Zrozumieć strategię: „Gdzie?, „Co?” i „Jak?”. Plus logika.

Drugi odcinek Cyklu TO JEST STRATEGIA poświęcony sposobowi definiowania strategii za pomocą trzech elementów.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 18 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 108

CYKL TO JEST STRATEGIA [2]: ZROZUMIEĆ STRATEGIĘ

„Gdzie?”, „Co?” i „Jak?”. Plus logika. Poznaj najważniejsze elementy procesu definiowania strategii. Zapraszam na drugi odcinek Cyklu TO JEST STRATEGIA.

Przed Tobą kolejne odcinki Cyklu TO JEST STRATEGIA:

Odcinek 109: TO JEST STRATEGIA [3]: Jak metodycznie znaleźć główną przewagę konkurencyjną? [Koncepcja jeża]

Odcinek 110: TO JEST STRATEGIA [4]: Koncentracja. Start – Stop – Redesign – Improve – Continue [Jak poukładać firmę tak „z pierwszego piętra”?]

Odcinek 111: TO JEST STRATEGIA [5]: Adaptacja. Zrozumieć model PARC [People, Architecture, Routines, Culture]

Odcinek 112: TO JEST STRATEGIA [6]:  Strategia – operacjonalizacja [Run the Business, Change the Business]

Odcinek 113: TO JEST STRATEGIA [7]: Od koncepcji jeża do działającej formuły [Jak przejść od głównej przewagi konkurencyjnej do modus operandi organizacji]

___________________________________

Jeżeli Twoim wyzwaniem jest strategia, poukładanie firmy całościowo i rozważasz współpracę z partnerem zewnętrznym, zgłoś się do nas. Bierzemy odpowiedzialność za skuteczne transformacje. Potrafimy połączyć strategię z całym kontekstem organizacji, misją, wizją, wartościami i celami. Wiemy, jak przeprowadzić top management przez ten proces i umiemy zbudować potrzebę takiej zmiany.

Zapraszam do bezpłatnej konsultacji: https://leanpassion.pl/bezplatna-konsultacja/
lub bezpośredniego kontaktu ze mną: r.drzewiecki@leanpassion.pl,
mój LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/radekdrzewiecki/

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 108

Cześć!

W poprzednim odcinku przedstawiłem 4-krokowy proces refleksji strategicznej i wpisałem strategię w 5 elementów całego kontekstu organizacji: Why?, How?, Who?, What? oraz model przywództwa i standard zarządzania.

Dziś opowiem o samej strategii i sposobie jej definiowania za pomocą: „Gdzie?” „Co?” i „Jak?”, ale najpierw – jaki problem chcę zaadresować w dzisiejszym odcinku, a właściwie to: jakie dwa problemy?

Problem nr 1., o którym mówiłem też poprzednio: menedżerowie udają, że rozumieją strategię, więc zarząd idzie dalej. Brak jasnego sformułowania strategii i zapisania w logiczny sposób jej struktury: „Gdzie?” „Co?” i „Jak?”

Drugi problem: strategia jest wyrażona przez: „Gdzie?”. Brak wyraźnego „Co?” i „Jak?”. Firmy mówią: „Naszą strategią jest osiągnąć 200 mln zł przychodu”, a to jest tylko jedna 1/3 strategii, w którą wierzę.

Przypomnijmy sobie proces i zaczynamy odcinek 108. 

Mówiłem Wam o 4 krokach definiowania i operacjonalizacji strategii. Pierwszy krok to jest strategia, czyli wybór, gdzie idziemy, co robimy, jak działamy.

Drugi krok to jest koncentracja, czyli uporządkowanie firmy „na poziomie pierwszego piętra”, focus where it matters, Start – Stop – Redesign – Continue – Improve, ale nie na poziomie spotkań, procesów, projektów, tylko w ogóle obszarów działania.

Trzeci krok to jest określenie luk strategicznych oraz pomysłu na to, jak zorganizować firmę i jak zrobić design of organization, tj. adaptacja w oparciu o model PARC (People, Architecture, Routine, Culture).

Czwarty krok to operacjonalizacja, podział na Run the Business, czyli procesy, oraz Change the Business, czyli projekty. Pamiętamy, że projekty mają wynikać tylko i wyłącznie z luk strategicznych.

