W perspektywie długoterminowej wygrywają firmy, które mają obsesję na punkcie produktywności.

W 2022 roku skuteczny CEO powinien skupić się na paradoksalnym połączeniu empatii i zdolności do adaptacji.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 34

JAK POPRZEZ WZROST EFEKTYWNOŚCI PROCESÓW ZREKOMPENSOWAĆ PODWYŻKI CEN ENERGII I WYNAGRODZEŃ – CZĘŚĆ 1

Temat, który moim zdaniem będzie w TOP3 wyzwań CEO w 2022 roku. Posłuchajcie, jak zrekompensować wzrost kosztów i uniknąć spadku rentowności firmy w obliczu nieprzewidywalnych gospodarczych okoliczności prowadzenia biznesu.

Jeśli Waszym wyzwaniem w 2022 roku jest diagnoza Waszej organizacji pod kątem efektywności procesów, konsensus odnośnie status quo, chętnie porozmawiamy czy możemy pomóc Wam zrekompensować wzrost kosztów. Zapraszam do kontaktu z nami: bezpłatna konsultacja

Możesz skontaktować się ze mną przez LinkedIn lub na skutecznyceo@leanpassion.pl

Radek

W ODCINKU 34:

Jeśli chcecie zrekompensować wzrost kosztów, czyli uniknąć redukcji zysku, spadku rentowności biznesu, to najlepszym sposobem dla mnie – z perspektywy 16 lat prowadzenia Leanpassion – jest refleksja odnośnie tego, jak efektywny jest Wasz biznes, jak efektywne są Wasze procesy i zasoby.

4 najważniejsze wyzwania 2021, z którymi wchodzimy w 2022 rok:

brak ludzi do pracy
przerwane łańcuchy dostaw
praca zdalna
wzrost cen, kosztów energii, surowców i wynagrodzeń

Dlaczego ludzie rezygnują z pracy:

nie czują się doceniani
z powodu bezpośredniego przełożonego
z braku poczucia przynależności do konkretnej firmy

Czym jest konsensus?

To badanie i udokumentowanie stanu obecnego procesów, którego podstawą jest uzyskanie zgody wszystkich interesariuszy odnośnie tego, jakie są fakty i co można poprawić.

Dlaczego warto uzyskać konsensus odnośnie stanu obecnego procesów w firmie:

by opierać się na faktach, a nie na opiniach
by dokładnie określić wartość dodaną w procesach
by wspólnie z pracownikami określić potencjał do wzrostu efektywności ich pracy
by dać pracownikom wpływ i odpowiedzialność za klienta i za procesy

Zmiany w organizacji powinniśmy zaczynać od zrozumienia, jaki dzisiaj mamy potencjał do wzrostu efektywności. Nie starajmy się usprawniać bez zrozumienia, jaki jest ten potencjał. 90% sukcesu transformacji procesów pochodzi z dobrze przeprowadzonej diagnozy stanu obecnego.

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 34

Jak poprzez wzrost efektywności procesów zrekompensować podwyżki cen energii i wynagrodzeń – część 1

Dzień dobry, Moi Drodzy, cześć!

To już drugi odcinek w tym roku, jest mi niezmiernie miło, że dzisiaj się znowu słyszymy. Dziś porozmawiamy o temacie, który moim zdaniem będzie jak nie numerem 1, to w top 3 wyzwań CEO-sów w tym roku, a mianowicie będziemy rozmawiać o efektywności kosztów, o efektywności procesowej. Ale zanim do tego przejdziemy, podzielę się z Wami pewną ciekawostką.

Mianowicie wczoraj miałem okazję przeczytać artykuł McKinseya The Great Attrition. Z artykułu wynika, że 40% osób w badaniu, które było robione na próbce blisko 5000 osób i obejmowało USA, Singapur, Wielką Brytanię, Australię i Kanadę, a więc 40% badanych deklaruje, że odejdzie z pracy w ciągu okresu od 3 do 6 miesięcy. Dlatego mówią o największej rotacji w historii. Co ciekawe, są 3 główne powody, dla których ci ludzie odchodzą. Skorzystam ze ściągi: otóż 54% z tych wszystkich odejść jest dlatego, że nie czują się doceniani w organizacji, 52% jest z powodu bezpośrednich przełożonych i, uwaga, 51% z powodu, że nie czują sensu, poczucia przynależności do tej organizacji.

Nie zdziwcie się też, przy okazji, że te procenty się nie składają do siebie, bo ludzie podają nie tylko jeden powód, dla którego odchodzą, ale 3 najważniejsze czynniki, dla których odchodzą z pracy, to jest: nie czują się doceniani – to jest pierwszy. Drugi to jest z powodu szefa i trzeci to jest z powodu tego, że nie czują poczucia przynależności do tej konkretnej firmy, czy też do zespołu. Jak sobie przypomnicie odcinki, które nagrywałem o badaniach, to my mamy bardzo podobne wyniki. W Polsce 32% osób deklaruje, że odejdzie z pracy w ciągu 12 miesięcy, ale, uwaga, 68% osób deklaruje, że odejdzie z pracy w ciągu 12 miesięcy z tej grupy, która negatywnie ocenia swojego bezpośredniego przełożonego.

Moi Drodzy, korzystając z okazji, że mamy ten nowy rok, to pozwólcie, że przez moment podsumuję 4 najważniejsze wyzwania, które mamy obecnie, które towarzyszyły nam przez cały rok 2021 i z którymi wchodzimy, w mojej ocenie, w ten nowy rok. Po pierwsze to jest brak ludzi do pracy. Połączcie sobie to z tym, co przed chwilą powiedziałem, że nie dość, że ciężko jest znaleźć wykwalifikowanych pracowników, to jeszcze według McKinseya 40% ludzi odejdzie z pracy od 3 do 6 miesięcy na świecie, czyli żyjemy w czasach, gdzie rotacja pracowników jest największa. Jak to rozumieć? Tak bardzo staramy się o to, żeby ci ludzie do nas przyszli do pracy, po czym od 3 do 6 miesięcy 40% z nich odejdzie. To się pokrywa ze wszystkimi badaniami. Dlatego przypomnijcie sobie, jak ostatnio mówiłem o tym sensie istnienia, poczuciu przynależności, jakie to jest ważne, dlatego że to jest jeden z 3 głównych czynników, dla których ludzie z tej pracy rezygnują. Co ciekawe, 36% tych osób z badań McKinseya, o których mówiłem przed chwilą, odchodzi nie mając innej perspektywy zatrudnienia, czyli biorąc pod uwagę, kalkulując bezrobocie. To jest pierwsze wyzwanie, brak ludzi do pracy.

Brak ludzi do pracy to dzisiaj główny hamulec rozwoju obok drugiego wyzwania, to jest pozrywanych łańcuchów dostaw. To dotyczy głównie firm produkcyjnych i tutaj firmy sprytne zaczynają robić refleksje odnośnie do strategii łańcucha dostaw, strategii poziomowania, strategii Sales and Operation Planning, strategii budowania zapasów, czy też przenoszenia części produkcji od dostawców do siebie, by mieć większą kontrolę.

Trzecie wyzwanie to jest praca zdalna. Praca zdalna wyolbrzymiła, pokazała, jak w wielu przypadkach słaby jest poziom przywództwa na tych najniższych i średnich poziomach zarządzania, dlatego że w naszych badaniach ludzie mówią – dosłownie mówią to, ja też mówię wprost, bo ten podcast ma być autentyczny – że słoma wychodzi z butów, że podczas pandemii, podczas pracy zdalnej w zespołach rozproszonych wyszło, kto ma jaki poziom leadershipu.

