Nie jesteśmy tylko liderami, ale też menedżerami, bo mamy i przewodzić, i zarządzać.

Bycie menedżerem to bycie ściskanym przez dwie strony imadła. Z jednej strony szef każe dowozić cele i prezentować wyniki. A z drugiej przychodzi pracownik i śmiało mówi Ci, że oczekuje od Ciebie szacunku i odpowiedzialnego zarządzania.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 17 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 87

JAK PRZEJŚĆ Z TRYBU PRZETRWANIA W TRYB SKUTECZNEGO ZARZĄDZANIA?

Żaden szef nie chce, by pracownicy źle o nim mówili i odchodzili z pracy. Co jednak gdy stałe funkcjonowanie w trybie przetrwania, kiedy chodzimy napięci jak struna, w ciągłym biegu powodowanym presją dowożenia wyników, bierze górę? Ego, ciągłe napięcie, płetwa rekina, pływanie bez oddechu, bieganie za celami powodują, że strasznie ciężko jest zatrzymać menedżerów i spowodować refleksję na tym, dlaczego robią to, co to robią i sprawić, by zajmowali się tym, co ważne. W tym odcinku opowiadam o tym, jak wyrwać menedżerów z tego oceanu, jak wyłączyć przycisk adrenalina i spowodować, by przestali kręcić się w kółko, pływać w tym oceanie. Jak po prostu zrobić STOP.

Jeśli Twoim wyzwaniem jest zatrzymanie liderów, wyrwanie ich z trybu przetrwania, samego dowożenia wyników oraz spowodowanie, by podłączali ludzi do firmy i skutecznie zarządzali, a nie robili tysiąca rzeczy naraz, zapraszam do kontaktu: bezpłatna konsultacja. Podpowiemy, jak to zrobić.

W odcinku 87:

1. Najważniejszy element świadomego przywództwa
2. Jak wyciągnąć menedżera z oceanu adrenaliny?
3. 4 kroki autorefleksji lidera
4. Znaczenie refleksji nad sposobem zarządzania
5. 8 pytań do przywództwa i zarządzania

Jeśli chcecie mieć zaangażowanych menedżerów, pokazujcie im, że ich rozwój w kierunku świadomego przywództwa przede wszystkim przyczyni się do wzrostu autorytetu i doprowadzenia do sytuacji, w której ludzie mówią: „Ale mam super szefa!”, „Mój szef to fajny człowiek”.

Zapraszam!

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 87

Jak przejść z trybu przetrwania w tryb skutecznego zarządzania?

Dzień dobry! Cześć! Witajcie.

Temat dzisiejszego odcinka powinien brzmieć: Jak przejść z trybu przetrwania w tryb świadomego przywództwa i skutecznego zarządzania, ale że mi się nie rymowało, to zrobiłem krótszy 😉 Proszę Was, żebyście pamiętali, że skuteczny lider w dzisiejszych czasach przewodzi świadomie i skutecznie zarządza oraz odpowiada za obie te role. Nie jesteśmy tylko liderami, ale też menedżerami, bo mamy przewodzić i zarządzać.

Najważniejszy element świadomego przywództwa

Witajcie ponownie. Witam Was bardzo serdecznie.

Zanim zacznę merytorykę dzisiejszego odcinka i powiem Wam o tym, jakie 8 pytań zadaję menedżerom, liderom zespołów, nawet członkom zarządu, żeby spowodować, by z trybu przetrwania przenieśli się w tryb zarządzania, to pozwólcie, że się czymś pochwalę.

Praktykuję teraz docenianie – mała prywata – uwielbiam swoją pracę. Mam 45 lat i jestem po prostu wdzięczny wszechświatowi za to, że mam taką pasję i że czuję się spełniony, i z radością wstaję do tej pracy. Mam ostatnio sporo warsztatów, ale nie mogę się doczekać i uwielbiam pracować z menedżerami, a to, co mnie spełnia, to moment, w którym widzę, jak się zmieniają. Jak ci najwięksi krytycy, niedowiarkowie, ludzie, którzy nie wierzą, że cokolwiek się zmieni, zatrzymują się i robią refleksję.

Dla mnie refleksja to w tej chwili chyba najważniejsza rzeczy, jeśli chodzi o świadome przywództwo. Po prostu w tempie, w którym żyjemy, w tych turbulentnych czasach, kiedy większość z nas ma włączony tryb survivalowy, kiedy jesteśmy napięci jak struna, kiedy mamy zaciśnięte pięści, czerwone oczy i po prostu co robimy? – dowozimy. Od poniedziałku do piątku dowozimy na ogromnym poziomie stresu, presji – co prowadzi też do depresji, wzrostu kortyzolu, adrenaliny. To jest tryb survivalowy, tryb przetrwania zamiast trybu zarządzania.

Dlatego dla mnie istotą nie jest to, czego menedżerów uczymy, nie rozwój kompetencji (przynajmniej nie w pierwszej kolejności), ale to, czy uda nam się spowodować, żeby się zatrzymali i zrobili refleksję.

Jak wyciągnąć menedżera z oceanu adrenaliny

Mam taką anegdotę, którą często opowiadam na swoich wystąpieniach: dziś każdy menedżer w szafie w przedpokoju ma taką płetwę rekina, którą co poniedziałek zakłada na takich specjalnych gumkach, idzie do pracy, wchodzi do oceanu zwanego pracą, moczy się, i co? I dowozi, i dowozi, i dowozi. Jak ten rekin z filmu Szczęki. I tak do piątku, może z przerwą w środę – nie bez kozery mamy takie pojęcie „małego weekendu”. Ludzie po prostu nie wytrzymują do piątku i muszą się napić w środę.

