieku, zainteresowań. Pierwszy obszar, pierwsze pytanie, które zadajecie sobie w organizacji: „Jakie segmenty person pracują w mojej organizacji?”.

Wypisujecie segmenty person jako ludzi, którzy pracują w firmie i których można zróżnicować wg na przykład struktury, pokolenia, stażu, płci, doświadczenia. Niedawno pracowaliśmy dla dużej firmy i mieliśmy 18 grup person, posegregowanych – od razu powiem – na przykład lider sprzedaży to jest inna persona niż lider operacyjny, ma inne atrybuty, inne zainteresowania, co innego go motywuje.

Dobry HR potrafi pokazać procentowy udział poszczególnych person w ogólnej populacji. To, o czym teraz mówię, to jest HR Employee Engagement Canvas, czyli 12 obszarów strategicznej transformacji HR.

Jeśli chodzi o to, że używam określenia „persony”. Persony są zazwyczaj zakupowe, w sprzedaży. Ja na przykład definiuję właściciela firmy, szefa sprzedaży i staram się określić jego archetyp, podobnie tutaj zastanawiam się, jak podzielić moich ludzi na przykład od strony pokoleń, przy czym same pokolenia nie wystarczą, ale od strony stażu, płci, doświadczenia. Chodzi o to, żeby nie podchodzić do wszystkich w ten sam sposób.

Dodatkowym pytaniem, które zadajemy sobie w dalszej kolejności, to „Które grupy person najbardziej pasują do kultury organizacyjnej oraz strategii firmy, którzy z tych ludzi będą się najlepiej u nasz czuli?”. To jest numer jeden.

Obszar 2 strategicznego HR: Voice of Employees

Czy rozumiesz tych ludzi od strony wyzwań, zadań, bóli, stresów, kiedy ci ludzie czują się spełnieni w pracy?

Jak już mam zdefiniowane persony, to dla każdej z person, grup person – bo my je segmentujemy, szukamy wspólnych mianowników i układamy je w grupy – zadajemy im trzy pytania. Robię po prostu warsztaty grup fokusowych, na których zbieram poszczególne grupy person i zadaję im pytania. To jest narzędzie Value Proposition Canvas, ja to nazywam Employee Proposition Canvas. Dajecie im flipchart i z poszczególnymi grupami rozmawiamy: „Jak rozumiecie rozumieją zadania, które powinniście wykonywać w swojej codziennej pracy?, „Czego najbardziej obawiacie się w związku z wykonywaniem tych zadań, co was najbardziej stresuje? Co was motywuje w pracy, jakie aspekty pozafinansowe są dla was istotne? W ten sposób poznasz potrzeby emocjonalne danych person i będziesz je mógł połączyć z celami organizacji.

Obszar 3 strategicznego HR: Persony – feedback

Co wynika z badań satysfakcji lub/i zaangażowania?

Ponieważ 90% większych i średnich firm przeprowadza badania zaangażowania i satysfakcji za rzadko, bo jest to raz na rok, raz na pół roku, uważam, że badanie znacznie krótsze, oparte na 3-4 pytaniach, powinno być wykonywane co kwartał. Interesuje mnie to, czy jeżeli robicie te badanie, a badanie trochę kosztuje, to czy rozumiecie co najbardziej frustruje pracowników w firmie i co sprawia, że Wasi pracownicy polecają pracę w tej firmie.

Numer 3 to jest co wynika z badań satysfakcji lub/i zaangażowania. Czy macie takie Executive Summary, co najbardziej frustruje ludzi w firmie? Jak macie to zrobione po personach, to w ogóle to jest hit!

Obszar 4 strategicznego HR: Purpose&Culture

Jakie są ramy strategii i kultury organizacyjnej?

Tu przechodzimy już na aspekt całej organizacji. W tym punkcie proszę zawsze ludzi aby wypisali, co tworzy ramy kultury organizacyjnej, misja, wizja, wartości, strategia, model przywództwa. Brzmi bardzo prosto, ale prawie nikt nie umie tego zrobić.

Następnie przechodzimy do ram strategii, jakie są główne przewagi konkurencyjne, filary strategii, kierunki strategiczne, cele, czy organizacja ma perspektywę długoterminową, czy też głównym motywatorem zarządu jest tu i teraz, budżet roczny.

Dla mnie HR przede wszystkim:

Bardzo dokładnie rozumie archetypy ludzi, którzy tutaj dzisiaj pracują
Wie, co tych ludzi motywuje, czego się obawiają, co ich stresuje w pracy
Regularnie zbiera feedback, najlepiej raz na kwartał; potrafi wypisać trzy najważniejsze frustracje pracowników w podziale dla poszczególnych person, wie, z jakiego powodu pracownicy polecają pracę w firmie i wykorzystuje to np. w Employer Branding
Wie, co definiuje nas jako firmę od strony tożsamości, kultury organizacyjnej i od strony strategii, czyli do czego firma zmierza

Obszar 5 strategicznego HR: Challenges&Problems

Co ogranicza dzisiaj efektywność i zaangażowanie?