Ostatnie wyzwanie to jest horrendalny wręcz wzrost cen, kosztów energii, surowców oraz wynagrodzeń, z którymi musimy się dzisiaj borykać, które mają ogromny wpływ na EBIT, na to, czy nam się, mówiąc kolokwialnie, zepnie budżet. Jakiś czas temu mieliśmy spotkanie z klientem z centralnej Polski, klient produkcyjny, ktory boryka się z takim problemem – a propos tego wyzwania numer cztery, że kiedyś płacił za prąd 200 tysięcy miesięcznie, teraz będzie płacił blisko 400 tysięcy miesięcznie. Na początku spodziewał się, że jego spółka-matka, centrala zgodzi się na to, żeby podnieść koszty, a centrala powiedziała, że budżet ma się zbilansować i mają poszukać oszczędności gdzie indziej po prostu. Jeden klient, drugi klient, trzeci klient, zaczęli się do nas zgłaszać z tym, żebyśmy pomogli poszukać tych oszczędności. I o tym będzie dzisiejszy odcinek.

Przy okazji mam taką refleksję, że my żyjemy w bardzo ciekawych czasach i w takich czasach, w których możemy się naprawdę wykazać. Część z Was wie, że fascynuję się sportem i bardzo często mówię o analogii leadershipu w sporcie i analogii kultury organizacyjnej, którą powinniśmy przenosić do biznesu. Jednym z moich ulubionych trenerów, współpracowaliśmy kiedyś, jest Łukasz Kruczek. Kiedyś, podczas nagrywania filmu z Łukaszem zadałem mu takie pytanie, czy w świecie skoków nie irytują ich nowe regulacje, które wprowadza FIS, nowe zasady gry i tak dalej i on mi powiedział taką ciekawą rzecz, że aż mnie zamurowało, musieliśmy przerwać nagrywanie. Powiedział, że oni w świecie skoków nie mogą doczekać się nowych regulacji, ponieważ to jest nowe rozdanie i kto szybciej zaadaptuje się do nowych okoliczności, wygrywa kilka pierwszych zawodów albo ma przewagę taką, że może wygrać kilka pierwszych zawodów. Więc odpowiedział odwrotnie niż większość menedżerów mówi w biznesie: „Nie, nie, nie, my lubimy ograniczenia, lubimy nowe rozdanie, dlatego że wtedy wychodzi, kto jak szybko adaptuje się do nowych okoliczności”.

Moi Drodzy, zanim przejdziemy do meritum dzisiejszego spotkania, dla mnie lider w roku 2022, dla mnie skuteczny CEO w roku 2022 powinien skupić się na takim paradoksalnym połączeniu empatii i zdolności do adaptacji. Dlaczego empatii? Dlatego, że jak zwróciłem przed chwilą uwagę na to, coraz większy problem będzie z dostępem do kadry pracowniczej. Zobaczcie, ci ludzie bardzo chętnie odchodzą, nie mając nawet zabezpieczenia – to czasy się mocno pozmieniały, więc trzeba zakwestionować sposób, w jaki my, mówiąc w cudzysłowie oczywiście, podłączamy ludzi do naszej firmy: Why, How i Z kim. Więc kultura organizacyjna i leadership na każdym szczeblu, zwłaszcza na szczeblu najbardziej zaniedbanym, liderów liniowych, powinien być wyrazisty i powinien być świadomy. Czyli kultura organizacyjna powinna być wyrazista, nie zawsze taka sama, ale dzięki temu pracownicy mogą zdecydować, czy oni w tej firmie chcą być. Nie może być nijaka. Mówiłem Wam, że znam kilka takich firm, które osiągają ogromne sukcesy, w których jest jednoznaczna kultura organizacyjna, czyli ta misja, wizja, wartości, zachowania, sposoby współpracy, ta cała kultura, DNA tej organizacji – jest na to pomysł, ona nie jest nijaka. Ludzie zachowują się w podobny sposób, jeśli chodzi o menedżerów.

A z drugiej strony zdolność do adaptacji, bo takie prezenty, jakie dostajemy dzisiaj od świata i od życia, są prezentami wyjątkowymi, więc, Drodzy Menedżerowie, mówię trochę pod prąd, nie ma co narzekać, można się wykazać. Żyjemy w czasach, w których możemy zobaczyć, który CEO jest skuteczny. Można marudzić, a można działać – jak w sporcie. Potrzeba zdecydować, na co mam wpływ. Co mogę zrobić i, co jest ważne, co mogę zrobić nie sam, tylko na kogo ja mogę liczyć, z jakim zespołem mogę to zrobić. Na co macie wpływ? Na sposób, w jaki pracujecie, na sposób, w jaki zorganizowana jest praca, na model biznesowy, na procesy, na organizację tej pracy, na to, ile wyeliminujecie marnotrawstwa – na to mamy wpływ. Większość z nas nie ma wpływu na to, jak zrekompensować w 100 procentach wzrost kosztów energii, większość z nas musi dawać podwyżki pracownikom, bo oni pójdą gdzie indziej. To jest prosta sprawa. Jeśli dodatkowo weźmiemy pod uwagę, że większość firm i ludzi, menedżerów, opiera się na opiniach, a nie na faktach, a 80% procesów nigdy nie zostało zmierzone, to dojdziemy – właśnie, do jakiego wniosku?

Odcinek 34: Jak poprzez wzrost efektywności procesów zrekompensować podwyżki cen energii i wynagrodzeń – część 1

Czy uwierzycie, jeśli powiem, że w firmach produkcyjnych można podnieść efektywność o minimum 15-20% w ciągu kilkunastu miesięcy? W niektórych firmach można to zrobić od 6 do 9 miesięcy. Czy uwierzycie, jeśli powiem, że w firmach usługowych ten wynik może być dwa razy większy, czyli 30-40%, nawet bym powiedział, w krócej niż rok. Czy zawierzycie mi na słowo, że 90% wszystkich czynności, które robimy w firmach, od momentu, kiedy ktoś od nas zamawia produkt lub usługę, do momentu, kiedy je dostarczamy, czyli biorąc pod uwagę cały proces, jest marnotrawstwem? Czy uwierzycie, że w ciągu 8 godzin pracy każdy pracownik niezależnie od branży ma minimum 100 razy jakiś problem, minimum 100 razy jego praca jest przerywana, bo musi coś wyjaśnić, musi coś dopytać? I czy uwierzylibyście, że 30-35% całego czasu jest konsumowane na szukanie, wyjaśnianie, dopytywanie, poprawianie, nadmierny ruch? To są te marnotrawstwa.

Zanim przejdziemy dalej, zatrzymajcie się na chwilę i zastanówcie się, czy jako CEO możesz z pełnym przekonaniem i na faktach odpowiedzieć na takie pytanie: „O ile mogę zwiększyć sprzedaż w mojej firmie bez inwestycji i bez zatrudniania dodatkowych ludzi?”. Czyli zakładamy, że mamy stały czas i stałe zasoby i o ile ja mogę zwiększyć wartość dodaną, czas, w którym dodaję wartość dodaną, co ma się przełożyć na sprzedaż, bo dzisiaj większość firm rośnie i ograniczeniem do tego wzrostu jest po pierwsze brak zasobów. Więc zadajcie sobie pytanie, czy to ma sens, jeśli ja jestem w stanie podnieść efektywność procesów (zaraz powiem, jak rozumieć efektywność, jak możecie ją zmierzyć u siebie w firmach). Po pierwsze nie muszę szukać, jeżeli rosnę 30% to nie muszę urosnąć 30% na zatrudnieniu. Możecie sobie wyobrazić, że ja mogę mieć 0 wzrostu na zatrudnieniu. Przy okazji, im większą mam efektywność procesów, tym więcej mogę się podzielić z tymi pracownikami, do czego też serdecznie namawiam, żeby efektywność była jednym ze wskaźników, dla których wypłacamy premie.

Mówię o tej efektywności, mówię o tej produktywności, mówię o tej wydajności, a bardzo wiele osób myli te pojęcia. Postanowiłem więc napisać definicję wydajności, efektywności, produktywności pracy: to jest wartość produkcji lub dostarczonych usług, a jeszcze łatwiej: wartość sprzedaży w danym okresie na jednego pracującego. Jak możecie zmierzyć taką efektywność u siebie? Sprzedaż na osobę, liczba transakcji na osobę, udział kosztu w przychodzie, liczba roboczogodzin na produkt, liczba obsłużonych klientów na osobę. Dla mnie takim najlepszym wskaźnikiem na poziomie strategicznym, to jest wskaźnik sprzedaży na osobę, sprzedaż na FTE.

