Menedżerowie improwizują w swojej roli, niekoniecznie rozumiejąc ludzi. Większość zgaduje, jakie potrzeby mają ich pracownicy.

Poznaj jedno z narzędzi Design Thinking, które pozwoli Ci być empatycznym, a jednocześnie skutecznym liderem.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 17 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 91

DLACZEGO NAJLEPSI LIDERZY NIE ZARZĄDZAJĄ PRZEZ TRZYMANIE KCIUKÓW

Zarządzanie ludźmi w sposób stereotypowy w połączeniu z rewolucją technologiczną stanowi mieszankę wybuchową. Większość firm i menedżerów zgaduje, jakie potrzeby mają pracownicy. Liderzy improwizują w swojej roli, niekoniecznie rozumiejąc ludzi. Dzisiaj jak tlenu potrzebujemy przywództwa bliskości. W tym odcinku krok po kroku pokazuję genialne narzędzie Design Thinking – Value Proposition Canvas, które wykorzystasz na drodze do bycia liderem empatycznym i jednocześnie skutecznym.

Jeśli chcesz budować angażujące, efektywne środowisko pracy, przewodzić świadomie, skutecznie zarządzać, podłączać ludzi do firmy, poprawiać wyniki i nie robić tego samemu, w stresie – porozmawiajmy, czy i jak możemy pomóc Tobie i Twojej firmie: bezpłatna konsultacja.

W odcinku 91:

W tym odcinku pokażę Ci, jak wykorzystać narzędzie Value Proposition Canvas do tego, by być lepszym liderem, by uwzględnić to, czego od nas jako liderów oczekują ludzie. Wyobraź sobie, że Twoi ludzie współuczestniczą w projektowaniu sposobu pracy swojego szefa. To jest mocno pod prąd. To jest odważny leadership, jednocześnie taki oczywisty i prosty.

Zapraszam do słuchania!

P.S. Życzę odpoczynku w majówkę, zdrowia, dystansu i docenienia, słyszymy się 9 maja!

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 91

Dlaczego najlepsi liderzy nie zarządzają przez trzymanie kciuków

Około 7 lat temu wykupiłem sobie program rozwojowy na Stanfordzie – Leading Innovation, oczywiście program online. Były to jeszcze czasy, w których permanentnie narzekałem, więc na samym początku, zaraz po odpaleniu programu byłem naprawdę rozczarowany. „Za mało slajdów, słaba jakość wideo, słabe materiały. Takie jakieś stare filmy” – pomyślałem.

Ale Stanford to w końcu Stanford. Dałem więc programowi szansę. I dobrze. W pewnym momencie doszedłem do modułu o intersection, czyli krzyżowaniu, łączeniu, ale w kontekście innowacji. Muszę przyznać, że to zmieniło moje życie. Poznałem wówczas wzór na to, jak się robi 99% innowacji, a mianowicie innowacja równa się import, export i blending.

Czyli bierzesz coś co działa w Twojej branży, wrzucasz do blendera, bierzesz coś co nie działa w Twojej branży, wrzucasz do blendera i następnie mocno miksujesz i eksperymentujesz. Czyli wypijasz trochę i jeśli koktajl Ci smakuje i spełnia Twoje oczekiwania, daje efekty, to pijesz dalej. Jeśli nie, dorzucasz kolejne składniki. Genialne!

Od tego momentu stosuję intersection w prawie każdym aspekcie mojego życia biznesowego, czyli zarządzania firmą, designu produktu czy też usługi, projektowania procesów dla klientów. I tak np. Youniversity, nasza platforma rozwojowa, ma w swoim blenderze około 12 składników z różnych zastosowań, niekoniecznie z branży edukacyjnej.

Import export i blending. Właśnie o wykorzystaniu intersection będzie dzisiejszy odcinek, ale nie w kontekście innowacji, ale w kontekście przywództwa bliskości i budowania zaangażowania emocjonalnego.

Odcinek 91. Dlaczego najlepsi liderzy nie zarządzają przez trzymanie kciuków

Dzień dobry Moi Drodzy! Cześć!

Zanim przejdziemy do rozwinięcia tematu, pozwólcie, że przypomnę 5 powodów, dlaczego w ogóle warto tak bardzo skupiać się na temacie rozwoju menedżerów.

Po pierwsze:

Trzy patologie biznesowe, czyli My i Oni, Improwizacja w zarządzaniu oraz Opinie zamiast Faktów wynikają bezpośrednio z niskiego poziomu przywództwa i zarządzania.

