fundamenty fundamenty fundamenty fundamenty fundamenty

Przewaga konkurencyjna to unikatowa cecha organizacji, której żaden inny konkurent nie jest w stanie naśladować, a klient chce za nią zapłacić.

To cecha, która wyróżnia cię na rynku i  nikt inny jej nie ma. Tymczasem konkurenci wzajemnie się naśladują, a branże wcale nie są tak specyficznie.

To jeden z błędów popełnianych podczas pracy nad strategią. Poznaj je wszystkie!

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 18 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 138

5 NAJWIĘKSZYCH BŁĘDÓW POPEŁNIANYCH PODCZAS PRACY NAD STRATEGIĄ

Większość firm popełnia pięć fundamentalnych błędów podczas definiowania, komunikowania i operacjonalizacji strategii, i o tym będzie dzisiejszy odcinek.

Strategia to odpowiedź na pytanie, jakie działania dają największe prawdopodobieństwo realizacji celu długoterminowego, biorąc pod uwagę otoczenie rynkowe i nasze możliwości oraz zasoby. Strategia dla mnie to synergia dwóch słów, wybór i logika, wybór – co robimy i czego nie robimy, a logika, że takie i takie działania dają na tym rynku takie i takie cele i takie i takie realne przewagi konkurencyjne.

W tym odcinku:

5 fundamentalnych błędów podczas definiowania, komunikowania i operacjonalizacji strategii:

  1. Brak zdefiniowania wyraźnego źródła pozycji strategicznej.
  2. Strategia zazwyczaj wyrażona jest jedynie przez cele i ambicje organizacji, a jej operacjonalizacja jest rozumiana jako realizacja nowych projektów i inicjatyw.
  3. Podążając za wzrostem, oferujemy szeroki asortyment dla szerokiego zakresu klientów.
  4. Przewagi konkurencyjne nie są realnymi przewagami konkurencyjnymi.
  5. Komunikacja opiera się na jednorazowych eventach.

___________________________________

Polecane w tym odcinku:

TO JEST STRATEGIA – Pierwsza w Polsce grupa mastermindowa: STRATEGIA & TRANSFORMACJA STRATEGICZNA! 100% spotkań poprowadzę osobiście, ze swoim teamem.

TO JEST STRATEGIA to program, dzięki któremu rozwiniesz nie tylko kompetencje zarządzania strategicznego, ale przede wszystkim stworzysz strategię dla swojej firmy opartą na realnych przewagach konkurencyjnych oraz kompleksowy plan jej wdrożenia. To jest główny CEL – POUKŁADAĆ FIRMĘ CAŁOŚCIOWO! To nie jest program szkoleniowy, tylko mastermind transformacyjny.

Podczas warsztatów mastermindowych:

  • dostajesz od nas merytorykę w oparciu o case studies prezentowane przez naszych klientów,
  • wymieniasz doświadczenia w grupach, ćwiczysz, dyskutujesz, warsztatujesz,
  • następnie, pomiędzy spotkaniami przenosisz wszystko do swojej firmy,
  • wracasz i kolejne spotkanie zaczynamy od prezentacji wybranych przykładów i znów dyskutujemy.

To będzie praca grupowa, gdzie podczas 12 miesięcy:

  • nadasz sens istnienia poprzez odpowiednią pracę z DNA organizacji: stworzysz misję, wizję i wartości;
  • zbudujesz solidne fundamenty do tego, by kultura organizacyjna była żywa w organizacji;
  • opracujesz logiczną strategię w strukturze GDZIE, CO, JAK;
  • zdefiniujesz główną przewagę konkurencyjną oraz pozostałe przewagi;
  • zaprojektujesz “nową organizację”, która będzie dopasowana pod tę strategię;
  • dowiesz się, jak selekcjonować TOP team, by nie musieć robić wszystkiego samemu;
  • zakomunikujesz, skaskadujesz strategię oraz cele strategiczne, dobierzesz model przywództwa i standard zarządzania; zdefiniujesz luki strategiczne oraz wybierzesz projekty strategiczne, których celem będzie eliminacja tych luk;
  • podzielisz role i odpowiedzialności na Run the Business i Change the Business;
  • opracujesz 1-2 letni plan wdrożenia strategii w swojej firmie.

Dla kogo: właściciele firm, przedsiębiorcy, członkowie zarządu

Czas trwania: około 12 miesięcy

10 x 2 dniowe zjazdy, co 4-6 tygodni

Start: Styczeń 2025

Cena programu to 49.000 netto/ osoba, przy zapisie 2 osób 39.000 netto/osoba.

Sprzedaż oraz materiały promocyjne uruchomimy na początku sierpnia. Tymczasem mam 20 miejsc w cenie 35.000 netto/ osoba, a przy 2 osobach 29.000 netto / osoba. 5 miejsc już sprzedaliśmy! Zostało 15 sztuk w tej cenie – 30% rabat.