Jeśli jesteście w branży, a zakładam, że to jest dzisiaj więcej niż 80% przypadków, w której rośniecie, to ten wzrost proponuję Wam obsłużyć bez dodatkowego zatrudnienia, bez inwestycji, dlatego, że macie – przepraszam, nie chcę Was atakować – ale większość z nas ma masę marnotrawstwa w procesach. Kluczem skutecznego CEO, skutecznego menedżera, jest dowiedzieć się, o ile może zwiększyć efektywność moich procesów bez inwestycji złotówki w robotyzację, w automatyzację, w nowe maszyny, w nowe sprzęty. Nie mówię, że nie musicie tego robić. Tylko w biznesie jest takie powiedzenie: low-hanging fruit i low-hanging fruit jest w naszej głowie, oczach i sposobie, w jaki możemy sprawdzić, jaki jest potencjał w tym, na co ja mam wpływ, czyli na organizację pracy. Czyli dysponujecie takim samym czasem, takimi samymi zasobami i o ile ja mogę uzyskać z tego więcej przychodu, o ile mogę wygenerować wartości dodanej, o ile mogę sprzedać przy nie zmienionym właśnie czasie i zasobach. Mam nadzieję, że to jest dla Was zrozumiałe. Czyli mianownik zostaje ten sam, a licznik po prostu zwiększamy, jak już weźmiemy wzorzec, sprzedaż na osobę, oczywiście bez wzrostu cen jednostkowych, bez efektu waluty i tak dalej. Zresztą jeśli weźmiemy pod uwagę zysk EBIT, to jest taka sprężyna. Po jednej stronie macie przychód, po drugiej stronie macie koszty i bardzo fajnym wskaźnikiem, większość banków stosuje ten wskaźnik, on się nazywa CIR (cost-to-income ratio) jest to, jaki ja mam procent kosztu w przychodzie. Jeżeli energia rośnie Wam 2 razy, jeżeli wynagrodzenie rośnie Wam 10-15%, to ja nie mam na to zbyt dużego wpływu. Wpływ mam na to, w jaki sposób zorganizowane są moje procesy, w jaki sposób zorganizowana jest moja praca. My to robimy 16 lat i mówię Wam, że średnio w produkcji można zrobić 20% nawet do roku, czyli przy takich samych zasobach mogę wyprodukować, sprzedać więcej zamówień, przez co po prostu zysk mi się zwiększa.

Tak jak powiedziałem wcześniej, 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych, większość menedżerów opiera się na opiniach, a nie na faktach, więc wzrost efektywności organizacji od czego powinniśmy zacząć? Od zrozumienia, jaki jest stan obecny, jaki dzisiaj mamy potencjał do wzrostu efektywności, czyli od diagnozy stanu obecnego. Wyobraźcie sobie, że naprawdę 80% firm nigdy tego nie zrobiła, nie jest w stanie odpowiedzieć na pytanie, ile ma wartości dodanej w swoich procesach, a ile ma po prostu marnotrawstwa i ile z tego marnotrawstwa może wyeliminować zwykłym poukładaniem tych procesów i zwykłą reorganizacją sposobu, w jaki pracujemy. A z uwagi na to jeszcze, że firmy bardzo dynamicznie rosły przez ostatnie 10 lat, to tego marnotrawstwa jest bardzo dużo. Nikt nie jest winny temu, trzeba obwiniać proces.

Większość menedżerów popełnia bardzo duży błąd, nie robiąc analizy stanu obecnego, diagnozy stanu obecnego, tylko robi burzę mózgów, różnego rodzaju eventy na to, co mogą poprawić. to wszystko jest okej, te hakatony, workouty, zastanawianie się, co mogę zrobić, to jest wszystko okej, ale to jest w pewnych ramach opinii, które słyszymy na co dzień. Nie wiem, czy to rozumiecie. Chodzi o to, że jak zapytasz większość ludzi: „O ile możesz poprawić produktywność w ciągu roku?”, to jak myślicie, ile odpowiadają, ile pokazują na palcach, o ile procent mogą się poprawić, jeśli chodzi o efektywność produktywność, wydajność w ciągu roku? Zastanówcie się przez chwilę. Takim wspólnym mianownikiem do odpowiedzi jest 5%, bo to jest bezpieczna odpowiedź. A ja mówię: „Ale czemu nie 30?”. „Nie, 30 to się nie da. Nasza branża jest specyficzna, nasi ludzie są zawaleni robotą, wszyscy mają nadgodziny”. Zadaję wtedy pytanie: „A ile czasu w ciągu 8 godzin pracy wasi pracownicy szukają, wyjaśniają, poprawiają, dzwonią do poprzednich etapów, kontaktują się, żeby sprawdzić, w jaki sposób mogą przeprocesować?” i jest koniec odpowiedzi.

Większość menedżerów popełnia ten błąd, że stara się usprawnić, nie rozumiejąc, jaki ja mam potencjał. Podam Wam tylko 4 przykłady: bankowość – w całym procesie MŚP, kredytów, multi opcji dla MŚP, 79 osób obsługiwało ten proces. Potencjał jest taki, żeby obsługiwało go 31 osób. I to nie chodzi o to, że kogokolwiek zwalniamy, absolutnie nie. Chodzi o to, że ten zespół może zrobić dwa razy więcej. Wyobrażacie to sobie? Oczywiście to nie jest tak na pstryknięcie palcami, bo trzeba to marnotrawstwo wyeliminować, natomiast to jest siła mózgu, rąk, motywacji, determinacji, a nie inwestycji w automatyzację. W ogóle to ja jestem bardzo dużym fanem automatyzacji, tylko wiele osób automatyzuje marnotrawstwo, czyli nie dowiaduje się, co stanowi wartość, a co jest marnotrawstwem, tylko automatyzują proces, którego na przykład nie powinno w ogóle być. Dlaczego menedżerowie tak nie działają? Bo takie podejście jest palcem po wodzie, po prostu nie znacie potencjału i poruszacie się w tym, co ludzie powiedzieli i w tym, do czego macie przekonanie. W ogóle jest takie fajne powiedzenie: „Nasze opinie opierają się na doświadczeniu, które opiera się na opiniach”, bo ludzie rozmawiają o czymś.

Moi Drodzy, to będzie kontrowersyjne, 90% sukcesu transformacji procesów, zmian w organizacji, bierze się z dobrze przeprowadzonej diagnozy stanu obecnego. Dlaczego menedżerowie tak nie pracują? Po pierwsze diagnoza jest nudna, nie zmieniamy nic, nic się nie dzieje, trzeba się tylko dowiedzieć, jak jest dzisiaj. Po drugie ludzie nie lubią tracić czasu na to, żeby mierzyć jakieś procesy: „Po co? Przecież moja branża jest specyficzna”. I po trzecie, jak to Collins napisał w swojej książce Od dobrego do wielkiego (Good to Great), większość menedżerów ma bardzo duży problem z – on to nazwał: „understaning brutal facts”, czyli bierze do siebie i przyznam się Wam, że ja też.

Notabene, powiem Wam taką ciekawostkę, że my w Leanpassion postanowiliśmy w tym kwartale zrobić taką diagnozę stanu obecnego u siebie. Rośniemy bardzo dynamicznie, mamy w tej chwili ponad stuosobowy zespół i jest lekka panika. Czyli w firmie, która się tym zajmuje (ale to jest naturalne) ludzie mówią: „Ale dlaczego mamy się mierzyć? Przecież nasza praca jest specyficzna”. Ja się tego spodziewałem. Dzisiaj jest rozgrywka, kogo my będziemy tutaj mierzyć. Będziemy mierzyć wszystkich, bo postanowiliśmy zbadać, jaką mamy efektywność procesów w poszczególnych naszych obszarach. Zresztą cytowałem już dzisiaj Collinsa, więc zacytuję jeszcze jedną jego książkę Great by Choice, może nie cytat, tylko obszar, na którym się trzeba skupić. Collins mówi, że w perspektywie długoterminowej wygrywają firmy, które mają obsesję na punkcie produktywności. Co to dla mnie oznacza? Nie marnotrawią pieniędzy mimo tego, że bardzo rosną. Czy to znaczy, że ja mam oszczędzać na dobrych ludziach? Nie, nie, nie, absolutnie. Ja mam oszczędzać na głupich wydatkach, na rzeczach, które nie powinny być wydawane, bo dzięki temu mam większy zasób.