Po drugie:

7 oczekiwań pracowników mających związek z satysfakcją z pracy z naszego najnowszego badania na próbie 1900 osób – i tu co? Numero uno – Szef, czyli mój pracodawca, dba o satysfakcjonujące zarządzanie pracownikami przez przełożonych.

Po trzecie:

Korelacja oceny NPS bezpośredniego przełożonego, czyli odpowiedź na pytanie: „Czy poleciłbyś pracę ze swoim szefem?”, z satysfakcją z pracy, motywacją w pracy, NPS-em pracodawców, czyli Employee NPS, czyli skłonnością do polecenia firmy, w której dzisiaj pracuje oraz pozostaniem w pracy po roku, jest po prostu bezdyskusyjna.

W ostatnim badaniu mieliśmy 33% krytyków lidera i zobaczcie. Jeżeli ktoś nie poleca pracy ze swoim bezpośrednim przełożonym, czyli dał ocenę 0-6, to automatycznie 70% takich ludzi jest niezadowolona z pracy, 67% nie jest zmotywowana, 67% nie poleci pracy w tej firmie i 68 deklaruje, że odejdzie z pracy w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Więc ta korelacja jest po prostu bezdyskusyjna.

Po czwarte:

10 najważniejszych oczekiwań pracowników względem bezpośredniego przełożonego nie dotyczy tego, co szef umie pod kątem merytorycznym, tylko jak zachowuje się na co dzień, w jaki sposób jest ze swoim zespołem. Pozwólcie, że wymienię tylko kilka z nich:

mój szef szanuje innych ludzi,
zapewnia przestrzeń do popełniania błędów,
dba o atmosferę,
zależy mu na poczuciu przynależności,
komunikuje się często i otwarcie.

Po piąte:

Paradoks 4%. Czyli jedynie w 4% przypadków dochodzi do sytuacji, gdzie utalentowany menedżer zarządza ludźmi, którzy są zaangażowani w ustawieniach fabrycznych. Natomiast w 64% przypadków niekoniecznie. Utalentowany manager zarządza niekoniecznie zaangażowanymi ludźmi, którzy przychodzą do pracy, bo nie mają innego wyjścia. To jest z zasady Pareto 20% utalentowanych menedżerów i 20% ludzi, którzy szukają czegoś więcej niż tylko pieniędzy w pracy.

To jest 5 głównych powodów. Problemem wspólnym jest to, że menedżerowie są po prostu dzisiaj za daleko, pracując w trybie przetrwania, nie trybie świadomego przywództwa i skutecznego zarządzania. Improwizują w swojej roli, niekoniecznie rozumiejąc ludzi. A firmy zastanawiają się najczęściej, jak wzmocnić relację transakcyjną, na przykład jakie kolejne benefity dać…

To oczywiście generalizowanie. Nie wszyscy tak pracują, ale większość i większość firm i menedżerów zgaduje jakie potrzeby mają pracownicy. Dlatego w kontekście dzisiejszych wyzwań, połączonych z tym, że większość firm pracuje stereotypowo, możesz się wyróżnić na rynku pracy, np. w kontekście konkurowania o talenty. Dlaczego? Bo większość firm podchodzi do tematu zarządzania ludźmi w ten sam sposób, czyli stosując stereotypy. A jak jeszcze nałożymy na to cudownego dystruptora dzisiejszych czasów, czyli rewolucję technologiczną, rewolucję sztucznej inteligencji, to co powstanie? Mieszanka wybuchowa.

Dlatego namawiam Was, by robić inaczej, by robić pod prąd. Oczywiście, jeśli zależy Wam na zbudowaniu nici relacji emocjonalnej z Waszymi pracownikami, a nie tylko transakcyjnej. Więc do czego Was namawiam? Do tego, by uczyć liderów zespołów, kierowników, dyrektorów w ogóle każdego, kto odpowiada za innych ludzi, tego co potrzebują oni sami, tego, co potrzebują ich pracownicy, a w końcu tego, na czym skorzysta bardzo mocna firma, czego firma potrzebuje.

Czego potrzebujemy dzisiaj jak tlenu? Potrzebujemy przywództwa bliskości, tego jak budować zaangażowanie emocjonalne, a nie tylko transakcyjne. Dziś właśnie spróbuję Wam pokazać bardzo skuteczny, kolejny bardzo po 5R bardzo skuteczny sposób na bycie empatycznym i jednocześnie skutecznym liderem.

Innowacja to intersection. Zarządzanie firmą, zarządzanie ludźmi to też intersection. Czyli wszystko lub prawie wszystko zostało już wymyślone. Trzeba tylko wiedzieć co krzyżować, z czym. W tym kontekście uwielbiam stosować narzędzia Design Thinking, biorąc je ze sprzedaży aspektów marketingowych Product Designowych do zrozumienia i zaangażowania zespołu, a co za tym idzie poprawy jakości pracy szefa.