Tu najczęściej, jak rozmawiam z ludźmi z HR, to proszę ich aby wypisali najważniejsze problemy i wyzwania, które ograniczają rozwój organizacji oraz mają wpływ na satysfakcję i zaangażowanie pracowników. To jest inna perspektywa niż z badań satysfakcji i zaangażowania. Najczęściej robimy to tak, że robimy warsztat z zarządem i zastanawiamy się, jakie dzisiaj macie wyzwania i problemy. To jest coś, co się robi minimum raz na rok.

Obszar 6 strategicznego HR: Leadership – role

Jaką rolę mają mieć liderzy w organizacji?

Bierzecie zarząd, menedżerów, liderów – w zależności od tego ile macie poziomów w organizacji – i spróbujecie wypisać najważniejsze role, mogą być też odpowiedzialności. Czyli za co jest odpowiedzialny zarząd, menedżerowie, liderzy zespołów. Zobaczycie, jak to ćwiczenie jest bardzo trudno zrobić.

Obszar 7 strategicznego HR: Employee Experience – Procesy

Jak wygląda portfolio procesów „from hire to retire” i jak je mierzycie? Czy zbieracie konkretny feedback w kontekście employee experience?

To jest coś, co zabiera najwięcej czasu podczas assessmentu obszaru HR. Na początku proszę o to, żeby wypisać procesy z perspektywy pracowników End-2-End. Na przykład są to takie procesy jak employer branding, recruitment, onboarding, talent management, performance management, learning&development, compensation, benefits, leadership standards, HR business partnering, itd.. Chodzi o to, że są to procesy, których Wasz pracownik doświadcza End-2-End i większość firm, która zajmuje się na poważnie HR-em będzie potrafiła takie procesy wypisać. Ale to nie wszystko.

Wypisujecie te procesy i obok wypisujecie jakimi KPI te procesy mierzycie, jakimi wskaźnikami mierzycie poszczególny proces. Jak mierzycie onboarding, jak mierzycie employer branding, w jaki sposób mierzycie learning&development.

Kolejne pytanie, to czy zbieracie regularny feedback od pracowników w kontekście employee experience. Na przykład, jaki jest wskaźnik NPS do onboardingu, czyli ilu pracowników poleca onboarding w tej firmie.

Dla tych z Was, którzy zdecydują się pobrać plik HR – Employee Engagement Canvas – znajdziecie tam taką tabelkę: procesy, KPI, technologie. Czyli jakich technologii używacie w ramach employee experience i jak mierzycie ich użyteczność, czy to jest absorbcja, poziom ludzi, którzy z niej korzystają czy też feedback pracowników do procesów.

Obszar 8 strategicznego HR: Leadership – Model&Standards

Jak przewodzą i zarządzają liderzy w organizacji?

Czy jest zdefiniowany model przywództwa dla każdego szczebla kierowniczego, w jaki sposób menedżerowie na każdym szczeblu wspierają kulturę organizacyjną, czy menedżerowie pracują na co dzień w oparciu o jakieś ustalone standardy/rutyny zarządzania, które są dla Was ważne. To znaczy, czy coś zostało ustalone i ludzie tego przestrzegają. Ja najczęściej weryfikuję to procentem zespołów, które przestrzegają jakiegoś standardu przywództwa oraz zarządzania.

Przypomnę, że przywództwo to jest sposób, w jaki podłączamy ludzi do firmy, czyli to jest dbałość o kulturę organizacyjną, a zarządzanie to jest sposób pracy lidera na co dzień, czyli dbałość o dowożenie i zaangażowanie/ satysfakcję.

Obszar 9 strategicznego HR: Kluczowi Interesariusze

Kim są Twoi najważniejsi interesariusze?

W odróżnieniu od person to są po prostu budget-holderzy, właściciele poszczególnych obszarów. Będziemy mówić tu o najważniejszych menedżerach w firmie. Wypiszcie tutaj kluczowych interesariuszy w firmie od strony biznesu, możecie dodać poziom wpływu na biznes poszczególnego interesariusza, poziom ryzyka lub/i trudności we współpracy z tą osobą.

Obszar 10 strategicznego HR: Voice of Business

Jakie są potrzeby Twoich interesariuszy?

Jak już mamy tych interesariuszy, np. szef sprzedaży, szef ryzyka, szef produkcji, wypisujecie, jakie oczekiwania mają ci kluczowi interesariusze w odniesieniu do HR i czy potraficie udowodnić, że te oczekiwania zostały pobrane empirycznie, czy po prostu je zgadujecie.