W tych okolicznościach przyrody bardzo ważne jest, by nie skupiać się dzisiaj na rozwoju umiejętności. By nie zaczynać rozwoju lidera, menedżera od rozwoju właśnie kompetencji, ale na początku skupiać się na dotarciu do serducha i spowodowaniu, by ludzie się zatrzymali, zrobili refleksję, by mogli pomyśleć.

Wyobraźcie sobie takiego człowieka, który biegnie na setkę, jest w sprincie. Wy czy ja biegniemy do niego ze swoimi slajdami, książką: musisz się uczyć bliskości przywództwa, musisz się uczyć feedbacku, musisz się uczyć komunikacji, musisz być blisko, musisz wiedzieć, jak zrobić ocenę pracowniczą, musisz zarządzać konfliktem. A on mówi: Później, później, później – bo on biegnie. Dlaczego biegnie? Dlatego, że czasy powodują, że jesteśmy w amoku, bo uważamy, że w ten sposób czujemy się przydatni.

Nie, trzeba spuścić powietrze, bo sami swoi. Płetwa do szafy i STOP. Zoom out i autorefleksja. Jak pracuję z menedżerami, to mówię: Słuchajcie, to jest tylko praca, to nie jest aż takie istotne. Oni są w szoku, bo większość osób mnie zna i mówi: To Ty mówisz to z taką pasją? Odpowiadam: Tak, moja pasja jest dlatego, że potrafię też odpoczywać. Mówię im, że nauczyłem się w swoim życiu, że odpuszczanie to nie jest frajerstwo, tylko odpuszczanie to jest powodowanie, że mogę się skupić na tym, co jest dla mnie ważne.

Dzisiaj powiem Wam o tym, jak wyrwać menedżerów z tego oceanu, jak wyłączyć przycisk adrenalina, kortyzol. Jak spowodować, by przestali kręcić się w kółko, pływać w tym oceanie. Jak po prostu zrobić STOP.

Dlatego że jeszcze raz wyobraźcie sobie, że ktoś pędzi, gna, biegnie, serce mu bije bardzo szybko, a Wy chcecie mu powiedzieć: Słuchaj, chciałem Cię dzisiaj nauczyć, czym jest krytyczne myślenie, pokazać ci 10 kompetencji przyszłości, jak masz budować w ogóle bliskość i chciałbym też, żebyś jeszcze był odpowiedzialny za kulturę organizacyjną. Nie. Pierwsze zadanie to spowodować, żeby ludzie się zatrzymali i zrobili refleksję.

Można powiedzieć, że zajmujemy się tym dzisiaj zawodowo przez większość czasu.  Pokrótce opowiem Wam, co nam się sprawdza.

Na początku nie będę oryginalny, bo pierwszą rzeczą, którą robię, skoro oni biegną, to staram się ich zabrać z tej bieżni, z tego oceanu, gdzie dowożą, ściągam płetwę, proszę, żeby wyschli trochę i zabieram ich z „bieżączki”. Organizuję im dwa takie jednodniowe warsztaty. Dlaczego dwa razy jednodniowe? Dlatego, że nie robię dwóch dni warsztatów pod rząd, bo zawsze chcę dać im zadanie domowe. Robię jeden dzień, 2–3 tygodnie refleksji.

Najczęściej temat takich pierwszych warsztatów to jest Przywództwo bliskości, Skuteczny lider, ale najbardziej działa mi Jak budować angażujące oraz efektywne środowisko pracy lub Lider poziomu 5 – jak być liderem, który ma wyniki i którego szanują ludzie lub Jak zbudować najwyższy poziom autorytetu.

Wiem, że to jest duży szczegół, ale ja dbam o to, żeby tytuł był przyciągający i dotyczył emocji, którą lider ma na co dzień. Dlatego że najczęściej takie wydarzenia realizujemy dzisiaj z HR-ami, a biznes wtedy w ustawieniach fabrycznych mówi: Znowu ten HR coś wymyślił. Nie dają pracować, nie dają dowozić. Znowu muszę tę moją płetwę ściągnąć.

A w ogóle – dystans. Nie mówię, żeby z kogoś się naśmiewać, po prostu taki jestem, tak pracuję. Może pracowałem – bo od kiedy robię refleksję, to potrafię też odpoczywać, potrafię nie przyjść do pracy i nie mieć z tego powodu wyrzutów sumienia.

Ale wracając do meritum, temat musi być atrakcyjny. Dlaczego? Ja uwielbiam narzędzia Design Thinking, tylko uwielbiam stosować je w innym kontekście, niż zostały stworzone, bo zostały stworzone głównie w kontekście zrozumienia person klienckich. Jest takie narzędzie Value Proposition Canvas. Możecie sobie to wygooglować, może kiedyś nagram o tym odcinek, ale Value Proposition Canvas ma dwie części.

Pierwsza dotyczy zrozumienia persony. Bierzemy tę personę i tam jest takie kółeczko, które jest podzielone na 3 części. Pierwszą rzeczą, jaką robię, to dla tej konkretnej persony staram się wypisać, jakie ta persona ma role, zadania w życiu prywatnym i zawodowym.

Następnie w związku z tymi rolami, zadaniami wypisuję, co go może stresować, co może powodować u niego bóle i jakich potencjalnych korzyści z odgrywania tej roli taka persona może się spodziewać.