Jednym z moich ulubionych narzędzi z grupy Design Thinking jest Value Proposition Canvas. To jest takie rozwinięcie Business Model Canvas. Jeżeli nie znacie narzędzia Value Proposition Canvas to wejdźcie sobie w Google proszę i wpiszcie „Value Proposition Canvas” w wyszukiwarkę i naciśnijcie „grafika”.

Będzie łatwiej zrozumieć ten odcinek, bo ja właśnie o tej grafice będę Wam teraz opowiadał. Więc zatrzymajcie na przykład moje gadanie i przeglądnięcie sobie co to jest Value Proposition Canvas. Zobaczycie taki rysunek, gdzie po prawej stronie jest kółko: segmenty klientów, persony, a po lewej stronie jest propozycja wartości, gdzie mamy po prostu produkt i usługę.

Value Proposition Canvas to jest genialne narzędzie. Jeśli zajmujecie się na co dzień sprzedażą, marketingiem, to Value Proposition Canvas pozwoli zaoszczędzić Wam ogromne pieniądze i pozwoli dopasować przekazy marketingowe, dopasować produkt czy usługę do tego, by rozwiązywać bóle i dostarczać korzyści dla klientów.

Dlaczego? No bo w sprzedaży, marketingu B2B Value Proposition Canvas skupia się na tym, by w pierwszej kolejności zrozumieć dany segment klienta, ale nie w kontekście firmy, a ludzi – persony – takiego archetypu człowieka, który podejmuje decyzję zakupową i rozpisujemy sobie w taki bardzo ustrukturyzowany sposób potrzeby tych person.

Ale na samym początku segmentujemy grupy docelowe, a potem wypisujemy dla każdej z tych grup zadanie, jakie ma do wykonania w kontekście zawodowym. Ja dodatkowo robię to jeszcze w życiu prywatnym. Następnie, jak macie to kółko zobaczycie, tam jest napisane zadania, więc wypisujemy jakie zadania robisz w pracy, jakie zadania robisz w życiu prywatnym. Bardzo często robię też jaką masz rolę, jakie masz zadanie i to jest pierwsza część prawej strony Value Proposition Canvas.

Następnie wypisujemy jakie bóle ma dana persona, czyli co ją stresuje, jakie ma negatywne emocje w kontekście planowania, realizacji i po wykonaniu tych zadań. To jest jedna z okoliczności przyrody, właśnie tych zadań. A drugie, jakich korzyści, czyli pozytywnych emocji, pozytywnych wartości, zysku, oszczędności czasu oczekuje w związku z wykonywaniem tych zadań. To jest prawa strona Value Proposition Canvas. Większość marketingowców, produktowców, stosuje to na co dzień. Ludzie w sprzedaży również, natomiast menedżerowie niekoniecznie.

Lewa strona, czyli ten kwadracik, to z kolei nasz produkt i usługa. I teraz – nie co sprzedajemy, tylko w jaki sposób ta usługa i ten produkt uśmierza te bóle i dostarcza korzyści, których oczekuje dana persona. Jak to przełożyć na relacje szef – pracownicy? Jak w oparciu o to można poprawić jakość przywództwa i zarządzania?

Otóż wystarczy wyobrazić sobie, że personą zakupową jest pracownik, czyli klientem jest pracownik, a produktem i usługą, którą mu dostarczamy, jest przywództwo i zarządzanie jego szefa. Jak już się domyślacie, jestem ogromnym fanem przywództwa bliskości i ćwiczenie, które Wam dziś pokażę, sami ocenicie, czy warto robić to w Waszych firmach.

A w kontekście tego, co warto robić w Waszych firmach, zanim przejdę do rozwinięcia Value Proposition Canvas, pozwólcie, że ponamawiam Was trochę do współpracy. Więc jeśli Waszym wyzwaniem jest zaangażowanie pracowników, ograniczanie rotacji, podłączenie ich do firmy i chcecie to zrobić poprzez świadome przywództwo liderów, menedżerów, to chętnie się z Wami umówimy na spotkanie, by te Wasze wyzwania omówić i sprawdzić np. czy nasz najnowszy program rozwojowy Powerful Leadership adresuje Wasze potrzeby pod kątem rozwoju menedżerów liniowych średniego szczebla, dyrektorów.