Odcinek 108: Cykl TO JEST STRATEGIA [2]: Zrozumieć strategię

Strategia jako wybór

Wielokrotnie mówiłem o tym, że dla mnie synonimem słowa „strategia” jest słowo „wybór”. Ten wybór dotyczy dwóch rzeczy: co robimy, czego nie robimy. Czyli mój wybór – strategia, definicja strategii (zaraz ją powtórzę) to jest określenie działań, które dają największe prawdopodobieństwo realizacji celu długoterminowego w zakresie, który wybraliśmy. 

Strategia jest o wyborach i nie możemy jej robić „od Sasa do Lasa”, tylko – bardzo wierzę w strategię koncentracji – strategia to jest określony wybór: gdzie idziemy, gdzie nie, co robimy, czego nie, jak działamy, a jak nie.

Jeżeli potrafimy zdefiniować strategię, to potrafimy zdefiniować jasno i konkretnie: „to jest nasza firma”, „tak wygląda nasza organizacja”, „tego nie robimy”, „tam nie idziemy”. To jest tak ważne, że oszczędza czas i ogromne pieniądze. Jedną z moich ambicji jest to, że zauważyłem, że dla mojego klienta możemy zarobić ponad 100 mln zł (wiem – czasami się tutaj chwalę, nie jestem osobą zbyt skromną, ale autentyczną).

Strategia – definicja

Dla przypomnienia: strategia to logiczny sposób realizacji wizji. Odpowiada na pytanie: „Jak?” – jaką drogę wybieramy, żeby dojechać do celu. „Jakie działania dają największe prawdopodobieństwo realizacji celu długoterminowego, biorąc pod uwagę kontekst zewnętrzny oraz wewnętrzny organizacji” – to jest moja pełna definicja strategii. Przy czym kontekst, tak jak powiedziałem, to jest rynek zewnętrzny i wewnętrzny – to, jak wyglądamy dzisiaj jako organizacja, nasze możliwości.

Druga rzecz to akcje – działania, jakie podejmujemy. Dzielą się one na dwa typy: Run the Business, czyli w jaki sposób mam pracować dzisiaj, i Change the Business, czyli co muszę zmienić, żeby dopasować się do strategii, którą wybrałem. I to wszystko – ten kontekst i action – kontekst zewnętrzny, wewnętrzny, akcja, Run the Business i Change the Business mają nas prowadzić do realizacji wizji wyrażonej długoterminowym celem.

Strategia od podstaw

Zacznijmy określenie strategii od podstaw. W poprzednim odcinku powiedziałem Wam, że robię takie ćwiczenie: proszę ludzi w grupach, na warsztacie strategicznym (zazwyczaj jest to pierwsze ćwiczenie po przedstawieniu się) – dzielę ludzi na grupy i proszę ich, żeby w 30 minut przygotowali 2- 3-minutowy elevator speech o strategii. To są ciekawe historie, bo ludzie najczęściej mówią: „mamy takie produkty, takie usługi, tak działamy”; „jesteśmy super, mamy najlepszą jakość, najlepsze ceny, najlepszy serwis i, w ogóle, najlepszych klientów”. Inni mówią o tym, jakie realizują dzisiaj projekty itd., ale nie ma tam spójności i prostoty w opowiedzeniu o tej strategii.

Jeśli będziemy definiować strategię, to sama strategia nie jest tylko wymyśleniem jednego zdania, natomiast parafraza strategii będzie zawarta jednym zdaniem. I to jedno zdanie – to jest „test 10-latka”, tzn. 10-latek potrafi zrozumieć, gdzie idziemy, co robimy, jak działamy. Dla mnie strategia składa się w uproszczeniu z trzech elementów (jest jeszcze czwarty, który jest taką „kropką nad i” i to jest logika, ale będziemy rozmawiać dzisiaj głównie o trzech elementach).

Trzy elementy strategii

Są trzy elementy strategii. „Gdzie?” określa cel długoterminowy. Oryginalnie, w książce, mowa jest o „celach długoterminowych”, natomiast, jeżeli jesteście w stanie wybrać jedną rzecz, która jest głównym driverem Waszego kierunku – jeden azymut, jeden cel, to gwarantuje Wam, że będzie tylko lepiej.