Powiedziałem Wam, że uwielbiam stosować Value Proposition Canvas w kontekście ról w firmie. Jak weźmiecie lidera zespołu – zrobiliśmy dziesiątki grup fokusowych i warsztatów z liderami zespołów, z menedżerami – to to, co najbardziej stresuje lidera, to nie jest to, że on nie będzie dzisiaj miał wyników (może w sprzedaży), ale w większości sytuacji, kiedy mamy lidera, który zarządza np. 12-osobowym zespołem, to jego zdecydowanie największym stresem, bólem i przy okazji potencjalną korzyścią jest uderzenie numer 1, czyli emocjonalne zaangażowanie, czyli to, co sądzą o nim jego ludzie.

Dlatego, że dzisiaj menedżerowie mają dwóch szefów. Jeden jest szefem formalnym, a drugi szef, a właściwie szefowie, to jego pracownicy. Nie ma większej motywacji dla menedżera, jak to, że pokażecie mu, że poprzez jego rozwój jego zespół mówi: Słuchaj, Adam, ale ty się rozwinąłeś; Ale ten Adam jest szefem, to jest najlepszy szef, jakiego mieliśmy. To jest marzenie każdego menedżera. Taki menedżer zrobi wiele, żeby rozwinąć się w tym kierunku. Dlatego ja mówię, jak zbudować ten wyższy poziom autorytetu.

Część 1. Jak przeprowadzić liderów przez autorefleksję

Mamy ten pierwszy dzień. Ja na samym początku robię sesję inspiracyjną, pokazuję, czasy, w jakich dziś żyjemy, trochę aspektów przyszłości i straszę sztuczną inteligencją w aspekcie technicznej roli zarządzania. Dla mnie techniczna rola zarządzania to jest delegowanie, odpytywanie, project management, statusy, harmonogramy, cele itd. Mówię: za moment to wszystko zrobi maszyna. Jeśli chcesz być liderem, musisz zadbać o to, czego maszyna nie zrobi lub czego ludzie nie chcą, żeby maszyna robiła, czyli empatia, budowanie relacji, zaufanie, budowanie zespołu, poczucie przynależności.

Pokazuję trendy, dane od opinion makerów, np. Great Resignation McKinseya. Przechodzę do konkluzji, jak trudno jest być dzisiaj szefem. Bo to prawda. Dzisiaj bycie menedżerem to jest bycie ściskanym przez dwie strony imadła. To jest jedyne imadło, które ściska się z dwóch stron. Z jednej strony szef mówi: Dawaj cele, dawaj cele, masz dowozić, chcę wyniki, chcę wyniki, masz siedem projektów. A z drugiej strony przychodzi pracownik, mówi: Wybierz rękę, w którą najpierw możesz mnie pocałować. Przepraszam za takie przerysowanie.

Ta osoba w dzisiejszych czasach dużo bardziej się stresuje tym, co o niej mówi ten pracownik, niż czego wymaga od niej szef.

Niedawno mój klient poprosił swoich menedżerów, żeby zrobili ocenę roczną pracowników. Było to zadanie obowiązkowe. Wyobraźcie sobie, że z 500 menedżerów zrobiło to tylko 50 osób, a zadanie było obowiązkowe, więc oni ryzykowali zwolnieniem z roboty. Ale tak bardzo stresowało ich to, że źle wypadną wśród swoich pracowników, tak bardzo wstydzili się i bali oceny tych pracowników, że położyli na szalę swoją karierę i swoją potencjalną dalszą pracę w tej firmie.

Rozumiecie? Dzisiaj, jeżeli chcecie zmotywować menedżerów, to dużo bardziej pokażcie im, że uczestnictwo w programie rozwojowym, uczestnictwo w rozwoju menedżerskim spowoduje nie tylko, że będzie miał wyniki jeszcze lepsze niż ma dzisiaj, ale że przede wszystkim jego zespół powie: Wow! Jesteś najlepszym liderem, jakiego mieliśmy. To jest bardzo duża motywacja, nie dziwię się, sam bym tak chciał.

Robię przerwę, po przerwie pokazuję najważniejszą rzecz merytoryczną, czyli mówię, czym się różni przywództwo od zarządzania. Mówię im, że leadership to drugie najbardziej niezrozumiane słowo w polskim biznesie, nie tylko polskim. Dzisiaj ludzie nie chcą być menedżerami, tylko liderami. Na slajdach pokazuję im moją definicję przywództwa – czyli przywództwo to jest umiejętność podłączania ludzi do zespołu i do firmy – oraz zarządzania – zarządzanie to sposób pracy lidera na co dzień. Pytam się ich, czy macie przewodzić, czy zarządzać. 100% sali mówi mi: I przewodzić, i zarządzać.

Robię to celowo, żeby dojść do tej konkluzji, bo dzisiaj na każdym poziomie potrzebujemy świadomego przywództwa i na każdym poziomie potrzebujemy nieimprowizowanego, skutecznego zarządzania. Dlatego że menedżer ma dzisiaj dwie role: budowanie zaangażowania i budowanie efektywności. Więc dla mnie menedżer, który jest skuteczny, dba o to, że podnosi efektywność, dowozi liczby, ale nie robi tego sam. Ma zespół, który jest zaangażowany i będzie tworzył odpowiednie, angażujące i efektywne środowisko pracy.

Więc pierwszą część, jaką robię, to inspiracje. Pokazuję im, jak bardzo mają przechlapane, pokazuję, jak turbulentne czasy mają itd. Drugą rzecz, taką merytoryczną, zamykam slajdy, konkluduję, pokazuję, czym jest przywództwo, czym jest zarządzanie, i razem z tymi menedżerami (najczęściej ok. 20–25 osób na sali) dochodzimy do wniosku, że potrzebujemy i przywództwa, i zarządzania – to jest mój pierwszy cel.