Moją misją jest to, by firmy były świetne a ludzie szczęśliwi. Stąd ta inicjatywa. Chcemy pomóc właścicielom i zarządom poukładać firmy całościowo. Tak, by mogli budować realną przewagę konkurencyjną, rosnąć i to pomimo kryzysu.

Zapraszam więc do pierwszej w Polsce społeczności poświęconej strategii i transformacji strategicznej firm. Dodatkowo, uczestnicy jako pierwsi otrzymają z autografem moją nową książkę To jest strategia.

Zainteresowany/ zainteresowana? Pisz do mnie na LinkedIn lub r.drzewiecki@leanpassion.pl

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Podcast Apple Podcast Podcast Spotify Youtube Podcast

Transkrypcja podcastu

Odcinek 138

Dzień dobry, Moi Drodzy, cześć!

Kochani, dziś odcinek o największych błędach popełnianych podczas pracy nad strategią, zanim jednak zaczniemy, chciałbym coś ogłosić, bo mogę to już oficjalnie zakomunikować.

Otóż w styczniu startujemy z nowym programem mastermindowym dla członków zarządu, właścicieli firm, przedsiębiorców. Program nazywa się TO JEST STRATEGIA. Będzie to pierwsza w Polsce społeczność poświęcona w całości strategii i transformacji strategicznej firm.

Rozwiniecie nie tylko kompetencje własne zarządzania strategicznego, ale przede wszystkim, i to jest główny cel tego programu, stworzycie strategię dla swojej firmy opartą na realnych przewagach konkurencyjnych oraz dodatkowo zdefiniujecie kompleksowy plan operacjonalizacji tej strategii.

I to nie jest szkolenie, to nie jest program szkoleniowy, tylko spotykamy się fizycznie co 4-6 tygodni, w zależności od aspektów merytorycznych i trudności danego tematu, na warsztaty mastermindowe, dostajecie merytorykę, dostajecie case studies, wymieniacie doświadczenia w grupach, ćwiczycie, a następnie pomiędzy spotkaniami przenosicie całość, z naszą pomocą, do swoich firm. Za kolejne 4-6 tygodni wracacie i znowu demonstrujecie w grupach, co zrobiliście, czego się nauczyliście, dajecie sobie feedback, dyskutujecie.

Z uwagi na fakt, że skupiamy się na strategii, program przeznaczony jest tylko dla właścicieli, przedsiębiorców i członków zarządu, czyli popularnie mówiąc po angielsku C-level i oczywiście obowiązuje selekcja.

To będzie praca grupowa, gdzie podczas 12 miesięcy:

Po pierwsze: nadacie sens istnienia poprzez odpowiednią pracę z DNA organizacji, stworzycie misję, wizję, wartości, a dodatkowo zbudujecie solidne fundamenty do tego, by kultura organizacyjna była żywa w organizacji.

Po drugie: opracujecie logiczną strategię w strukturze, GDZIE, CO, JAK, czyli cel długoterminowy, zakres, główna przewaga konkurencyjna i wzmocnimy to logiką, która sprawdzi, czy dana strategia ma szansę się zoperacjonalizować.

Po trzecie: zdefiniujecie główną przewagę konkurencyjną oraz pozostałe przewagi konkurencyjne, które będą tę główną bronić w przyszłości.

Po czwarte: zaprojektujecie nowy pomysł na organizację, to się nazywa design of organization, która będzie dawała największe prawdopodobieństwo realizacji tej strategii, która po prostu będzie dopasowana pod tę strategię.

Po piąte: dowiecie się, jak selekcjonować top team, by nie musieć robić wszystkiego samemu.

Po szóste: zakomunikujecie strategię, skaskadujecie ją i zdefiniujecie cele wspólnie ze swoimi zespołami.

Po siódme: zdefiniujecie luki strategiczne oraz wybierzecie te projekty strategiczne, których celem będzie eliminacja tych luk, przy okazji posprzątamy sobie projekty, które macie dzisiaj.

Po ósme: podzielicie rolę i odpowiedzialności run the business i change the business, żeby nie mieszać tych dwóch perspektyw, bo to jest droga donikąd.

Po dziewiąte: opracujecie roczny lub dwuletni, w zależności od Waszego kontekstu, kompleksowy plan wdrożenia strategii w Waszej firmie.

Po dziesiąte: dodatkowo – jako bonus, pokażę Wam, jak strategicznie budować w swojej organizacji pomysł na sprzedaż i marketing, czyli Sales Force Effectiveness & Marketing Excellence.

