Zarządzaj firmą tak, jakby była Twoim klientem: „Co byśmy zrobili dla klienta, gdyby był w podobnej sytuacji?”

Sales Force Effectiveness & Marketing Excellence

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 40

EFEKTYWNY PROCES SPRZEDAŻOWY

Efektywny proces sprzedażowy oznacza, że zagoniłeś do roboty każdą złotówkę, którą wydajesz na sprzedaż i marketing. W tym jubileuszowym odcinku mówię o Sales Force Effectiveness & Marketing Excellence, procesie skupiającym się na szczegółach w ramach „zaplanuj – wypróbuj – wyciągnij wnioski – wdróż jako standard”. Dzięki temu firma ma takie ramy procesu sprzedażowego, że jesteście przygotowani wszędzie, gdzie potrzeba.

Czekam na Wasz feedback odnośnie tego eksperymentalnego odcinka o sprzedaży: LinkedIn, skutecznyceo@leanpassion.pl lub r.drzewiecki@leanpassion.pl

Radek

W ODCINKU 40:

Sprzedaż to proces, następujące po sobie ustrukturyzowane etapy.
Proces sprzedażowy powinien być robiony w funkcji procesu zakupowego. Każdy klient kupuje według tego samego schematu, dlatego najpierw należy zrozumieć, jak ten proces zakupowy przebiega.

Jednym z największych błędów, które popełnia większość firm, jest komunikacja z klientem poprzez wartość jaką daje produkt, a nie poprzez problem, który ten produkt rozwiązuje.

5 etapów procesu zakupowego:

Świadomość problemu lub wyzwania biznesowego
Koncepcja rozwiązania problemu
Poszukiwanie informacji na temat potencjalnych rozwiązań (edukacja)
Wybór konkretnego rozwiązania, dostawcy produktu (decyzja)
Finalizacja transakcji, usprawiedliwienie decyzji (zakup)

Proces sprzedażowy zaczyna się od bardzo dokładnego zrozumienia rynku.

6 etapów procesu sprzedaży:

Profilowanie, targetowanie, segmentacja, persony
Strategia pozyskiwania klientów
Inicjacja aktywności z klientem
Aktywności z klientem
Domknięcie sprzedaży
Praca z klientem. Cross-selling, up-selling.

Pamiętaj, potencjał zakupowy klienta nie równa się sumie pieniędzy, którą dzisiaj u Was zostawia.

Szczegóły w tym odcinku, zapraszam!

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Transkrypcja podcastu

Odcinek 40

Efektywny proces sprzedażowy

Dziś jubileuszowy odcinek 40, więc po raz pierwszy zmierzę się z tematem, o który poprosiliście – część z Was, oczywiście, nie wszyscy. Mamy już 50 tysięcy odsłuchań tego podcastu, co przeszło jakiekolwiek moje oczekiwania, bo ja na początku chciałem się po prostu tutaj bawić.

Dziś część słuchaczy zadała pytanie, czy mogę opowiedzieć o procesie sprzedaży. Muszę przyznać, że czuję się tutaj merytoryczny. Sprzedaż to jest mój konik i wielokrotnie, jeszcze jak kiedyś prowadziłem osobiście projekty transformacyjne, później już z zespołem, teraz też mamy takie wyzwania, dla dwóch klientów bodajże układamy w tej chwili procesy sprzedażowe.

Nauczyłem się sprzedaży od gościa, którego nie ma salonach, którego tylko raz widziałem na konferencji, i to naszej. To jest Sebastian Szymanek, którego serdecznie pozdrawiam, dzisiaj prezes Polpharmy. Mój przyjaciel, naprawdę guru, który pokazał mi, jak detaliczny powinien być proces sprzedażowy i jak wygląda koncepcja SFE w farmacji, a właściwie SFE&ME, czyli Sales Force Effectiveness i Marketing Excellence.

Dlaczego ta koncepcja jest mi dzisiaj taka bliska? Dlatego że po prostu dostaliśmy mocne wciry. W 2020, w Covidzie, przeszedłem takie typowe 4 fazy przejścia przez zmiany. Jak część z Was wie, zmiana dzieje się w 4 fazach: wyparcie, opór, próby, adaptacja. Wyparcie jest, kiedy ignorujesz zmianę, kiedy uważasz, że ona Ciebie nie dotyczy, kiedy uważasz, że ona się nie zadzieje. Powiedziałem sobie wtedy, jak zaczęliśmy rozmawiać o Covid w naszej firmie: „A gdzieś tam w Chinach daleko, to nas nie dotyczy”. Takie typowe zignorowanie. Później ten Covid rzeczywiście zaczął nas dotyczyć, bo w połowie marca i przez miesiąc do kwietnia większość klientów zaczęła wstrzymywać współpracę z nami i nasze przychody spadły o 99%. A muszę powiedzieć, że w 2020 szliśmy po prostu na rekord. Mieliśmy zaplanowany 30-procentowy wzrost, wszyscy byli zadowoleni już. Część menedżerów dzieliła skórę na niedźwiedziu, jakie premie, negocjowaliśmy tutaj z partnerami i tak dalej. A tu bach! nagle nie ma przychodów. I nagle trzeba usiąść i zająć się swoim biznesem.

Przyszedł taki opór. Autentycznie załamałem się, powiedziałem: „Już tak dobrze szło. Po raz kolejny taki kryzys” – typowe. Ale na szczęście mam cudowną rodzinę i cudowny zespół tutaj w Leanpassion, bo siedliśmy sobie w gronie menedżerskim, w gronie też większości ludzi. Pierwszy tekst – zaskoczył nas dyrektor finansowy. Muszę powiedzieć, że bardzo często takie drzazgi idą, iskry w naszych dyskusjach. Dyrektorem finansowym jest akurat u nas Jacek Szyda – pozdrawiam Cię, Jacku, serdecznie. Ja jestem odważny w biznesie, Jacek pilnuje, żeby pieniądze były. Jacek mówi: „Słuchajcie, mamy pieniądze na rok. Nie muszę mieć przychodów, mamy pieniądze na rok”. I wszyscy tak na niego patrzymy, mówimy: „A dopiero co mówiłeś, że nie masz”. Żartuję oczywiście, ogromna wartość.

To przyniosło taką podstawę, fundament do działania, bo bez niego byśmy tylko panikowali, musieli działać dorywczo i nasz pierwszy pomysł był taki, żeby prosić klientów o to, żeby nam płacili zaliczki, że my to sobie zamrozimy. On powiedział: „Nie, spoko, mam pieniądze na rok. Zastanówmy się, jak możemy przeprocesować to u siebie”. Musieliśmy wtedy zakwestionować nasz model biznesowy. Muszę powiedzieć, że dotychczas nie musieliśmy w ogóle aktywnie robić sprzedaży. Wyobraźcie sobie, że przez te wszystkie lata nie mieliśmy czegoś takiego, jak dział sprzedaży. My nie mieliśmy w ogóle osób odpowiedzialnych za sprzedaż. Sprzedawali najczęściej partnerzy, którzy byli związani z transformacjami bezpośrednio u klientów i tak sobie rośliśmy 10, 15, 20, 30%, tak jak powiedziałem, był cel na 2020.