Cel długoterminowy

Cel długoterminowy. Jeśli masz dobrze zdefiniowaną wizję, to jest to jednocześnie cel długoterminowy, do którego ja dodaję jakiś konkretny parametr. Tak jak powiedziałem, u nas wizją jest: „Chcemy zdominować rynek transformacji firm i edukacji menedżerów w Polsce – 150 mln ARR”. I to jest parametryzacja tej wizji, ten jeden cel. Czyli „Gdzie?” – 3 elementy strategii (3 plus logika, czyli 4), gdzie wyznaczam cel długoterminowy i mówię np.: „za 5 lat będę w top 3 producentów żywności w Europie”. 

Większość moich klientów nie chce pokazywać swojej strategii – misję, wizję chętnie pokazują, ale strategii nie chcą – ja się nie dziwię. My nie mamy nic do ukrycia, dlatego pokazujemy, ale moi klienci się nie zgadzają (jeżeli rozważacie współpracę z nami, to też nigdy nie pokazujemy rzeczy, których nie pozwalacie pokazywać), więc jest cel długoterminowy, a drugi element to jest: „Co?” – zakres.

Zakres

Zakres określa, na jakim rynku działamy – to jest pole gry. Na jakim rynku, czyli: co robimy, czego nie robimy, gdzie działamy, gdzie nie, dla jakich klientów, dla jakich nie. Zaraz to trochę rozwinę.

Przewaga konkurencyjna

„Jak?” to jest przewaga konkurencyjna – niektórzy mówią: „przewagi konkurencyjne”. Ja jestem ogromnym zwolennikiem Koncepcji Jeża, czyli wybierania głównej przewagi konkurencyjnej, a potem pozostałych przewag konkurencyjnych – obszarów koncentracji, które składają się na tę główną przewagę konkurencyjną.

Przewaga konkurencyjna pozycji

Dla niektórych jest to odkrywcze (dla mnie też było), że są dwa rodzaje przewag konkurencyjnych. Przewaga konkurencyjna pozycji – jest to przewaga konkurencyjna zewnętrzna, na którą nie mamy wpływu – po prostu rynek się tak ukształtował i obecne ułożenie graczy na rynku jest takie. Tych przewag konkurencyjnych pozycji jest tylko 8 i jest to zamknięta lista (bardzo fajnie jest przeanalizować rynek pod kątem przewag konkurencyjnych pozycji i znaleźć miejsce dla siebie – – w następnym odcinku powiem Wam, jak to zrobić).

Przewaga konkurencyjna możliwości

Drugi typ przewagi konkurencyjnej to jest przewaga konkurencyjna możliwości, czyli mam coś unikatowego, czego nie ma nikt inny, i wykorzystuję to na rynku (ja najczęściej dopasowuję przewagi konkurencyjne możliwości z kryteriami zakupowymi klienta, żeby się do nich po prostu wpasować).

Elementy strategii w praktyce

Więc jeszcze raz: elementy strategii. „Gdzie?” – mój cel długoterminowy, one thing. „Co?”, czyli: co robię, czego nie robię, gdzie działam, gdzie nie działam, dla jakich klientów, dla jakich nie – i bardzo ważne jest to, czego nie robię. W strategii, w zdefiniowaniu scope, muszę zdefiniować, czego nie robię. Np. jeden z moich klientów, dawno temu, bank, miał w swojej polityce kredytowej, że nie obsługuje branży budowlanej i około 15% case’ów wrzucanych do Departamentu Ryzyka dotyczyło branży budowlanej. Wystarczyło tego nie robić i już mamy uwolnione 15% czasu i zasobów (ciągle było narzekanie, że tam się „kolejkuje” itd. – po prostu ludzie nie skorzystali z tego, jak sobie zawęzili – cudownie zresztą, bardzo dobrze to zrobili – zakres). Po prostu tego nie robimy. Jak nie robimy, to nie robimy, nawet nie próbujemy. Po prostu nie robimy i koniec. I tyle.

Co ciekawe, robiąc „Co?”, więcej czasu powinniście spędzić na zdefiniowaniu, czego nie robimy – będzie wtedy łatwiej zdefiniować, co robimy.

„Jak?” – to jest przewaga konkurencyjna, czyli strategię zapisujemy w taki sposób: „Gdzie?” – mówimy np.: „Naszą strategią jest zdominowanie rynku transformacji w Polsce”. „Co?” – mówimy, co robimy: „transformacje procesowe, biznesowe, strategiczne, kulturowe w Polsce dla klientów B2B”. Duże uproszczenie, ale tak to wygląda. „Jak?” – to jest poprzez co mamy zamiar, w kontekście celu długoterminowego, w tym zakresie, który wybraliśmy, zrealizować ten cel i wygrać z innymi konkurentami. I to „Jak?” to jest dla mnie jedna główna przewaga konkurencyjna i u nas jest nią: „poprzez bycie najbardziej skutecznym w tym, co robimy”, czyli potrafimy udowodnić, że wyniki naszych transformacji są widoczne w rachunku zysków i strat, że zmiana jest trwała itd.