Użyłem tutaj sformułowania, że pokażę Wam, otóż 100% programu poprowadzę osobiście, wszystkie spotkania będą na mojej merytoryce, także biorę odpowiedzialność za ten program i zapraszam tych z Was, którzy chcą poukładać firmę całościowo.

Program jest, tak jak powiedziałem, przeznaczony tylko dla członków zarządu, właścicieli, przedsiębiorców, podzielimy Was bardzo logicznie na grupy, na przykład właściciele, przedsiębiorcy osobno, menedżerowie, ale będziemy bardzo dokładnie po kompetencjach branży dobierać ludzi do zespołów. Dlaczego? Żebyście skorzystali nie tylko z naszej merytoryki i umiejętności budowania strategii, tudzież jej operacjonalizacji, ale żebyście przede wszystkim skorzystali, wymieniając się wiedzą między sobą.

Reasumując, startujemy w styczniu 2025, cena regularna to 49 tysięcy złotych netto za roczny udział, przy zapisie dwóch osób jest 10 tysięcy taniej od osoby, czyli 39 tysięcy netto od osoby. Za moment opakujemy całość: strona, broszura, materiały. Do tego czasu oferuję pierwsze 20 miejsc za 35 tysięcy netto, to jest 30% rabatu do ceny regularnej, a przy dwóch osobach jest to cena 29 tysięcy złotych netto/ osoba.

5 osób już wykupiło uczestnictwo, także w tej najniższej cenie, którą oferuję do końca wakacji, oczywiście w ramach dostępności miejsc, bo tak jak powiedziałem, z uwagi na nasze cele biznesowe, jesteśmy w stanie sprzedać 20 miejsc w tej obniżonej cenie, tak że bardzo serdecznie Was zapraszam, to jest nowość w naszym podejściu, robimy głównie dzisiaj strategię i transformację kultury organizacyjnej dla naszych klientów. Mamy klientów gotowych podzielić się swoimi case studies, i tak jak powiedziałem, program mastermindowy to jest strategia, ruszamy w styczniu, a teraz przejdźmy już do dzisiejszego odcinka.

Odcinek 138: 5 największych błędów popełnianych podczas pracy nad strategią

Muszę to powiedzieć: większość firm nie ma strategii, ma plan operacyjny lub cele długoterminowe i projekty, ale analizując polski, zresztą nie tylko polski rynek biznesowy, dochodzę do wniosku, że większość organizacji nie ma takiego logicznego pomysłu na konkurowanie.

Kontrowersyjne, prawda? Dlaczego więc polskie firmy osiągały dotychczas sukcesy? Takie pytanie można zadać, bo co ten Drzewiecki tutaj gada, że firmy nie mają strategii, to jak mogłyby tak rosnąć? Niby nie mają strategii, kultura organizacyjna w szufladzie, to dlaczego tak dużo mieliśmy w ostatnich latach przykładów sukcesów w organizacjach?

Dla mnie odpowiedź jest bardzo prosta: prosperity. Od transformacji ustrojowej w Polsce mieliśmy można rzec, z małymi wyjątkami, małymi kryzysami, ale można rzec, że mieliśmy renesans biznesowy. Większość branż rosła i to jak na drożdżach. A jeżeli branża rośnie, to co? To wszyscy rosną. Nie trzeba być wtedy wybitną organizacją, wystarczy robić swoje, wystarczy być dobrym, a strategia oznacza, że jestem inny, a nie lepszy. Lub robię te same rzeczy co moi konkurenci, ale nie lepiej, tylko inaczej. A wystarczyło po prostu być dobrym i wszyscy ładnie rośli.

Miałem kiedyś taki przypadek, że w pewnej branży rynek rósł tak 12-14% rok do roku, tymczasem ta firma rosła 8% rok do roku. Kiedy spotkałem się z właścicielem tej firmy, z dumą pokazał mi swoje wyniki, ale jak się dowiedział, jakim idzie versus rynek, to entuzjazm, że tak się wyrażę, opadł, bo firma, mówiąc logicznie, traciła 4-6% na rzecz konkurentów, a nie rosła, więc była w czymś słabsza.

Tak więc większość firm radzi sobie świetnie, kiedy idzie całemu rynkowi. Najlepsze firmy radzą sobie, kiedy idzie i radzą sobie, kiedy nie idzie. Na przykład mam teraz takiego klienta, który skupia się na ogólnopojętej stolarce okiennej, drzwiowej i ten klient rośnie, mimo że rynek, na przykład nowoczesne budowania domów spadły o 60% rok do roku.

To jest firma, która ma realny pomysł na siebie i ma realną przewagę konkurencyjną, ponieważ definicja przewagi konkurencyjnej brzmi: cecha charakterystyczna firmy, której żaden inny konkurent nie jest w stanie naśladować, a klient chce za nią zapłacić więcej.