I siedliśmy sobie, i zaczęliśmy sobie przypominać. Wybaczcie taki żart. Co byśmy zrobili dla naszego klienta? Muszę przyznać, że ja raz w historii korzystałem z coacha. Nie trwało to długo, bo stwierdziłem, że nie mam za bardzo czasu. To było z 10 lat temu. Ale przyszła taka pani i powiedziała mi taki tekst, zapłaciłem z 2,5 tysiąca za tę godzinę: „Zarządzaj tą firmą, tak jakby była Twoim klientem”. Za każdym razem, kiedy mam jakiś problem, jakieś wyzwania w naszej firmie, to mówię: „A co bym zrobił, gdyby to był nasz klient?”. Wziąłem sobie Flipchart, siadłem w naszym gronie partnerskim i zadałem takie pytanie, co byśmy zrobili dla naszego klienta, gdyby był w naszej sytuacji. Odpowiedź była bardzo prosta: SFE, Sales Force Effectiveness. Musimy sobie ustrukturyzować proces sprzedażowy i musimy zająć się sprzedażą. I tak wymyśliliśmy sobie proces sprzedażowy. Już uchylę rąbka tajemnicy, dla nas 2020 – nie byliśmy w stanie odrobić tego, co straciliśmy w Covidzie, ale mieliśmy bardzo fajny wynik, bo tylko o 15% niższą sprzedaż niż analogicznie w roku 2019, co skończyło się też dość fajnym zyskiem. Natomiast w 2021 zamkneliśmy rok osiągając rekordowy przychód razy 2. Po raz pierwszy przekroczyliśmy magiczną barierę 10 milionów. Już nie będę zdradzał takich konkretnych tajemnic, ale muszę powiedzieć, że jestem dumny z tego zespołu. Sposób, w jaki przepracowaliśmy to wszystko. Też chciałem się pochwalić tym, że przed pandemią mieliśmy trzydzieści parę osób, dzisiaj mamy 110 i bardzo dynamicznie rośniemy.

Dzisiaj już tak mocno nie panikujemy w kontekście tego, co się ma wydarzyć, dlatego że mamy proces i nie sprzedajemy przez trzymanie kciuków. Nie czekamy na to, aż klienci do nas przyjdą, mamy bardzo dokładnie zrobiony proces marketingowy, bardzo dokładnie proces sprzedażowy jako ramy, w których non stop eksperymentujemy, non stop coś nowego wymyślamy, non stop coś zmieniamy, non stop się uczymy. Przede wszystkim bardzo mocno rozwinęliśmy sprzedaż B2C, gdzie nam nigdy do głowy nie przyszło, żeby sprzedawać bezpośrednio do osób.

I tym się chciałem dzisiaj z Wami podzielić. Nie chodzi o to, że naszą historią: „O, jesteśmy fajni”, bo jak sam siebie słucham, to widzę takiego amerykańskiego bohatera. Nie szło mu, ledwo co zbankrutował, przy czym gdyby nie nasz dyrektor finansowy, to naprawdę by się to wydarzyło, a tu nagle jest hero. Nie, wcale nie jesteśmy hero, ale chcę się podzielić tym, co u nas po prostu zadziałało i co zadziałało wcześniej u naszych klientów. I ten proces Sales Force Effectiveness & Marketing Excellence jest po prostu genialny, dlatego że skupia się na takich szczegółach, jakbyśmy planowali działania na produkcji czy też w operacjach: szczegół, szczegół, szczegół i jeszcze raz szczegół. Wszystko pomierzone, wszystko zobrazowane i tam nie ma przypadku. Jeśli chodzi o ramy, jest PDCA typowe: zaplanuj, wypróbuj, wyciągnij wnioski, wdróż jako standard i ramy procesu sprzedażowego są takie, że po prostu jesteśmy przygotowani wszędzie, gdzie możemy.

I to, co jest dla mnie bardzo ważne, to to, że sprzedaż w ogóle ma być procesem.

Odcinek 40: Efektywny proces sprzedażowy

Efektywny proces sprzedażowy oznacza, że zagoniłeś do roboty każdą złotówkę, którą wydajesz, każdą złotówkę, którą wydajesz na zespół sprzedażowy, na działania marketingowe, na prospecting, na kampanie performance’owe, na pozyskiwanie klientów, na konferencje, w których występujesz, na podcasty, na webinary i tak dalej. Żeby dobrze zrobić proces sprzedażowy, najpierw trzeba sobie rozpisać proces zakupowy. Tutaj z pomocą przyszedł mi mój serdeczny kolega, który nam od czasu do czasu raz na miesiąc kopie tyłki. To jest Szymon Negacz – bardzo Cię pozdrawiam, Szymon. Dla mnie jeden z najlepszych ekspertów od procesu sprzedaży w Polsce. Pamiętaj, Szymon, że się umówiliśmy, że nie pracujesz dla mojej konkurencji. Ale Szymon przyjeżdża raz na miesiąc, trwa już to półtora roku i po prostu zadaje nam bardzo trudne pytania.

Pamiętam, jak tutaj przyjechał pierwszy raz, pokazywaliśmy mu, w jaki sposób my działamy, ilu mamy klientów, ile mamy referencji, do których klientów mamy dostęp, z kim rozmawiamy i mamy takie bardzo dobre relacje. On tak patrzy, patrzy, patrzy – i obiecałem, że w tym podcaście nie będę używał kolokwializmów, ale wybaczcie jeszcze raz, raz zacytuję, mam nadzieję, że Szymon też się nie obrazi, przecież jesteśmy tylko ludźmi. Więc tak patrzy, złapał się za głowę i mówi: „Wy macie tu, ku*wa, królestwo leadów”. My się tak patrzymy na niego, mówimy: „A co to jest lead w ogóle?”.

Okazało się, że on nas trochę poedukował i wytłumaczył nam, jak wygląda proces zakupowy u klienta. Powiedział: „Jeśli chcecie ułożyć sobie dobry proces sprzedażowy, to pierwszą rzeczą, którą musicie zrobić, to zrozumieć, jak kupuje klient”. Wtedy pokazał nam, że obojętnie, co kupuje klient, czy to B2C, czy B2B, jakąkolwiek decyzję zakupową podejmuje klient, zawsze przechodzi przez 5 etapów. To było dla mnie odkrywcze. Robię ten mój biznes już 17 rok i wydawało mi się, że taką prostą rzecz to powinienem wiedzieć, a nie wiedziałem. W ogóle uważam, że proste rzeczy w biznesie działają. Tak jak prostą rzeczą jest nauczenie Waszych liderów liniowych, bezpośrednich przełożonych pracowników najprostszych narzędzi zarządzania ludźmi, nie tych najbardziej skomplikowanych, bo te najprostsze działają, tak samo tutaj zrozumienie prostego procesu decyzyjnego po stronie klienta, było dla nas kluczem tego, żebyśmy sobie u siebie rozpisali proces sprzedażowy, który się nazywa Sales Force Effectiveness.