W ogóle z punktu widzenia fundamentalnego menedżer odpowiada za zasoby, za wykorzystanie zasobów w odpowiedniej jednostce czasu, jeśli mówimy o zarządzaniu. Efektywność polega na tym, że za zasoby, które w większości przypadków zostały mu powierzone, jeśli jest wynajętym menedżerem – wybaczcie, że mówię dzisiaj wprost – lub jeśli jest właścicielem firmy, to żeby z tych zasobów wydobyć największą efektywność, czyli tę sprzedaż, wartość dodaną, którą te zasoby mogą wygenerować w danym momencie. Przy czym nie chodzi tutaj tylko o zasoby ludzkie, ale chodzi o maszyny, chodzi o systemy, chodzi o ludzi, chodzi o surowce i tak dalej, żeby mieć największy przychód możliwy w jednostce czasu i przy tych zasobach.

Wszystko byłoby super, gdyby nie dzisiejsze czasy. Mówię tak z lekką ironią, ale ja się bardzo cieszę, że ludzie się połapali w tym, że od pracodawców można trochę więcej wymagać niż tylko nowoczesnego feudalizmu i ogromnego podziału na silosy: my tu, wy tu i wy macie robić. Ludzie są coraz bardziej świadomi i wiedzą, czego mogą oczekiwać. Wszystko byłoby super, gdyby nie te czasy, w których jednym z podstawowych wyzwań jest zaangażowanie pracowników, którzy nie wiedzieć czemu – znowu ironia – oczekują wpływu, oczekują poczucia przynależności, oczekują, że to, co robią, ma sens, oczekują rozwoju, oczekują, że to oni będą decydować, w jaki sposób proces jest zorganizowany. Wyobrażacie to sobie? Bezczelni. Żartuję, oczywiście! Przecież to jest podstawa zaangażowania pracowników! Zresztą mam taką refleksję, że w ogóle w organizacjach tylko mniej niż 1% ludzi jest zaangażowanych w cokolwiek i to jest zarząd lub top management. Cała reszta jest zaangażowana, jeśli… I to jest generalizowanie. Bartek, mój przyjaciel z Sherlock Waste, pokazywał, że około 1,5% do 1,8% ludzi zgłasza jakikolwiek pomysł, problem, inicjatywę w ciągu miesiąca. Wyobrażacie to sobie? Średnio w firmach, to jest badanie na 250 firmach, które zrobiliśmy w zeszłym roku. To jest kosmos. Więc zaangażowanie, attrition, w ogóle poczucie przynależności, bycia w tej firmie, jest ogromnym wyzwaniem – to jest na jednym poziomie. Na drugim – zdolność do adaptacji i radzenie sobie właśnie z takimi rzeczami, jak „energia razy dwa”.

Wracając do meritum, nie wystarczy dzisiaj zrobić zwykłą diagnozę procesów. Nie wystarczy wynająć firmę doradczą, która przyjdzie (bo wiecie, jak to zawsze wygląda, my też tak kiedyś robiliśmy), zmierzy procesy, prezentuje, prezes nie może się doczekać, kiedy zaczniemy to zmieniać, mówi: „Super, super, super”, a właściciele obszarów, menedżerowie średniego szczebla, pracownicy, liderzy, bezpośredni przełożeni mówią tak: „To był specyficzny dzień. Mieliśmy trudne zamówienia, Marysi nie było w pracy. To był specyficzny dzień”. My się połapaliśmy jakieś 10 lat temu, że my nie chcemy robić analizy stanu obecnego, tylko chcemy robić konsensus, więc potrzeba większego sprytu. Ale wyobraźcie sobie sytuację, w której to Wasi ludzie, liderzy, kierownicy, menedżerowie, mówią do Was, uwaga: „Zbadaliśmy nasze procesy i dowiedzieliśmy się, ile jest w nich marnotrawstwa. Mamy od 30% w tym obszarze na przykład do 50% w tym obszarze marnotrawstwa, na co składa się: to, to, to, to i to. I chcielibyśmy zaproponować zmiany, i możemy robić 30% więcej”. Wiem, że brzmi to niewiarygodnie w czasach, w których ludzie przychodzą do roboty i mówią: „Wybierz rękę, w którą najpierw możesz mnie pocałować”. Ale to jest cały klucz i dla mnie najbardziej skuteczni menedżerowie potrafią robić trudne rzeczy i potrafią je robić z ogromnym zaangażowaniem pracowników.

Jak to zrobić w takim razie? Jak spowodować, by ludzie chcieli się zmierzyć? Otóż podejście, które my stosujemy na co dzień, podejście, które przetestowaliśmy, wiele razy nam nie wyszło, ale przetestowaliśmy podczas pracy z naszymi klientami, w firmach usługowych, w produkcyjnych, to jest konsensus zamiast diagnozy. Czym się różni w takim razie konsensus od diagnozy?

Podsumujmy to, o czym dotychczas mówiłem. Jeśli chcemy zrekompensować sobie podwyżki cen energii, podwyżki cen wynagrodzeń, podwyżki cen surowców i nie mamy dużego wpływu na to, żeby horrendalnie podnieść ceny, za jakie sprzedajemy nasze towary, za jakie sprzedajemy nasze usługi, to jednym z najlepszych sposobów, właściwie dla mnie dzisiaj chyba jedynym, być może jestem ograniczony, to jest zadbanie o to, żeby moje procesy były efektywne, bo na to mam po prostu wpływ. Tak jak Łukasz Kruczek powiedział: „Ja nie mam wpływu na to, jakie FIS zrobi regulacje, ale mam wpływ na to, jak my się dopasujemy sprzętowo, treningowo, zawodniczo, kondycyjnie i tak dalej”. Więc macie wpływ na to, jak zorganizowana jest Wasza praca i Wasze procesy.

Jestem przekonany, że około 50% zamówień, które będziemy dostawać w tym roku, będzie dotyczyć diagnozy stanu obecnego, o której powiedziałem wcześniej, ale my robimy to w formie konsensusu. Czyli żeby poprawić procesy, nie wystarczy spotkać się od czasu do czasu i zastanowić się, co ja mogę robić lepiej, co ja mogę robić inaczej. Podstawą jest, żeby zrozumieć, co dzisiaj u mnie stanowi wartość, a co dzisiaj u mnie stanowi marnotrawstwo. I naprawdę to jest tak proste, tylko że ludzie nie są przekonani, że te proste fundamentalne rzeczy działają.

Diagnoza stanu obecnego, bo nie wszyscy wiedzą, to jest zbadanie i udokumentowanie stanu obecnego procesu oraz określenie potencjału do jego poprawy, do poprawy jego efektywności. Najczęściej niestety jest ona robiona bez zaangażowania pracowników wykonujących ten proces, czyli wchodzi ktoś z zewnątrz, mierzy proces i mówi: „Uważam, że powinniście robić tak i uważam, że macie taki potencjał”. I uwaga, my też tak kiedyś pracowaliśmy i kończyło się to ogromnym stresem, kończyło się to nieodbieraniem raportu i kończyło się to przywalaniem drugiej strony naszego klienta: „A tu źle pomierzyliście, a tu nie wierzę, a tu podaj definicję, a tu to, a tu to” i było takie „przewalanie się”.

