1% ludzi stara się zaangazować 99% ludzi, mówiąc im, jak mają pracować.

A 90% sukcesu to umiejętnie przeprowadzona diagnoza stanu obecnego i konsensus odnośnie faktów wśród wszystkich interesariuszy danego procesu.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 35

JAK POPRZEZ WZROST EFEKTYWNOŚCI PROCESÓW ZREKOMPENSOWAĆ PODWYŻKI CEN ENERGII I WYNAGRODZEŃ – CZĘŚĆ 2

Dzisiaj mówię o zrozumieniu firmy, procesów i Gemba. Ten odcinek jest trudny, wchodzę w nim w szczegóły analizy efektywności procesów. Drugi odcinek o tym, jak zrekompensować wzrost kosztów energii i wynagrodzeń poprzez zwiększenie efektywności procesów.

Jeśli chcecie zająć się firmą, zrozumieć procesy, Gemba, zweryfikować fakty i podnieść efektywność o 20-30% w mniej niż 12 miesięcy, zapraszam do współpracy z Leanpassion. Jesteśmy skuteczni i bierzemy odpowiedzialność za wzrost efektywności i zaangażowania. Zróbcie to wspólnie z nami: bezpłatna konsultacja

Możecie skontaktować się ze mną przez LinkedIn, r.drzewiecki@leanpassion.pl lub na skutecznyceo@leanpassion.pl

Radek

W ODCINKU 35:

90% sukcesu zwiększania efektywności to umiejętnie przeprowadzona diagnoza stanu obecnego i konsensus odnośnie faktów.

W diagnozie chodzi o to, aby umiejętnie zbadać i udokumentować stan obecny oraz określić, jaki mamy potencjał do poprawy.

Konsensus to uzyskanie zgody wśród wszystkich interesariuszy odnośnie tego, jakie są fakty i co należy usprawnić.

W tym odcinku:

Skuteczny CEO rozumie swoją firmę na wszystkich poziomach:

  1. BIZNES – KONTEKST BIZNESOWY – ZARZĄD
  2. PROCESY – MODEL BIZNESOWY – MENEDŻEROWIE
  3. GEMBA – PORTFOLIO PROCESÓW – PRACOWNICY

Narzędzia analizy efektywności procesów na każdym etapie zrozumienia firmy:

  1. BIZNES: Business Model Canvas
  2. PROCESY: Makigami, Value Stream Mapping
  3. GEMBA: analiza przerwań, analiza 9 marnotrawstw, analiza migawkowa MOS (Multi Observation Study), One Day in Life (ODIL), analiza pracy standaryzowanej

W 2022 roku skuteczny CEO powinien skupić się na tym, żeby zrozumieć firmę, procesy i Gemba, i w ten sposób zbudować przewagę konkurencyjną zarówno na rynku pracownika, jak i konkurując na rynku o klienta.

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Podcast Apple PodcastPodcast Spotify

Transkrypcja podcastu

Odcinek 35

Jak poprzez wzrost efektywności procesów zrekompensować podwyżki cen energii i wynagrodzeń – część 2

Jakieś 4-5 lat temu, nie pamiętam dokładnie, jeden z banków wynajął nas do tego, żebyśmy zrobili diagnozę stanu obecnego jednej z linii biznesowych, a konkretnie SME, czyli small and medium enterprises. Problem biznesowy polegał na tym, że bank dość mocno dynamicznie się rozwijał, rósł na wolumenie kredytowym od 15 do 20% rok do roku. Standardowy case był taki, że operacyjnie procesy, że tak się wyrażę, nie nadążały. Zajęliśmy się głównym procesem, główną linią biznesową, czyli finansowaniem małych i średnich przedsiębiorstw. Proces wyglądał tak, że mieliśmy sprzedaż, mieliśmy wsparcie sprzedaży, mieliśmy ryzyko, mieliśmy operacje i mieliśmy wyceny. Zrobiliśmy oczywiście portfolio procesów, zrobiliśmy portfolio zadań, zrobiliśmy mapę strumienia wartości – wszystko z pełnym zaangażowaniem ludzi. Następnie zrobiliśmy badanie empiryczne.

Jedną z metod badania empirycznego jest analiza migawkowa. Oczywiście wszyscy byli przeświadczeni o tym, że ludzie są zawaleni robotą, i menedżerowie, i pracownicy, duży chaos, sporo nadgodzin. Ale przygotowaliśmy zespoły do analizy migawkowej, przeszkoliliśmy, zrobiliśmy sesję obaw, zapytaliśmy czego się obawiają, jakie widzą ryzyka, było sporo emocji. Natomiast zarządzenie diagnozą, zarządzenie analizą stanu obecnego trzeba robić tak, żeby dążyć do konsensusu odnośnie status quo, a nie robić tylko diagnozę przy pomocy zewnętrznych konsultantów. Analiza migawkowa polega na tym, że co jakiś czas (jest to parę minut) określamy, co robi dany pracownik lub grupa pracowników i dzielimy te czynności na trzy rodzaje, o których mówiłem w poprzednim odcinku: czynności, które dodają wartość – wcześniej oczywiście zespoły określają czynności, które dodają wartość, marnotrawstwo oczywiste oraz marnotrawstwo ukryte.

W sprzedaży: 7 regionów sprzedaży, ponad 250 godzin pomiarowych, 40+ obserwowanych pracowników: 42% wartości dodanej, 39% marnotrawstwa, 19% marnotrawstwa ukrytego. Wsparcie sprzedaży: ponad 80 godzin pomiarowych, 12 obserwowanych pracowników – wartość dodana 16%, czyste marnotrawstwo 57%, 27% marnotrawstwo ukryte. Ryzyko: blisko 100 godzin pomiarowych, 15 obserwowanych pracowników, 2 lokalizacje zespołów ryzyka, dlatego że zespoły ryzyka były scentralizowane i znowu: 28% wartości dodanej, 43% marnotrawstwa, 28% marnotrawstwa ukrytego. Operacje: operacje to było przygotowywanie umów, przygotowywanie załączników – 46% wartości dodanej, 35% marnotrawstwa oczywistego, 19% marnotrawstwa ukrytego. Oraz wyceny: to było 2 obserwowanych pracowników, 1 lokalizacja, ponad 40 godzin pomiarowych – 51% wartości dodanej, 39% czystego marnotrawstwa, 10% marnotrawstwa ukrytego.

Co się okazało? Z procesu, który wykonywało około 80 osób z przekonaniem, że jesteśmy pod sufitem, jeśli chodzi o efektywność tego procesu, że musimy zatrudnić więcej ludzi, że ludzie są przemęczeni i tak dalej, okazało się, że 50% wszystkich czynności, które zespoły robiły podczas procesowania, finansowania dla małych i średnich przedsiębiorstw podczas analizy dokumentów, przygotowywania umów, przygotowywania briefów, wycen, analizy ryzyka i tak dalej było czystym marnotrawstwem.

Cała zabawa polega na tym, żeby uzyskać zgodę wśród pracowników, że to tak jest, dlatego – już uchylę rąbka tajemnicy – oni sami pomierzyli te procesy, oni sami byli mocno zdziwieni, trzeba było zarządzić emocjami, tak jak powiedziałem wcześniej. Natomiast okazało się, że zespół 80-osobowy może robić 2 razy więcej, może 1,5 raza więcej, bo nigdy całego marnotrawstwa nie da się wyeliminować. I okazało się, że nie trzeba zatrudniać więcej osób, że można rosnąć, można się rozwijać w takim samym tempie, w jakim rozwijamy się dotychczas, nawet dosyć szybciej. Przez następne 2-3 lata nie musimy zwiększać zespołu, musimy po prostu przeorganizować pracę i spowodować, żeby nie było tam aż takiego chaosu.

Odcinek 35: Jak poprzez wzrost efektywności procesów zrekompensować podwyżki cen energii i wynagrodzeń – część 2

Dzień dobry, Moi Drodzy, cześć.

Opowiedziałem Wam na początku o takim typowym studium przypadku, case study, tym razem z branży usługowej. W poprzednim odcinku opowiadałem sporo o tym, że trochę nie mamy wyboru. Nie mamy wyboru, jeśli chodzi o to, czy analizować swoje procesy, czy zajmować się produktywnością, czy dowiadywać się, o ile ja mogę ją podnieść. Wyboru nie mamy dlatego, że żyjemy w tak ciekawych czasach, czasach cudownych dla liderów, tak jak mówiłem ostatnio. O tyle cudownych, że można się wykazać i powiem tak: nie chodzi o to, że chcę Wam powiedzieć, co macie robić, ale sugeruję, co powinniście zrobić. Dzisiaj, w 2022 nie ma takiego komfortu, żeby opierać się na opiniach, a nie na faktach. W 99% przypadków biznes opiera się na opiniach, nie na faktach i tych – tutaj kolokwializm mi na język przychodzi, ale nie będę go używał – ale tych stereotypach. Ja nienawidzę stereotypów, kiedy ktoś mówi: „W naszej branży tak jest, ludzie odchodzą z roboty. Jak ich przyciśniesz, to będą odchodzić jeszcze więcej”.

Jak to jest, że najlepsi menedżerowie potrafią zwiększyć efektywność i zaangażowanie w jednym czasie? W jaki sposób oni to robią? Z szacunkiem do ludzi. W moim przypadku jeszcze nikt się nie obraził, że zwiększyła się efektywność procesów, ludzie to rozumieją. Oczywiście jest tam sporo emocji, jest bardzo dużo oporu, zdarzają się włoskie strajki, ludzie nie lubią być mierzeni, natomiast my podchodzimy do tego jak pies do jeża, chcąc decydować o wszystkim, chcąc ludziom wytykać błędy, co oni źle robią, co powinni robić inaczej, w jaki sposób powinni poprawić swoją pracę.