Większość organizacji dzisiaj, co dostrzegamy też na rynku podczas kryzysu, rzuca się na to, żeby obniżać ceny. Żeby jakoś „zlewarować” ten spadek sprzedaży, a to prowadzi do katastrofy lub może prowadzić do katastrofy.

Tajemnicą poliszynela jest, co się wydarzyło w jednej z największych polskich firm, właśnie produkujących, dystrybuujących okna, której głównym assetem była właśnie cena i wiecie przewagą konkurencyjną w cenie możemy konkurować ceną, jak mamy ogromne wolumeny. No to jak jest rynek, a jak nie mamy wolumenów, no to ta przewaga zaczyna topnieć, ponieważ przy naszych najniższych cenach my nie jesteśmy w stanie na tym zarabiać i kłopoty narastają lawinowo. W każdym razie ta kontrowersyjna teza, którą wysunąłem tutaj jak kulę armatnią, czyli że firmy nie mają strategii, ale mają plan operacyjny i konkurują na procesach, a nie na wyróżnikach, nie na przewagach konkurencyjnych, wcale nie oznacza, że menedżerowie nad strategią nie pracują, czy też nie pracowali i nie planują rozwoju swojej firmy w perspektywie długoterminowej.

Natomiast to, na co chcę zwrócić uwagę, to ciężko doszukiwać się w tych strategiach realnych przewag konkurencyjnych, wyboru coś za coś, zdecydowania czego nie robimy, oraz, a może przede wszystkim logiki.

Bo dla mnie strategia to jest odpowiedź na pytanie, jakie działania dają największe prawdopodobieństwo realizacji celu długoterminowego. biorąc pod uwagę otoczenie rynkowe i nasze możliwości, nasze zasoby. Strategia dla mnie to synergia dwóch słów, wybór i logika, wybór co robimy i czego nie robimy, a logika, że takie i takie działania dają na tym rynku takie i takie cele i takie i takie realne przewagi konkurencyjne.

Tymczasem większość firm, tak jak powiedziałem wcześniej, wydaje się posiadać jedynie plan operacyjny, a nie strategię i typowym stereotypowym podejściem do strategii jest ustalić cele, obszary koncentracji i wymyślić wspólnie z ludźmi nowe projekty strategiczne, licząc na to, że to wszystko się uda.

Nie mówię tego, by Was krytykować. Sam przez lata nie miałem strategii i udając, że ją mam, próbowałem konkurować na rynku. Zauważyłem też, że słowo strategia jest po prostu nadmiernie używane w biznesie i jak chcemy zwrócić uwagę innych ludzi na coś, to mówimy, „to jest strategia, przyjdźcie na spotkanie strategiczne”.

Większość firm, w tym również nasza, popełnia pięć fundamentalnych błędów podczas definiowania, komunikowania i operacjonalizacji strategii i o tym będzie dzisiejszy odcinek.

Błąd numer jeden: Brak zdefiniowania wyraźnego źródła pozycji strategicznej

Są trzy główne źródła pozycji strategicznej. Asortyment, kiedy produkujemy lub świadczymy, produkujemy produkt lub świadczymy usługę, która jest bardzo dobra i wszyscy ją chcą, w związku z tym mamy wtedy szeroką grupę zakupową ale realizujemy wąską potrzebę. Popatrzcie na Apple, popatrzcie na InPost, to jest właśnie pozycjonowanie po asortymencie.

Drugie źródło pozycji strategicznej to jest pozycjonowanie po potrzebach i ono charakteryzuje się tym, że mam wąską grupę klientów, ale rozwiązuję większość ich potrzeb.

Trzecie źródło to pozycjonowanie po dostępie, czyli mam szeroką grupę klientów, szeroki zakres usług, realizuję większość potrzeb, ale na ograniczonym zakresie geograficznym kanale dostępu itd. Przykładem takiej firmy jest Dino.

Czyli pierwszy problem to brak zdefiniowania wyraźnego źródła pozycji strategicznej.  Czy będę konkurował na asortymencie, czy na potrzebach, czy na dostępie i w efekcie jest taka sentencja, bądźmy dobrzy we wszystkim, a nuż widelec klient coś kupi. Dlatego nie jestem fanem zrównoważonej karty wyników, bo dlaczego mam się skupiać na tym, że mam mieć zrównoważone wyniki na przykład w perspektywie finansowej, w perspektywie klienta, procesów itd., jeżeli powinienem na przykład fokusować się tylko na kliencie i tam głównie budować moją przewagę konkurencyjną, a resztę mogę robić przeciętnie.

Przy okazji – jestem fanem koncentracji i koncepcji jeża, że jestem w czymś najlepszy, to nie znaczy, że muszę robić gorzej pozostałe rzeczy, ale mogę robić je przeciętnie, czyli tak jak inni, ale moja główna przewaga konkurencyjna, którą ja nazywam Usain Bolt, jest tak mocna, że klienci wybierają mnie ze względu na tę cechę na rynku i są w stanie mi zapłacić więcej, dlatego że inni po prostu nie są w stanie mnie dogonić.