Jest mądrzejszy sposób, on jest trochę trudniejszy i dłużej trwa – to jest konsensus. I konsensus, w odróżnieniu od diagnozy, to też jest badanie i udokumentowanie stanu obecnego, ale podstawą jego jest uzyskanie zgody wśród interesariuszy: pracowników, liderów, kierowników, menedżerów, zarządu, wszystkich, związków zawodowych, odnośnie tego, jakie są fakty i o ile możemy się poprawić. Domyślacie się już pewnie, że aby to się udało, to rola firmy doradczej, na przykład naszej, nie jest taka, żeby wejść i pomierzyć procesy, tylko spowodować, żeby ludzie chcieli się sami pomierzyć. To jest duży skrót. Więc trzeba zarządzać zmianą, trzeba zarządzać obawami, trzeba nauczyć ich tych pomiarów, trzeba pokazać, trzeba mocno popracować nad komunikacją, trzeba zapewnić, że nie będzie zwolnień w związku z tym, że możemy robić więcej, tylko wykorzystamy ten czas na to, żeby w tym czasie sprzedawać więcej, a nie żeby zredukować mianownik, absolutnie. Spróbujcie to zrobić tak, że zwolnicie ludzi po takiej diagnozie stanu obecnego, to inni nie będą chcieli jej zrobić jakoś. Tak to wygląda.

Mam nadzieję, że mamy tutaj jasność, że największym, najlepszym, najszybszym sposobem, najważniejszym sposobem, najważniejsze w tym sposobie jest to, że macie po prostu wpływ, jest to, żeby zdiagnozować swoje procesy, zdiagnozować swoją organizację, zrobić to z ludźmi. Dlaczego warto uzyskać konsensus? Przede wszystkim, żeby opierać się na faktach, a nie na opiniach. Mówiłem Wam, że jednym z killerów efektywności i zaangażowania jest to, że ludzie opowiadają sobie nawzajem, kto co myśli, kto co uważa. A ja mówię: „Idź i zobacz. Sprawdź”.

Jednym z takich narzędzi diagnostycznych, które mamy – ja się tutaj śmieję – jest analiza przerwań, my to nazywamy Interruption Analysis. Kiedyś wymyśliliśmy, że bierzesz czystą kartkę papieru, podkładkę jakąś, idziesz do miejsca, gdzie pracują ludzie lub wirtualnie prosisz o „wyszerowanie” ekranu i stawiasz kreski na kartce za każdym razem, kiedy wydaje Ci się, że pracownik miał jakieś zakłócenie, miał jakiś problem, miał jakąś przerwę. Gwarantuję Wam, że w ciągu 8 godzin będziecie mieli minimum 100 takich kresek, niezależnie od tego, czy to jest sprzedaż, czy to są usługi, czy to jest back office, czy to jest produkcja i tak dalej. To się nazywa fachowo mikroprzestoje. Nie chodzi o to, że ci ludzie mają pracować jak roboty. Chodzi o to, żeby znaleźć wspólny mianownik. I wiecie co? Jednym z powodów frustracji ludzi w pracy, my to też badamy, są głupie procesy, głupia robota. Ludzie, jak to prezes Czarnecki z Raiffeisena kiedyś powiedział, wspólnym mianownikiem do tego, żeby zaangażować pracowników w doskonalenie procesów jest to, że ludzie nie lubią pracować głupio. To jest bardzo fajne powiedzenie.

Czyli dlaczego warto uzyskać konsensus? Po pierwsze by opierać się na faktach, a nie na opiniach. Po drugie by dokładnie określić, jaki jest udział cukru w cukrze w Waszej pracy. Wyobraźcie sobie, że macie proces, który realizuje 100 osób i te 100 osób pracuje przez 8 godzin dziennie. To ile w tym procesie, w tym czasie, te 100 osób dodaje wartość przez te 8 godzin, a ile ma marnotrawstwa? Ludzie nie specjalnie pracują źle. Mogę Was zapewnić, że w większości przypadków, biorąc pod uwagę pojedynczego pracownika, to tego marnotrawstwa będzie więcej niż 50% całego czasu jego pracy. A biorąc pod uwagę cały proces, gdzie efektywność procesu mierzymy, jaki był udział czasowy dodawania wartości do lead time’u całego procesu (nie będę tego dzisiaj tłumaczył), jest mniej niż 10%. Wyobraźcie sobie, że w tych naszych firmach tak nam dobrze idzie, a tylko 10% rzeczy, które robimy, dodaje wartość.

Trzecia rzecz: by wspólnie z pracownikami określić potencjał do wzrostu efektywności tej pracy, czyli pracownicy mówią: „My możemy robić 30% więcej, tylko musisz nam pozwolić zmienić te procesy” – i mówię tutaj serio! Ludziom się buzia nie zamyka, ja to nazywam „miesiącem miodowym”. Miałem taki przypadek, że dziewczyna w firmie usługowej przez dwa tygodnie wspólnie ze swoimi pracownikami mierzyła procesy. Następnie mieliśmy odbiór tych prac przed zarządem, zarząd przyszedł do Gemba, do miejsca, gdzie ci ludzie pracują, a ta dziewczyna, która miała bardzo duży opór wcześniej, opowiadała o tym, czego się nauczyła. Zadałem jej takie pytanie: „Czego jeszcze się nauczyłaś?”. A ona mówi: „Nie przerywaj mi!”. Była tak podekscytowana sytuacją, że wie, co teraz poprawić, że wie, co teraz usprawnić, i pokazuje: „Ja mam 50% ludzi za dużo, ja już rozmawiałam z ludźmi, kto by chciał zmienić zespół”, bo to był taki case. I dogadaliśmy się, że oddamy 40% ludzi, mamy z takim potencjałem, z takimi językami. Rozumiecie? Na to musi być sposób, dlatego nie robimy zwykłej diagnozy stanu obecnego, ale robimy konsensus odnośnie tego, ile ja mam wartości dodanej, ile jest marnotrawstwa i co mogę poprawić.

Czyli: by opierać się na faktach, by określić wartość dodaną, by wspólnie z pracownikami określić, jaki jest potencjał do wzrostu efektywności i, uwaga, najważniejsza rzeczy na końcu: by dać pracownikom wpływ oraz odpowiedzialność za klienta i procesy. Jak to działa? Czyli spowodowaliście, jakimś cudem, jakimś sprytem, że Wasi ludzie poczuli się na tyle pewnie i mają tak duże zaufanie do Was jako menedżerów w organizacji, że pomierzyli swoje procesy i pokazują Wam, ile jest w nich marnotrawstwa. Mówicie do nich: „Super, fajnie, że się tego dowiedzieliśmy”, nie obwiniacie ich, nie mówicie, nie łapiecie się za głowę, że 30% możecie urosnąć na efektywności, nie obwiniacie za to nikogo. Dajecie im po prostu przestrzeń do tego, żeby oni powiedzieli: „A teraz mamy taki pomysł na eksperymenty i to, i to, i to chcemy zmienić, i spodziewamy się, że to da nam 20% lepszy efekt w ciągu najbliższego miesiąca”. Wiem, brzmi to niewiarygodnie, ale to jest główny temat, którym my się zajmujemy, czyli zaangażowanie ludzi do tego, żeby rosła efektywność.

Jeżeli robicie projekty zmian, transformacje na procesach czy w biznesie, rośnie Wam efektywność, nie rośnie Wam zaangażowanie czy też nie spada Wam rotacja pracowników, to robicie coś źle, dlatego że ludzie uwielbiają mieć wpływ, dlatego że ludzie uwielbiają mieć poczucie przynależności, dlatego że nikt się nie obraża na to, że nagle ludzie robią więcej, ale dlatego, że oni sami podjęli tę decyzję. Ja wiem, że to brzmi niewiarygodnie, bo jedną z rzeczy, na które ja mam alergię, są stereotypy. Jeden z głównych stereotypów zarządzania firmą jest taki: „Ja jestem za wszystko odpowiedzialny, ja mam tym ludziom powiedzieć, jak mają to robić i ja mam się zająć procesami”. Bullshit!