4 pytania do autorefleksji lidera

Przez resztę dnia przechodzimy sobie przez cztery pytania do przywództwa, a potem przez kolejny dzień po tej przerwie, cztery pytania do zarządzania. I warsztatujemy sobie, czyli rozdaję im notatniki, kartki i robimy sobie refleksję odnośnie do czterech pytań (właściwie ośmiu, ale cztery robimy w pierwszy dzień).

Czy wyobrażasz sobie siebie w roli lidera?

Pierwsze pytanie, które im zadaję, jest pytaniem tak wytrącającym ich z tego amoku, ze strefy komfortu, z równowagi, że większość liderów, z którymi pracuję, nigdy w życiu nie dostała takiego pytania. Nigdy w życiu nie dostali pytania o fundamentalną rzecz związaną z ich rolą. To jest tak proste, a większość ludzi tego nie robi, dlatego że my gonimy, jesteśmy w tym amoku, w tym sprincie, że ktoś biegnie, a Ty mówisz: Ucz się, ucz się, bo trzeba się uczyć! Bo czasy się zmieniają. Nie, nie.

Pierwszym pytaniem, które zadaję, które mi skutecznie wyciąga tych ludzi z oceanu i powoduje, że oni naprawdę przestają biec w tym sprincie, jest : Czy chcesz być szefem? Czy Ty w ogóle wyobrażasz sobie siebie w tej roli? Właściwie zadaję w tym pierwszym pytaniu dwa – 1a i 1b. 1a: Czy chcesz być szefem w ogóle? 1b: Czy chcesz być szefem w tej firmie?

Mówię im, żeby napisali sobie te pytania na kartce. Moi klienci pytają mnie, jak im przedstawiam program takiej akademii: Radek, słuchaj, a jak oni powiedzą, że nie? To ja im tłumaczę, że to ćwiczenie na tym warsztacie polega na tym (bo można je bardzo ładnie zepsuć), że ja ich nie pytam – tzn. pytam, ale nie oczekuję odpowiedzi. Proszę ich, żeby zapisali sobie na kartce te pytania i poświęcili 15 minut, żeby się zastanowić, czy chcą być szefami i czy chcą być szefami w tej firmie.

Następnie po tej refleksji pytam, czy udało się im odpowiedzieć na te pytania. Większość ludzi mówi, że nie. Mówię wtedy: I bardzo dobrze, bo to nie jest pytanie na 15 minut, tylko to jest pytanie na pracę domową. Za trzy tygodnie mamy kolejne spotkanie i proszę Was o to, żebyście te trzy tygodnie poświęcili na to, żeby w ciągu tych trzech tygodni zadać sobie to pytanie. Bo to jest pytanie fundamentalne.

Po tej przerwie pytam ich, czy zadali sobie to pytanie, a nie jaka jest odpowiedź, bo to zbyt personalna rzecz. Ale zanim zadam im to pierwsze pytanie, zanim zlecę im tę pracę, pokazuję im, ile czasu pracujemy w swoim życiu, że to jest 17,6 lat netto. Jakbyśmy nie wychodzili z pracy w ogóle, to 17,6 lat pracujemy w swoim dorosłym życiu.

Pokazuję, jak odpowiedzialna jest rola lidera, jak rodzica praktycznie, bo odpowiadają za ludzi, nie tylko za wyniki, pokazuję, dlaczego lider ma dzisiaj dużo bardziej przechlapane niż pracownik, i żeby się zastanowili po prostu, czy oni chcą to robić.

Takie oczywistości to jest szach-mat. Przy czym od razu Was trochę uspokoję, bardzo rzadko zdarza się, że ktoś mówi, że nie chce być tym menedżerem. Oczywiście zdarza się, że ktoś mówi: Bardzo dobrze, że zadałeś to pytanie, bo ja uwielbiam robić automatyzację i projekty, a nie chcę w ogóle zarządzać ludźmi, to nie jest robota dla mnie. Wyobrażacie sobie, jak ta osoba się męczy? To jest szach-mat.

Uwielbiam ten moment, bo wtedy masz 10 minut, kiedy jest cisza. Ludzie się zatrzymują. I to jest to.

Więc mówię im, żeby przez te 15 minut się zastanowili, czy to jest w ogóle robota dla nich, a potem, żeby dali sobie trochę więcej czasu, bo to jest właściwie życiowa decyzja, więc żeby zrobili to jako zadanie domowe przez dłuższą chwilę. Przy czym wiem, że to jest ciężko zrozumieć, ja pracuję niestereotypowo i to nie jest selekcja. Marek tak, Ewa nie, ja nie chcę, Ty chcesz itd. Nie. Ja proszę ich o to, żeby zadali sobie to pytanie, dlatego że chcę później zbudować im do tego świadomość, jak ważna jest ich rola; że bycie liderem to nie jest bycie liderem tak tylko trochę, tak tylko na niby albo tak tylko dla siebie.

To pytanie ma głębszy sens. To nie jest tylko assessment i przejście przez checklistę, tylko to jest pytanie, w którym się nie spieszymy, w którym mówimy: Weźcie się w ogóle zastanówcie, czy to jest robota dla was. Więc odwołuję się do takiej cholernej odpowiedzialności za ludzi, za wyniki, za bycie w tym imadle i się ich pytam, czy chcą być ściskani w tym imadle, czy chcą to robić dla wizytówki, czy po prostu rozumiecie, że to jest trochę inna rola.

Jak rozumiesz swoją rolę?