Minął tydzień od naszej VI Konferencji STRATEGIA LEAN. Tym z Was, których mieliśmy zaszczyt gościć – bardzo dziękuję za to, że byliście na wydarzeniu. Opowiadałem tam o 5 najważniejszych obszarach, na których moim zdaniem skuteczny CEO powinien się skupić w roku 2022. Dla mnie to jest taki rok, w którym trzeba zacząć – może nie zacząć, to od Was zależy, przepraszam, nie będę Wam mówił, co macie kiedy robić – natomiast ja bardzo sugeruję, żeby zrobić refleksję tożsamościową i strategiczną. Co ja przez to rozumiem?

Refleksja tożsamościowa to: zacznij od siebie. Ty jako CEO odpowiedz sobie na pytanie, czy dalej masz motywację do tego, żeby przewodzić tej firmie. Drugi poziom refleksji tożsamościowej to jest to, o czym mówiłem już chyba w 6 odcinkach: misja, wizja, wartości, zasady współpracy, zachowania, czyli dlaczego istniejemy, do czego dążymy, jak ze sobą współdziałamy na co dzień, żeby to wspierać. I refleksja tożsamościowa, zastanowienie się, czy zespół, który masz, ten bezpośredni, raportujący do Ciebie, Twoi menedżerowie chcą w tym zespole grać i czy Ty chcesz mieć ich tutaj, i czy oni chcą tutaj być, ale w tych ramach. Ja uważam, że jest nie fair przeprowadzenie selekcji w organizacji, kiedy ludzie nie znają zasad, kiedy nie ma kontekstu biznesowego. Ta refleksja tożsamościowa, jak już zaczniesz od siebie, to jest: Why, How i Z Kim. Druga rzecz to jest refleksja strategiczna, czyli dla mnie strategia powinna być strategią koncentracji, koncepcją jeża: „W czym mogę być najlepszy na świecie?”, „Na czym mogę zarabiać największe pieniądze?”, „Co jest moją największą pasją?” – czyli trzy pytania Collinsa z książki Od dobrego do wielkiego. Trzeba się skupić. Dlaczego taka refleksja? Dlatego że 40% ludzi według badań McKinseya deklaruje, że odejdzie z pracy w ciągu 3-6 miesięcy. To nie jest 12 miesięcy. W ciągu 3-6 miesięcy. 64% z tych ludzi odjedzie mimo tego, że nie będzie miało innej propozycji pracy.

Są 3 główne powody odejść pracowników. My jesteśmy małą firmą, my też robimy takie badania, które notabene pokrywają się z tym, co mówi McKinsey. Natomiast 3 główne powody, dla których ludzie odchodzą z pracy: pierwsze to jest docenianie przez organizację i nie chodzi tutaj o docenianie finansowe absolutnie. Chodzi o to, że pracownik czuje się doceniany. Drugie to jest lack of purpose, czyli ten sense of belonging, czyli poczucie przynależności i trzecie to jest bezpośredni menedżer. To nie jest odkrywcze. Natomiast co jest ciekawe, McKinsey – przepraszam za taką małą dygresję, ale to jest bardzo ciekawe – McKinsey najpierw zapytał pracodawców, jak oni myślą, z jakiego powodu pracownicy odchodzą. Pracodawcy podali 3 rzeczy: po pierwsze podali wynagrodzenie i benefity, po drugie powiedzieli, że to jest zmęczenie psychiczne i fizyczne i po trzecie powiedzieli, że to jest work-life balance. A pracownicy zapytani, dlaczego odchodzą z organizacji, powiedzieli: „Nie czujemy się doceniani”, „Nie czujemy, że tutaj przynależymy, to nie jest nasze miejsce”, czyli poczucie przynależności i trzy: „Z powodu bezpośredniego menedżera”.

O czym to świadczy? Że są opinie i fakty. Jedną z takich opinii – wiem, to jest kontrowersyjne, możecie się z tym nie zgodzić, takie jest wasze prawo – jest work-life balance. Co nie znaczy, że ja mówię, że ludzie mają pracować po 16 godzin. Już wielokrotnie mówiłem, że równowaga jest istotna do tego, zwłaszcza, że dzisiaj mamy tyle stresu, presji, depresji w tej pracy, że równowaga, zdrowie psychiczne, well-being – mówiłem w jednym z odcinków, że człowiek składa się z CUD-u: ciało, umysł, dusza. Dla mnie work-life integration jest dzisiaj tym, do czego trzeba dążyć, czyli integracja życia, a nie work-life balance. Ale zostawmy moje prywatne przekonania.

Zobaczcie, znowu opinia versus fakty. Zobaczcie, jak rozstrzelone jest to, co mówią pracodawcy i co mówią pracownicy. To jest straszne w biznesie. Dlaczego ja się tak cieszę, że przyszły takie czasy? Takie czasy, takie bardzo turbulentne. Przy okazji, mówiłem Wam, że słucham książki Collinsa Great by Choice, bardzo ją polecam. Ona została wydana w 2011 roku, ale traktuje o takiej perspektywie przełomu millenium, czyli 1995-2005. On mówi tam o organizacjach i on strasznie mówi tam o turbulentnych czasach. Tamte czasy w porównaniu do dzisiejszych – to wydaje się być dobrym żartem, że były turbulentne.

Dlatego refleksja tożsamościowa? Żeby ludzie mogli zdecydować, czy chcą tutaj być. „Dlaczego robimy to, co robimy?” „Do czego dążymy?” „Jakie mamy cele?” „Jakie mamy wartości?” To jest dla mnie empatia. Wiem, że mam dziwne zrozumienie empatii, ale dla mnie to jest możliwość dania ludziom możliwości zdecydowania, czy oni chcą tutaj być. Nie po roku, na samym początku, jak przychodzą do organizacji. „Słuchaj, to jest nasza misja, w to wierzymy”. „Słuchaj, to jest nasza wizja, do tego dążymy”. „Słuchaj, tu są nasze cele, tu są nasze wartości, wchodzisz w to? Czy to Ci pasuje? Zastanów się”. A z drugiej strony Ty oceniasz, czy osoba pasuje Ci do tej organizacji. Oczywiście na rekrutacji mamy 50/50. Ale chodzi o to, że zrobiłeś to, co trzeba, żeby pokazać, jakie mamy ramy w organizacji.

Refleksja strategiczna jest taka, żeby nie rzucać się na wszystko, żeby nie próbować nadążyć za wszystkimi, żeby mieć swój pomysł, pomysł na siebie. W czym chcę być najlepszy na świecie? Na przykład w zrozumieniu wyzwań moich klientów. I to jest pierwszy punkt – refleksja tożsamościowa i strategiczna.

Drugi punkt to jest przywództwo menedżerów liniowych. Nic się nie zmieniło w tym aspekcie, nic się nie zmieniło. 90% menedżerów na pytanie: „Jak motywujesz ludzi?” odpowiada, że normalnie. Wychowani w szkole pruskiej wstydzimy się powiedzieć, że czegoś nie umiemy. Uważam, że największym strachem menedżera, menedżera liniowego, menedżera średniego szczebla – i to nie jest tylko młody, doświadczony, czy ma 10 lat doświadczenia, dla mnie to nie jest istotne. Wybaczcie, ale w tym nowym roku postanowiłem, że będę sobą w tym podcaście i chyba to jest takie dość dobre postanowienie, bo ludzie chcą, żeby to było autentyczne. I Ci menedżerowie na pytanie: „Jak motywujesz ludzi?” odpowiadają: „Normalnie”. Czy to jest ich wina? Absolutnie nie. W Polsce, według moich wyliczeń, mamy około 2 milionów, od 1,5 do 2 milionów menedżerów mniej więcej, jak przyjmiemy, że na 6-7 pracujących jest 1 lider. Wyobraźcie sobie, że z tych 2 milionów, 1,5 miliona czy 1,8 miliona, już nie ważne te liczby, 90% nie potrafi przewodzić ani zarządzać, nie rozumie różnicy między tym. Czy to jest ich wina? Nie. Trzeba im pomóc. Więc druga rzecz to jest przywództwo menedżerów liniowych. Przywództwo ma być świadome, zarządzanie ma być skuteczne. Co to znaczy świadome? Że ja wiem, że nie przewodzę przez trzymanie kciuków.

Trzecia rzecz to jest ta, o której jest dzisiejszy odcinek, właściwie druga część. Zrozumienie firmy, procesów i Gemba, czyli jaki jest dzisiaj mój model biznesowy, jakie mam dzisiaj procesy, ile mam marnotrawstwa w Gemba, a ile mam wartości dodanej. Dlaczego tak? Dlatego że na to macie wpływ, przepraszam: mamy. Co ciekawe, robię teraz u siebie to ćwiczenie, mówiłem Wam w poprzednim odcinku. Robię to u siebie i też jest ciekawie. Menedżerowie pytają, dlaczego, jak tak szybko rośniemy, robimy teraz analizę stanu obecnego. Dlatego, że trzeba koncentrować się na produktywności, ponieważ raz są lepsze czasy, raz są gorsze czasy — z tym się pewnie zgodzicie. Łatwo jest sterować okrętem na niewzburzonym morzu, a teraz mamy taki sztorm, z takimi falami, jakich nigdy nie było. 40% ludzi odejdzie za chwilę z pracy, non stop podwyżki energii, Polski Ład, który przepięknie sfrustrował ludzi, pracowników, księgowych i też dał nam inną perspektywę w ogóle tego, jak płacimy. Wszystkie koszty się zwiększyły plus ta „niewdzięczna” rewolucja technologiczna.