Więc pozwólcie, że najpierw opowiem Wam, jak klienci kupują. Po pierwsze jest problem czy świadomość problemu lub wyzwania biznesowego. Po drugie jest koncepcja, w jaki sposób mogę rozwiązać ten problem. Po trzecie jest edukacja, czyli poszukiwanie informacji na temat potencjalnych rozwiązań, to jest najczęściej Google albo marketing szeptany, zapytanie kolegi, koleżanki, jak mogę to rozwiązać. Po czwarte jest decyzja, wybór konkretnego rozwiązania dostawcy produktu. I po piąte jest zakup, finalizacja transakcji, usprawiedliwienie decyzji.

My, rozumiejąc ten proces, rozpisaliśmy sobie to na Flipchartach, wzięliśmy swoje SFE, czyli naszą metodę budowania efektywnych zespołów sprzedażowych u naszych klientów. Dotychczas, wiecie, my nie musieliśmy, bo jak? My jesteśmy super, u nas nie trzeba, jesteśmy specyficzni. Powołaliśmy sobie team marketingowy, powołaliśmy sobie szefa sprzedaży, który też w międzyczasie zrekrutował kilkanaście osób. To trwało oczywiście rok, ale rozpisaliśmy sobie nasz proces marketingowo-sprzedażowy i on wygląda tak:

Na pierwszym miejscu jest profilowanie, targetowanie, segmentacja i persony. Na drugim miejscu jest strategia pozyskiwania klientów. Na trzecim miejscu jest inicjacja aktywności z klientem. Pomysł na klienta, domknięcie i CRM – Customer Relationship Management. Czyli nasz proces sprzedażowy skupia się na 6 etapach, w których weszliśmy w te brudne szczegóły. Proces to są brudne szczegóły, to się tak mówi: Going deep into dirty details – to jest z Leanu. Zaczęliśmy więc rozbierać to wszystko na czynniki pierwsze.

Moi Drodzy, jeśli chcecie zwiększyć efektywność sił sprzedażowych – co to znaczy? Że po prostu sprzedaż na osobę, na handlowca jest większa – to wcale nie skupiajcie się tylko na tym małym, maluczkim elemencie procesu, w którym są aktywności handlowca z klientem, tylko zacznijcie od tego, żeby bardzo dokładnie rozpisać, jaki macie potencjał w jednostce czasu, jak wygląda Wasz rynek i w jaki sposób on jest skoncentrowany, żeby bardzo dobrze zakwalifikować, gdzie my chodzimy, gdzie aktywności sprzedażowe adresujemy, w jaki sposób pozyskujemy klientów, w jaki sposób ich edukujemy. Ten proces w procesie Sales Force Effectiveness nazywa się PTS, czyli profilowanie, targetowanie, segmentacja. Na samym początku określamy kryteria profilowania naszych klientów: branża, przychód, zatrudnienie, decyzyjność, wyniki finansowe, zyskowność i tak dalej. My na przykład takich kryteriów profilowania klienta mamy aż 17. I te kryteria profilowania klienta są zwagowane, i na podstawie tych kryteriów profilowania klienta robimy targetowanie, czyli określamy, którzy z tych klientów tworzą dla nas największy potencjał, później trochę mniejszy, trochę mniejszy, trochę mniejszy.

Absolutny hit, którego ja się nauczyłem kilkanaście lat temu, to jest krzywa koncentracji rynku. Krzywa koncentracji rynku określa, jak duży potencjał mają poszczególni klienci w jednostce czasu i określamy na tej podstawie klientów a, b i c. W farmacji oryginalnie nazywa się to krzywą preskrypcji. Chodzi o to, mówiąc wprost, kto ma największy potencjał, kto ma trochę mniejszy potencjał, kto ma trochę mniejszy potencjał i tak dalej. Natomiast jest to zrobione w kontekście konkretnych kryteriów profilowania i nie zawsze jest to potencjał zakupowy klienta, tylko to jest potencjał zakupowy klienta przefiltrowany przez pewne kryteria, które są dla nas istotne. Potencjał klienta pomnożony przez łatwość zdobycia tego klienta – niech tak zostanie. Krzywa koncentracji to jest coś, co wyznaczamy wspólnie z zespołem sprzedażowym, z zespołem marketingowym. U nas to trwa kwartał i robimy to dla każdych linii biznesowych co roku, że określamy klientów a, b i c. Powiem Wam szczerze, czego ja się nauczyłem, robiąc to dla kilkunastu klientów wcześniej i też dla siebie, że nie ma tam Pareto. To było dla mnie zaskakujące, bo dotychczas słyszałem, że we wszystkich procesach i zdarzeniach statystycznych analiza Pareto działa, a za każdym razem, jak to robiliśmy czy u siebie, czy dla innych klientów, to wychodziło nam, że 35-45% klientów tworzy 65-85% potencjału rynkowego. Sztuką profilowania, targetowania jest określenie, którzy to są klienci. Następnie mamy klientów b, którzy dochodzą na do 95% i c, którzy mają najniższy potencjał. My ich nazywamy non-manpower, to znaczy nie zdobywamy tych klientów za pomocą jakichkolwiek działań ludzkich, tylko na przykład działaniami prospectingowymi, „a nuż widelec”. Dlaczego Wam o tym mówię? Dlatego że większość firm ma to zrobione źle. Sprawdźcie sobie, jak macie określony potencjał Waszego rynku, jeśli ktoś z Was jest dyrektorem sprzedaży i sprawdźcie, czy tam jest Pareto. Z mojego doświadczenia (to się nazywa professional judgement), jeśli macie Pareto, na pewno jest to zrobione źle. Może nie na pewno, ale z dużą dozą prawdopodobieństwa. Także 35-45% podmiotów na rynku tworzy dla Was 65-85% targetu biznesowego.

Krzywa koncentracji to jest wyznaczenie na osi X klientów, poszczególne NIP-y, poszczególne firmy, a na osi Y jaki potencjał w jednostce czasu ma ta firma, przemnożony, przefiltrowany przez kryteria profilowania, które wcześniej ułożyliśmy. Na przykład u nas, w naszych kryteriach profilowania, w targetowaniu rezygnujemy w ogóle z firm największych. To znaczy pracujemy z tymi klientami, jak sami się zgłoszą, ale nie prowadzimy aktywnego pozyskiwania firm największych – i tyle uchylę rąbka tajemnicy, żeby nie mówić zbyt dużych konkretów. Konkurencja też słucha tutaj.

Czyli po pierwsze, robię kryteria profilowania: branżę, przychód, wielkość zatrudnienia, właścicielstwo, PKD i tak dalej. My mamy aż 17, zobaczcie, jaki to jest duży szczegół. Następnie na podstawie tych kryteriów profilowania oraz potencjału zakupowego wyznaczam krzywą koncentracji, czyli do kogo „chodzę” najczęściej, do kogo „chodzę” trochę rzadziej i do kogo w ogóle „nie chodzę”, ale używam do nich innego rodzaju marketingu, marketingu non-manpower, na przykład prospectingu czy też reklam, czy też pozyskiwania bez ludzi. 35-45% klientów tworzy 65-85% potencjału. Później mamy klientów, którzy dochodzą do 95% potencjału i ostatnie 5% to jest ten target c.