W ten sposób płynnie przechodzimy do drugiego pytania. Dobra, powiedziałeś sobie, że chcesz być szefem, chcesz być szefem w tej firmie(najlepiej to pytanie zadawać, jeśli ludzie rozumieją misję, wizję, wartości, bo to jest dla mnie rama kulturowa i strategiczna) i kolejne pytanie to: Jak rozumiesz swoją rolę jako lidera zespołu/ kierownika/ menedżera? – w zależności od tego, kogo mamy na sali.

Tutaj dzielę ich na 3–4 zespoły, daję flipchart i proszę ich, żeby wypisali pięć najważniejszych rzeczy, zachowań, postaw, odpowiedzialności, które są do tej roli. Ludzie wypisują tam świetne rzeczy, np. budować bezpieczne, angażujące środowisko pracy; dbać o to, żeby pracownicy rozumieli swoją rolę w realizacji strategii; kaskadować cele na cele zespołowe; budować relacje zaufania; inspirować ludzi do tego, żeby podnosili rękę do góry, kiedy widzą problem. To jest naprawdę fajne i oczywiście na forum te zespoły między sobą rozmawiają. Tylko pamiętajcie, że to jest pytanie drugie, a nie pierwsze.

Czy rozumiesz perspektywę i oczekiwania pracowników?

Kolejne pytanie w tym pierwszym dniu inspiracyjnym warsztatu to: Czy rozumiesz perspektywę pracowników, ich oczekiwania względem firmy i Ciebie jako szefa? Przechodzę potem przez nasze badania satysfakcji z pracy, które robimy wspólnie z Openfield. W poprzednim odcinku opublikowaliśmy wywiad z Maćkiem Majem, prezesem firmy Openfield, naszego partnera do tych badań. Na stronie leanpassion.com/raport2022 możecie pobrać cały raport 30-stronnicowy, jeśli go jeszcze nie macie.

W każdym razie ja mam trochę w innej formie, nie raportu, a prezentacji PowerPoint, i pokazuję im cztery takie najważniejsze slajdy.

Pierwszy slajd to 7 czynników mających związek z satysfakcją z pracy, tam są korelacje Pearsona, gdzie numerem jeden są oni – szefowie. Mówię im: zobaczcie, czego pracownicy oczekują dzisiaj od pracodawców (na próbie 1900 osób):

1. Mój pracodawca dba o satysfakcjonujące zarządzanie pracownikami przez przełożonych. Mówiąc wprost: zatrudnia mi dobrego szefa.
2. Dba o zrozumienie misji, wizji wśród pracowników.
3. Umożliwia pracownikom zgłaszanie problemów, skutecznie je rozwiązuje.
4. Oferuje pracę atrakcyjną pod względem finansowym.
5. Umożliwia rozwój i naukę.
6. Zapewnia przyjazną atmosferę.
7. Umożliwia godzenie pracy z życiem prywatnym.

Pytam menedżerów, co jest na pierwszym miejscu, a oni mówią: Na pierwszym miejscu jesteśmy my. Mówię im, że dzisiaj ludzie na rekrutacjach często chcą poznać swojego przyszłego szefa, bo przychodzą do niego, a nie tylko do firmy.

Więc buduję im już w głowie taką odpowiedzialność. Mówię: Zobaczcie, najważniejszym czynnikiem mającym związek z satysfakcją z pracy dla Polaków (badanie z września 2022 r.) jesteście Wy.

Przechodzę do drugiego slajdu, na który pokazuję wpływ oceny lidera na NPS pracodawcy na motywację, satysfakcję z pracy oraz prawdopodobieństwo odejścia. Pokazuję im, że w ostatnim naszym badaniu 33% ludzi (z tych 1900 badanych) oceniła swojego lidera w skali 0–10 na 0–6, czyli są krytykami lidera (NPS negatywny).

Jeśli ktoś negatywnie ocenia swojego szefa – mam taki slajd – to 70% takich ludzi nie jest zadowolona z pracy, 67% nie odczuwa satysfakcji, 67% nie poleci pracodawcy i 68% ludzi deklaruje, że odejdzie z pracy w ciągu najbliższych 12 miesięcy.

Po drugiej stronie mocy – przepraszam: slajdu – mam promotorów lidera, czyli ludzi, którzy dali ocenę 9, 10, i mówię: Patrzcie, jeśli ktoś pozytywnie ocenia swojego szefa, to 72% takich ludzi jest automatycznie zadowolona ze swojej pracy. 71% zmotywowanych, 74% poleci firmę, w której pracuje, i 77% pozostaje w pracy po roku. Więc mówię do nich: Zobaczcie, ile od Was zależy.

Ta korelacja jest bezdyskusyjna. 70% krytyków lidera nie jest zadowolona z pracy, a 72% promotorów lidera jest zadowolona z pracy, i to może być w tej samej firmie – po prostu kto inny inaczej buduje swój zespół.

Napięcie narasta i w końcu pokazuję im 10 najważniejszych oczekiwań pracowników wobec szefa, mam taki slajd: 10 oczekiwań względem lidera. 1. szanuje innych ludzi; 2. dba o atmosferę i integrację zespołu… Nie będę teraz tego czytać, pobierzcie raport i sami zobaczycie.

Natomiast dochodzimy do konkluzji, bo ja nazywam te 10 oczekiwań pracowników względem lidera cechami dobrego człowieka, a nie umiejętnościami ze Stanforda, Harvardu itd. Pytam się ich, czy trudno jest być takim szefem. Pojawia się taka ulga, ja odczuwam emocje tych ludzi, nie jestem żadnym szarlatanem, ale widzę, że oni patrzą z nadzieją. Przy okazji, to jest slajd, na którym robią zdjęcia, bo to jest szalenie interesujące, ale ja mówię: Słuchajcie, to są non-MBA skills, dobry lider to jest dzisiaj dobry człowiek, a nie osoba, która zna się super na technologii, na leanie, na cudownych narzędziach itd. – wszystkiego można się nauczyć.