W związku z tym, Moi Drodzy, skuteczny CEO Anno Domini 2022 – pierwsza rzecz: refleksja tożsamościowa i strategiczna. Dwa: obsesyjna wręcz koncentracja na przywództwie menedżerów liniowych. Jeżeli mi nie wierzycie, zapytajcie 3-4 wybranych team liderów, brygadzistów, kierowników, nawet menedżerów wyższego szczebla, jaki jest ich pomysł na motywowanie ludzi. I im trzeba pomóc. Po pierwsze ta pomoc jest taka, że mamy im powiedzieć: „Macie prawo nie wiedzieć. Podnieście rękę do góry, pomożemy”. Tylko nie znowu, tak jak w przypadku McKinseya, uczycie ich tego, czego Wam się wydaje, że oni potrzebują. Uczymy ich tego, czego oni naprawdę potrzebują. Trzeba zweryfikować to, czego od nich oczekują pracownicy, czego od nich wymaga zdolność do adaptacji, w jaki sposób oni mogą zwiększać efektywność procesów. Trzy: zrozumienie firmy, procesów i Gemba.

Cztery: koncentracja na produktywności. Tak jak Wam powiedziałem w case study, od którego dzisiaj zacząłem, w historii, od której dzisiaj zacząłem, jest 50% marnotrawstwa oczywistego. I to nie jest taki odosobniony przypadek w usługach, absolutnie nie. To chodzi o to, że ja mogę na przykład w mniej niż 12 miesięcy zwiększyć efektywność pracy tego zespołu o 30-40%, zawsze tam jakieś marnotrawstwo zostanie. I to jest przy pierwszym podejściu bez żadnych inwestycji w automatyzację, tylko po prostu przeorganizowanie pracy. Czyli trzeba się skupić na tym, na co ja mam wpływ. Ja mam wpływ na to, żeby zrobić refleksję tożsamościową; mam wpływ na to, żeby zająć się menedżerami liniowymi; mam wpływ na to, żeby zrozumieć firmę, procesy, Gemba; mam wpływ na to, żeby skoncentrować się na tym, żeby moi ludzie zwiększali produktywność, efektywność, wydajność – różnie nazywamy te rzeczy. Mówiłem Wam w poprzednim odcinku, jaką mam tego definicję. To jest wartość sprzedaży na jednego pracownika w jednostce czasu na przykład w miesiącu.

Ostatnia rzecz to jest ciągle doskonalenie, ciągły rozwój, ciągła nauka. Technologia jest w ciągłym doskonaleniu jako jeden z elementów. I znowu ciągłe doskonalenie przy zaangażowaniu większości pracowników. Mój przyjaciel Bartek Długokęcki z Sherlock Waste, być może już o tym mówiłem, zrobił taką analizę systemów sugestii, badanie na 250 organizacjach. Trwało ponad 5 miesięcy to badanie i z tego badania wyliczyliśmy wskaźnik, jaki procent pracowników jest zaangażowanych w ciągłe doskonalenie, zakładając że zgłaszają problem, pomysł, uczestniczą w jakiejś innowacji, są zaangażowani w doskonalenie, w poprawianie swojej pracy czy też w wielkie rzeczy. Na podstawie 250 firm z różnych branż, 5% osób średnio cokolwiek zgłasza, cokolwiek sugeruje, w czymkolwiek uczestniczy w ciągu miesiąca. To jest masakra. Dlatego ja uważam, że 1% ludzi stara się zaangażować 99% ludzi, mówiąc im, jak mają pracować. Ten 1% ludzi to jesteśmy my: menedżerowie, top menedżerowie, członkowie zarządu. I tak: „Dlaczego?”, „Bo tak myślimy”. I to jest stereotyp.

Więc refleksja tożsamościowa, strategiczna, przywództwo menedżerów liniowych, zrozumienie firmy, procesów i Gemba, koncentracja na produktywności, ciągłe doskonalenie, ciągły rozwój, ciągła nauka nas, całej organizacji, menedżerów, pracowników, to jest pięć wyzwań, pięć obszarów, na których moim zdaniem warto się skoncentrować w 2022.

W następnym odcinku szczegółowo postaram się opowiedzieć o tym, co Wam to da, jakie są implikacje tego, że tego nie zrobicie, ale dzisiaj skupmy się na tym, żeby dokończyć ten aspekt zwiększenia efektywności procesów, gdzie jak Wam mówiłem ostatnio, 90% sukcesu, zwiększenia efektywności procesów jest to, że przeprowadzimy w odpowiedni sposób diagnozę stanu obecnego na tych procesach. Dlaczego ja mówię o tym, żeby skupić się na tym, na co mamy wpływ? Mamy ograniczony wpływ na wzrost cen energii; mamy ograniczony wpływ na to, że nowe pokolenie przychodzi do pracy; mamy ograniczony wpływ na to, że jest rewolucja technologiczna.

Dlatego John Maxwell dzieli liderów na 3 typy. Pierwszy typ trzyma kciuki, żeby go nie zwolnili w tym roku. Drugi typ przygląda się, jak robią inni – jak im wychodzi, to się podłącza. Trzeci typ bierze sprawy w swoje ręce, po prostu przeprowadza zmiany. I tych trzeciego typu liderów jest tylko 10%. 10% osób, 10% liderów bierze sprawy w swoje ręce, czyli adaptuje się do zmiany, nie narzeka, nie marudzi. Wykorzystajcie te piękne czasy jako zbudowanie przewagi konkurencyjnej, zarówno na rynku pracownika, jak i konkurując na swoim rynku o klienta.

Wracając już do tej diagnozy stanu obecnego, którą, jak Wam mówiłem ostatnio, nazywają konsensusem odnośnie status quo, różnica jest diametralna. Chodzi o to, że łatwo jest to zepsuć, wchodząc do firmy, mierząc tylko pracowników i mówiąc im: „Uważam, że możesz robić 20% więcej”, to Ci powie: „To se rób”. Cała zabawa polega na tym, żeby pracownicy pomierzyli swoje procesy, wiedzieli, dlaczego to robią, wiedzieli jaka jest ich rola w tym projekcie diagnozy stanu obecnego, określili, złapali fakty, a nie opinie i zaprezentowali je do zarządu. Wygląda to tak, że odwracamy zupełnie role. To nie zarząd, nie menedżerowie namawiają pracowników, żeby się doskonalili, tylko pracownicy zrozumieli proces i przychodzą do Was i mówią tak: „Szefie, ja mogę robić 30% więcej, tylko pozwól mi zmienić to i to, i to”. Wiem, że brzmi to utopijne, ale to działa. Robimy to od 16 lat, z tym że od 8 mniej więcej dobrze, bo wcześniej też wpadaliśmy jak brygada tygrysa i po prostu mierzyliśmy tych ludzi, i mówiliśmy im, co mają zmienić.

Zajmijmy się dzisiaj tym trzecim wyzwaniem, o którym Wam mówiłem. Pierwsze: refleksja, drugie: przywództwo menedżerów liniowych i trzecie to jest zrozumienie firmy, procesów i Gemba. Ja sobie określiłem – w poprzednim odcinku Wam mówiłem o tym – takich 5 poziomów zrozumienia firmy. Pierwszy to jest kontekst biznesowy, czyli uzyskanie konsensusu wśród kadry zarządzającej, top menedżerów, jaki jest sens istnienia, jak zbudować poczucie przynależności, po prostu przeprowadzenie refleksji strategicznej: misja, wizja, strategia, cele strategiczne, wartości, zachowania, dobór ludzi i liderów.

Drugi poziom to jest model biznesowy i serdecznie Was namawiam do tego, żebyście poszukali, poszperali, jest bardzo dużo materiałów na sieci – jeśli będzie taka wola, to nagram też odcinek kiedyś – o Business Model Canvas i Value Proposition Canvas. Zadajcie sobie takie pytanie, czy potraficie – znowu jest słowo konsensus – wyobraźcie sobie swoich menedżerów, że siadacie z nimi i na jednej kartce papieru, która się nazywa Business Model Canvas, potraficie wypełnić 9 takich pól (zaraz o nich opowiem), w których macie wspólne zrozumienie tego, jak ta firma dzisiaj działa, jeśli chodzi o model biznesowy. Kto jest klientem, w jakich kanałach tego klienta pozyskujemy, jakie mamy relacje z tym klientem, jaki jest strumień przychodów, a po drugiej stronie jakie mamy zasoby, kluczowych partnerów, jakie mamy portfolio procesów. Tak, w moim modelu biznesowym jest portfolio procesów.