Ostatnią rzeczą, którą robię w tym profilowaniu, targetowaniu, segmentacji jest coś, co jest wspaniałe – to jest matryca Lojalność x Potencjał. Czyli biorę tych moich klientów z największym potencjałem i określam, którzy dzisiaj ze mną pracują, a którzy ze mną nie pracują. Przy czym klienci, którzy są dla mnie dzisiaj lojalni, mam takich klientów high potential and high loyalty, mam klientów jumper high, mam klientów high potential, low loyalty i określam, że klienci, którzy są dla mnie lojalni, to są klienci, którzy zostawiają u mnie 75% lub więcej swojego całego potencjału. W skrócie: jeśli wyszło Wam, że Wasz klient może wydać na Wasze usługi milion złotych miesięcznie i wydaje u Was 750 tysięcy plus, to jest klient o bardzo wysokim potencjale. Jeśli milion to jest wysoki i to jest klient, który jest lojalny. Pomiędzy 25 a 75% to jest klient, którego nazywam jumperem, to znaczy raz skacze do Was, raz skacze do konkurencji. To jest o tyle ważne, że takich klientów atakuje się w pierwszej kolejności, żeby zrobić z nich potencjalnych klientów o najwyższym wskaźniku lojalności.

Z matrycy Lojalność x Potencjał mam 6 typów klientów. Wysoki potencjał – niska lojalność, wysoki potencjał – jumper, wysoki potencjał – wysoka lojalność, i analogicznie: niski potencjał – niska lojalność, jumper o niskiej lojalności, niski potencjał – wysoka lojalność. To są klienci, których obsługujemy, ale klienci, którzy na przykład psują nam rentowność. Takich klientów w portfelu jest od 15 do 25% każdej firmy, klientów, z których trudno zrezygnować, klienci, o których mówimy: „Ale oni są dla nas ważni, strategiczni”. Pomierzeni profilowaniem, targetowaniem, segmentacją okazują się klientami, których sugeruję przekazać do konkurencji. To są klienci, którzy nie tylko zabierają zysk, ale czas i najczęściej to są jeszcze klienci, którzy są po prostu, żeby nie używać tu brzydkich słów, problemowi.

Tylko pamiętacie, że potencjał zakupowy klienta nie równa się temu, co klient od nas dzisiaj kupuje. Podam Wam przykład. U jednego z klientów typowy przychód klienta jego na handlowca był 25 tysięcy miesięcznie. Był tam klient, który zostawiał im 100 tysięcy miesięcznie, czyli z pozoru można powiedzieć, że to jest klient o największym potencjale. Natomiast jak zrobiliśmy ćwiczenie, określiliśmy, jaki ten klient ma potencjał zakupowy, zweryfikowaliśmy go na danych z bazy, którą ten klient kupił i określiliśmy sobie z bardzo dużym potencjałem, że ten klient, uwaga! kupuje miesięcznie za milion złotych, nie za 100 tysięcy. Handlowiec mówił, że ten klient ma największy potencjał, ten klient non stop negocjuje, a okazało się, że ten klient 900 tysięcy od siebie zostawia u kogoś innego.

Potencjał zakupowy klienta nie równa się sumie pieniędzy, które klient u Was dzisiaj zostawia. Wiem, że to jest bardzo oczywiste, ale większość firm popełnia taki błąd i mówi: „To jest mój najbardziej lojalny klient, ponieważ on ode mnie najwięcej kupuje. Nie, nie, nie. Chodzi o to, ile on w ogóle wydaje na tego typu usługi u Was i u Waszej konkurencji. Dlatego proces sprzedażowy zaczyna się od bardzo dokładnego zrozumienia rynku. Określenie tego rynku zaczynamy od profilowania, targetowania i segmentacji, czyli określamy profile, po jakich będziemy określać potencjał klienta. Następnie rysujemy krzywą koncentracji, żeby określić a, b i c. I następnie robimy segmentację tych klientów, matrycę Lojalność x Potencjał i tyle robimy z firmami, tyle robimy z tak zwanymi NIP-ami.

Następnie, co jest bardzo ważne i co jest bardzo często ignorowane przez siły sprzedażowe, robimy to samo profilowanie, ale dla person zakupowych. Czyli w konkretnej firmie określamy, kto jest dla nas tak zwanym economic buyerem. Kto od nas kupuje? Kto ma ten konkretny problem, o którym mówiliśmy wcześniej. Pamiętacie: problem, koncepcja, edukacja, decyzja, zakup. Co robimy dla tych ludzi, dla tych osób, dla tych economic buyerów? Rozpisujemy Value Proposition Canvas. Muszę Wam powiedzieć, jak już dzisiaj użyłem jednego kolokwializmu, to użyję jeszcze drugiego, że Value Proposition Canvas to jest zajebiste narzędzie.

Po prostu biorę konkretną personę, na przykład CFO, na przykład HR, na przykład CEO, na przykład szefa sprzedaży, na przykład szefa zakupów, w zależności od tego, jaki macie biznes, i rozpisuję, jakie on ma zadania, jakie on ma wyzwania – on/ona – na swoim stanowisku i do każdego z tych zadań, wyzwań staram się wypisać bóle, które on ma, stres. Bóle to znaczy potencjalne problemy, potencjalne stresy, które wynikają. Na przykład bierzemy CFO, który obawia się tego, że go zwolnią. I do tych zadań wypisujemy potencjalne bóle, wypisujemy potencjalne korzyści. Po co? Po to, żeby nasza cała strategia kontentowa opierała się właśnie na wyzwaniach, na bólach, na potencjalnych korzyściach klientów. Oczywiście pamiętamy o tym, że Value Proposition Canvas jest narzędziem do stawiania hipotez, nie tez. Te hipotezy trzeba później zweryfikować na przykład przez Kampanię ASK, na przykład przez wywiady z klientami, na przykład przez warsztaty dla klientów. Przy okazji powiem Wam, że my jako firma robimy warsztaty dla klientów naszych klientów i to jest zawsze tak cudowne, tak odkrywcze. Zapraszamy po prostu klientów na warsztat fizyczny lub wirtualny i przechodzimy z nimi przez pewien proces, żeby zweryfikować ich oczekiwane korzyści, ich bóle, ich problemy biznesowe, ich wyzwania. Przy okazji nasi klienci i ich klienci bardzo dobrze się bawią.

Pierwszy etap procesu zakupowego to jest zrozumieć rynek i ten etap podzieliłbym na takie dwa kroki. Pierwsze: zrozumieć, jaki typ klientów zostawia u mnie pieniądze – przy okazji mówię Wam dzisiaj tutaj o sprzedaży B2B, choć niekoniecznie – jaki typ klientów jest moim potencjalnym klientem i dzielimy ich na a, b, c. Ale wychodzę nie od kwalifikowania klienta, tylko od kryteriów profilowania, czyli jakimi w ogóle kryteriami ja zdecydowałem się sprofilować ten mój rynek. Rysuję krzywą koncentracji – to nie jest łatwe zadanie. To trwa kwartał, dlatego że to, czy klient jest a, b czy c, weryfikujemy 3 źródłami informacji. U jednego z klientów dla handlowców daliśmy takie zadania, że jak mieliśmy hipotezy z krzywej koncentracji, wysłaliśmy ich w rynek i musieli weryfikować potencjał zakupowy klientów. Na przykład w jednej z branży handlowiec wchodził do sklepu, do konkretnego punktu handlowego, który był jego klientem, kupował jakąś drobną rzecz na rozpoczęcie pracy na przykład o 9.00. I o 20.00, gdzie sklepik się zamykał, znowu wchodził i liczył po prostu, patrzył na różnicę wielkości paragonów i to po prostu zrobili na całej swojej grupie, czyli trzeba się jeszcze starać. W ten sposób mogli spotencjalizować cały swój rynek w jednostce czasu. Chodzi o to, żeby dokładnie wiedzieć, kto ma jaki potencjał zakupowy, a nie kto ile pieniędzy u mnie dzisiaj wydaje i to jest najważniejszy klient.