Tak jak powiedziałem, wszyscy robią wtedy zdjęcia, bo to jest szalenie interesujące. Mówiłem Wam, że dziś menedżer ma dwóch szefów i jeśli chcecie go zaangażować do transformacji, przywództwa, zmiany sposobu prowadzenia zespołu, to dużo mocniej pokazywałbym wpływ tej zmiany na zespół i jak ten zespół ocenia swojego lidera, a nie na wyniki. Czasy się zmieniły i dziś najważniejszą potrzebą emocjonalną, stresem w Value Proposition Canvas, bólem dla liderów zespołu jest to, co o nim mówią jego ludzie, a nie, że ktoś go zwolni za brak wyników.

Mówiąc wprost: jeśli chcecie mieć zaangażowanych menedżerów, pokazujcie im, że ich rozwój w kierunku świadomego przywództwa przede wszystkim przyczyni się do wzrostu autorytetu i doprowadzenia do sytuacji, w której ludzie mówią: Ale mam super szefa! Mój szef to fajny człowiek.

Przy czym w ogóle nie wyklucza to drugiej strony monety skutecznego lidera, czyli efektywności. Po prostu mówię o tym, co najbardziej motywuje ludzi do pracy. Nie, że będziesz lepiej dowoził lub że szef Cię pochwali, tylko Twoi ludzie powiedzą: Wow! – i to najbardziej działa.

Ale wracając do meritum, trzy pytania do przywództwa:

1. Czy chcesz być liderem? Czy chcesz być liderem w tej firmie?
2. Jak rozumiesz swoją rolę?
3. Czy rozumiesz oczekiwania ludzi wobec firmy?

Kulminacją tego trzeciego pytania jest pokazanie im 10 oczekiwań pracownika wobec szefa. Wyciągają telefony, robią zdjęcia. Mówię Wam, to jest jak na koncercie Coldplaya. Flesze, flesze, flesze. Ja im mówię: Słuchajcie, dam Wam tę prezentację. Oni na to: Nie, nie potrzebujemy. I robią te zdjęcia. Bardzo dobrze, bo to trafia w punkt.

I ja to wykorzystuję. Jak? Robię podczas tego warsztatu kolejną sesję indywidualną, refleksyjną. Rozdaję im kartki, mam taki slajd 10 oczekiwań pracowników względem szefa i proszę, żeby ocenili siebie w skali 1–5 w każdym z tych 10 oczekiwań. Nie interesuje mnie, ile zdobędą punktów (maksymalna liczba to 50), ale to, żeby to zrobili. I mówię im: Słuchajcie, dałem Wam już dzisiaj pierwszą pracę domową – zastanówcie się, czy chcecie być szefem i czy chcecie być szefem w tej firmie – a teraz dam Wam trudniejszą pracę domową, ale tylko dla chętnych, dla odważnych. Wiem, że to jest wywieranie wpływu i oni to robią później.

Mówię im, że jeśli chcą się prawdziwie rozwijać, to niech dadzą tę karteczkę z tymi 10 oczekiwaniami pracowników względem szefa, nieformalnie, bez HR-ów, niech pozwolą 5–6 wybranym pracownikom ich ocenić i niech to później sobie porównają lub niech ich oceni cały zespół.

To ćwiczenie jest po prostu zmieniające wszystko. Dlaczego? Ponieważ uderzyliśmy w czuły punkt. Najważniejszy aspekt emocji szefa – co myślą o mnie moi ludzie i co mogę w związku z tym poprawić? Mam od źródła (z badań, na próbie 1900 osób), czego oczekują ludzie od swojego szefa – przy okazji nie będę skromny, że to są chyba jedyne badania w Polsce, które u źródła sprawdzają, czego oczekują ludzie od szefa, a nie, co mówi na ten temat ekspert. Tym ekspertem tutaj są pracownicy.

Przy okazji tego ćwiczenia jest jeszcze jeden aspekt, który wykorzystuję do motywowania liderów zespołów, szefów, menedżerów: pokazuję im, jak w tych 10 oczekiwaniach wobec szefa wypadają dzisiaj polscy menedżerowie.

Na pierwszym miejscu oczekiwań pracownika wobec lidera jest to, że mój szef szanuje innych ludzi. Sprawdzamy, ile na próbie 1900 osób jest promotorów tego zachowania, tej postawy, a ile jest krytyków. Szanuje innych ludzi – 37% promotorów, 33% krytyków, czyli NPS jest +4. Ale zobaczcie: zależy mu na przynależności pracowników do organizacji – 40% krytyków, 30% promotorów; utożsamia się z organizacją, dba o jej ogólny rozwój – 35% krytyków, 33% promotorów; jasno formułuje oczekiwania względem pracownika – 34% krytyków; ma wysokie standardy moralne i etyczne – 38% krytyków, 30% promotorów.

Pokazuję im to i pytam: I co? Mówią: No… Większość Polaków negatywnie ocenia swoich szefów. Mówię: Tak, bo większość szefów pracuje bardzo stereotypowo.

To jest szansa, żeby zrobić różnicę. Więc trzy pytania:

1. Czy chcesz być szefem i czy chcesz być szefem w tej firmie?
2. Jak rozumiesz swoją rolę?
3. Czy rozumiesz oczekiwania pracowników względem firmy i względem Ciebie jako szefa i czy potrafisz zrobić swoją ocenę, jeśli chodzi o te 10 oczekiwań pracowników względem lidera?