Trzeci poziom to jest zejście trochę niżej, tu angażujemy już menedżerów średniego szczebla, menedżerów liniowych. To jest zrobienie portfolio procesów, to jest taki holistyczny obraz procesów realizowanych w organizacji z perspektywy klienta zewnętrznego i wewnętrznego. I uwaga, znowu, portfolio procesów, wyobraźcie to sobie, że weźmiecie kartkę A3 i na tej kartce A3 wymienicie wszystkie procesy, ale w taki sposób, że obejmiecie tym rysunkiem całą firmę. Czyli niezależnie od tego, czy zatrudniacie 50 osób czy 10 tysięcy, na jednej kartce macie całe portfolio procesów. To ćwiczenie daje niesamowite efekty. Po Model Business Canvas to jest zejście po prostu poziom niżej, szczegół niżej. Dzielę procesy w pierwszym podejściu na 2 typy procesów: procesy biznesowe i procesy wsparcia. Procesy biznesowe to są te, na których zarabiacie pieniądze, a procesy wsparcia to są procesy, które wspierają tamte drugie. Co ciekawe, w większości firm procesy wsparcia są takie same. Wielokrotnie słyszałem w firmach IT, w agencjach marketingowych: „My nie mamy procesów, my jesteśmy kreatywni”. Wszystko, co robimy, jest procesem. Proces to są pewne zdarzenia, które po sobie postępują w jakiś logiczny sposób, żeby dostarczyć usługę, produkt, żeby dostarczyć i to niezależnie od tego, czy to jest klient zewnętrzny i wewnętrzny. I to jest trzeci poziom konsensusu odnośnie status quo.

Portfolio procesów. Bierzecie menedżerów liniowych, menedżerów średniego szczebla, menedżerów wyższego szczebla, siadacie i na jednej kartce papieru piszecie procesy biznesowe i procesy wsparcia, na przykład sprzedaż, dostawy towaru, obsługa zamówień, marketing i w tych obszarach, w tych strumieniach wypisujecie, jakie macie tam procesy, główne procesy biznesowe. A procesy wsparcia to są na przykład finanse i księgowość, kadry i płace, procesy IT, leadership jest dla mnie procesem wsparcia, HR-y, infrastruktura, media, utrzymanie ruchu i tak dalej. I na jednej kartce papieru macie całą firmę, ale od strony procesów. To jest poziom niżej, tak jak powiedziałem, w kontekście modelu biznesowego. Wiem, że te ćwiczenia wyglądają na infantylne, ale proste rzeczy działają, fundamentalne, tylko nie takie, które robimy po macoszemu, tylko po prostu robimy dokładnie.

Jak już zrobimy sobie portfolio procesów, to kolejna rzecz, nie rzucamy się od razu na całą firmę, wybieramy sobie jeden proces, sugeruję, żeby to był proces główny biznesowy, proces , od którego zależy to, jakie macie przychody – tak jak w tym banku, o którym mówiłem, proces finansowania, linia biznesowa SME – i ten proces mapujemy. Mapujemy to z pracownikami. Oczywiście wcześniej jest komunikacja, dbamy o to, żeby oni wiedzieli, po co to ćwiczenie jest robione, dajemy ramy, mówimy, jakie są cele, nie ukrywamy tego, że celem jest zwiększenie efektywności czy produktywności o 20%. Dla tych z Was, którzy są bardziej zaznajomieni z definicjami: wydajność, produktywność, efektywność – wiem, że są różnice, ale specjalnie o tym mówię, bo różnie ich używamy. Ale chodzi o to, że w liczniku mamy wartość przychodu czy wartość produkcji, czy liczbę transakcji w usługach, liczbę obsłużonych klientów, a w mianowniku mamy zasoby, czyli liczbę pracowników i w taki sposób wyliczamy efektywność tych procesów.

Mapujemy te procesy, graficzne przedstawienie przepływu procesu, na którym wypisujemy role, etapy, czas trwania, problemy i marnotrawstwa. I to jest dla nas wstęp do tego, żeby iść do Gemba i pomierzyć fizycznie te procesy z pełnym zaangażowaniem pracowników, ich liderów. Tam jest bardzo dużo komunikacji, bardzo dużo zarządzania zmianą, trzeba wypchnąć pracowników z wyparcia do oporu. Wyobrażacie sobie? Chcemy mieć opór. I to jest świadome przywództwo, a nie że mówimy: „O, w mojej firmie to jest opór”. Ludzie mówią, że jest specyficznie. Wyobraźcie sobie, że nikt z nas nie chce być zmierzony i trzeba założyć to, że to nie jest miłe ćwiczenie. Ale nie macie takiego komfortu, przepraszam, nie mamy takiego komfortu, w mojej ocenie, żeby w 2022 nie wiedzieć, ile ja mam marnotrawstwa, ile mam wartości dodanej. Powtarzam tutaj za Collinsem, że koncentracja na produktywności, on to nazywa obsesją na punkcie produktywności, to jest coś, co powoduje, że firma trwa przez dłuższe lata, bo Collins zajmuje się tym, jakie firmy mają sukces przez więcej niż 10-15 lat – Jim Collins, oczywiście – a nie że tylko w 2 lata rosną o 300%.

Jak już rozpoczęliśmy mapowanie tego procesu, ja używam 2 metod do mapowania. Dla tych z Was, którzy są bardziej wtajemniczeni, jedna to jest Makigami. Wiem, jak to brzmi, ale to jest bardzo fajne, proste przedstawienie. Generalnie celem mapowania jest to, że na jednej kartce papieru – znowu, patrzcie, Business Model Canvas: jedna kartka papieru, ale tu mam biznes, portfolio procesów: jedna kartka papieru i tu mam całą firmę pod kątem procesów. Następnie jeden proces biorę i robię jedną kartkę papieru, na której detalicznie, szczegółowo, rysuję przepływ tego procesu, przebieg tego procesu i wykonuję pomiary. Makigami to jest taka metoda, bardzo prosta metoda, mimo że dziwnie brzmi, określania kroków w procesie, jakie są etapy, kto ten etap wykonuje, ile on trwa z punktu widzenia lead time i ile jest w środku wartości dodanej. W związku z tym to jest bardzo fajna metoda, która pozwala wyliczyć, jaki jest procent wartości dodanej w całym procesie od zamówienia do dostarczenia usługi czy też produktu. Usługi – Makigami najczęściej ja stosuję, mój zespół stosuje w usługach.

Druga metoda, dla mnie jedno z najlepszych narzędzi analitycznych, to jest Value Stream Mapping, mapowanie strumienia wartości. My to sobie podzieliliśmy na 8 kroków, gdzie wypisujemy klienta, później wypisujemy etapy w procesie, jaki jest przepływ w tym procesie, dane do tego procesu zbieramy, przepływ informacji, podsumowujemy te dane i tak dalej. Nie mam zamiaru Was indoktrynować z mapowania strumienia wartości, to nie ten moment.

Co się dzieje w tej analizie, w tej diagnozie stanu obecnego czy też, jak już się umówiliśmy, w tym konsensusie odnośnie status quo? Otóż idziemy do Gemba. Gemba to jest miejsce, gdzie ludzie fizycznie pracują, czyli tam, gdzie jest handlowiec. Jeśli on dzisiaj pracuje, zdalne ma spotkania, zdalnie sprzedaje, to robimy to zdalnie, na przykład obserwujemy jego monitor, bo nam go wyszerował w Teamsach czy gdzieś indziej. Jeżeli to jest biuro, to obserwujemy w biurze. Gemba to jest miejsce, gdzie ludzie pracują. Obserwujemy proces w fizycznym miejscu jego realizacji, identyfikujemy problemy, określamy, jaki jest procent wartości dodanej w procesie, jaki jest procent marnotrawstwa.

Na jednej kartce papieru – ja mam przed sobą taki slajd, jak to oczywiście Wam tutaj opowiadam – zrobiłem sobie kontekst biznesowy, określiłem sobie Why, How i mam możliwość określenia Z kim. Po co jest mi to potrzebne? Po to, że ja w ten sposób nadaję sens istnienia i buduję poczucie przynależności, czyli adresuję jeden z głównych powodów odejścia ludzi z firm: „Nie czuję, że to jest moje miejsce”.

Na drugim poziomie biorę menedżerów i robię model biznesowy. Zrobiłem misję, wizję, strategię, cele strategiczne, wartości oczywiście, zakomunikowałem to, ludzie wiedzą, o co chodzi, wyrazili swoje zdanie na ten temat, powiedzieli, na ile się identyfikują, zaproponowali te wartości i tak dalej – mówiłem o tym w innych odcinkach. I teraz siadam, biorę Business Model Canvas, są takie template’y do Business Model Canvas, i odpowiadam na 9 takich obszarów. I na jednej kartce, znowu, patrzę, czy wśród top menedżmentu – to najczęściej robi się w startupach dla founderów na przykład, w firmach większych, dłużej na rynku, robi się to z zarządem i z top menedżmentem – i patrzę, czy mam konsensus odnośnie tego, jak ją tę firmę dzisiaj rozumiem. Jeśli tylko mam ochotę i chcę wejść w więcej szczegółów, to robię Value Proposition Canvas, gdzie określam, jakie ma zadania mój klient, jakie ma bóle związane z tymi zadaniami, korzyści, jak mój produkt i usługa uśmierza te bóle i jak tworzy korzyść. To jest w ogóle jedno z najlepszych narzędzi określania, co stanowi wartość dodaną dla klienta. Następnie kaskaduję odpowiedzialność, przenoszę odpowiedzialność na menedżerów średniego szczebla, na menedżerów liniowych i siadam z nimi, i robię z nimi portfolio procesów. I znowu na jednej kartce wypisuję, jakie w firmie mamy procesy, ile ich jest, jeżeli tylko chcę to zrobić, to wypisuję, ile pracowników jest, normalnie liczbą na jednej kartce, ilu pracowników jest przy tych procesach. Ostatnio zrobiliśmy to dla firmy 3,5 tysiąca ludzi i na jednej kartce papieru, ludzie mówią: „O, to ja rozumiem teraz firmę”.