W tym kroku pierwszym ja potencjalizuję sobie firmę, a w kroku drugim rozumiem dokładnie persony zakupowe, tak zwanych economic buyerów, czyli z kim ja mogę ten biznes zrobić. Rozumiem je w taki sposób, że wypisuję ich wyzwania biznesowe, korzyści, bóle i całą komunikację, no może większość komunikacji w content marketingu mam dopasować do takich właśnie potrzeb, do takich właśnie wyzwań. Jednym z największych błędów, które większość ludzi robi, jest komunikacja z klientem poprzez wartość, jaką daje mój produkt, a nie poprzez problem, który ten produkt rozwiązuje. Więc pierwszy etap procesu sprzedażowego to jest profilowanie, targetowanie, segmentacja, persony. Zrozumienie, do których w ogóle firm, branż, klientów powinienem chodzić, rozpisanie ich na krzywą koncentracji i zrozumienie konkretnych ludzi, którzy w tych firmach po prostu podejmują decyzje zakupowe.

Drugi etap to jest strategia pozyskiwania, czyli określenie kanałów, sposobów edukacji klientów, Unique Selling Point, czyli co ja sprzedaję, z jaką wartością dla klienta, jaki problem konkretnie rozwiązuję, czy on się adresuje, czy mój produkt adresuje się, czyli to jest ta lewa strona Value Proposition Canvas. Czy propozycja wartości, którą ja daję mojemu klientowi, spełnia jego spodziewane korzyści oraz uśmierza bóle, które klient ma na co dzień w związku z wykonywaniem swojej pracy. Pamiętajcie, że my traktujemy menedżera, CFO, właściciela biznesu jako człowieka, a nie jako reprezentanta firmy. Następnie strategia content marketingowa, kanały pozyskiwania. Tu Wam uchylę rąbka tajemnicy, że my, robiąc ostatnio analizę kanałów pozyskiwania dla Leanovatica, dla tego naszego startupu learningowego, doszliśmy do wniosku, że używamy tylko 2 kanałów, a kanałów pozyskiwania jest 13: webinary, podcasty, prospecting, polecenia, czyli weryfikacja strategii, w jakich my chcemy dotrzeć do tych klientów. Jak dobrze zrobicie w pierwszym kroku profilowanie, targetowanie, segmentację, jak dobrze zrozumiecie persony, jak zweryfikujecie hipotezy, które tam sobie postawiliście, to trzeba określić, gdzie ci ludzie są, po prostu w jaki sposób mogę do nich dotrzeć i co działa, co nie działa, czyli na przykład case studies, na przykład konkretne rozwiązywanie problemu, czyli to, czego ci ludzie szukają w swoim problem, koncepcja, edukacja, decyzja, zakup. Te działania są nazywane przeze mnie takimi działaniami strategii marketingowo-sprzedażowej, przygotowywaniem się do działań.

Drugi taki duży klocek to jest proces sprzedażowy. W procesie sprzedażowym najczęstszym błędem jest atakowanie klienta bez przygotowania się. Dlatego nasz proces sprzedażowy podzieliliśmy na takie 3 etapy główne. Pierwszy to jest inicjacja, rozmowa inicjacyjna. Najczęściej handlowcy starają się pozyskać jakieś informacje od klienta wysyłając mu ankietę czy też mail, ale my mamy taki sposób, o którym Wam dzisiaj nie powiem, ale krótkiej rozmowy inicjacyjnej, w której zadajemy klientowi od 3 do 5 pytań i to jest standard. Powiem Wam szczerze, że handlowiec, który nie zrobi tego, nie wchodzi do systemu premiowego. To jest dla nas tak ważne i to robimy wszystko przed spotkaniami sprzedażowymi w ogóle. Ja, ucząc się efektywnej sprzedaży, zrobiłem sobie kiedyś taki kurs, nie powiem gdzie, ale na tym kursie dowiedziałem się, że pierwsze spotkanie z klientem powinno być zrozumieniem jego potrzeb i bóli. I ja się z tym zgadzam, tylko uważam, że to jest strata czasu, ponieważ dobra osoba w sprzedaży powinna rozumieć wyzwania klienta, zanim się z nim spotka, i go po prostu pozytywnie zaskoczyć.

Czyli rozmowa inicjacyjna, zadanie tych pytań, po których rozumiem wyzwania, rozumiem cele biznesowe, rozumiem ograniczenia, rozumiem problemy i po prostu bardzo dobrze się przygotowuję, bo dla większości spotkań sprzedażowych, sprzedaż odbywa się dzisiaj przez spotkania. Nikt nic lepszego nie wymyślił. Ja po prostu muszę, mam jedną szansę i muszę klienta przekonać lub nie, bo wspólnym wyzwaniem dzisiaj dla większości ludzi w sprzedaży jest to, że ci klienci nie mają po prostu czasu i wszyscy do nich dzwonią, dlatego trzeba się jakoś wyróżnić. A wyróżnić można się po prostu poprzez dobre przygotowanie. Jest takie powiedzenie, że brak przygotowania się jest przygotowaniem się do porażki. Czyli rozmowa inicjacyjna, zrozumienie wyzwań, celów biznesowych, ograniczeń, problemów i spotkanie sprzedażowe. Ustrukturyzowane, trwające w agendzie, które skupia się na bardzo dużej liczbie parafraz i mikro zamknięć. Czyli po prostu przechodzę przez swój plan z klientem pozwalając mu pomału przekonywać się odnośnie koncepcji, edukować go odnośnie tej koncepcji, pozwolić mu wybrać decyzję i pozwolić mu usprawiedliwić decyzję.

To spotkanie czy te spotkania, najczęściej nie jest to jedno, najczęściej jest to 1, 2, 3 spotkania, są bardzo ważną kwalifikacją, czy przechodzimy dalej, żeby klient czuł się z tym pewnie, żeby klient wiedział, czy chce z nami dalej pracować. Dlatego trzeba mówić fair: to potrafimy, tego nie potrafimy, tak się z nami pracuje, tego nie umiemy robić. Komunikujemy się z klientem, sprawdzamy, czy propozycja, którą mamy, rozwiązuje jego problem, pytamy się, jak on się z tym czuje, i budujemy koncepcję i ramy współpracy.