Jako zadanie domowe: sprawdź swoją ocenę i zweryfikuj ją z tym, jak Cię ocenia Twój zespół pod kątem tych 10 oczekiwań. I znowu, nie pokazuj mi wyniku, tylko zastanów się, co chcesz poprawić w następnym roku. Jedna, dwie rzeczy, które wyszły Ci prawdopodobnie najniżej.

W jaki sposób podłączysz ludzi do zespołu?

Ale powiedziałem Wam, że do przywództwa przechodzę przez cztery pytania, więc ostatnim pytaniem, przez które przechodzimy w pierwszy dzień, jest: W jaki sposób podłączysz ludzi do zespołu?

Tu pokazuję im nasze autorskie narzędzie 5R. Żeby nie było, że budowanie świadomego przywództwa to tylko refleksje. 5R to jest taki plakat, gdzie mam:

• kieRunek,
• Ramy,
• Role,
• Reguły,
• Relacje.

Raz do roku siadam ze swoim zespołem, umawiam się na cele, na ramy, czyli co robimy, czego nie robimy, role, czyli jaką ja gram rolę jako szef, a jaką pracownicy, reguły, czyli twarde zasady gry, za które mamy konsekwencje, relacje, jak budujemy sobie atmosferę, jak działamy jako zespół, jeśli chodzi o miękkie zasady gry.

Nie muszę ich pytać, czy chcą. Chcą, mówią: To zróbmy 5R, a nie jakieś takie zadanie domowe, czy ja chcę być szefem. Nie, nie, nie. Najpierw zadajcie sobie trzy pytania, przejdźcie przez to, zróbcie sobie refleksję, a dopiero jak wrócicie, to wtedy zrobimy 5R. Nie chcę wszystkiego naraz. Kiedyś było odwrotnie, mówiłem: Jedziemy z 5R! Ale jak można robić 5R u lidera, który nie wie, czy chce być liderem.

Tak kończymy pierwszy dzień. Refleksja odnośnie do przywództwa, cztery pytania i zadanie domowe, czyli refleksja, czy chcą być liderem i dla chętnych dodatkowo sprawdzić, jak oceniają Cię ludzie pod kątem 10 oczekiwań pracowników względem lidera.

Zawsze zadaję zadanie domowe – właściwie „pracowe”, bo ludzie robią je w pracy – wtedy oprócz refleksji widzicie również zaangażowanie.

Mamy pierwszy dzień, przeszliśmy przez te cztery pytania:

1. Czy chcesz być liderem i czy chcesz być liderem w tej firmie?
2. Czy rozumiesz swoją rolę, jak rozumiesz swoją rolę?
3. Czy rozumiesz oczekiwania pracowników?
4. Jak zbudujesz poczucie przynależności w zespole?

Część 2. Refleksja nad sposobem zarządzania

Drugi dzień. Pierwsza część to jest dyskusja odnośnie do refleksji, dajcie sobie na to dużo czasu. Tylko nie pytam ich o decyzję, a o to, czy zrobili refleksję. Jak chcą, to mówią, że chcą, jak nie, to nie – to jest nie moja sprawa. Nie zrobili ćwiczenia – też nie moja sprawa, nic na siłę, ale powiem Wam szczerze, że to się rzadko zdarza. Ludzie przychodzą, mówią, że zrobili tę refleksję, dyskutujemy o tym, co im dało to ćwiczenie, a nie, jaki jest wynik.

To, co mnie bardzo zastanawia, to że większość robi też ćwiczenie numer dwa, które wymaga przecież odwagi, wysiłku, bo trzeba iść do tych ludzi, poprosić o feedback odnośnie do tych 10 oczekiwań. O tym sobie gadamy, są wyraźnie podekscytowani, mówią, że nie wiedzieli, że ludzie ich oceniają inaczej niż oni sami. Nie gorzej. Zazwyczaj liderzy sami siebie oceniają bardziej krytycznie niż ich ludzie, ale chodzi o to, że inaczej. To daje im do myślenia.

Wiecie, dlaczego to robią? Bo to jest przydatne. Nie uczymy ich kolejnego trudnego narzędzia, tylko uczymy ich tego, żeby się zatrzymali, przemyśleli, żeby zweryfikowali ze swoim zespołem, jak ich zespół ocenia pod kątem tych 10 oczekiwań pracowników względem szefa. To naprawdę daje do myślenia.

I wiecie co? Buzia im się nie zamyka. Konkludujemy, cały czas gadamy. Jak próbuję zadać pytanie, to mówią: Nie przerywaj, nie przerywaj! Daję im tipa, żeby na najbliższy rok wybrali jedną, dwie rzeczy, które chcą poprawić, które ludzie wskazali jako najbardziej krytyczne do poprawy, i to działa. Jestem z tego dumny.

Robimy parafrazę, pytam, czy coś im to dało. Widzę ulgę i chęć do zmian. Zatrzymali się i to mnie strasznie kręci, ta płetwa nie jest potrzebna. Dla mnie tacy (wspaniali) ludzie są gotowi, żeby przejść przez cztery pytania, które dotyczą aspektów zarządzania.

Pamiętajmy, że przywództwo to umiejętność podłączania, czyli budowania przynależności (dzisiaj dla mnie to jest absolutnie must have, jeśli chodzi o to, co się dzieje na rynku i o rotację). Zarządzanie to nieimprowizowany sposób pracy lidera na co dzień, czyli to, co robi od poniedziałku do piątku.