To determinuje w ogóle wszystko. Kompetencje, jakich potrzebujemy, strukturę organizacyjną, autonomiczne zespoły, które w tej chwili budujemy, przywództwo odpowiedzialności – wszystko, wszystko, wszystko. Strategia definiuje wszystko inne – tak jak mówiłem wcześniej.

Ostatnim elementem, który celowo pominę w rozważaniach w cyklu TO JEST STRATEGIA, jest logika. Logika to jest Collinsowy Flywheel, czyli sprawdzenie, czy to, co sobie wymyśliłem, będzie grało mi w praktyce. To jest takie rozpisanie cyklu przyczynowo-skutkowego, np. w naszym przypadku, „czy jeżeli skoncentruję się na byciu najbardziej skutecznym, to osiągnę to, że będę pierwszy wyborem, a to z kolei ma mnie doprowadzić do tego, że zdominuję ten rynek, a to z kolei ma mnie doprowadzić, że będę miał powtarzalny przychód”?

„Gdzie?”

Cel długoterminowy to jest po prostu odpowiedź na pytanie: „dokąd zmierzamy?”. Ma być bardzo prosty i bezpośredni, np.: „stać się liderem”, „zostać dominującym graczem”, „być numerem jeden lub dwa”, „pokonać konkurentów”, „zdobyć najwyższy udział w rynku”. Ja cel długoterminowy doprecyzowuję jedną liczbą, np. „stać się liderem” – wybierz jedną rzecz, co to znaczy dla Ciebie. „Zostać dominującym graczem”, np. market share 15% i wybieracie jedną – absolutnie jedną rzecz. 

Więc pierwszy element strategii to jest „Gdzie?”. „Gdzie?” – jeden cel długoterminowy. Jak macie zdefiniowaną wizję, to bierzemy tę wizję, np.: „jesteśmy liderem szkoleń w Polsce”, „jesteśmy liderem produkcji drzwi w Polsce”, albo: „jesteśmy liderem usług teleinformatycznych w Europie”. Jeden cel – co to znaczy? Strategia ma określać „Gdzie?” i nikt nie musi się domyślać, gdzie my idziemy – i to jest jedna rzecz. 

„Co?”

Druga rzecz to jest Zakres – scope. I tu uwaga – to jest na tyle ważne, że nawet na LinkedInie ostatnio wrzucałem takie zdjęcie z Dilbert’a (jest takie po angielsku: Company without a strategy, że cały czas się ludzie zastanawiają: „Ooo, what should I do?”, co powinniśmy robić). Większość firm wygląda tak, że z lęku i z obawy przed byciem wyprzedzonym przez konkurencję non-stop „kiwamy łódką” – konkurencja coś robi, to my też. Dobrze zdefiniowania strategia mówi, co robimy i czego nie robimy. I firmy ze strategią mają taką wizualizację, że ten Dilbert odpowiada: „We don’t do that”.

To jest bardzo ważne, żeby określić pole gry, że to jest nasze boisko, to jest nasz rynek i tego nie robimy, więc: „co chcemy zrobić”. Zakres takiej definicji to są działania, w które firma będzie się angażować i działania, w które firma nie będzie się angażować – definicja produktów, rynków, obszarów geograficznych, technologii i procesów – dodałbym od siebie. 

Mam taką tabelę, w której zakresie odpowiadam na 5 pytań: „jaki produkt/ usługę oferujemy?”, „dla jakich klientów?”, „w jakich kanałach sprzedaży?”, „na jakim rynku?” (zakres geograficzny) i „czego nie robimy?”. Dla większości klientów na tych warsztatach, procesie, refleksji strategicznej – ta część, „czego nie robimy?” zajmuje najwięcej. I to są, wyobraźcie sobie, użyję kolokwializmu lekkiego, cholerne oszczędności – to są ogromne oszczędności, po prostu uproszczenia biznesu. 