To jest pierwszy problem brak zdefiniowania wyraźnego źródła pozycji strategicznej w takim najlepszym podziale, znaczy najlepszym dla mnie, który ja lubię, to jest asortyment, potrzeby, dostęp.

Błąd numer dwa. Strategia zazwyczaj wyrażona jest jedynie przez cele i ambicje organizacji, a jej operacjonalizacja jest rozumiana jako realizacja nowych projektów i inicjatyw.

Wygląda to tak, że mamy takie cele, a jak zrobimy to i to, to na pewno się uda. Tymczasem dopasowanie strategiczne jest bardzo ważne przed projektami, na przykład powinienem zakwestionować strukturę organizacyjną, powinienem zakwestionować kompetencje, które mam w organizacji, powinienem zakwestionować portfolio procesów, model biznesowy.

Gdy robię strategię, to kwestionujemy absolutnie wszystko. Kwestionowanie nie oznacza zmiany na siłę, tylko zadanie pytania, na przykład czy zespół, który mamy dzisiaj na pewno podoła, w związku z tym brakuje – wymieniam sobie luki kompetencyjne i albo je kupuję na rynku, albo je zatrudniam. Czy obecna struktura organizacyjna jest najlepsza, czy obecne portfolio procesów, model biznesowy jest najlepszy, czy rutyny, które sobie zrobiłem w organizacji, to są te najważniejsze obszary, które muszę robić powtarzalnie i w końcu czy kultura organizacyjna na przykład wspiera realizację mojej strategii, czy wartości, czy misja, którą mam, to siada z tą strategią do stołu na śniadanie, czy po prostu jest to sobie i tamto sobie, bo to zrobił dział HR, a tamto zrobił biznes.

Czyli zanim wymyślimy jakiekolwiek projekty, inicjatywy, to sprawdźmy, czy jesteśmy dopasowani, a może projektów nie trzeba robić, może już mamy tę przewagę konkurencyjną, którą chcielibyśmy zbudować na rynku, może trzeba działać tak jak teraz.

Więc numer dwa to jest strategia, zazwyczaj wyrażona jest jedynie przez cele i ambicje organizacji, a jej operacjonalizacja rozumiana jest jako realizacja nowych projektów i inicjatyw.

Tylko dodam, że w efekcie takich działań, ponieważ równolegle też nie sprzątamy tych projektów, które obecnie są wykonywane, inicjatyw OKR-ów i innych ważnych przecież rzeczy, bo trzeba robić dużo, a nie te rzeczy, co są właściwie, w efekcie dawno nie spotkałem organizacji, które nie miałaby 100+ projektów i to się nie da zrobić, w czymś trzeba udawać, że się robi.

Błąd numer trzy. Podążając za wzrostem, oferujemy szeroki asortyment dla szerokiego zakresu klientów.

Ten numer trzy łączy się z tym numerem jeden. Nie wybraliśmy wyraźnego źródła pozycji strategicznej, asortyment, potrzeby, dostęp i staramy się zaspokoić wszystkich wszędzie, tak? I jeszcze dać im wszystko, czego potrzebują. To powoduje, że mamy, setki tysiące produktów, usług, nie jesteśmy w stanie się na niczym skupić, ale głównym powodem, dla którego właśnie biegniemy w kierunku tego chaosu i „sprzedawajmy dla wszystkim wszystko”, jest to, że my gonimy za wzrostem, zresztą pogoń za wzrostem jest jednym z głównych, jest jedną z głównych przyczyn zerwania ze strategią, czyli po prostu rzucenia się na wzrost za wszelką cenę.

W związku z tym dochodzi do takiej sytuacji, że nie mamy wyboru „coś za coś”. W strategii to jest jedna z najważniejszych rzeczy, to się nazywa trade-off, robisz to, nie robisz tego, skupiasz się na tym, w związku z tym nie skupiasz się na tym. Od lat wiemy, że wybitne firmy to fokus, fokus i jeszcze raz fokus, a mimo tego staramy się robić szeroki asortyment dla szerokiego zakresu klientów i to jest główny błąd strategiczny.

Numer trzy, podążając za wzrostem, oferujemy wszystko dla wszystkich i wszędzie.

Błąd numer cztery. Przewagi konkurencyjne nie są realnymi przewagami konkurencyjnymi.