Wrócę na chwilę do tego, co powiedziałem na początku tego odcinka: żyjemy w czasach, w których można się wykazać, żyjemy w czasach, w których można zakwestionować stereotypy dotyczące zarządzania firmą. Nie da się już tak dalej robić, że mamy taki ogromny podział na menedżerów i pracowników. Nie da się już tak robić, że jedni na drugich plotkują. Jak to jest, że mamy non stop nowe benefity, jak to jest, że wymyślamy sobie w salach spotkań, w HR-ach, czym my możemy przyciągnąć tych pracowników, a rotacja pracowników jest największa w historii? Rozumiecie? Być może te metody nie są jedynymi, które robimy, być może ludzie potrzebują czegoś innego w pracy. Ja oczywiście mówię to ironicznie, bo my na podstawie badań i tego doświadczenia dość dobrze wiemy, czego oni potrzebują. Przede wszystkim dobrego lidera, który tworzy dobrą atmosferę, poczucia bezpieczeństwa, możliwości zgłaszania problemów i ich rozwiązywania, uczestnictwa w ich rozwiązywaniu, atrakcyjnego wynagrodzenia, poczucia przynależności do organizacji czy też jeżeli nie do organizacji, to do tego zespołu, dlatego że przyszłość to będzie network of teams, to jest piąta rzecz. Szósta rzecz to jest rozwój i nauka, a siódma rzecz to jest work-life balance, czyli równowagi. I nie ma tam zapisanych owocowych śród albo kart benefitowych, to jest absolutnie dodatek.

Wracając do konsensusu. Moi Drodzy, to, na co macie wpływ, to zajęcie się swoimi procesami. Możecie sobie zrobić ćwiczenie, tak jak powiedziałem, weźcie tę czystą kartkę, idźcie do miejsca, gdzie pracują ludzie, tylko powiedzcie, że przyszliście się uczyć i poobserwujcie proces przez godzinę. Zaznaczcie kreskę za każdym razem, kiedy zobaczycie, że proces jest robiony głupio, że mamy jakieś marnotrawstwo, i policzcie, ile macie tych kresek. Ostatnio w jednym z zespołów w firmie usługowej poszli na pół godziny, 10 osób, 316 kresek przynieśli – i smutni tacy, bo ludzie biorą to do siebie.

Ale 3 pytania, na które szukamy odpowiedzi, robiąc konsensus odnośnie status quo, czyli tę diagnozę stanu obecnego z pełnym zaangażowaniem ludzi, liderów, menedżerów. Pierwsze: „Jakie mamy w ogóle portfolio procesów w organizacji?”. Czy potraficie na jednej kartce papieru rozrysować, jakie macie procesy? To jest bardzo fajne ćwiczenie, którego nauczył mnie mój mentor, Klaus Petersen, że bierzesz jedną kartkę papieru. Gwarantuję Wam, że możecie to zrobić dla każdej firmy. Ostatnio robiliśmy to dla firmy zatrudniającej 5 tysięcy osób, która powiedziała, że ma 450 procesów, co było nieprawdą, bo ludzie jako procesy kwalifikują zadania. I na jednej kartce papieru w organizacji definiujesz portfolio procesów. Ja dzielę w tym podejściu procesy na: procesy biznesowe i procesy wspierające na samym początku.

Dwa: „W jaki sposób mogę określić w mojej firmie poziom efektywności tych procesów, by uzyskać konsensus odnośnie tej liczby?”. Co ja mogę zrobić, żeby na przykład 50 osób powiedziało: „Tak, tak jest. Tak, zmierzyliśmy”. Rozumiecie, że trzeba mieć konsensus też do metody pomiarowej. Teraz mam takiego klienta, który już przestaje, bo to trochę poukładaliśmy, ale prezes kłóci się z menedżerami. On mówi: „Macie dużo potencjału”, a oni mówią: „Jesteśmy pod kreskę i musimy zatrudnić nowych ludzi”. I zaczęli ustalać konsensus odnośnie tego, czym jest proces, zaczęli nazywać efektywność po imieniu, bo okazuje się, że on to inaczej rozumiał.

Trzy: „W jaki sposób przeprowadzić to badanie organizacji, żeby właśnie emocje były pozytywne?”. Tak zarządzić zmianą, żeby ci ludzie powiedzieli: „My możemy robić więcej, bo to zmierzyliśmy”. Wiem, że się powtarzam, ale dla większości moich klientów, menedżerów, to jest szok. Wyobraźcie sobie taką sytuację, że ktoś przychodzi do Waszej firmy albo do Waszego gabinetu i mierzy Was. Jak reagujecie? Ja na przykład reaguję od razu agresywnie, bo takie są nasze ustawienia fabryczne. Wyobraźcie sobie, że możecie doprowadzić do takiej sytuacji, że ludzie po pierwszym oporze i obawie, bo to jest normalne, chętnie to robią i chętnie sugerują, co można poprawić i – co jest ciekawe – nie chcą za to pieniędzy. Dlatego, że szacunek w przywództwie polega na tym, że Ty ich wysłuchałeś, przy czym konsensus nie oznacza, że ja z założenia mam te 30%, po prostu ot tak, ile mi wyjdzie.

Wracając do efektywności. Pamiętacie, jak mówiłem, to jest wartość sprzedaży w jednostce czasu na jednego pracownika. Ile ja mogę więcej sprzedać? Mamy takich klientów, którzy w ciągu roku spokojnie robią 30%, którzy zwiększyli wartość sprzedaży o 30%, dzięki temu robią transfery z innych krajów do Polski. Dodatkowo podzielili się jeszcze z pracownikami premią. Czyli bierzesz swoją jednostkę czasu, dajmy na to, że to jest miesiąc. W tym miesiącu w tym zespole masz 50 osób i patrzysz, ile czasu w tym miesiącu dodajesz wartość, a ile marnujesz. Proste. Każdy proces, Moi Drodzy, składa się z 3 rodzajów czynności. To są fundamenty, ale na tych fundamentach zarabia się miliony złotych, przy okazji ogranicza się rotację i buduje się ogromne zaangażowanie pracowników – i to jest pod prąd, ale to działa we wszystkich branżach, nawet tak specyficznej jak Twoja.

Wartość dodana to są wszystkie czynności, za które klient jest gotowy zapłacić. Tej wartości dodanej, jak powiedziałem Wam wcześniej, jest mniej niż 10% w całym procesie i mniej niż 50% dla pojedynczego pracownika. Marnotrawstwo oczywiste to są czynności, które nie dodają żadnej wartości, można je natychmiast wyeliminować. To jest nadmierne przetwarzanie, oczekiwanie, poprawianie braków i błędów, szukanie, wyjaśnianie, nadprodukcja, obwinianie, nadmierny transport i tak dalej. Kiedyś Toyota zdefiniowała te 7 marnotrawstw, my mamy 9, ale dzisiaj nie jest istotne, jaki jest ich typ. Chodzi o to, czy Twój zespół potrafi odpowiedzieć na pytanie, ile czasu dodają wartość, ile mają marnotrawstwa oczywistego. I ostatnia czynność, to jest marnotrawstwo ukryte. To są czynności, które nie dodają wartości, ale muszą być wykonywane z uwagi na obecne wymogi prawne, regulacje, umowy itd. Na czym polega cała zabawa? Bo to naprawdę jest zabawa. Na tym, żeby określić – wyobraźcie sobie taki wykres kołowy, taki tort – jaka jego część jest wartością dodaną, jaka jego część jest marnotrawstwem oczywistym i jaka jego część jest marnotrawstwem ukrytym. Od razu Wam mówię: w usługach marnotrawstwo oczywiste – więcej niż 50-60%, wartości dodanej – około 20% i 20% marnotrawstwa ukryte. W produkcji: marnotrawstwo oczywiste – około 50%, wartość dodana – z 30%, z 20% marnotrawstwo ukryte. W sprzedaży jest bardzo podobnie jak w usługach, jest bardzo dużo marnotrawstwa. My na przykład jak robimy diagnozę stanu obecnego sprzedaży, to wsiadamy w samochód i z handlowcem jeździmy przez cały dzień i patrzymy, w jaki sposób on dodaje wartość. Ostatnio w retailu zrobiliśmy taką analizę na prośbę kierowników sklepów i okazało się, że kierownik sklepu 37% w ciągu dnia – a pracuje 10 godzin na takich zmianach – 37% procent ma marnotrawstwa oczywistego. Oni się oczywiście złapali za głowę, tylko wiecie, tam jest sztuka nie obwiniania jego, tylko doprowadzenia do tego, że on mówi: „Tak, tak jest”. Przy okazji mierzyli siebie nawzajem i odpowiadali na pytanie: „Czy ja chcę dalej tak pracować?”. Tego marnotrawstwa jest multum i dzisiaj dla mnie odpowiedzialny menedżer potrafi się tym zająć.