Co jest ważne? Bardzo często wpływ na niską konwersję sprzedaży ma to, że koncepcja i ramy współpracy nie są proste dla tego klienta. Nazywa się to tak, żeby klient mógł podjąć decyzję. Pamiętajcie, że klient najczęściej nie podejmuje decyzji sam i w takiej sprzedaży B2B na przykład musimy doprowadzić do sytuacji, żeby klient w jasny sposób mógł wytłumaczyć tym osobom, które nie były z nami na spotkaniu, żeby mogły podjąć decyzję biznesową. Dlatego to musi być proste, a nie wysyłanie 40 slajdów w ofercie współpracy. Pracujemy z obiekcjami, negocjujemy, domykamy, upewniamy się, że klient zrozumiał, o co chodzi. Bardzo często to, co ja wam sugeruję, to nie napalanie się na to, że mogę na raz sprzedać dużo. Ja bardzo wierzę w małe kroki, czyli rozpoczynanie działań biznesowych od jakiegoś małego kroku, od spróbowania. Jest takie kolejne narzędzie, którego nauczyłem się od Sebastiana Szymanka, nazywa się to drabina adaptacyjna. W jaki sposób uczymy handlowców? Ćwiczenie wygląda tak, że handlowiec wymyśla sobie swojego klienta marzenie, następnie rozpisujemy na drabinie adaptacyjnej, w jaki sposób tego klienta możemy przejąć i mówię Wam, że to bardzo fajnie działa. Po prostu mam pewien rozpisany proces na małe kroczki, które powodują, że klient, przechodząc do nas, czuje się trochę bezpieczniej. Ale też pozwólcie, że zatrzymam to dla siebie, bo jakąś przewagę konkurencyjną trzeba jeszcze mieć.

W każdym razie rozmowa inicjacyjna – bardzo duży standard. Wnioski z rozmowy inicjacyjnej wpisane do systemu – my korzystamy z Pipedrive’a, bardzo dokładnie opisany problem klienta, decyzja, czy chcemy działać dalej. Trzeba klientowi też dać możliwość, żeby nie tracił czasu na rozmowy z nami, jeśli nie czujemy się merytorycznie. Dla mnie bardzo ważne w biznesie jest to, żeby mówić prawdę, żeby mówić: „To potrafimy, tego nie potrafimy”. Albo, jeżeli korzystam z zewnętrznych zasobów, w biznesie czasami się to zdarza, bardzo rzadko, to mówię: „My tego nie robimy, mamy partnera. Jeśli chcesz spróbować z nami, to my weźmiemy za to odpowiedzialność, ale dowozi to inna osoba”. Chodzi o to, żeby być fair.

Rozmowa inicjacyjna, zobaczcie, jaką mamy obsesję na punkcie standardów: nie robisz jako handlowiec, nie wchodzisz do systemu premiowego. Zrozumienie wyzwań, celów biznesowych, ograniczeń, problemów i kluczowe jest spotkanie z klientem, kiedy nasz handlowiec ma odpowiedni skrypt. Nasza osoba, nasz doradca ma odpowiedni skrypt. To nie znaczy, że on jest, za przeproszeniem, jak automat, tylko po prostu stara się zadawać odpowiednie pytania, stara się doprecyzować bóle, zweryfikować, czy to naprawdę jest problem biznesowy, w jaki sposób możemy to zrobić i stara się po prostu korzystać z takich technik sprzedażowych jak mikro zamknięcia, jak parafraza, jak podsumowania i jest po prostu solidny, i jest po prostu obowiązkowy. Takich ludzi potrzebujemy w sprzedaży, wcale nie geniuszy, wcale nie charyzmatycznych ludzi. Case studies, pokazanie przewagi konkurencyjnej, dowód społeczny. Klient potrzebuje dowodu społecznego. Pamiętacie, że na piątym etapie klient musi usprawiedliwić decyzję. Zaraz po podpisaniu umowy, klient mówi: „Ale czy ja dobrze zrobiłem? Czy ta firma dowiezie mi to, co obiecała?”. Także musimy budować zaufanie do klienta na całym etapie procesu sprzedażowego. Praca z obiekcjami – sprzedaż robi się dzisiaj na obiekcjach. Klient ma prawo mieć wątpliwości, ma prawo powiedzieć: „Z tym mam problem, z tym mam problem” i nie ma co się denerwować, po prostu trzeba swobodnie przez te obiekcje przejść i zastanowić się, w jaki sposób ja mogę zareagować na pytania klienta, na te powroty ciągłe.

U nas proces pozyskiwania klienta trwał kiedyś nawet 10 miesięcy, dzisiaj skrócił się o połowę. Konwersję mamy w tej chwili na poziomie 47-50% ze wszystkich aktywności sprzedażowych, kiedy zdecydujemy się rozpocząć proces z klientem, bo my klientów kwalifikujemy i pozwalamy i nam, i klientom podjąć decyzję, czy chcemy iść dalej. I to kwalifikowanie nie jest bezmyślną manipulacją, że mówimy: „Podejmij teraz decyzję albo nie”, tylko po prostu uczciwie trzeba w sposób jasny wyznaczyć ramy, czy idziemy dalej czy nie. Na przykład takim uczciwym podejściem jest zadanie klientowi pytania, czy ma budżet. Kiedyś spotykaliśmy się z większością klientów, a dzisiaj, jeśli klient mówi: „Ja nie mam teraz budżetu, będę miał za pół roku”, to handlowiec ma od nas powiedzieć: „To spotkajmy się za pół roku”, co jest uczciwe, bo po co tracić czas tego klienta też. W każdym razie proces sprzedażowy jest podzielony na małe kroki i tam jest szczegół, szczegół, szczegół i jeszcze raz szczegół: skrypty, standardy, przygotowanie się. Jeśli wydaje się Wam, że to, co mówię jest takim absolutnym fundamentem i prostotą, to tak, tak to jest. Natomiast ja zawsze sugeruję moim klientom, żeby wybrali sobie 3 handlowców i zdali im pytania: „W jaki sposób prowadzisz dzisiaj spotkanie sprzedażowe?”. Niech Wam rozpiszą na poszczególne punkty i porównajcie sobie, czy ten pomysł jest podobny, bo mnie się jeszcze nie zdarzyło. Drugim takim pytaniem jest zapytajcie 3 handlowców: „Jakie są główne przewagi konkurencyjne Waszej firmy?” i porównajcie odpowiedzi. To w większości przypadków, mimo że te standardy są spisane, mimo że te standardy są udokumentowane, mimo że szkolimy tych ludzi, oni i tak robią to po swojemu, bo sprzedaż jest przez trzymanie kciuków. I niestety niektórzy ludzie mają większą konwersję, niektórzy ludzie mają mniejszą konwersję. A propos jeszcze takich jednostek miar sprzedaży, to mamy obsesję na punkcie konwersji. My po prostu sprawdzamy na każdym etapie, jak ten etap przyczynił się do tego, że klient przeszedł do kolejnego etapu, kolejnego etapu i kolejnego etapu. A drugą rzeczą, którą mierzymy, jest CAC – Customer Acquisition Cost, żeby zobaczyć, które działania nam się opłacają, a które działania nam się nie opłacają.