Definicja przewagi konkurencyjnej jest taka, że to jest unikatowa cecha organizacji, której żaden inny konkurent nie jest w stanie naśladować, a klient chce za nią zapłacić, czyli muszą zająć równolegle dwa zdarzenia, nikt inny nie jest w stanie naśladować, dla mnie to jest Usain Bolt, czyli jesteś tak dobry w jednej, dwóch, trzech cechach i Twój klient chce za nią zapłacić i w ten sposób budujesz tę przewagę konkurencyjną, możesz rosnąć i możesz być trochę droższy od konkurentów, dlatego, że Twoją przewagą nie są koszty, tylko po prostu jakaś cecha, która Cię wyróżnia. Na rynku to znaczy, że nikt inny jej nie ma.

Tymczasem konkurenci wzajemnie się naśladują, a branże wcale nie są tak specyficznie. Naprawdę dla mnie dość zaskakujące z perspektywy 20 lat wstecz jest to, że firmy są właściwie takie same, że poprzez stereotypowe zarządzanie my mówimy na przykład, to jest nasza przewaga konkurencyjna i to i to, i później rozmawiasz z jednym trzecim, drugim, trzecim konkurentem i oni mówią, a nasza przewaga konkurencyjna to jest to i to i to i wymieniają ten sam wachlarz przewag konkurencyjnych.

Jeśli wszyscy mają tę przewagę konkurencyjną, to nikt jej nie ma. W efekcie tak naprawdę firmy konkurują w oparciu o efektywność operacyjną i walczą o klientów cenowo, obniżając koszty albo starając się obniżać koszty, zdarza się, że nie tam, gdzie trzeba, ale to nie jest strategia.

O tym opowiem wam w kolejnym odcinku, czym się różni efektywność operacyjna od strategii.

Tymczasem błąd podczas pracy nad strategią numer 4 powtórzę go jeszcze raz, przewagi konkurencyjne, które uważamy, że są przewagami konkurencyjnymi, nie są realnymi przewagami konkurencyjnymi, to znaczy albo klient nie chce za nie zapłacić, nie stanowią dla niego wartości dodanej, albo konkurenci też są na takim poziomie, jak sobie wyobrażamy.

Błąd numer 5. Komunikacja opiera się na jednorazowych eventach.

Mam wrażenie, że top management chce komunikować strategię na zasadzie „zrobić i wrócić do roboty”. W związku z tym nikt oprócz zarządu nie uznaje, że to jest ważne, ponieważ zarząd na przykład przepracował 6- 9 miesięcy budując nową strategię, a następnie zakomunikował to na jednym, dwóch eventach, wysłał prezentację i ludzie uznali, że to jest po prostu, jakby to powiedzieć, że to „zgubiło się” w natłoku tych wszystkich ważnych rzeczy, które mieli komunikowane wszędzie.

Dodatkowo, brak rozdzielenia perspektywy Run the Business i Change the Business powoduje, że wszyscy robią wszystko, a to w połączeniu z tymi 100 + projektów powoduje, że możemy mieć i słabsze wyniki w Run the Business i udawanie, że robimy Change the Business.

Podsumowanie

Podczas pracy nad strategią, najczęstszymi błędami, które popełniają menedżerowie to:

  1. Brak zdefiniowania wyraźnego źródła pozycji strategicznej, asortyment, potrzeby, dostęp. (Nagram o tym odcinek, jak wybrać źródło pozycji strategicznej)
  2. Strategia wyrażona jest jedynie przez cele i ambicje, a jej operacjonalizacja rozumiana jest jako róbmy nowe projekty, dajcie nowe projekty, dajcie dużo.
  3. Podążając za wzrostem, oferujemy szeroki asortyment dla szerokiego zakresu klientów, działając na nieograniczonym zakresie geograficznym.
  4. Przewagi konkurencyjne nie są realnymi przewagami konkurencyjnymi. Konkurenci wzajemnie się naśladują, a branże wcale nie są specyficzne.
  5. Komunikacja opiera się na jednorazowych eventach, w związku z tym większość ludzi uznaje, że to jest po prostu nieistotne, bo spędziliśmy nad tym tyle czasu, ile nad innymi inicjatywami.

Dodatkowo brak rozdzielenia perspektywy Run the Business i Change the Business powoduje, że ludzie są naprawdę skonfundowani i może Wam nie wychodzić, może nam nie wychodzić, zarówno perspektywie Run the Business, jak i Change the Business.

Dla mnie robienie strategii to jest robienie poukładanej organizacji. Wielcy tego świata, Collins, Sinek, Maxwell, czy kto tam dla Was jest autorytetem, już dawno powiedzieli, że poukładane firmy to są firmy, które mają WHY, HOW, WHO i WHAT, czyli dlaczego istniejemy, później jak działamy, później z kim działamy i co robimy, żeby zrealizować tę naszą strategię, ten pomysł na firmę.

Dlatego dla mnie poukładana organizacja powinna mieć misję, wizję, wartości, ale tak zrobione, w takim procesie, żeby nadać sens istnienia i zbudować poczucie  przynależności. To jest WHY, to jest DNA organizacji.