Wisienką na torcie podczas Voice of Business jest pytanie czy organizacja ma zdefiniowany kalendarz roczny na budżetowanie, raportowanie, cykle menedżerskich obszarów aby poznać agendę całej firmy i poszczególnego menedżera, business&people review itd..

Obszar 11 strategicznego HR: Cele biznesowe

W jaki sposób cele strategiczne są przekładane na biznes?

Przeanalizuj strukturę celów w organizacji, czy cele wszystkich działów są wspólne, czy wspierają realizację celów strategicznych. Dla mnie tutaj HR może bardzo mocno pomóc i kwestionować sposób, w jaki są kaskadowane w organizacji dlatego, że to ma ogromny wpływ na zainteresowanie menedżerskie. W 99,9% firm cele są skaskadowane źle – albo po silosach, albo tych celów jest po prostu za dużo.

Obszar 12 strategicznego HR: Cele HR

Jakie cele ma dział HR?

Wypiszcie formalne cele działu HR, czy HR-y wspierają cele poszczególnych działów oraz czy są spójne z celami strategicznymi. Dodatkowo sprawdźcie, czy cele działu HR zapewniają lepsze doświadczenia pracowników w procesach employee experience.

________________________

Wiem, że to może być trochę skomplikowane, to jest cały assesment strategii HR-u. dla części z Was niektórych elementów będzie brakować, wybraliśmy te aspekty, ponieważ dla nas są najważniejsze z punktu widzenia tego, jak dodawać wartość. Czyli:

Numer 1: Rozumiem, jakie persony/ archetypy ludzi pracują w mojej organizacji, dodatkowo – jacy najbardziej pasują do przyszłości

Numer 2: Rozumiem dla poszczególnych person, jakie mają zadania, bóle i korzyści – żeby zbudować potrzeby emocjonalne i zbudować zaangażowanie emocjonalne, nie tylko transakcyjne

Numer 3: Jakie mam wnioski z badań satysfakcji/ zaangażowania, co najbardziej frustruje ludzi a co sprawia, że polecają pracę w tej firmie

Numer 4: Purpose&Culture – rozumiem ramy kultury organizacyjnej, misja, wizja, wartości, zachowania, model przywództwa, standard zarządzania oraz ramy strategii, główne przewagi konkurencyjne, filary strategii, kierunki strategiczne, czy organizacja może sobie pozwolić na to, że ma perspektywę długoterminową

Numer 5: Jakie są obecne wyzwania i problemy ograniczające wzrost, rozwój oraz zabijające satysfakcję i zaangażowanie

Numer 6: Jak swoje role rozumieją menedżerowie poszczególnych szczebli

Numer 7: Jak wygląda portfolio procesów employee experience

Numer 8: Jaki standard przywództwa i standard zarządzania macie w firmie, czyli co jest dla Was ważne do budowania kultury organizacyjnej (przywództwo) oraz do sposobu, w jaki menedżerowie traktują innych na co dzień (zarządzanie)

Numer 9: Kluczowi interesariusze

Numer 10: Czego oczekują kluczowi interesariusze

Numer 11: Jak wygląda kaskadowanie celów w organizacji

Numer 12: Jakie cele ma HR

Jeśli zajmiecie się tymi 12 obszarami, a to niełatwa sprawa, bo to trzeba trochę czasu poświęcić, to biznes zwróci na Was uwagę i HR okaże się takim game-changerem.

________________________

Podsumowując, działając stereotypowo uzyskujemy bardzo mizerne rezultaty w kontekście zaangażowania pracowników. Zaangażowanie transakcyjne jest dzisiaj nieprzekonujące, bo przekupywanie ludzi kolejnymi benefitami nie powoduje, że ich zaangażowanie rośnie, tudzież rotacja spada.

Dla mnie skuteczny HR:

Rozumie persony i grupy person, by mógł tę wiedze dostarczać do biznesu i pokazywać, od czego zależy zaangażowanie emocjonalne.
Wie, jakie potrzeby emocjonalne mają poszczególne grupy person i wykorzystuje tę wiedzę zarówno w budowaniu modelu zaangażowania jak i standardu przywództwa; rozumie zadania, bóle, korzyści.
HR nie robi badań zaangażowania dlatego, że wypada, tylko jest blisko i wie, co najbardziej frustruje pracowników z poszczególnych grup person oraz kiedy poleciliby firmę; w „międzyczasie” badań zaangażowania zajmuje się tylko jedną rzeczą, ale ją rozwiązuje, a nie po czterech miesiącach ma wyniki kolejnego zadania.
HR odrobił zaległości jeśli chodzi o 5 elementów kontekstu biznesowego: misja, wizja, strategia, wartości, cele, wie też jakie są założenia strategii firmy, by móc określić swoją rolę, swoje cele.
Wie, jakie są w tej chwili największe wyzwania i problemy ograniczające rozwój organizacji, pozyskał tę wiedzę od biznesu, ma konsensus w tym kontekście i definiuje obszary swojego działania by wspierać biznes w tym aspekcie, potrafi udowodnić zasadność swoich działań w kontekście wyzwań oraz strategii kultury organizacyjnej.
Nie pozwala improwizować w firmie jeśli chodzi o role na poszczególnych szczeblach zarządzania. [jeśli chcielibyście się zająć tylko jedną rzeczą – to to jest ta]
HR doskonale rozumie proces employee experience, ma określone konkretne wskaźniki KPI, regularnie bada na przykład NPS pracowników, którzy doświadczają sukcesów oraz głównych interesariuszy; potrafi tak dobrać technologie, tak by technologia była przydatna i zapewniała użyteczność, a nie dlatego, że jest w tej chwili atrakcyjna.
Przywództwo i zarządzanie w firmie nie jest przypadkowe, mamy standardy przywództwa i standardy zarządzania.
HR doskonale rozumie kto jest kluczowym interesariuszem od strony biznesu, najczęściej są to właściciele poszczególnych obszarów, szefowie departamentów.
HR ma dokładnie zbadane oczekiwania jakie interesariusze mają wobec HR-u; pytajcie regularnie, czy poleciłbyś nasz dział HR, co spowodowało, że byś polecił, jeśli uznasz, że dodajemy wartość.
Skuteczny HR dba o to, by kaskadowanie celów na procesy i działy zapewniało spójność tych celów, łączyło poszczególne silosy oraz to, by cele poszczególnych zespołów wspierały cele strategiczne firmy.
Cele HR wynikają tylko i wyłącznie z celów biznesowych oraz z employee experience; najlepiej, jeśli w celach biznesowych jest uwzględniony employee experience.

Nie powiedziałem Wam o niczym odkrywczym, większość rzeczy już zostało wymyślone. Innowacja, transformacja w ogóle nie polega na wymyślaniu nowych rzeczy, tylko poukładaniu. Dla mnie nowoczesny, skuteczny HR skupia się na tym, żeby zrozumieć biznes, zrozumieć wyzwania i na tych 12 obszarach zrobić sobie taki assessment.

Nowoczesny, współczesny HR nie jest wcale funkcją wsparcia, tylko jest odpowiedzialny za transformację biznesową. Nadaje rytm, zmusza zarząd do refleksji, kwestionuje status quo, jest driverem zmian w organizacji i z odwagą zaprasza do transformacji biznes.

Oczywiście to jest działanie pod prąd, zakwestionowanie stereotypów i to wymaga ogromnej odwagi „postawienia się”. Jednak nie było w historii lepszej szansy do tego, by włączyć zdrowy rozsądek i złapać byka za rogi. Wszystko się pogmatwało i jest dzisiaj przestrzeń do tego, żeby nie działać tak jak inni.

Mam dość duże doświadczenie w pracy z zarządami i ze swojej strony mogę Wam powiedzieć, że najbardziej cenią tych, co zadają trudne pytania i tych, co kwestionują status quo. Strategia HR przyszłości jest więc strategią na pewno nie stania z boku, tylko strategią „lokomotywy”, która podłącza ludzi do firmy i powoduje, że kultura organizacyjna, strategia, przywództwo nie jest dziełem przypadku, ale owocem ciężkiej pracy.

Intencja ludzi HR jest cudowna – nigdy nie spotkałem nikogo w HR-rze kto mówi „Ja będę teraz demotywował ludzi, będę robił tak, żeby ludziom było beznadziejnie”. Większość tej pracy nie jest dzisiaj doceniana. W związku z tym proponują Wam, żeby się zatrzymać i poddać refleksji to, co dzisiaj robicie.

________________________

Tyle na dziś. Za tydzień emocjonujący – dla mnie – odcinek jubileuszowy, setny, zaprosiłem do niego człowieka, który zakwestionował właśnie sposób, w jaki robi się biznes. W pewnej branży w ciągu 5 lat zrobił być może niemałą rewolucję. A wiecie dlaczego? Bo nie wiedział, że tak się nie robi. Efekt ogromny – wzrost biznesu, powtarzalny przychód, spokój właściciela, który prawie w ogóle nie zajmuje się Run the Business. Część z Was domyśla się, o kim mówię 😉 To tyle krótkiej zapowiedzi.

Zapraszam Was do współpracy, niezależnie od tego, jakie są Wasze oczekiwania – czy to jest szybka transformacja procesowa, czy transformacja firmy czy poukładanie jej, czy transformacja przywództwa, czy dowiezienie efektywności. My bierzemy odpowiedzialność za tę pracę: bezpłatna konsultacja.

Wszystkiego dobrego, Moi Drodzy, cześć!