Więc jeśli temat jest dla Was interesujący, to zapraszam Was na stronę Leanpassion.pl, tam w prawym górnym rogu jest taki przycisk „bezpłatna konsultacja”. My naprawdę nie zajmujemy się Leanem. Ciekawe, co? Nazwa firmy nie pasuje 😉

Wypełniacie 3 pola. Umawiamy się na spotkanie online lub fizyczne. Ale jeśli wolicie prościej to napiszcie po prostu na r.drzewiecki@leanpassion.pl. Sporo osób pisze do mnie o swoich wyzwaniach również na LinkedIn, więc jak Wam jest wygodniej. Śmieszna historia, bo dwie trzecie firm mówi nam, że powinniśmy zmienić nazwę firmy, bo Lean to nie jest to co robimy.

W programie Powerful Leadership z czystego Lean nie ma na przykład nic, jest za to przywództwo bliskości i zdroworozsądkowe, skuteczne zarządzanie. Nieskromnie powiem, że znamy się na tym jak rozwiązywać problemy, wyzwania naszych klientów właśnie w kontekście świadomego przywództwa i skutecznego zarządzania.

Więc jeśli to jest Twoje wyzwanie, jeśli to jest Wasze wyzwanie, zapraszam do pogadania.

Value Proposition Canvas, genialne narzędzie w Design Thinking. Tak jak powiedziałem intersection – personą zakupową jest Twój pracownik, może być cały zespół na samym początku, a produktem i usługą, którą się im świadczysz jest przywództwo i zarządzanie, realizowane przez Ciebie czy też przez, jeśli słuchają mnie top menedżerowie czy osoby z HR, to sposób, w jaki dostarcza tę usługę bezpośredni przełożony pracowników. Ten szef, ten bezpośredni przełożony pracowników, powinien ze swoim zespołem lub ze swoimi zespołami zrobić takie oto ćwiczenie.

Pozwólcie, że tę dalszą część podcastu będę się zwracał do takiego szefa zespołu, któremu powiem, w jaki sposób można być bliżej, w jaki sposób można sprawdzić, czego Twój zespół potrzebuje.

Ćwiczenie jest dość proste, do jego wykonania potrzebujesz odwagi, Flipcharta, pisaków i ludzi – w sensie twój zespół. Jeśli robisz to wirtualnie, może zrobić to na Miro czy na muralu. Umawiamy się na około dwugodzinne spotkanie z teamem. Na początku, oczywiście większość ludzi tego nie robi – nie, co chcesz zrobić, tylko dlaczego chcesz zrobić to co robisz. Więc tłumaczysz, że przyszedłeś, bo chcesz lepiej zrozumieć potrzeby pracowników. Ale nie będziemy dzisiaj rozmawiać o wszystkich frustracjach, tylko o tych rzeczach, którymi potencjalnie Ty się możesz zająć.

Jest taka fajna metodyka, w której na początku pogadamy sobie, jak rozumiecie swoją rolę w firmie i w zespole, jakie macie zadania związane z wypełnianiem tej roli, a potem pogadamy o tym, co Was stresuje, wkurza, frustruje w związku z tymi zadaniami, a kiedy czujecie się w tej robocie spełnieni.

Co bardzo ważne, co sugeruję, taki warsztat zrób bardzo nieformalnie, z pizzą, z przekąskami. Chodzi o to, żeby zadbać o atmosferę luzu, a nie jakiegoś tam napięcia.

Weźmy teraz szczegóły. Jak mówiłem wcześniej, Value Proposition Canvas – po prawej stronie, po stronie tego kółka, wypisujemy zadania jakie ma pracownik, jakie ma potencjalne bóle i frustracje związane z tymi zadaniami oraz kiedy czuje się spełniony, zadowolony w kontekście realizacji tej pracy. Po lewej stronie mamy produkt i usługę, czyli w moim przypadku przywództwo i zarządzanie i sposób w jaki to zarządzanie i to przywództwo uśmierza bóle z prawej strony oraz dostarcza korzyści, których pracownik oczekuje.

Zadania:

Na początku musisz dogłębnie zrozumieć swój zespół. Spróbuj od poznania, przeanalizowania zadań, jakie Twój zespół wykonuje na co dzień. Ja w przypadku pracowników pytam o zadania i role.

Rozdajesz karteczki, post-ity. Ja w ogóle używam do tego ćwiczenia easyflipa. To jest taki flipchart, który przyczepia się wszędzie. Rysujesz kółko po prawej stronie. Na samym początku będziemy rozmawiać tylko o prawej stronie. Rozdajesz więc karteczki, post-ity, które Twoi ludzie przyklejają na flipie w miejscu Value Proposition Canvas: role i zadania.