Następnie wybieram jeden z tych procesów na początek, i rozpoczynam mapowanie procesu w grupie cross-funkcjonalnej, interdyscyplinarnej, w grupie, gdzie są i pracownicy, i menedżerowie, i liderzy, i po prostu bawię się w zrozumienie stanu obecnego. Z uśmiechem, z szacunkiem, z niestawianiem tez przed hipotezami. Rysując, robiąc te mapy, ponieważ to jest empiryczne dowiadywanie się na temat tego, ile jest wartości dodanej, a ile jest marnotrawstwa. Nie benchmarki, nie jak to jest w mojej branży, tylko empiryczne ustalanie, tak jak wcześniej Wam mówiłem, że w sprzedaży 47% wszystkich rzeczy, które robią ludzie sprzedaży, jest po prostu czystym marnotrawstwem. To nie jest ich wina. Co to znaczy? Że ja mogę o 40% więcej sprzedać, jeśli pozbędę się tego marnotrawstwa oczywiście, nie jeśli każę im więcej sprzedawać. Najlepsza zabawa jest taka, że pracownicy wzajemnie siebie obserwują, menedżerowie wzajemnie siebie obserwują, często nagrywają na kamerę i tak dalej.

Moi Drodzy, pokrótce pozwólcie, że wejdę w mały szczegół tych tych poziomów. Nie będziemy dzisiaj mówić o strategii, nie będziemy dzisiaj mówić o misji, wizji, celach strategicznych. Business Model Canvas – bierzecie sobie taką kartkę papieru, w sieci są dostępne template’y, ci z Was, którzy chcą spróbować (ci z Was, którzy nie chcą się w to bawić sami, oczywiście zapraszam do współpracy) i odpowiadamy sobie na 9 takich obszarów. W jakich segmentach mamy klientów, jaką mamy propozycję wartości dla tych klientów, w jakich kanałach ich pozyskujemy, jakie budujemy relacje z tymi klientami, jaki mamy strumień przychodów, jakie są nasze kluczowe zasoby, które są wymagane do dostarczenia tej wartości, kluczowe działania, jakie podejmujemy – ja tutaj robię portfolio procesów właśnie, jakich mamy kluczowych partnerów i struktura kosztów. Na jednej kartce papieru mamy po prostu całą organizację.

Ostatnio zrobiłem dla Leanovatiki, jednej z naszych linii biznesowych i dowiedzieliśmy się, że z 13 kanałów, na których moglibyśmy pozyskiwać klienta, zaadresowaliśmy tylko 2. Co to znaczy? Huge opportunity, ogromny potencjał, Moi Drodzy. Ogromny potencjał. Robiliśmy to ćwiczenie około 4 godzin i nagle wszyscy patrzą na siebie, wszyscy związani z Leanovatiką i mówią: „Ale to jest fajne”. I ta kartka wisi w pomieszczeniu, gdzie leanovatikowcy siedzą, i po prostu mamy plan. Co ciekawe, robimy ten biznes 2 lata i pierwszy raz pokusiliśmy się o to, żeby to zrobić. Mam dużo pretensji do siebie, oczywiście tak z dystansem i z uśmiechem, że reaguję i robię te wszystkie rzeczy, o których Wam dzisiaj mówię, jak mam kryzys. No tak jesteśmy skonstruowani. Super. Mamy kryzys, weźmy się do roboty. Idzie nam dobrze, to możemy jechać z pozycją na rekina.

Jak zrobimy Business Model Canvas, możemy się pokusić o Value Proposition Canvas i to jest wyszczegółowienie 2 takich elementów z Business Model Canvas, czyli segmenty, klienci i propozycja wartości dla tych klientów. Tu jest praca na personach, na konkretnych personach, to jest niesamowite ćwiczenie. Wiecie, że ja się pasjonuję, wybaczcie to, że się tak jaram, za przeproszeniem, mówiąc kolokwialnie, ale ja mam ogromną pasję do tego, do robienia i swojego biznesu, i do pomagania innym, naszym klientom. Ale Value Proposition Canvas jest dla mnie zdecydowanie numerem jeden, jeśli chodzi o narzędzie budowania hipotez odnośnie tego, jakie problemy, bóle, jakich korzyści spodziewa się nasz klient i w jaki sposób my tę wartość dostarczamy.

Ostatnio zrobiliśmy to dla firmy z branży budowlanej i określiliśmy na nowo persony, określiliśmy, jakie te persony mogą mieć potencjalne stresy w pracy, potencjalne frustracje, bóle i następnie na podstawie tych hipotez zdecydowaliśmy się zrobić warsztat z tymi klientami, warsztat z tym segmentem klientów, z tymi konkretnymi personami. To akurat są projektanci i niedługo będziemy po prostu te hipotezy, które sobie wypisaliśmy na Value Proposition Canvas, weryfikować z nimi. Wiecie, dlaczego to jest takie fajne? Dlatego że nasza konkurencja – w sensie nie Leanpassion, tylko nasza, mówię do Was, Moi Drodzy Słuchacze – nie połapie się, żeby to zrobić. Dlatego że to kosztuje czas, dlatego że to jest zbyt proste, żeby mogło być fajne, dlatego że to zmusza do refleksji, trzeba się zatrzymać, nie można po 14-16 godzin dowozić, tylko trzeba się zatrzymać i po prostu zapytać się, kto jest moim klientem, a jakie on ma bóle. My ostatnio wzięliśmy na tapetę dyrektora produkcji i wypisaliśmy jego rzeczy, to bardzo dużo było ciekawych rzeczy. Co ciekawe, ja stosuję też Value Proposition Canvas i klienta biorę jako pracownika i wypisuję, jakie on ma zadania, jakie ma stresy, jakie ma korzyści, a produkt i usługa to jest praca, którą ja mu daję jako firma, którą Wy mu dajecie jako firma i mówimy, jakie potencjalne korzyści dzisiaj dostaje, jak mu uśmierzam te wszystkie stresy i wychodzi mi, że te benefity to jest absolutnie dodatek, co ja mogę temu pracownikowi zaproponować.

Także mamy ten pierwszy poziom biznesowy. Pamiętacie, jest 5 poziomów, na których ja mogę się dowiedzieć, zrozumieć moją organizację. One się skupiają: rozumieć biznes, zrozumieć procesy i zrozumieć Gemba. Wchodząc na poziom procesów to biorę sobie właśnie z Business Model Canvas jeden obszar, który się nazywa kluczowe działania, ja go robię w sposób swój własny, gdzie wypisuję tam portfolio procesów. Proces to jest zbiór uporządkowanych, powtarzających się czynności, w wyniku których powstaje określony efekt, produkt lub usługa, z którego korzysta klient zewnętrzny, wewnętrzny – mamy taką definicję procesów.

Jednym z moich autorytetów jest John Kotter i on mówi, że zarządzanie to zespół procesów, które sprawiają, że firma działa sprawnie i w sposób przewidywalny. To planowanie, budżetowanie, zatrudnianie ludzi, mierzenie wydajności, rozwiązywanie problemów. To właśnie tam są te procesy, skoro zarządzanie to zespół procesów. I niezależnie od tego, jak Wasza branża i firma są specyficzne, macie procesy, na pewno macie procesy. Macie procesy biznesowe, które tworzą produkty lub usługi z określoną wartością dodaną dla klienta, na przykład sprzedaż, obsługa zamówienia, produkcja i tak dalej i procesy wsparcia. One nie dostarczają bezpośrednio wartości dla klienta zewnętrznego, ale zapewniają sprawne funkcjonowanie firmie poprzez wsparcie procesów biznesowych, na przykład HR, IT, utrzymanie ruchu, administracja, finanse. Oczywiście dla niektórych firm, które świadczą usługi BPO (Business Process Outsourcing), świadczą usługi finansowe, finanse takie jak księgowość, procesy AP, AR, GL, będą procesami biznesowymi.

Tak jak Wam powiedziałem wcześniej, siadacie, robicie portfolio procesów. Ja to robię tak, że w procesach biznesowych najpierw wypisuję główne strumienie. Na przykład mamy firmę tutaj, bardzo dużą firmę z branży RTV-AGD i w głównych strumieniach wypisaliśmy: sprzedaż, dostawy towaru, obsługa zamówień, marketing i teraz zastanawiamy się, jakie procesy są w tych obszarach. Pierwszy proces sprzedaży, który zdefiniowaliśmy wspólnie z naszym klientem, to jest profilowanie, targetowanie, segmentowanie klientów. Klient nie zdawał sobie sprawy z tego, że można to robić za pomocą procesu, nazywało się to wcześniej kwalifikowanie klientów. Drugi proces to jest proces e-commerce, trzeci: obsługa klienta, czwarty: koordynacja sprzedaży, piąty: reklamacje. W dostawach towarów: zarządzanie dostawcami, planowanie popytu sprzedaży, odbiór towaru, magazynowanie, fakturowanie, zarządzanie wierzytelnościami oraz płatnościami. W obsłudze zamówień: planowanie logistyki, zarządzanie stanami magazynowymi, kompletacja. Zobaczcie, na jednej kartce papieru po prostu wymieniacie w jednym kwadraciku typ procesu. A procesy wsparcia, tak jak powiedziałem wcześniej: finanse, księgowość, kadry, płace, procesy IT i dla mnie, co ciekawe, procesem wsparcia jest leadership, bo wspiera pracowników w dodawaniu wartości. To ćwiczenie najczęściej trwa dwa dni.