Wizja musi być połączona ze strategią. Drugi krok takiego układania organizacji to jest HOW, gdzie odpowiadam sobie na pytanie CO, GDZIE, JAK, logika i odpowiadam sobie na pytanie jak zorganizować moją firmę, żeby zwiększyć prawdopodobieństwo realizacji tej strategii, gdzie stosuję na przykład trzy narzędzia takie jak Flywheel, czyli koło zamachowe Collinsa, ZoomO, czyli przenoszę się na pierwsze piętro i mówię jak bym miał zbudować tę firmę od nowa to jakby wyglądała.

I PARC, czyli model designu organizacji, gdzie odpowiadam sobie na cztery podstawowe pytania, jakie kompetencje powinienem mieć i jakich mi brakuje, jaka struktura organizacyjna zwiększy prawdopodobieństwo realizacji strategii, potem rutyny, co jest dla mnie ważne i co powinienem obsesyjnie powtarzać,  żeby dawać klientowi wartość w sposób powtarzalny, którą mu obiecałem na poziomie strategicznym i na końcu taki check, czy kultura organizacyjna, którą sobie wymyśliłem na poziomie WHY, to jest kultura, która wzmocni problemy, rozwiąże mi problemy koordynacji i motywacji wśród moich pracowników.

Kolejnym krokiem jest WHO i tu jest selekcja. Boimy się w biznesie tego słowa, selekcja traktowana jako niehumanitarne, tymczasem selekcja to jest obustronna decyzja, czy ja chcę być w autobusie i czy ja chcę mieć ciebie w autobusie, tu przypominam. (W+U)*P. Przy okazji – pokażemy Wam podczas programu mastermindowego, TO JEST STRATEGIA, jak taką selekcję się robi, oczywiście z szacunkiem, ale też z punktu widzenia rozumienia, czy dany menedżer chce być w tym autobusie i czy my chcemy, żeby był w tym autobusie.

I ostatni krok to jest dopiero operacjonalizacja tej strategii, czyli WHAT, i tutaj musimy podzielić biznes na Run the Business, czyli oddać niższym szczeblom procesy i kulturę organizacyjną, a sami dzięki temu będziemy mogli się skupić na Change the Business, czyli realizować tylko te projekty strategiczne, które eliminują luki strategiczne, bo projekt strategiczny to nie jest wymyślenie czegoś nowego, tylko projekt strategiczny to jest, zobaczcie, mam taką lukę strategiczną, na przykład mój proces sprzedaży jest słaby, i chcę sobie zdefiniować nowy proces sprzedaży, chcę albo w ogóle zmienić podejście do sprzedaży na podejście procesowe, to jest dla mnie projekt strategiczny.

Z logiki wcześniejszej pracy nad strategią zrozumiałem, że obecne moje zasoby i sposób, jaki zorganizowana jest moja firma, nie dadzą mi przewagi konkurencyjnej tam, gdzie ją sobie wymyśliłem i to jest Kochani to, że ja wybieram ten projekt strategiczny, wybór, dlatego żeby wyeliminować tę lukę strategiczną, dlatego żeby zrealizować tę konkretną przewagę konkurencyjną, dlatego żeby w tym skopie zrealizować mój cel długoterminowy i to jest to, co uwielbiam w strategii, to jest logika, właściwie strategia to jest logika, sprzedaż to jest matematyka, najważniejszym KPI sprzedaży nie jest przychód, ale konwersja, oczywiście przychód też jest ważny, bo pozwala nam istnieć, ale to jest taki KPI wynikowy, ale najważniejsze, żeby sprawdzić skuteczność sprzedaży jest konwersja z etapu na etap, także why tworzymy misje, wizje i wartości, w how robimy strategię i dopasowanie strategiczne, gdzie w strategii odpowiadam na pytanie, jak jest mój cel długoterminowy, co robię, czego nie robię i jaka jest główna przewaga konkurencyjna i następnie sprawdzam, czy to wszystko ze sobą gada i to jest logika.

W dopasowaniu strategicznym projektuję taką organizację, jakbym ją robił od nowa i następnie staram się ze stanu obecnego przejść do stanu przyszłego i dzięki temu mam luki strategiczne i potencjał dla projektów strategicznych. WHO – tu mam archetyp liderów, którzy najbardziej pasują do mojej organizacji, robię sobie taki assessment, który tutaj w podcaście nagrywałem, kiedyś 11 cech liderów dotyczących empatii, 11 dotyczących efektywności, robię założenia do selekcji, mówię, że to nie jest żart, że to jest poważna gra i reasumuję wszystko kontraktem 6R, w top managemencie jest to Road Map wdrożeniowa, komunikacja, podział na Run the Business, gdzie skupiam się na procesach sprzedaży, na procesach operacyjnych, na kulturze, odpowiedzialności, żeby przenieść odpowiedzialność za „tu i teraz” na menadżerów niższego szczebla.