Następnie pytasz jakie macie negatywne rzeczy związane z wykonywaniem tych zadań, co was frustruje, czego się boicie, co was stresuje. Czyli pytasz o bóle, które pojawiają się podczas planowania realizacji po wykonaniu wyżej wymienionych zadań. Są to wszelkiego rodzaju negatywne emocje, ryzyka, nieprzewidziane sytuacje, koszty.

W przypadku pracowników zadaję pytania:

Co Cię stresuje?
Jakie są Twoje największe obawy?
Co Cię frustruje w związku z wykonywaniem tych zadań i pełnieniem tej roli?

Kolejnym etapem jest określenie korzyści w kontekście tych zadań, pozytywów, pozytywnych emocji. Korzyściami mogą być wszelkiego rodzaju pozytywne emocje, benefity, zadowolenie, spełnienie. W tym przypadku zadaję pracownikom takie pytanie: „Kiedy czujesz się w kontekście realizacji tych zadań – bo to wszystko musi być połączone – spełniony w pracy?”.

Podam Wam kilka takich przykładów. Mam przykład pracownika produkcyjnego w firmie produkującej maszyny rolnicze oraz developera IT. Pierwszy pochodzi z transformacji, a drugi zrobiła dość niedawno grupa studentów MBI, gdzie w zespole warsztatowym byli menedżerowie IT, którzy sami kiedyś byli developerami.

Zaczynając od pracownika produkcyjnego. Zobaczcie, to co jest ważne, w zadaniach nie wypisujemy rzeczy z opisu stanowiska pracy, ale tego jak pracownik rozumie zadania.

No i wzięliśmy firmę produkcyjną, taki 8-osobowy zespół pracowników bezpośrednio produkcyjnych, na warsztat do sali. Zapytaliśmy ich, jak rozumieją swoje zadania. Pierwszą rzeczą, którą powiedzieli, to być punktualnie w pracy, przestrzegać BHP, na bieżąco zgłaszać problemy, wykonywać dobrze swoją pracę, utrzymywać porządek i odnajdywać się w zespole.

To były wszystkie zadania, które ten zespół wymienił ad hoc. „Co Was stresuje w związku z realizacją tych zadań?” Presja, strach, wstyd, że źle wykonam pracę, korki, brak miejsca parkingowego, przez co mogę się spóźnić do pracy. Uciążliwość, dodatkowe obowiązki i strach przed niewiedzą przyznanie się, że jest jakiś problem, ponieważ koledzy i koleżanki stwierdzą, że się podlizuję, nie jestem szanowany przez szefa.

„A jakie macie potencjalne korzyści?” Wsparcie w zespole, atmosfera, bezpieczeństwo, zdrowie, nagroda za brak absencji, dobre wynagrodzenie, nie szukam narzędzi, zgłoszony problem zostanie rozwiązany, docenianie uznaniem itd. Itd. To się robi z ludźmi, a nie z firmą doradczą jeśli chodzi o HR.

A w developerze na przykład realizacja zadania programistycznego zgodnie z wyceną, zgłaszanie potencjalnych problemów, rejestracja czasu pracy, dotrzymywanie jakości, obsługa zgłoszeń serwisowych. „Co Was frustruje?” Zmęczenie, przychodzenie na bezsensowne spotkania, stres, presja czasu, tłumaczenie liderowi, lęk przed oceną, że źle zrobiłem.

„Jakie macie potencjalne korzyści?” Elastyczny czas pracy, praca zdalna, gratyfikacja finansowa, poczucie wpływu, przeniesienie odpowiedzialności, postrzeganie jako uczciwy, solidny, satysfakcja z dobrze wykonywanej pracy.

Ludzie po prostu piszą naprawdę super rzeczy.

Na końcu takiego warsztatu, jak ludzie to spiszą, poproś zespół, żeby napisał w kontekście stresu i korzyści, jak Ty jako ich szef możesz pomóc im eliminować ten stres oraz poczuć się spełnionym w pracy. Zawsze sugeruję, żebyś na tę sesję wychodził. Czyli rozdajesz im dodatkowy flipchart, post-ity i mówisz: „W kontekście tych bóli i tych potencjalnych korzyści napiszcie co powinienem zacząć robić, co powinienem przestać robić, a co powinienem kontynuować”. To jest takie ćwiczenie Start-Stop-Continue i znowu intersection. Najczęściej wykorzystujemy je w kontekście np. realizacji strategii, projektów, portfolio, ale nie w kontekście tego, co ludzie uważają, że lider powinien zacząć robić, powinien przestać robić i powinien kontynuować.