U nas, zamiast 18 produktów, które mieliśmy dotychczas, będziemy mieli 3: transformacje procesowe, transformacje przywództwa i transformacje strategiczne. I koniec. Nic więcej, bo nie chcemy nic więcej robić. 

„Jak?”

Trzecim elementem, gdy mam zdefiniowane: „Gdzie?” – jeden cel; mam zdefiniowane: „Co?” – zakres, gdzie pracuję, gdzie nie, gdzie konkuruję, gdzie nie; to trzecią rzeczą jest: „Jak?”, czyli przewaga konkurencyjna. W jaki sposób firma zamierza wygrywać na rynku, by zrealizować, zobaczcie, długoterminowy cel: „gdzie?” – w wybranym zakresie, „co?”, czyli: jak zamierzam wygrywać na rynku, by zrealizować „gdzie?”-  w wybranym zakresie „co?”.

Przewagi konkurencyjne są dwie. Pozycji – zewnętrzna (tak się ukształtował dzisiaj rynek); możliwości – wewnętrzna, czyli unikatowe rzeczy, które potrafię wykorzystać na tym rynku i nikt inny ich nie ma. Zadaniem w tym wszystkim jest nie tylko zdefiniowanie przewag konkurencyjnych, tudzież jednej, ale planu tworzenia i pozyskiwania wartości w kontekście tej przewagi, czyli Value Creation i Value Capture.

Logika

Logika jest to główny argument przemawiający za tym, dlaczego firma odniesie sukces – w jaki sposób elementy strategii ramowej, struktury, środowiska współdziałają ze sobą, żeby zrealizować sukces – (wzajemnie się wzmacniają); więc to jest taki cykl przyczynowo-skutkowy, dlaczego nam się uda. Robiąc dobrą strategię, musimy ją jeszcze na końcu zakwestionować – i to jest logika.

Strategia raz jeszcze

Jeszcze raz: tworząc strategię, ja tworzę trzy elementy i zamykam je klamrą logiki. Pierwsza rzecz absolutnie – mówię: „Wyobraźmy sobie firmę za 5 lat”; „Jeśli mamy wizję, to pokażcie tę wizję” (wizja powinna być jednozdaniowa). Mam takiego klienta, który zdefiniował, że za 5 lat chce być top 3 producentów jakiegoś konkretnego produktu (nie chcę powiedzieć jakiego) w Europie. Za 5 lat chce być top 3 producentów tego i tego w Europie – i to jest tak fajnie zdefiniowana wizja, że ona jednocześnie jest celem długoterminowym, ale my go zamieniliśmy na jeden wskaźnik i to jest market share. Jaki procent rynku będzie musiał mieć, żeby powiedzieć, że jest top 5? Klient założył taki i taki target rynkowy, taki wzrost.

Po elemencie „Gdzie?” określiliśmy, co robimy, czego nie robimy w kontekście produktów, zakresu rynkowego. Co ciekawe, z tym klientem w Europie zdefiniowaliśmy konkretne kraje, w których chcemy pracować i konkretne kraje, w których nie chcemy pracować, bo nie ma tam biznesu i nie chcemy tego robić. A dotychczas wszyscy myśleli, że w całej Europie. Nie, nie, nie. Jest zdefiniowanych 7 krajów i nie więcej. Rozumiecie, jaka to jest ogromna różnica? 

„Jak?” – zdefiniowaliśmy jedną przewagę konkurencyjną, w której chcemy być absolutnie lepsi od innych. Ja się nie mogę doczekać – będę mówił o tym w następnym odcinku, ale ja nazywam główną przewagę konkurencyjną „Usain Bolt”. Pamiętacie takiego biegacza? On kończył bieg, a jego konkurenci byli w połowie, a niektórzy dopiero startowali. Czyli ta główna przewaga konkurencyjna jest taka, że nikt inny nawet „nie ociera się”. To nie chodzi o to, że Ty na 100 metrów kończysz, a ktoś inny jest na Twoich plecach, tylko kto inny jest w połowie tego biegu. I dlatego to jest taka wyrazista przewaga konkurencyjna. 

„Gdzie?” – cel długoterminowy, „Co?” – co robimy, czego nie robimy? „Jak?” – jeden wybór, na który będą składały się potem kolejne mniejsze wybory, czyli ta główna przewaga konkurencyjna definiuje obszary koncentracji (czasami nazywam je pozostałymi przewagami konkurencyjnymi).