To, przed czym ja Was przestrzegam, ja jestem praktykiem, bardzo dużo firm robi mapowanie już na tym etapie bardzo szczegółowe. Ostatnio widziałem firmę IT, która zrobiła mapę w tym BPMN 2.0, to jest ta notacja mapowania procesów, wyszło 270 etapów procesu i super ludzie byli zaangażowani. Robili to około rok temu i nikt nie pamięta, co w tych procesach jest. To jest przerost formy nad treścią.

Z portfolio procesów wybieram jeden proces i z tego procesu angażuję zespół, buduję zespół i mapuję proces z tymi ludźmi przedstawiając kroki, jakie podejmuje organizacja, by zaspokoić oczekiwania klientów, role, czyli kto jest odpowiedzialny za te kroki, etapy, czas ich trwania, problemy, marnotrawstwa, podsumowanie wyników. Do czego dążę? Do tego, żeby mieć konsensus w zespole, że ten proces właśnie tak przebiega, że on tyle trwa i tyle jest w nim dodawania wartości, i takie mamy dzisiaj problemy.

Czy wiecie, co się dzieje w tej diagnozie stanu obecnego, jak ją zrobicie z ludźmi? Dzieje się to, że ludzie nie mogą się doczekać, żeby zmieniać. Dlatego że, tak jak Wam mówiłem w poprzednim odcinku, diagnoza stanu obecnego, dowiadywanie się tego, jak jest, jest jednym z najnudniejszych etapów w transformacji strategicznej, którą sobie kiedyś wymyśliliśmy. Dlatego że ludzie chcą zmieniać, ludzie chcą działać, ludzie chcą podejmować decyzje. I to jest fajne, dlatego że trzymasz ich w takich blokach startowych i analizują, analizują, analizują. Nie przeskakujesz kroku, dążysz do tego, że ludzie powiedzieli: „Ale ja mogę robić 30% więcej” albo tak jak jedna z liderek w branży usługowej: „Mam 17 osób, potrzebuję 3. Ale zostawcie mi 5, bo może się coś wydarzyć” i 12 osób przekazała do innych obszarów, a te obszary nie musiały rekrutować. Wiecie, jakie to są pieniądze? Jak już mówimy o tym, że dużo biznesu po prostu nie może sobie pozwolić na to, że nie jest organizacją charytatywną, nie jest NGO i musi zarabiać pieniądze. To są miliony złotych czy też dolarów.

Kiedyś robiliśmy taką transformację zwiększenia efektywności na firmie zatrudniającej ponad 5 tysięcy osób i w ciągu 2 lat Business Case podpisany przez CFO tej firmy to 15 milionów dolarów. Pracowałem kiedyś w GE i w GE nikt nie pozwalał robić – tam mówiliśmy o projektach doskonalenia – kiedy nie potrafiliśmy udowodnić, że to się zwraca w rok. Konkret jest taki, że to się wszystkim opłaca. Diagnoza stanu obecnego się wszystkim opłaca.

Wyobrażacie sobie, że ludzie są zachwyceni, kiedy pierwszy raz, ale z szacunkiem – ja wiem, że to jest mega pod prąd – że badacie ich procesy, że ludzie nagrywają swoje procesy na kamerę. Tylko jeżeli zrobicie to tak, jak stereotypy mówią, że Ty wchodzisz z perspektywy „Ja ci pokażę, że źle pracujesz, ponieważ gościu w podcaście powiedział, że mamy 30% potencjału zwiększenia efektywności w roku w usługach i powiedzmy od 15 do 20 mniej niż 12 miesięcy w produkcji, to ja ci teraz pokażę, że to jest do zrobienia”, to reklamacji nie przyjmuję. To znaczy, że zrobiliście to po łebkach i nie tak, jak mówiłem.

Kluczem zaangażowania pracowników w dowiedzeniu się, jakie jest zaangażowanie pracowników, jest zrobienie z nimi konsensusu. Pochwalę się Wam, że my po prostu metodą prób i błędów wielokrotnie mieliśmy taką sytuację, że ludzie się obrażali, że nas chcieli wyrzucać, że mówili, że to nie tak. Niedawno też mieliśmy taką sytuację w IT, po prostu zepsuliśmy jakąś rzecz, nie zadbaliśmy o obszar emocjonalny. Ale konsensus odnośnie status quo oznacza, że Ty razem ze swoim zespołem potrafisz określić, jaki jest procent wartości dodanej, ile jest marnotrawstwa i jeszcze oni dodatkowo wybierają rzeczy, na których warto się teraz skoncentrować. Na końcu takiego konsensusu robimy inicjatywy, czyli te kluczowe inicjatywy, które chcemy wprowadzić. Ja zawsze dzielę na 3-3-3, czyli 3 dni, 3 tygodnie, 3 miesiące, na samym początku koncentrując się na quick winach i robimy taką matrycę PVA, gdzie mamy wysiłek, ryzyko versus jaki jest z tego efekt, czyli nakłady versus efekty. Pewnie ją znacie wszyscy, my ją nazywamy PVA (Project Value Assessment). Mapujemy te procesy, wchodzimy w duży szczegół, określamy oczekiwania klienta, kroki w procesach, wybieramy mierniki, jakimi te procesy będziemy mierzyć, przechodzimy przez proces, uzupełniamy dane, określamy, jaki jest przepływ w procesie, jaki jest przepływ informacji, podsumujemy i mówimy do ludzi: „Czy mamy konsensus odnośnie tego, jak wygląda ten proces?”. Na przykład mam przed sobą taki case, że od rampy do rampy w firmie produkcyjnej lead time: 23,6 dni, czas dodawania wartości, czas obróbki podczas tego procesu: 188 minut. Rozumiecie? Jeśli w czasie 23,6 dni ja mam 188 minut, w których dodaję wartość, to już wiecie, dlaczego Toyota przez dziesiątki lat osiągnęła te 11 czy 12% wartości dodanej w całym łańcuchu dostaw. Dlatego, że po prostu marnotrawstwa jest bardzo dużo.

Najciekawsza rzecz jest taka, kiedy zaczynamy przechodzić do Gemba. Gemba oznacza w języku japońskim miejsce wykonywania fizycznej pracy. To może być hala produkcyjna, magazyn, biuro, komputer, wirtualne środowisko, ekran, dyski Google’a, spotkania na Zoomie i tak dalej. Aha, byłbym zapomniał. Teraz do naszej oferty budowania konsensusu, czy też mówiąc po ludzku diagnozy stanu obecnego, dodaliśmy analizę siatki spotkań, dlatego że my non stop weryfikujemy, czego potrzebują nasi klienci. Podstawowym problemem większości firm, z którymi pracujemy, stało się to, że non stop się wszyscy spotykają. Nie dalej jak w piątek mieliśmy spotkanie z klientem, który powiedział, że 70% czasu wszyscy menedżerowie spędzają na spotkaniach. Więc wchodzimy do takiej firmy i dodatkowo na poziomie portfolio procesów bierzemy jeszcze analizę z wszystkich spotkań w firmie, to się nazywa siatka spotkań, i definiujemy, jak powinno wyglądać to w rzeczywistości, tnąc te spotkania minimum o połowę. Określamy, jaki jest cel spotkania, taką zwykłą analizą. Możecie to sobie zrobić oczywiście sami, natomiast warto wynająć kogoś z zewnątrz, bo ludzie mówią później: „No wiesz, konsultant był, on powiedział”. My jesteśmy do tego, żeby konsensus osiągać.

Gemba polega na tym, ja bardzo mocno sugeruję, żeby podpatrywać, jak pracują trenerzy sportowi. Dla mnie takim wzorem dzisiaj jest Nagelsmann, to jest trener Bayernu Monachium. Od tego sezonu jest masa zdjęć, jak byście zobaczyli, w jaki sposób, jak on pozycje przyjmuje na treningu, jak on non stop jest w Gemba. Gemba oznacza, że kiedy ktoś pracuje, ktoś obserwuje. Bycie w Gemba oznacza: idź i zobacz, i okaż szacunek. Co odróżnia trenera sportowego od menedżera w biznesie? Że trener sportowy jest 99% czasu z zawodnikami, czytaj z pracownikami, a w biznesie jest zupełnie odwrotnie. 99% czasu jesteśmy na spotkaniach, na naradach, na „rozkminkach”, za przeproszeniem. To nie dziwi fakt, że nie ma faktów, tylko są opinie.

Jak już będziecie robić taką diagnozę w Gemba, to są 4 zasady, które autorsko określiłem jako podsumowanie naszych własnych błędów. Jestem w Gemba, więc przyszedłem jako gość, szanuję ludzi, ściągam buty, tłumaczę, że to ja przyszedłem się uczyć, bo tak naprawdę jest. Obserwuję proces bez oceniania, zapisuję, czego się nauczyłem, jakie stawiam hipotezy. Przy takim podejściu ludzie będą zachwyceni, że przyszliście. Przy podejściu konfrontacyjnym: „Przyszedłem ci udowodnić, że źle pracujesz” ludzie się od razu połapią, wyczuwają intencje. Dlatego Wam mówię, że mówienie o tym, że analizowanie, obserwowanie, patrzenie ludziom na ręce – o, bo tak mówią: „Czy chciałbyś, żebym ja patrzył ludziom na ręce? Przecież to jest stresujące”, oczywiście, że tak, bo w stereotypie jest: nie ma zaufania – znaczy po pierwsze: nie ma zaufania pomiędzy pracownikiem, a menedżerem, a po drugie ktoś, kto nie był nigdy w Gemba albo był raz 5 lat temu, wie że to jest stresujące zajęcie, ponieważ w pewnym momencie dochodzi do szoku, bo nagle pracownik widzi swojego menedżera, który nie jest zalatany, nie jest w pozycji na rekina, jak mówiłem, tylko obserwuje, jak on pracuje.