Poproś ludzi o konkret. Najlepiej podziel flipa na trzy kolumny i napisz. Chcecie, żebym przestał. Chcecie, żebym zaczął. Chcecie, żebym kontynuował. Bardzo ważne, byś powiedział teamowi, że to nie ma być whishful thinking, tylko to, co realnie może poprawić ich poziom satysfakcji. Na co oni uważają, że masz wpływ?. Chodzi o Ciebie, a nie o firmę. Nic nie obiecuj, nie obiecuj, że to wszystko wdrożysz, tylko zastanowisz się jak możesz usprawnić swoją pracę, jak możesz lepiej wykonywać swoją rolę. To te szczegóły, szczegóły, szczegóły, szczegóły, które powodują, że nasi pracownicy mają szansę być po prostu wysłuchani.

Czyli jeszcze raz. Organizujesz warsztaty ze swoimi pracownikami, rysujesz takie kółko – możesz wytłumaczyć narzędzia, ale na pewno powiedz dlaczego to robisz. A powód, dla którego to robisz, to to, że chcesz lepiej rozumieć, więc chcesz lepiej dostarczać jakość swojego przywództwa, swojego zarządzania. Tylko tak jak mówiłem, bez obiecywania.

To są te szczególiki, dlaczego nasi klienci najczęściej pierwsze warsztaty robią z nami.

Więc prosisz zespół o to, żeby powiedzieli, jak rozumieją swoją rolę, jakie mają zadania w pracy. Jeśli robisz to któryś raz, to możesz też powiedzieć o życiu prywatnym, bo dzisiaj jest wszystko zintegrowane. Mówisz dobra, to co was stresuje, czego się boicie, co was frustruje – dolna strona, a górna – kiedy czujecie się w pracy spełnieni.

Następnie dajesz drugiego flipa i prosisz w kontekście tych bóli i potencjalnych korzyści, żeby zespół Ci powiedział co powinieneś zacząć robić, co powinieneś przestać robić i co powinieneś kontynuować. 3 kolumny. Ale na to ćwiczenie wyjdź, zwłaszcza jak robisz to pierwszy raz.

Wracasz po tej pół godzinie, kończysz warsztat, dziękujesz za pracę, którą zespół wykonał. Mówisz, że to jest bardzo ważne, bo zespół oczekuje od ciebie follow-upu, że za 1-2 tygodnie wrócisz do nich ze swoją refleksją, jeszcze raz mówiąc, że nie obiecujesz, że wszystko zmienisz, tylko od razu na początku, że po prostu zrobisz refleksję. I to jest przywództwo autentyczność, ale też przywództwo odwagi.

Co robisz po takim warsztacie? Siadasz sam ze sobą i zadajesz sobie pytanie czego się od swoich ludzi nauczyłeś i co możesz poprawić w kontekście swojego przywództwa i zarządzania. Ale najpierw powinieneś zrozumieć stan obecny, czyli jak szefujesz dzisiaj ludziom. W tym celu robisz sam ze sobą lewą stronę Value Proposition Canvas. Czyli znając już zadania, stresy i korzyści swojego zespołu robisz refleksję jak Twój pomysł na zarządzanie tym zespołem oraz jak Twój pomysł na przewodzenie temu zespołowi adresuje potrzeby i eliminuje stresy.

Na początku wypisz sobie, co Ty w ogóle robisz jako lider w kontekście przywództwa. Znowu, podziel flipa na pół. Przywództwo: co robisz, żeby ludzie czuli się członkami zespołu, jak budujesz poczucie przynależności. Zarządzanie: co robisz na co dzień, jakie masz rutyny, jakie masz nawyki, jakie masz niespodzianki dla swojego zespołu. Wypisz po prostu, co robisz jako szef, a następnie zastanów się, w jaki sposób Twój pomysł na bycie szefem i zadania, które realizujesz na co dzień, czyli Twoje przywództwo, zarządzanie wpływa na bóle, na uśmierzanie bólu Twoich pracowników.

Tak to się w tym narzędziu nazywa, trochę głupio, bóle i uśmierzanie bóli. Chodzi o to, czy obniża negatywne emocje, ryzyka, czy eliminuje stres, czy adresuje się właśnie do negatywów, które ludzie wypisali.

Postaraj się to wypisać i zobacz, które z tych emocji naprawdę się stresujesz, a które możesz zacząć. Nie chodzi o to w tym ćwiczeniu, żebyś był prymusem. To Twoje życie, Twoja rola, jeśli chcesz po prostu być lepszym liderem, to zrób refleksję a nie „O, już jestem taki zajefajny, że medal mi się należy”. W tym ćwiczeniu chodzi o to, żeby złapać te rzeczy, które dzisiaj adresujesz i zastanowić się, co możesz zmienić w swojej pracy, by zająć się rzeczami, których nie adresujesz.