W tradycyjnym podejściu ludzie skupiają się na tym, żeby robić szybciej to, co dodaje wartość, skracać czasy cyklu, optymalizować, automatyzować i tak dalej. Co jest ciekawe, cały proces trwa tyle samo z punktu widzenia zamówienia do dostarczenia. Dzielę to tak, że mamy zielone i czerwone. I skupiają się na tym, żeby uszczknąć tam sekundy na czasie cyklu, poprawić szybkość, z jaką pracownicy pracują, i ją zautomatyzować. Nie ma tam nic złego. Natomiast w podejściu takim zdroworozsądkowym, w podejściu lean czy też kaizen – skupienia się na eliminacji marnotrawstwa – chodzi o to, że ja staram się zrozumieć, co jest pomiędzy tymi czynnościami, w których ja dodaję wartość i staram się je wyeliminować. I tego marnotrawstwa jest masę.

Zdefiniowałem sobie kiedyś 5 patologii biznesowych: 95% menedżerów nie zna misji, wizji, celów strategicznych (w poprzednich 3 odcinkach mówiłem, jak się tego pozbyć); 12% ludzi w Polsce odczuwa satysfakcję z pracy (najnowsze badanie Gallupa, 2 lata temu mieliśmy 14%, w Europie Zachodniej jest 8%); ponad 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych, w związku z tym ludzie opierają się na opiniach, nie na faktach. I właśnie tej patologii się pozbywamy, przy okazji ucząc liderów, jak mogą lepiej zarządzać, ucząc pracowników, co stanowi w ich procesie wartość, co stanowi w ich procesie marnotrawstwo. W związku z tym, żeby przestać zarządzać firmą na opiniach i robić to na faktach, proponuję Wam, żebyście po prostu przyjrzeli się Waszym procesom.

Przykład z HR-u, jest dział HR-u, około 18 osób, dziewczyny nawzajem się pomierzyły przez dwa tygodnie i wyszło im, że 44% wszystkich czynności, które robią, jest czystym marnotrawstwem oczywistym, 23% jest wartością dodaną, na przykład HR Business Partnering, rozmawianie z biznesem, bo to był też HR twardy i miękki, naliczanie płac, rozliczanie i tak dalej. Ale na przykład szukanie, oczekiwanie, poprawianie jest 44%. 33% to są czynności konieczne. I teraz ten zespół powiedział do swojej menedżerki, pokazał te wykresy kołowe i powiedział: „Mamy 44% marnotrawstwa, ale mamy pomysłu na to, jak to wyeliminować”. I nie ma dyskusji o tym, że mamy za mało ludzi. Myślicie, że to jest łatwe? To nie jest łatwe, dlatego że jak podejdziemy do tego stereotypowo, to ludzie po prostu zamkną się w sobie, bo my chcemy im udowodnić, że robią coś źle, absolutnie.

Dużo mówiłem o procesach, zrobiłem taki podział – nie sam oczywiście, ze swoim zespołem – na 3 poziomy, w których ja mogę zrozumieć firmę. Pierwszy to jest biznes i w biznesie bardzo namawiam do refleksji strategicznej, do tej misji, wizji, celów oraz namawiam do tego, żeby zrozumieć swój model biznesowy. Do tego moim zdaniem jest przefajne narzędzie, Business Model Canvas. Uwielbiam w ogóle stosować narzędzia, które na jednej kartce papieru dają Wam obraz całej firmy. Ostatnio zrobiłem dla jednego ze swoich biznesów, dla Leanovatiki, Business Model Canvas. Tam jedna z pozycji to jest: kanały dotarcia do klientów i wypisaliśmy sobie 14 potencjalnych kanałów dotarcia do klientów, a dzisiaj wykorzystujemy tylko 2. Co to dla nas oznacza? Ogromny potencjał wzrostu przychodów. Siadasz z zespołem i starasz się zrozumieć biznes.

Jeżeli macie ochotę, może zrobię znowu ankietę na LinkedInie, może kiedyś nagram odcinek o Business Model Canvas. To jest po prostu cały biznes na jednej kartce, jeszcze nie schodzisz na poziom procesów. Pierwszy poziom – biznes. I my zrozumienie tego biznesu robimy z zarządem, z zarządem robimy misję, wizję, robimy refleksję strategiczną. Teraz czujemy się kompetentni, żeby też robić strategie dla firm. Mamy swój proces, wypracowaliśmy swój proces, jak taką strategię robić. Druga rzecz to jest model biznesowy, gdzie staramy się zrozumieć, w jaki sposób firma dodaje wartość i jakich potrzebuje nakładów, żeby tę wartość dodać.

Drugi poziom to są procesy i tutaj angażujemy menedżerów średniego i najniższego szczebla ze swoimi pracownikami. Oni robią właśnie konsensus odnośnie tego, ile jest wartości dodanej, a ile jest marnotrawstwa w procesach. I trzeci poziom, żeby na końcu wyszło nam empirycznie, ile jest cukru w cukrze, to jest Gemba, gdzie zbieram fakty i dane. Czyli mam model biznesowy, portfolio procesów oraz fakty i dane.

Jak wejdziemy w to trochę głębiej, to jest takich 5 poziomów robienia konsensusu w organizacji. Pierwsze to jest to, o czym traktowały 3 poprzednie odcinki: Why, How i Z kim, gdzie robimy konsensus odnośnie sensu istnienia, poczucia przynależności, refleksji strategicznej, selekcji, misja, wizja, strategia, cele strategiczne, wartości, zachowania, dobór ludzi i liderów. To robimy z top managementem. Drugi poziom: bierzemy Business Model Canvas i, jeśli mamy czas i ochotę, Value Proposition Canvas, i na jednej kartce papieru mamy obraz całej naszej firmy, ale jeszcze nie na poziomie procesów. Trzeci poziom to bierzemy i robimy holistyczny obraz procesów realizowanych w organizacji – to się nazywa portfolio procesów. Czwarty poziom: mapowanie procesów i piąty poziom: Gemba, czyli idź i zobacz. Obserwacja procesu w fizycznym miejscu jego realizacji, identyfikacja problemów, określenie udziału procentowego wartości dodanej i marnotrawstwa.

Proponuję, żeby robić diagnozę stanu obecnego – czytaj: konsensus – od góry, czyli z zarządem model biznesowy, z menedżerami portfolio procesów, później mapowanie wybranych procesów i później fizyczna obserwacja procesów w trakcie ich wykonywania, fizyczne pomiary, na przykład analizą migawkową, One Day in Life, analiza przerwań, audyt pracy standaryzowanej. W ogóle audyt pracy standaryzowanej to jest taki szach-mat, o którym powiem Wam w kolejnym odcinku.

Chodzi o to, że to, co ja Wam proponuję w roku 2022 z uwagi na ten turbulentny rynek, z uwagi na to, co się dzieje dzisiaj, że nie wiemy, w jaki sposób te koszty będą dalej rosły, nie wiemy, jakie będą okoliczności prowadzenia biznesu, to „złapcie” ten stan obecny. To wymaga czasu, to wymaga odwagi, bo to nie jest proste, i to wymaga poświęcenia, odpowiedniego zarządzenia zmianą. Powiem Wam, że w procesie transformacji strategicznej, diagnoza stanu obecnego jest najtrudniejszą rzeczą, o której ja mówię, bo tak, jak powiedziałem wcześniej, jest nudna, pokazuje brutalną rzeczywistość, ludzie biorą ją do siebie i założę się o co chcecie, że większość z nas, gdyby przyszedł do nas ktoś ze stoperem i mierzył, co robimy przez „x” godzin czasu, to byśmy się wściekli. Wiem, jak to brzmi. Jedna dziewczyna, jak robiliśmy niedawno reklamę na webinar, którego tytuł był: „Co zrobić, kiedy ludzie mówią, że jest za mało ludzi?”, napisała, że nas zgłosi – jeszcze nie wiem, gdzie. Ale ludzie to tak bardzo biorą do siebie, rozumiecie? Intencja jest taka, żeby zaangażować pracowników w to, żeby dowiedzieli się, ile jest cukru w cukrze.