Jedną z moich ulubionych analiz, to jest znowu nasza autorska analiza. Jak już jesteście w Gemba, ja zawsze od tego zaczynam, zawsze tego uczę menedżerów liniowych – pamiętajcie, że za diagnozę stanu obecnego mają być odpowiedzialni menedżerowie średniego szczebla, menedżerowie liniowi, oczywiście mówię o poziomie procesów – i nazywam ją interruption analysis. Ona polega na obserwacji pracownika lub grupy pracowników. Bierzecie taką podkładkę, czystą kartkę papieru, długopis i za każdym razem, kiedy wydaje Wam się, że pracownicy mieli jakiś problem, po prostu mieli jakąś głupotę w robocie (zobaczycie, ile tego jest), zakłócenia, za pomocą kreski na zwykłej kartce papieru – jedna z najprostszych, a zarazem najlepszych metod bycia w Gemba – czyli przygotowujecie taką podkładkę, czystą kartkę, długopis, przeprowadzacie spotkanie komunikacyjne z pracownikami, oczywiście z szacunkiem, obserwujecie proces. Na początku można to zrobić 2 godziny, jeśli chcecie, to sobie spróbujcie. Tylko tam najważniejsza rzecz jest, żeby nie oceniać. Na przykład przez godzinkę obserwujecie sobie swoich pracowników i wyjdzie Wam przez godzinkę 12, 15, 20 sytuacji, w których mieli problem. Powiem Wam z mojego doświadczenia, my zrobiliśmy tych analiz myślę, że kilkaset w różnych obszarach – minimum 100 razy pracownik ma jakiś problem w ciągu 8 godzin pracy, niezależnie od tego, gdzie pracuje. I ta analiza przerwań polega na tym, że Ty wykorzystujesz najlepsze narzędzie do obserwacji, to jest Twoje oko, mając czystą kartkę.

Po co my to robimy? Myślicie, że to narzędzie daje nam hipotezy czy też tezy odnośnie tego, co zmienić? Nie, nie, nie. Robimy to po to, żeby zbudować sobie jakieś zrozumienie, kiedy dawno tam nie byliśmy, odnośnie tego, jak jest. I nagle jest szok. Część ludzi płacze, część ludzi jest w „miesiącu miodowym”, część osób – mówię serio – część osób przychodzi i mówi tak: „Ja pierdzielę, byliśmy tam w 10 osób przez pół godziny i 316 przerwań mieli ci ludzie”. Jak jestem złośliwy, to mówię: „Co, pierwszy raz?”. I tak to wygląda.

Drugą analizą jest analiza 9 marnotrawstw. Bierzecie formularz i to jest jeszcze bardziej szczegółowo, bo po prostu te problemy, które robiliście wcześniej, są nazwane. I jedną z najlepszych analiz, jest analiza migawkowa, ona po angielsku się nazywa Multi-Observation Study, w skrócie MOS. Ona polega na wyrywkowej obserwacji miejsca pracy w losowych lub ściśle ustalonych momentach, na przykład co 1, 3, 5 minut obserwator sprawdza, rejestruje, jakie zadanie dany pracownik wykonuje i możemy obserwować: 10 pracowników, 1 obserwator. Wcześniej spotykamy się z ludźmi, opracowujemy z nimi, jakie rzeczy oni robią na co dzień, uzgadniamy z zespołem, w jaki sposób będzie to badanie robione, wybieramy osoby z zespołu, które będą obserwować inny zespół i po prostu robimy to badanie.

Tak jak Wam powiedziałem, to badanie, które wykonywaliśmy przez ponad 3 tygodnie, 3 do 4 tygodni, w tym obszarze bankowości SME, dało nam określenie, że mamy potencjał do wzrostu efektywności razy 2. Taki maksymalny potencjał bez inwestycji w jakąkolwiek automatyzację, zwykła reorganizacja pracy, poukładanie, trochę standaryzacji, uporządkowanie przepływów w procesie pomiędzy działami, żeby tych powrotów nie było, bo w usługach to jest masakra. A w produkcji 30-40% marnotrawstwa oczywistego to jest standard.

Kolejną analizą jest analiza, która jest znowu jeszcze bardziej szczegółowa. Czyli zobaczcie, jak robimy analizę w Gemba, to chodzimy od ogółu do szczegółu. Ogół – znaczy to nie jest już taki ogół, ale pierwsza analiza przerwań, później na przykład analiza 9 marnotrawstw, później analiza migawkowa, a później na przykład na liderach obszarów, na handlowcach. Bardzo fajna analiza na handlowcach, na IT, to jest One Day in Life, czyli obserwuję pracownika, obserwuję osobę przez cały dzień. Wiem, że u części z Was mogą być takie emocje: „Jakiś wariat. Jakiś obóz pracy za chwilę będzie. Jak można tak obserwować?”. To wyobraźcie sobie, że ludzie się cieszą, bo mówią: „W końcu przyszedł ktoś się zainteresować, jakie ja mam problemy”. Tylko że istotą, która różnicuje, czy to jest konfrontacja, czy to jest fajna zabawa to jest to, czy tam jest szacunek i czy tam jest przekonanie, że Ty jako menedżer, Ty jako lider, czy Twoi liderzy są nauczeni tego, że przychodzą tam jako goście.

Zrobiliśmy niedawno taką analizę One Day in Life u kierowników sklepu, mówiłem Wam o tym: 22% procent – wartość dodana, 37% – marnotrawstwo oczywiste, 41% – marnotrawstwo ukryte. To nie chodzi oto, że mówimy: „Wszyscy jesteście do zmiany, bo pracujecie strasznie”. To chodzi o to, żeby oni zrozumieli tę perspektywę. Co ciekawe, ci kierownicy sklepów sami nawzajem sobie robili tę analizę i sami się z siebie śmiali. To jest najlepsze, co można zrobić.

Moja ulubiona rzecz już w ogóle, którą w czasie takiej diagnozy – ja podczas tego podcastu chcę Wam po prostu tylko pokazać, jak duże zaległości są do odrobienia. Zdecydowałem się to zrobić w swojej firmie w tym roku – to jest analiza pracy standaryzowanej. Czyli bierzesz jakikolwiek obszar, jakiekolwiek zadanie lub jakikolwiek proces i zadajesz 4 pytania. Jak ostatnio o tym mówiłem, to chłopak na szkoleniu powiedział: „Przecież to jest szach mat”. No tak, to jest szach mat. Pierwsze pytanie: „Czy jest ustalony standard tego, co robimy?”. Drugie: „Czy standard jest aktualny?”. „Czy istnieje dokumentacja nie starsza niż 12 miesięcy?” Trzecie pytanie: „Czy pracownicy znają standard?”. Dokumentacja potwierdzająca przeszkolenie zespołu. I ostatnie pytanie, które można zrealizować tylko za pomocą obserwacji w Gemba: „Czy pracownicy realizują standard?”. Większość firm usługowych wywala się na pierwszym pytaniu, większość firm produkcyjnych wywala się na ostatnim pytaniu. Pierwsze pytanie: „Czy jest ustalony standard?”. „Czy standard jest aktualny?” „Czy pracownicy znają standard?” „Czy pracownicy realizują standard?” To jest hit do sprzedaży: „Czy mamy standard spotkania sprzedażowego z klientem? Skrypty na przykład?”. „Tak”. Dobra. „Czy to jest aktualne?” „Tak”. „Pokaż”. Jest tam napisane, dobra, jest data, okej. „Czy pracownicy znają standard?” „Tak, tak, zapoznali się z tym, są podpisy”. Super, świetnie. W sieciach, dużych sieciach, siłach sprzedażowych. I ostatnia rzecz: „Czy pracownicy realizują standard?” To wsiadasz do samochodu, jeździsz na spotkania sprzedażowe z przedstawicielem handlowym lub obserwujesz jego wideo spotkania, bo dzisiaj bardzo dużo jest sprzedaży robionej zdalnie i sprawdzasz, czy on po prostu postępuje tak, jak sobie opisał. Czy zbija obiekcje w taki sposób, jak sobie powiedział? I to jest niesamowita refleksja. Tylko znowu zakładając, że to, że on nie przestrzega standardu, absolutnie nie jest złą intencją. Widziałem wielokrotnie, jak broda się trzęsła menedżerom, jak zobaczyli wyniki swoich analiz albo wyniki analiz swoich ludzi. Mówię wtedy: „Hold down your horses. Umówiliśmy się, że nie oceniasz ludzi, że za przeszłość nikt nie jest odpowiedzialny”. Winić można jednego zawodnika i to jest proces, nigdy ludzie. Chodzi o to, żeby krok po kroku, umiejętnie, sprytnie, doprowadzić do takiej sytuacji, żeby zbadać, udokumentować stan obecny oraz określić, jaki mamy potencjał do poprawy, bo jakie mamy inne wyjście, jak zajęcie się swoją firmą wewnątrz. Konsensus to jest uzyskanie takiej zgody wśród interesariuszy odnośnie tego, jakie są fakty i co należy usprawnić.