I w końcu Change the Business – mam czas, mam zasoby, mam plan, żeby zrobić projekty strategiczne, jak to wszystko wzmocnię jeszcze realną strukturą Performance Management System, czyli jak często, z kim i w jaki sposób robię przeglądy strategiczne, no to naprawdę to ma szansę zadziałać.

Jeszcze raz, pięć największych błędów podczas definiowania strategii:

  1. brak wyraźnego zdefiniowania źródła pozycji strategicznej,
  2. strategia jest wyrażona przez cele i chyba trzymanie kciuków, że te projekty dadzą nam te wyniki,
  3. podążając ze wzrostem mówimy, robimy dla wszystkich wszystko i wszędzie,
  4. przewagi konkurencyjne są na kartce, nie zostało sprawdzone, czy naprawdę moi konkurenci tego nie mają i czy naprawdę moi klienci są w stanie za to zapłacić,
  5. komunikacja opiera się na jednorazowych eventach i nie ma podziału na Run the Business, czyli procesy i Change the Business, czyli projekty.

Za tydzień opowiem Wam o tym, czym różni się efektywność operacyjna od strategii i dlaczego w obecnych czasach nie wystarczy być właśnie lepszym w robieniu tego samego co konkurenci, dlaczego tak ważne jest się wyróżnić, żeby w kryzysie też rosnąć albo przynajmniej nie spadać, tak jak dzisiaj sporo firm w zależności od branż oczywiście to dotyczy.

Na koniec zapraszam Was serdecznie do programu mastermindowego, TO JEST STRATEGIA, będzie rozwój, będzie wymiana doświadczeń i będzie fizyczna transformacja. Zależy mi, żebyście wdrażali to w swoich firmach. Oczywiście będziemy Wam w tym pomagać i jeśli jesteś zainteresowana, zainteresowany, to napisz do mnie na LinkedIn lub r.drzewiecki@leanpassion.pl

Zapisało się już 5 osób, więc dysponuję jeszcze 15 miejscami, w cenie z blisko 30% rabatem. 100% tych spotkań będę prowadził osobiście, oczywiście ze swoim teamem i będziemy się spotykać w większej grupie, będziemy rozmawiać, a potem podzielimy się na mniejsze grupy i tam będziemy mastermindowo rozwiązywać wspólnie kwestie, wymieniać doświadczenia i dzielić się najlepszymi praktykami.

Dla kogo jest ten program: dla właścicieli firm, przedsiębiorców, członków zarządu.

Ile będzie trwał? Około 12 miesięcy, to będzie 10 razy 2 dni plus praca własna z naszym wsparciem pomiędzy .

Start: styczeń 2025, zjazdy co 4-6 tygodni w zależności od aspektów merytorycznych i trudnośc.

Grupy 20-osobowe.

Chcemy zaprosić około 100-150 osób do całej inicjatywy, ale podzielimy Was na mniejsze grupy tak, byście najwięcej skorzystali pod kątem branży, przedsiębiorcy, właściciele oraz menedżerowie.

Moi drodzy, moją misją jest to, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi, stąd ta inicjatywa. Chcemy pomóc właścicielom i zarządom poukładać firmy całościowo, tak by mogli budować realną przewagę konkurencyjną, tak by mogli rosnąć szybciej niż rynek i to pomimo kryzysów, tak by mogli zdelegować Run the Business na szczeble organizacyjne niższego rzędu, że tak się wyrażę, a samemu by mogli się zajmować przyszłością, bo to jest marzenie większości właścicieli firm, członków zarządu przedsiębiorców, żeby projektować przyszłość, żeby dążyć do bycia lepszym w przyszłości, czyli w perspektywie Change the Business.

Zapraszam serdecznie, osobiście biorę odpowiedzialność za to, że ten program będzie najlepszym programem transformacji strategicznej w Polsce w elitarnym gronie przedsiębiorców, właścicieli i menedżerów.

Dodatkowo, zacząłem pracę nad książką To jest strategia, którą planuję wydać w grudniu tego roku. To będzie moja druga książka w całości poświęcona strategii i operacjonalizacji strategii, a uczestnicy naszego programu mastermindowego otrzymają książkę w pierwszej kolejności, oczywiście z autografem.

Do usłyszenia w kolejnym odcinku, jeszcze raz serdecznie namawiam Was do tego, żeby zgłaszać się do uczestnictwa w programie mastermindowym, napiszcie do mnie na LinkedIn lub r.drzewiecki@leanpassion.pl.

Do usłyszenia za tydzień, cześć!