Moi Drodzy, podsumowując, będziemy kontynuować to w kolejnym odcinku, gdzie pokażę Wam już konkretne rozwiązania odnośnie diagnozy stanu obecnego przy pełnym zaangażowaniu pracowników. Ale jeśli chcecie zrekompensować wzrost kosztów, czyli nie mieć redukcji zysku, EBITDA, rentowności biznesu, to dla mnie najlepszym sposobem, z perspektywy 16 lat prowadzenia tej firmy jest refleksja odnośnie tego, jak efektywne są Wasze procesy, jak efektywny jest Wasz biznes, jak efektywne są Wasze zasoby. To, co chciałem powiedzieć: można to zrobić bardzo źle, z ogromnym oporem ludzi, kiedy po prostu wchodzisz i robisz analizę stanu obecnego – to się nie uda. Na szczęście dostaliśmy taki prezent od świata i od życia, że dzisiaj trzeba zrobić to sprytniej, ponieważ trzeba wziąć pod uwagę ludzi, którzy pracują w naszej organizacji i trzeba to zrobić mądrzej. Dla mnie najbardziej skuteczni liderzy, powiedziałbym nawet wybitni liderzy, wybitni menedżerowie, potrafią przeprowadzić tak diagnozę stanu obecnego, że uprawomacniają do tego ludzi, powodują, że ci ludzie czują się bezpiecznie, maja zaufanie, czują się szanowani, czują się doceniani. To jest odwrócenie w ogóle piramidy. To nie ja jako menedżer mówię do ludzi: „Musicie być bardziej efektywni”. To moi ludzie mówią: „Mogę być bardziej efektywny, jeśli pozwolisz mi zmienić proces”. Rozumiecie? Robiliśmy to już w spółkach energetycznych, firmach produkcyjnych ze związkami zawodowymi i za każdym razem, zobaczcie, wyobraźcie sobie, że w przypadku naszych diagnoz stanu obecnego bardzo często używamy kamery, czyli nagrywamy procesy, czynności, operacje na wideo. Ale powiem Wam taką sztuczkę: nie my trzymamy kamerę, tylko dajemy zespołowi.

Pamiętam, w jednej spółce skarbu państwa ludzie powiedzieli – ustawiliśmy 8 kamer na proces przeglądu pojazdu, 8 kamer na statywach, ten przegląd trwał 12 godzin – i oni powiedzieli: „A teraz wszyscy [i tu się pojawiło staropolskie słowo na w…]”. Nie będę tutaj przeklinał, ale poprosili nas, żebyśmy „opuścili” to pomieszczenie. Następnie zgraliśmy te wszystkie filmy, podzieliliśmy ich na zespoły i daliśmy im je pooglądać. Wiecie, co mówili po obejrzeniu tych filmów? Zaczęli się z siebie śmiać. Uwierzcie mi, że tam byli sami fachowcy z ogromnym doświadczeniem, związkowcy, którzy się świetnie zaangażowali w to, dlatego że my odwróciliśmy piramidę, daliśmy im wpływ i odpowiedzialność. I oni nagle zaczęli rysować diagramy spaghetti, nie wiedząc, co to jest, tylko wymyślili sobie, że na kartce wyliczą, ile czasu tracą na szukanie części i zaczęli do nas mówić: „Ja 30% czasu czegoś szukam, wolałbym mieć to w miejscu, gdzie pracuję”. My mówimy: „Nie ma problemu”, przestawiliśmy mu to.

Czyli zarządzanie zmianą polega na tym, że Ty spowodowałeś, że ludzie nawet w najbardziej trudnych okolicznościach, czytaj: dowiadywaniu się, w jaki sposób pracują, bo większość ludzi bierze to osobiście, czują się na tyle pewnie i bezpiecznie, że potrafią to zrobić. Serdecznie Was do tego namawiam, dlatego że wyobraźcie sobie, że tak jak jeden z naszych klientów w firmie produkcyjnej, w ciągu 12 miesięcy przy zakładzie produkcyjnym 650 osób, o 26% zwiększyli efektywność całego zakładu produkcyjnego, co oznaczało 14 milionów więcej zysku. To nie są byle jakie pieniądze. Większość organizacji liczy pieniądze, jest rozliczane z tego, czy dowiezie budżet, czy dowiezie zysk. Teraz nikt nie poczuł się skrzywdzony, nikt nie został zwolniony, po prostu ludzie uczestniczyli w tym procesie. Nie mogę Wam tego pokazać oczywiście. Raz, że jesteśmy w podcaście, a dwa, że są to materiały poufne, ale pracownicy ponagrywali filmy. Jeden pracownik analizował, w jaki sposób jest zorganizowana praca na operacjach pakowania i założył sobie kamerę GoPro na głowę. Wyobrażacie to sobie? Swoją prywatną. Pracował z kamerą GoPro i spisywał później, po obejrzeniu tych filmów, ile jest wartości dodanej, ile jest marnotrawstwa.

Moi Drodzy, namawiam Was do tego, żebyście pochylili się w 2022 nad efektywnością Waszych procesów. Można to zrobić w sprzedaży, można to zrobić w produkcji, można zrobić w back office, można to zrobić w usługach, można to zrobić w logistyce – wszędzie, gdzie tylko pracują ludzie. Ludzie są największą wartością organizacji, jeśli zrobicie to mądrze, czyli nie udowadniając im, że są źli, tylko przy pełnym ich zaangażowaniu do tego, żeby to oni powiedzieli, ile jest marnotrawstwa w procesie i zaproponowali, co zmienić, i powiedzieli, o ile mogą robić więcej, to to wyróżnia tych menedżerów, którzy nie trzymają kciuków.

Jeśli oczywiście jesteście zainteresowani takim konsensusem odnośnie status quo, taką diagnozą Waszej organizacji niezależnie od tego, czy to jest poziom procesów, biznesowy czy sprzedaż, czy operacje, to oczywiście zapraszam Was na Leanpassion.pl. To jest nasz konik. Oprócz modelu przywództwa, oprócz Leadershipu, oprócz strategicznych transformacji na 5 krokach, to diagnozy stanu obecnego w modelu konsensusu to jest nasz konik i jeśli uważacie, że możemy Wam pomóc, to zapraszam na Leanpassion.pl, tam jest taki przycisk „bezpłatna konsultacja”. Chętnie porozmawiamy o Waszym wyzwaniu i o tym, czy możemy pomóc Wam zrekompensować te wzrosty kosztów.

Korzystając z tego, że jest to drugi odcinek w tym roku, życzę Wam przefantastycznego roku, życzę Wam wielu ciekawych wyzwań, życzę Wam tego, byście robili refleksje, ale życzę Wam też przede wszystkim zdrowia, oddechu, równowagi i wszelkiej pomyślności.

Do zobaczenia w kolejnym odcinku, w którym będziemy kontynuować temat konsensusu, gdzie wejdziemy w większe szczegóły, w jaki sposób można zrobić konsensus na poziomie biznesu, Business Model Canvas, w jaki sposób możemy zrobić konsensus na poziomie portfolio procesów, żeby na jednej kartce rozpisać, co w firmie robimy w ogóle i w jaki sposób można zrobić analizy w Gemba.

Dziękuję Wam, trzymajcie się ciepło, pozdrowienia też dla Waszych rodzin.

Do zobaczenia, do usłyszenia w kolejnym odcinku. Cześć!

Jak poprzez wzrost efektywności procesów zrekompensować podwyżki cen energii i wynagrodzeń - część 1