Dlatego weź proszę te kartki flipa, gdzie ludzie zaproponowali, co powinieneś robić jako lider i zastanów się, co możesz wykorzystać w swojej roli. We wszystkim powinna być jakaś logika: co z tego znajdzie się na Twojej liście rutyn, nawyków, codziennych zadań tych powtarzalnych, a może powinieneś odrobić zaległości i zrobić kontrakt 5R z zespołem. Może powinniście wypracować sobie jakiś taki purpose. Nie wiem. To zależy co ludzie tam napisali. Jesteś blisko, ludzie ci powiedzieli zastanów się.

Tak samo jak analizowałeś co stresuje Twoich pracowników i w jaki sposób Twój model przywództwa, model zarządzania może to zaadresować, przeanalizuj również korzyści, jakie Twój zespół może dostać od Twojego sposobu na bycie szefem. Jak ten sposób na bycie szefem może wpływać na satysfakcję, spełnienie, zaangażowanie Twojego zespołu. Może powodować pozytywne emocje, może powodować oszczędności czasu, eliminację głupoty. Weź listę z warsztatu Twoich ludzi i zastanów się, co możesz zrobić w swojej pracy.

Na koniec, zanim jeszcze podsumuję jak się to robi, taka wisienka na torcie. Zrobiłeś warsztat z ludźmi? Checked! Zrobiłeś analizę tego jak przechodzisz, jak zarządzasz oraz połączyłeś to takimi liniami na flipcharcie, które dzisiaj adrysujesz, a które nie. Wykorzystaj pomysły pracowników na to, co powinieneś zmienić w swojej pracy, czego nie robić i co kontynuować – Start-Stop-Continue.

Ja akurat wykorzystuję do tego kolejne narzędzia, czyli Runners Repeaters, Strangers i pokazuję liderom zespołów jak np. zrobić plan pracy na co dzień, jakie nawyki powinieneś mieć, jakie rutyny powinieneś mieć, jakie zdarzenia powinieneś powtarzać w określone dni tygodnia, miesiąca, roku oraz jakie mogę zrobić niespodzianki, żeby wzmocnić w sposób nieregularny zaangażowanie.

O Runners, Repeaters Strangers, czyli takiej kontynuacji bym powiedział tego czego się dowiedziałeś się od zespołu, czyli Twojego nie improwizowanego pomysłu na zarządzanie oraz Twojego nie improwizowanego pomysłu na przywództwo opowiem Wam w kolejnym odcinku.

A teraz podsumowanie tego, jak wykorzystać intersection z Design Thinking do bycia lepszym liderem: Value Proposition Canvas – narzędzie genialne:

Zorganizuj dwugodzinną sesję ze swoim zespołem. Wytłumacz, że chcesz zrozumieć, jak możesz być lepszym szefem. Odwaga, autentyczność, intencja, intencja się tutaj liczą
Popytaj o to, jak rozumieją swoją rolę i zadania. W wersji pro możesz popytać o to również w kontekście życiowym. Dziś wszystko się łączy. Tak jak powiedziałem np. stresuje mnie to, że mam nadgodziny nieplanowane, a z żoną umówiłem się do teatru i ją zawiodę.
W kontekście tych zadań zapytaj, co ich dzisiaj stresuje, czego się obawiają, co ich frustruje? Postaraj zdobyć te negatywne emocje.
To samo w kontekście pozytywów: kiedy czujecie, że to jest to, kiedy czujecie, że jesteście spełnieni.
Na koniec poproś, żeby zespół na flipcharcie dał Ci znać co masz przestać robić, co możesz zacząć robić, a co kontynuować. Ale nie tak „z czapy”, tylko poproś, żeby połączyli to z tymi bólami i z tymi korzyściami. Poproś, by skupili się na tym, co Ty możesz zmienić, na tym, na co Ty jako szef masz wpływ i na Twoje relacje z nimi, a nie na benefitach i na tym, czego akurat Ty nie możesz dzisiaj dostarczyć.
Podziękuj za warsztat, powiedz – co jest ważne, że wrócisz do nich za 1-2 tygodnie z propozycją tego, co jako szef możesz usprawnić w swojej pracy. Zobaczcie, trzeba mieć naprawdę cohones, żeby tak zrobić.
Usiądź sam ze sobą i zastanów się nad Start-Stop-Continue, jak możesz lepiej podłączać ludzi do teamu i co możesz usprawnić w swoim codziennym zarządzaniu – Runners, Repeaters, Strangers.
Zorganizuj – to jest bardzo ważne, o tym wcześniej nie mówiłem – sesję dogrywkową i pokaż zespołowi swój pomysł na to, co proponujesz. Podziękuj po raz kolejny za pracę i powiedz: „To mam zamiar przestać robić, to mam zamiar zacząć robić, to mam zamiar kontynuować, tu wziąłem pod uwagę wasze zdanie, a tutaj nie wziąłem pod uwagę waszego zdania”.