Przykład: case study większości uczelni zagranicznych – firma BIC produkująca długopisy, zapalniczki. Strategią firmy BIC jest: „bycie wiodącą marką na rynku tanich długopisów poprzez produkcję masową i niskobudżetowy marketing masowy jednorazowych długopisów”. I teraz, jak ta deklaracja strategii, ten „test 10-latka” uwzględnia wszystkie elementy tej strategii? „Gdzie?” – bycie dominującą marką; „Co?” – zakres zdefiniowany poprzez określony segment branży długopisów – tanie długopisy; przewagi konkurencyjne – niska cena i marka. „Gdzie?” = bycie dominującą marką; „Co? = segment tanich długopisów; „Jak?” = niska cena i marka. I to jest całe rozważanie na temat strategii.

Strategia to logiczny sposób realizacji wizji – jakie działania dają największe prawdopodobieństwo realizacji celów długoterminowych, biorąc pod uwagę kontekst zewnętrzny oraz wewnętrzny organizacji.

Zanim przejdziemy do podsumowania, to namawiam Was już tradycyjnie do współpracy. Jesteśmy dobrzy w tym, co robimy. Bierzemy odpowiedzialność.

Jeśli Twoim wyzwaniem jest poukładanie firmy na szybko, to robimy transformacje procesowe – Quick Transformation Program .

Jeżeli chcesz nauczyć liderów przywództwa odpowiedzialności i tego, byś mógł się skupić na strategii, to mamy swój model przywództwa, którego uczymy, gdzie efekty są bardzo szybko, gdzie ludzie przestają się, za przeproszeniem, motać w swojej roli i zarządzać przez trzymanie kciuków: sprawdź szczegóły.

Natomiast, jeśli Twoim wyzwaniem jest strategia i rozważasz współpracę z partnerem zewnętrznym, to my chętnie weźmiemy za to odpowiedzialność. Potrafimy robić to w sposób nieimprowizowany. Przez lata wypracowaliśmy taką metodę. Zapraszam więc do bezpłatnej konsultacji lub piszcie do mnie r.drzewiecki@leanpassion.pl albo na LinkedIn w bezpośredniej wiadomości.

Sporo mamy tych rozmów i dziękujemy Wam za to, że zgłaszacie się do nas, że widzicie w nas potencjalnego partnera do współpracy, a to jest nasza obsesja, nasza pasja – przeprowadzenie kompleksowych i skutecznych transformacji firm i ludzi. 

Podsumowanie

Podsumowując, Moi Drodzy, czym jest strategia? Definicja strategii: „strategia to logiczny sposób realizacji wizji – jakie działania dają największe prawdopodobieństwo realizacji celów długoterminowych, biorąc pod uwagę kontekst zewnętrzny oraz wewnętrzny organizacji”.

Dobrze zapisana strategia składa się z trzech elementów: „Gdzie?” – Long-term goal, jeden najważniejszy cel długoterminowy parametryzujący Twoją wizję; „Co?” – scope, zakres: rynek, klienci, produkty, usługi, kanały, czego nie robimy; „Jak?” – competitive advantage, główna przewaga konkurencyjna, czyli: w jaki sposób firma zamierza wygrywać na rynku, by zrealizować długoterminowy cel w wybranym zakresie. „Jak?” w kontekście „Gdzie?” i „Co?”.

Podając Wam nasz przykład, na sam koniec, pokażę Wam coś, co jest bardzo trudne – cały proces definiowania strategii (bo to, o czym mówię, jest tylko jednym elementem). Dla hardcorowców, bo jest to dość trudne, ale podsumowując na przykładzie: „Gdzie? – Long-term goal – strategia to logiczny sposób realizacji wizji, jakie działania dają największe prawdopodobieństwo realizacji celów długoterminowych, biorąc pod uwagę kontekst zewnętrzny i wewnętrzny organizacji. Czyli nie róbcie strategii jak inni, ale w ramach kontekstu rynku, na którym się poruszacie oraz w ramach kontekstu, jak dzisiaj wyglądacie, biorąc pod uwagę pewne możliwości i czasami też ograniczenia, macie odpowiedzieć na trzy pytania: „Gdzie?”, „Co?” „Jak?”.