W każdym razie wiem, że to jest dużo merytoryki, dużo trudnych rzeczy, natomiast mogę Wam powiedzieć dzisiaj tyle, ile umiem o procesie sprzedażowym. Pierwsza rzecz to jest rozpisanie, nawet na górze my sobie na Flipchartach rozpisujemy, na takich Easyflipach. Jak robiliśmy warsztat na nasz proces marketingowo-sprzedażowy, to najpierw rozpisaliśmy sobie proces zakupowy u klienta: problem, czyli świadomość problemu, wyzwania biznesowego, koncepcja, w jaki sposób mogę rozwiązać ten problem, oczywiście koncepcja po stronie klienta. Trzeci: poszukiwanie informacji na temat potencjalnych rozwiązań, czyli edukacja. Czwarty: decyzja, wybór konkretnego rozwiązania dostawcy produktu. Piąty: finalizacja transakcji, usprawiedliwienie decyzji. W ten sposób stworzyliśmy swój proces: profilowanie, targetowanie, segmentacja persony, czyli zrozumienie rynku, zrozumienie klientów i zrozumienie person zakupowych u tych klientów. Dwa: strategia pozyskiwania, czyli Unique Selling Point, edukacja, content marketing, kanały pozyskiwania: webinary, podcasty, prospecting, polecenia, afiliacje, outbound i tak dalej. Następnie jest ten właściwy proces sprzedażowy, który zawsze zaczyna się od inicjacji, od krótkiej rozmowy inicjacyjnej z klientem, żeby określić, czy my i klient chcemy iść dalej. Dajmy prawo podjąć klientowi decyzję, że nie chce dalej z nami pracować. Jest na to pewna sztuczka, my ją stosujemy, nie zdradzę jej tutaj.

Następnie są te aktywności z klientem. Bardzo ważna jest pierwsza rozmowa, bardzo ważne jest pierwsze spotkanie i tutaj nasz handlowiec, każda osoba ma być po prostu przygotowana. Zrozumienie wyzwań, celów biznesowych, ograniczeń, problemów, pokazanie case studies, pokazanie przewag konkurencyjnych, komunikacja bólami, korzyściami, określenie potencjalnych ram współpracy, prostota, umówienie się na małe kroki, praca z obiekcjami, negocjacje, domykanie, zapytanie się klienta, jaki jest nasz kolejny krok.

Jak już pozyskamy klienta, to bardzo ważny jest proces CRM – Customer Relationship Management. Przez wiele firm CRM jest spłaszczony do poziomu systemu informatycznego, my akurat Pipedrive’a stosujemy. Natomiast Customer Relationship Management to jest w ogóle co innego, to jest budowanie 3 typów relacji z klientami. Umysł – robię z Tobą biznes, bo się znasz, bo ufam w Twoją ekspertyzę, bo jesteś ekspertem. Dwa, robię z Tobą biznes, bo Cię lubię, bo mogę Ci zaufać, bo jesteś po prostu miły, bo jesteś fajny. Przy okazji, większość handlowców ma tylko na tej nici zbudowane relacje z klientem i myśli, że ten klient nie jest do zabrania. I trzy, kieszeń – robię z Tobą biznes, bo po prostu mam relatywne wyniki z tego, bo widzę w rachunku zysków i strat. Tak jak na przykład my w Leanpassion mamy ambicje, bierzemy odpowiedzialność za to, że są wyniki w rachunku zysków i strat – to jest szkoła General Electric, pracowałem w GE. A dwa, że bierzemy odpowiedzialność za to, że transformacja powoduje również zwiększenie zaangażowania i satysfakcję klienta. Proces CRM polega na tym, że ja dokładnie potrafię rozpisać, jak na tle mojej konkurencji mam relację z tym klientem lub zdobywanym klientem po stronie umysłu, po stronie ekspertyzy. Wyobraźcie sobie, że jest klient i Wy jesteście połączeni trzema nićmi. Jak macie nić relacji: umysł, serce, kieszeń, to tego klienta praktycznie nie da się zabrać. Natomiast drabina adaptacyjna, o której Wam wcześniej powiedziałem. Rozpisujecie sobie swojego klienta marzenie i rozpisujecie jego potencjalne relacje z tym klientem. Następnie określacie, która z tych relacji może być najsłabsza, i tam uderzacie. Większość handlowców próbuje przekonać klienta do siebie, mówi: „Jestem lepszy” i tak dalej, ale ten klient ma zbudowaną relację serca z naszą konkurencją, więc nie tu. Od razu podpowiem, najczęściej zdobywa się klienta poprzez relację merytoryczną, poprzez umysł, a nie poprzez serce, bo jeżeli klient ufa swojemu partnerowi z danej firmy, to nie zaufa nam szybciej niż jemu. Jest na to sposób. I Customer Experience, cały proces Customer Success, Customer Experience i to jest po prostu pomysł na to, żeby klienta utrzymać, żeby ten klient dokupował od nas, żeby ten klient był też naszą referencją, żeby nas polecał dalej. Warto jest o to poprosić, oczywiście nie na pierwszym etapie tego procesu. W każdym razie sprzedaż ma być procesem.

To, co jest ciekawe, o ile większość naszych klientów ma dość fajnie ułożony sam ten właściwy proces sprzedażowy, czyli tych aktywności handlowców z klientem, o tyle profilowanie, targetowanie, segmentacja, strategie pozyskiwania po prostu leżą. Nasi klienci najczęściej mają takie procesy, że czekają na klientów tak jak my, mówią, że jest trudno, handlowcy mówią, że inni klienci są tańsi i tak dalej. My też mieliśmy takie story. A chodzi o to, żeby profilowanie, targetowanie, segmentacje, persony, przyczyniły się do regionalnych planów biznesowych. To się nazywa Territory Business Planning. Chodzi o to, żeby cała sprzedaż określiła swoje aktywności sprzedażowe na podstawie krzywej koncentracji, na podstawie tego, jak często chcemy „chodzić” do klienta, jak często chcemy prowadzić aktywności sprzedażowe do klienta b, jak często do klienta c. Chodzi o to, żeby wydać dobrze każdą złotówkę, o której mówiłem Wam wcześniej, czyli profilowanie, targetowanie, segmentacja, kryteria profilowania, krzywe koncentracji, segmentacja klientów, matryca Lojalność x Potencjał, następnie persony zakupowe, Value Proposition Canvas, określenie zadań, wyzwań, bóli i oczekiwanych korzyści przez klienta. To jest po prostu niesamowite. Następnie regionalne plany biznesowe, czyli sprzedaż definiuje, jakie działania będzie robiła w danym miesiącu, jakie działania będzie robiła w całym kwartale.