Masz prawo do podejmowania decyzji. Bardzo często ludzie mówią: „To co, mam teraz podlizywać się zespołowi?”. Nie, uwzględniasz ich zdanie i mówisz to wziąłem pod uwagę dlatego, że…, tego nie wziąłem dlatego, że… Zapytaj, co sądzą o Twoim planie na Twoją zmianę i czy chcieliby coś dodać.

Zobaczcie, to jest strasznie proste. Może samo narzędzie nie i sesja, ale zdroworozsądkowe podejście. Prawie nikt tak nie robi. Myślę, że brakuje tutaj odwagi. I znowu, jak często mówię o stereotypach, przekonanie „Co mi pracownik będzie mówił, co ja mam robić!”. Nie, on ci nie mówi, co masz robić, on Ci sugeruje, a ty masz prawo podjąć decyzję, że tego nie będziesz robił.

Tylko wytłumacz dlaczego tak jest. Ogromnym mitem to, że ja muszę robić wszystko, co ludzie sobie zażyczą. Nie. Słuchanie ludzi nie znaczy, że się musisz z nimi zgadzać, ale też nie będziesz ich ignorował. Wszędzie trzeba zrobić taką równowagę.

Na koniec powiedz od kiedy uruchamiasz eksperymentowanie i umów się np. za miesiąc, dwa na sesję feedbackową, na ile team uważa, że to poprawiło ich sytuację i na ile team uważa, że Twoja jakość przywództwa i zarządzania się zwiększyła, lub po prostu zrób ankietę.

Podsumowanie:

Sesja.
Poproś role o i zadania.
Jakie mają bóle, stresy i frustracje,
To samo w kontekście pozytywnych.
Wyjdź, ale zanim wyjdziesz poproś, żeby zespół napisał jak możesz włączyć różne rzeczy do swojej codziennej pracy, co masz przestać robić, co kontynuować, by uśmierzyć bóle i dostarczyć wartości.
Podziękuj za warsztat. Powiedz, że wrócisz.
Usiądź sam ze sobą i zrób Start-Stop-Continue.
Zorganizuj sesję dogrywkową. Pokaż jaki masz pomysł i co oni o tym sądzą.
Powiedz, od kiedy uruchamiasz eksperymentowanie.
Umów się na za 2 miesiące i zapytaj zespół czy jest jakaś zmiana.

Tak właśnie wykorzystujemy narzędzie Value Proposition Canvas do tego, by być lepszym liderem, by uwzględnić tego, czego oczekują od nas ludzie. Ale to jest odważny leadership. Wyobraźcie sobie, że Wasi ludzie współuczestniczą w projektowaniu sposobu pracy ich szefa. Inny level, nie? Taki dość mocno pod prąd, ale taki oczywisty i prosty.

Dlatego uwielbiam swoją pracę, uwielbiam to co robimy jako Leanpassion, ponieważ robimy to co robimy, żeby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. To jest ta nasza misja, to jest to nasze WHY, to jest ta nasza pasja.

Więc jeśli masz wyzwanie, jeśli macie wyzwania, o których mówię w moim podcaście, chcecie budować angażujące, efektywne środowisko pracy, świadome przywództwo, skuteczne zarządzanie, podłączać ludzi do firmy, poprawiać wyniki, nie robić tego wszystkiego samemu – nie, że cały stres jest na Tobie, to zapraszam Was do pogadania o tym, czy możemy Tobie i Twojej firmie pomóc. Strona Leanpassion.pl prawy górny róg, przycisk „bezpłatna konsultacja” lub po prostu napiszcie do mnie na LinkedIn lub r.drzewiecki@leanpassion.pl.

Ale przede wszystkim życzę Wam, żebyście ćwiczenia Value Proposition Canvas zrobili ze swoim teamem. Efekt będzie niesamowity.

Zdrowia, miłości, dystansu, docenienia Wam życzę. Do usłyszenia w kolejnym odcinku dopiero 9 maja, po przerwie majowej.

Do usłyszenia Moi Drodzy! Trzymajcie się ciepło, odpoczywajcie, cześć!