Nasz przykład: „Zdominujemy rynek transformacji firm oraz edukacji menedżerów w Polsce do 2030 roku. ARR 150 mln” – ten Annual Recurring Revenue. „Co?” – transformacje biznesowe, przywództwa strategiczne, kulturowe, rozwój, szkolenia dla menedżerów, liderów oraz ludzi aspirujących do tej roli. „Jak?” – główna przewaga konkurencyjna: „chcemy być najlepsi w skutecznym dowożeniu wartości dla klienta”, więc mamy zamiar obsesyjnie to dowożenie mierzyć.

Najczęściej to, co mówimy tutaj: „Gdzie?”, „Co?,” „Jak?” to jest pewien element takiego wysokopoziomowego, całego obrazu definiowania strategii. Dla tych z Was, którzy są bardziej wtajemniczeni w strategii – cały proces wygląda tak (będę mieszał angielski z polskim, bo jest łatwiej powiedzieć), że pierwszy element, jeżeli w ogóle chcecie zrobić po Bożemu taki proces, uwzględniając, jak rynek wygląda, zakwestionować wszystko – nie tylko obecny sposób, ale też w ogóle rynek – to pierwsza rzecz, jaką robimy, to jest Opportunity Set, żeby znaleźć tzw. hot topics, hot tematy. 

W dalszej kolejności sprawdzam: demografię, technologie, regulacje, PESTLE, najczęściej używając do tego analizy SWOT – właśnie analizy PESTLE. Zastanawiam się, jaki mam Opportunity Set. Wyobraźcie sobie, że robicie w ogóle carte blanche do strategii – to o tym Wam mówię: definiowanie strategii, pełen obraz procesu. 

Następnie określam model biznesowy przez Value Potential, to jest taki Value Creation, czyli czego chce klient, jaką robotę muszę wykonać, żeby to zrobić, w jaki sposób chcę to zmonetyzować i czy mój kontekst wewnętrzny na to dzisiaj pozwala, czyli określam warunki w ogóle zarabiania na tym, co sobie wymyśliłem. 

Potem jest już Value Capture, czyli ja weryfikuję atrakcyjność branży, w której chcę działać. Patrzcie, najpierw te hot tematy – z hot tematów wybrałem sobie branżę, później chcę ją zmonetyzować, robię sobie model biznesowy i przechodzę do atrakcyjności branży samej w sobie. Badam kontekst zewnętrzny, żeby się upewnić, czy to jest dobry wybór – robię tutaj 5 sił Portera. 

W dalszej kolejności przechodzimy do tego, o czym dzisiaj Wam opowiadałem. Już wybrałem branżę, wiem, że to jest dobry wybór, mam pomysł na monetyzację. Ten wybór branży wynika z demografii, technologii, regulacji itd., więc ja zaczynam się pozycjonować w mojej strategii i to jest: „Gdzie?”, „Co?”, „Jak?”. Cel, zakres, przewaga konkurencyjna i podsumowuję to najczęściej Koncepcją Jeża.

Następnie weryfikuję mój wybór odnośnie przewagi konkurencyjnej interakcją z rynkiem, z konkurencją i sprawdzam przewagi konkurencyjne pozycji i możliwości – czy ona jest do „dźwignięcia”, mówiąc kolokwialnie, czy ja dam radę to zrobić. 

Potem mam wdrożenie, czyli wdrożenie mojej strategii. I tutaj dzielę to na Run the Business, Change the Business. Ostatnia rzecz to jest mierzenie, przegląd jak mi idzie, wyniki, sprawdzanie standardów, sprawdzanie, czy projekty mi się sprawdzają itd. 

W każdym razie ja zawężę te moje odcinki cyklu TO JEST STRATEGIA do: od pozycjonowania, czyli od definiowania strategii do jej operacjonalizacji – pamiętajcie, że ten proces składa się z czterech etapów.

Mam takie wyrzuty sumienia, że Wam powiedziałem o tej całości, ale dobra, potraktujcie to jako pewien dodatek, ten Opportunity Set, Value Potential, Value Capture, Value Realization i Outcome. Natomiast schodząc na realia i takie dowożenie tej strategii, to najpierw: zdefiniowanie strategii, potem: wybór obszarów koncentracji, potem: adaptacja, a potem: operacjonalizacja.

Do usłyszenia w kolejnym odcinku. Pogadamy o rzeczy, która jest strasznie trudna, ale fajna, a mianowicie pogadamy o tym, jak zdefiniować „Jak?”, czyli: jak zdefiniować główną przewagę konkurencyjną.

Do zobaczenia w odcinku 109. Cześć, pa!