Nie wiem, czy mi uwierzycie, ale wiecie, że można policzyć, ile ja potrzebuję mieć handlowców w firmie, w zależności od tego, jak mam krzywą koncentracji? Po prostu fizycznie jestem w stanie policzyć, ile potrzebuję mieć handlowców. Najczęściej firmy mają od 20 do 30% za dużo ludzi w siłach sprzedażowych, z uwagi na to, że trzymają kciuki, „a nuż widelec” komuś to wyjdzie. Za dużo to nie znaczy, że my tych ludzi chcemy zwalniać, to znaczy, że oni w obecnym składzie mogą 20-30% więcej przynieść, a w skrajnych wypadkach jest to 50, a nawet razy 2. W strategii pozyskiwania tych klientów muszę określić, jakimi kanałami chcę do nich dotrzeć, muszę określić, jakie persony gdzie przebywają, muszę określić, w jaki sposób tych klientów będę edukował, że jeżeli oni znajdą jakiś problem, to będą wiedzieli, że ja jestem w stanie ten problem rozwiązać, czyli mam działania marketingowe określone, głównie koncentrujące się na content marketingu, gdzie wszyscy dzisiaj trąbią, że to jest po prostu przyszłość. Wiem, że mówię o oczywistych rzeczach, natomiast wyróżniam tych, co to po prostu robią. Kilkaset eksperymentów zrobiliśmy tylko w poprzednim roku i niektóre, tak bym powiedział z 50% – nieudanych, a 50% przyniosło bardzo fajne rezultaty. I wiecie co? Uwielbiam ten mój zespół, bo oni mówią: „Jesteśmy na początku drogi i teraz będziemy znowu wszystko kwestionować i znowu się zastanawiać”.

Podsumuję, to był taki odcinek eksperymentalny dla mnie o sprzedaży. Sprzedaż to jest proces. Co to jest proces? To są następujące po sobie określone ustandaryzowane etapy. Proces sprzedażowy powinien być robiony w funkcji procesu zakupowego, czyli pierwszą rzeczą, którą ja Wam proponuję, być może dla Was to nie jest oczywiste, dla mnie było, że każdy klient kupuje według tego samego schematu.

Pierwsze to jest problem, czyli świadomość problemu lub wyzwania biznesowego. Niektórzy klienci nie mają świadomości tego problemu biznesowego, więc trzeba im podpowiedzieć. Drugi to jest koncepcja. Jeśli ja mam problem, na przykład ludzie odchodzą mi z pracy, to w jaki sposób ja mogę ten problem rozwiązać. To co ja zrobię? Albo zapytam swoje koleżanki, kolegów, albo poproszę swojego HR-a i on będzie musiał ten problem jakoś rozwiązać, czyli bardzo jest prawdopodobne, że będą poszukiwania w Google’ach: „Jak zniwelować odejścia pracowników z firmy?”. I to jest edukacja, poszukiwanie informacji na temat potencjalnych rozwiązań. Ja mogę podnieść wynagrodzenie, mogę wyszkolić liderów, menedżerów liniowych, muszę się dowiedzieć, co ma wpływ na te odejścia, zbenchmarkować się i tak dalej. Decyzja – wybieram konkretne rozwiązanie, dostawcę, produkt, którym chcę spróbować ten problem rozwiązać, finalizuję transakcję, usprawiedliwiam decyzję i rozpoczyna się współpraca.

I do tego proces sprzedażowy, który w firmie powinien wyglądać, to pierwsze to jest zrozumienie, kto jest w ogóle klientem. Jeżeli mój rynek jest wart 10 miliardów, to ja muszę określić, kto ma największy potencjał w jednostce czasu, ale przez atrybuty, kryteria, które sobie określiłem, które najbardziej pasują do modelu biznesowego, który ja reprezentuję. To nie jest tak, że Orlen, KGHM czy firmy, które mają największy przychód, czy też największe zatrudnienie, automatycznie są dla Was najlepszym klientem, nie. To są te firmy, które mają największy potencjał pomnożony, przefiltrowany przez odpowiednie kryteria profilowania. Określam, jakie branże, które firmy, gdzie chcę uderzać, mam rozpisaną krzywą koncentracji. Krzywa koncentracji na przykład powoduje, że z 50 tysięcy firm określiliście, że 1790 to jest Wasz target a – to te firmy są określone od numeru 1 do numeru 1790. Bardzo dokładnie jest określona liczba punktów, które ten klient zdobył, na którym wystawia się krzywą koncentracji. Segmentuję klientów, określam, ilu klientów mam mieć nowych w portfelu, ilu na obecnych do sprzedaży mogę zrobić. Określam persony zakupowe, weryfikuję zadania, korzyści, bóle, robię kampanię ASK, robię wywiady z klientami. Następnie przechodzę do strategii pozyskiwania, czyli tych klientów w tych konkretnych branżach, te konkretne persony chcę pozyskać według takiej propozycji, unikalnej propozycji wartości, czy też unikalnej propozycji sprzedaży. Edukuję ich, wymyślam content marketing, najlepiej jak mam dowody społeczne, case studies i tak dalej. Określam, jakie mam kanały pozyskiwania, mogą być offline, online. Zastanawiam się, co mam zrobić, uruchamiam te rzeczy i mierzę konwersję, mierzę liczbę leadów, która przychodzi z potencjalnych kanałów. Następnie patrzę, jak mój zespół sprzedażowy potrafi te leady zamieniać po prostu na pieniądze, na przychody.

Proces sprzedażowy jest rozpisany na malutkie kroki. Ja Wam tylko powiem, że opowiadam Wam dzisiaj tutaj o kilku etapach procesu, natomiast my zaczęliśmy to sobie rozpisywać na bardzo duże szczegóły, to tam jest 150+ kroków, takich bardzo detalicznych, całego procesu end-to-end od profilowania do całego procesu Customer Success. Muszę Wam powiedzieć, że my dzisiaj raczkujemy. Ale po personach, po profilowaniu, targetowaniu, segmentacji, po strategii pozyskiwania, to jest przygotowanie się do sprzedaży, później są działania. I tu jest inicjacja, spotkania sprzedażowe, aktywności, pomysł na klienta, domknięcie, dosprzedaż, praca z klientem. To już jest u nas osobny zespół.

O czym należy pamiętać? Jeżeli chcecie na obecnym poziomie zatrudnienia handlowców rosnąć 20-30% to trzeba wejść w bardzo duże szczegóły. I tego Wam bardzo, Moi Kochani Słuchacze, życzę. Życzę Wam również tego, żeby nie poddawać się z tymi procesami sprzedażowymi, traktować je normalnie, jak procesy operacyjne. Pamiętajcie, że w sprzedaży – zaryzykuję takie stwierdzenie, na podstawie mojego doświadczenia – że 80% aktywności handlowych jest marnotrawstwem, ponieważ są kulą w płot, na ślepo, „chodzenie” nie do tych klientów, co trzeba, do małych klientów, do nierentownych klientów, z nie takim przekazem, jaki powinien być, improwizując w robocie.

Życzę Wam, żebyście się tym po prostu zajęli, bo dzisiaj nie wszystkich stać na to, żeby inwestować w super drogich menedżerów sprzedaży, i myślę, że rekrutacja dobrych handlowców, po ekspertach IT to jest taka druga grupa, która jest wyzwaniem dzisiaj.

Dajcie znać, czy widzicie ten odcinek jako wartościowy, czy kontynuować kiedyś tę sprzedaż. Może rozpisać jedno z tych konkretnych narzędzi, na przykład Value Proposition Canvas. Możecie na LinkedInie napisać, jak widzicie ten odcinek. Wybaczcie, to był dla mnie pewien eksperyment, być może trochę zamotałem. W każdym razie najważniejsza rzecz jest taka, że proces sprzedażowy ma wynikać z procesu zakupowego od klienta i szczegóły, szczegóły i jeszcze raz szczegóły.

Trzymajcie się, Kochani. Do usłyszenia, do zobaczenia. Cześć!