Dzisiaj mamy drugi odcinek odnośnie jak zrekompensować wzrost kosztów energii, wzrost kosztów wynagrodzeń poprzez efektywność procesów i cały czas gadam Wam o tym, jak te procesy zmierzyć, dlatego że to jest 90% sukcesu. Co więcej, mało kto to robi, ponieważ obawia się, że ludzie będą jeszcze bardziej odchodzić, bo przecież patrzymy im na ręce – pierwszy bullshit. Po drugie mówi: „Moja branża jest specyficzna, więc na pewno nie mam procesów i nic nie jest powtarzalne” – drugi bullshit. I po trzecie: „Może wyjdzie nam, że jesteśmy beznadziejnymi menedżerami i ktoś nas będzie chciał zwolnić” – trzeci bullshit. Większość właścicieli firm, CEO-sów, szanuje ludzi i nie zakłada, że oni po prostu robią to źle.

Więc, Moi Drodzy, jeśli odpowiednio zarządzimy zmianą, jeśli zdamy sobie sprawę z tego, że w procesie diagnozy stanu obecnego trzeba przepchnąć pracowników, trzeba przepchnąć ludzi z wyparcia do oporu, z oporu do prób i z prób do adaptacji, to wyobraźcie sobie, niezależnie od tego, ile macie ludzi w firmie, odpowiedzcie sobie na takie pytanie. Dajmy na to, że macie 300-osobowy zespół i dajmy na to, że w ciągu 12 miesięcy będziecie potrafili zwiększyć efektywność pracy tych ludzi o 20%. To 20% z 300 to jest 60 pracowników, którzy nie idą na bruk, tylko możecie rosnąć nie „dotrudniając” dodatkowych pracowników. Niedawno jeden z naszych klientów, co prawda trwało to 18 miesięcy, z branży produkcyjnej, z branży wiązek elektrycznych, urósł w 18 miesięcy o 26%, jeśli chodzi o produktywność, wartość produkcji na osobę na miesiąc. A zamówień ma tyle, że może rosnąć 50%. I oni nikogo nie musieli „dotrudnić”, mogli się skupić na swoich pracownikach. Oni nie muszą przekupywać nowych ludzi, żeby oni przyszli do roboty i to niesamowity prezent, tylko skupić się na sobie.

Czyli, Moi Drodzy, od ogółu do szczegółu dowiadujemy się po pierwsze, jaki jest model biznesowy tej organizacji i uzyskujemy konsensus. Po drugie dowiadujemy się, jakie my w ogóle mamy procesy. Po trzecie wybieramy jeden z tych procesów i go mapujemy od początku, od zamówienia do dostarczenia. I po czwarte idziemy i robimy pomiary, pomiary bardzo często z kamerą wideo. I teraz część z Was powie: „Wariat”. Ja się przyzwyczaiłem. A część z Was powie: „Zróbmy to u siebie” i skupi się na tym, żeby po prostu uzyskać ogromne pieniądze. Przy okazji, ta firma z branży produkcyjnej: Business Case – 12 milionów. Jeden z naszych klientów, teraz kolejna firma produkcyjna: Business Case – 8 milionów. Firma usługowa: Business Case – 15 milionów dolarów. HR w firmie produkcyjnej, zatrudniającej 35 osób, dość duża firma – 1,35 miliona oszczędności w skali roku, 35% efektywność poszła do góry. Chodzi o to, że Ty to sobie przeliczasz, ile zaoszczędziłeś, nie musząc zatrudnić dodatkowego zespołu do obsługi wzrostu biznesu. Przy okazji sugeruję, żeby podzielić się też oszczędnościami z pracownikami, na przykład premiować ich efektywność pracy, dać wzrost wynagrodzeń, wtedy Was stać na to, żeby płacić więcej, dlatego że macie mniej udziału kosztów zmiennych w przychodzie, więc można te wynagrodzenia na przykład podnieść i można sobie wybrać ludzi, którzy mają z nami pracować.

Kochani, reasumując, dlaczego Was do tego namawiam? Dlatego że 80% procesów nigdy nie zostało zmierzone i poziom procesów w organizacjach, nie tylko polskich, ale też zagranicznych, jak macie konkurentów za granicą, jest po prostu dramatyczny. W firmach usługowych jest to bardzo duży dramat. I teraz, czy to jest Wasza wina? Nie. Chodzi o to, że fajnie się rosło, fajnie było, super, było dość przewidywalnie, ale teraz nie mamy takiego komfortu.

W związku z tym namawiam Was do tego, żeby po pierwsze dowiedzieć się, ile macie wartości dodanej na przykład w swoim głównym procesie biznesowym, ile jest marnotrawstwa, o ile ja to mogę zwiększyć i uruchomić szybkie transformacje. My to nazywamy takie Lean 3D: diagnoza, dopasowanie, doskonalenie. I to jest 60% obszaru, w którym dzisiaj się zajmujemy dla naszych klientów, ponieważ oni mówią: „Pomóżcie”. Sprawdzamy, o ile można podnieść tę efektywność, żeby mieć fakty, nie opinie. Podnosimy razem z zespołem, robimy szybkie doskonalenie w ramach 3-3-3: 3 dni, 3 tygodnie, 3 miesiące, a później stwarzamy warunki do tego, żeby było ciągłe doskonalenie, czyli na przykład uczymy menedżerów liniowych, jak budować zaangażowanie pracowników.

Reasumując, 5 wyzwań, nad którymi skuteczny CEO powinien skupić się w 2022. To będzie temat kolejnego odcinka: refleksja tożsamościowa i strategiczna; przywództwo menedżerów liniowych, żeby przestali przewodzić przez trzymanie kciuków; zrozumienie firmy, procesów i Gemba – i o tym był dzisiaj odcinek. Wybaczcie tyle szczegółów, ale chciałem Wam powiedzieć, ile tam jest do zrobienia – koncentracja na produktywności; ciągle doskonalenie, rozwój, nauka.

Dlaczego menedżerowie tak nie pracują? Dlatego że biegną w pozycji na rekina, dlatego że mówią: „Nasza branża jest specyficzna”, dlatego że ciągle zastanawiają się: „Skąd ja mam wziąć ludzi?”, dlatego że ciągle zastanawiają się: „Jak mam gasić pożary?”, dlatego że ciągle zastanawiają się: „Jak ja mam spowodować, żeby moi menedżerowie wzięli odpowiedzialność?”, bo to jest jedno z głównych wyzwań CEO-sów, z którymi rozmawiamy.

To, co ja Wam proponuję, to w 2022 skupcie się na tym, żeby zrozumieć firmę, procesy i Gemba, dlatego że tam po prostu jest bardzo dużo pieniędzy i jestem przekonany, że będziecie mieli jeszcze więcej zysku, większy EBIT, większy ROI niż przed tymi wszystkimi turbulentnymi zmianami i wzrostami kosztów.

Oczywiście nie byłbym sobą: my się tym zajmujemy, znamy się na tym, bierzemy odpowiedzialność. Ja dzisiaj jako CEO grupy Leanpassion zastanowiłem się, jak ja bym chciał, żeby moja firma działała. Wpisaliśmy takie motto, że bierzemy odpowiedzialność za wzrost efektywności i zaangażowania. Więc jeżeli rozważacie tego typu inicjatywy, to ja Wam proponuję dwie rzeczy. Albo porozmawiajmy o tym, czy możemy Wam zrobić taką diagnozę stanu obecnego z tym szacunkiem, z tym zarządzeniem tymi emocjami i spowodowaniem, że ludziom będzie się chciało chcieć. I wtedy zapraszam Was na Leanpassion.pl, tam jest taki przycisk: „bezpłatna konsultacja”. A jeżeli interesuje Was to, żeby spróbować zrobić to samodzielnie, zaangażować ludzi, to domykamy teraz rekrutację na program rozwojowy Lean Green Belt®, na którym Wasi liderzy, kierownicy, menedżerowie, żeby dostać od nas certyfikację, muszą zrobić projekt, który przyniesie minimum 50 tysięcy oszczędności. Teraz mamy takiego klienta, który zapisał 20 osób na taki program rozwojowy i te 20 osób ma w celach, żeby przynieść milion złotych, przy czym chciałem Wam powiedzieć, że średnio uczestnicy naszych programów rozwojowych oszczędzają dla firmy 142 tysiące złotych w skali roku. Wiem, że wydaje się to być mało, natomiast rekordziści zrobili po 3 miliony na poprzedniej edycji naszego programu rozwojowego Lean Green Belt®.

Inwestujecie w kadrę menedżerską, to są najczęściej kierownicy średniego szczebla, menedżerowie liniowi, oni przychodzą na program Lean Green Belt®, który trwa 6 miesięcy i my gwarantujemy Wam ROI na tym programie razy 8, to jest minimum. Jeżeli jesteście zainteresowani takim programem, to zapraszam Was, piszcie do mnie na r.drzewiecki@leanpassion.pl.

Moi Drodzy, zapraszam serdecznie do współpracy. Jeżeli chcecie zająć się firmą, zrozumieć ją, zrozumieć procesy, zrozumieć Gemba, określić siatkę spotkań, zweryfikować to, po prostu podnieść efektywność o 20-30% w mniej niż 12 miesięcy, to my w Leanpassion się po prostu tym zajmujemy. Mówiąc nieskromnie, jesteśmy dość skuteczni, bierzemy za to po prostu odpowiedzialność.

Zapraszam Was do kolejnego odcinka za tydzień, gdzie wejdziemy w szczegóły tych 5 wyzwań, o których dzisiaj mówiłem.

Życzę Wam dużo zdrowia, serdeczności, spełnienia, spokoju, równowagi i słyszymy się za tydzień.

Cześć!