Tutaj znowu przechodzimy przez cztery pytania, one są mniej refleksyjne, bardziej dotyczące sposobu, w jaki będą zarządzać ludźmi.

1. Jaki procent czasu spędzacie ze swoim zespołem, jesteście blisko ludzi? Nie chodzi mi o pracę na tym samym open space w biurze i robienie tego samego, co Twoi ludzie, tylko o przebywanie z nimi, rozmowę, posiedzenie, obserwację, zadawanie pytań. Proszę ich, żeby zapisali wynik. Najczęstsza odpowiedź: Nie wiem. Dlatego, że dopiero co pływali z tą płetwą i robili zupełnie co innego na niekończących się spotkaniach, meetingach, naradach, project planach itd.
2. Jaki macie pomysł na alokację swojego czasu? Mam takie narzędzie Runners, Repeaters, Strangers. Mam nawyki, rutyny, nieregularne wzmocnienia. Po angielsku się to nazywa runners, repeaters, strangers, czyli co robisz codziennie, co robisz w określone dni tygodnia, np. w poniedziałki, raz w miesiącu, raz w kwartale i jakie stosujesz niespodzianki dla zespołu? Nagrałem kiedyś o tym odcinek, możecie sobie znaleźć.
3. Czy Twój zespół rozumie, ile macie marnotrawstwa w procesach, a ile macie wartości dodanej? W czasach, w których żyjemy, skuteczny lider może podnosić efektywność, skupiając się tylko na tym, na co ma wpływ. Czyli sposobach, w jaki ludzie pracują, a nie okolicznościach, jakie są na około. Tam jest masa marnotrawstwa.
4. Jaki procent Twoich ludzi uczestniczy w ciągłym doskonaleniu? Tzn. co najmniej raz na miesiąc zgłasza propozycję usprawnienia itd. Podawałem kiedyś dane z naszego badania z Sherlock Waste na 250 firmach. W Polsce jedynie 3% ludzi uczestniczy w ciągłym doskonaleniu.

Moi Drodzy, ludzie są naprawdę fantastyczni. Menedżerowie, liderzy chcą grać swoją rolę i powodem nie jest to, że są źli, może młodzi liderzy, bo słyszę teraz takie opinie, że pokolenie Z niczego nie docenia – to jest nieprawda. Ludzie są fantastyczni. Bo ilu spotkaliście w swoim życiu takich, którzy specjalnie zrobili źle? Przychodzi do pracy i mówi: będę dzisiaj wszystkich demotywował, będę wszystkich wkurzał? Oni nie robią tego intencjonalnie, jak już, to robią to z jakichś kompleksów ego i bo się boją, że się wyda, że czegoś nie umieją.

Żaden szef nie chce, by jego ludzie odchodzili z pracy, żaden nie chce, by o nim źle mówiono. Jednak jego ego oraz tryb przetrwania, napięcie jak struna, zaciskanie pięści, płetwa rekina, pływanie bez oddechu, ciężkie, szybkie bieganie powodują, że jest strasznie ciężko zatrzymać tych ludzi i spowodować refleksję, czemu to robią i sprawić, by zajmowali się tym, co ważne.

My akurat robimy to, zadając osiem pytań i powodując, że ludzie na moment wyłączają ten tryb przetrwania i włączają tryb refleksji. I to jest to. Mam 20 lat doświadczenia, dużo rzeczy w życiu mi wyszło, dużo mi nie wyszło, dużo rzeczy popsułem, ale dzięki temu popsuciu też się trochę nauczyłem. To osiem pytań, które zadaję menedżerom, jest rewelacyjnych (namawiam Was do tego samego, najlepiej z nami, wynajmijcie nas, chętnie poprowadzimy takie warsztaty na początku albo pomożemy, jak je zaprojektować).

Jeśli jesteś menedżerem, to zadaj sobie takich osiem pytań – cztery do przywództwa i cztery do zarządzania. Wiem, mogę Was trochę nudzić, ale przywództwo ma być świadome i przywództwo to podłączanie ludzi do Twojego zespołu i do firmy, taka jest Twoja rola. Masz strategię firmy, masz kontekst, podłącz ich do zespołu i zespół podłącz do firmy, to jest Twoje główne zadanie. Ludzie będą zachwyceni, ci, którzy Tobie płacą. A zarządzanie to sposób pracy lidera od poniedziałku do piątku. Większość ludzi nie ma na to planu. Nie musisz się wstydzić, bo to nie o to chodzi, chodzi o to, żeby się zatrzymać i robić to trochę inaczej.

8 pytań do przywództwa i zarządzania:

1. Czy chcesz być szefem i czy chcesz być szefem w tej firmie?
2. Jak rozumiesz swoją rolę?
3. Czy rozumiesz oczekiwania ludzi?
4. W jaki sposób podłączysz ich do zespołu i do swojej firmy? (Istota przywództwa).
5. Jaki procent czasu jesteś blisko? (Przywództwo bliskości).
6. Czy masz pomysł na alokację swojego czasu? (Runners, Repeaters, Strangers. Codziennie, co jakiś czas, nieregularne wzmocnienie).
7. Jaki procent marnotrawstwa macie w codziennej pracy? (Empiria. To trzeba zmierzyć)
8. Jaki procent Twoich ludzi uczestniczy w ciągłym doskonaleniu? Czyli co najmniej raz w miesiącu zgłasza pomysł, propozycję usprawnienia itd.

Leading By Asking Right Questions

Zadawanie pytań powoduje, że ludzie szukają odpowiedzi i włączają tryb refleksji. To Wam proponuję zamiast mówienia ludziom, jak powinni zarządzać, bo to jest Wasza perspektywa i zawsze mówię, że jeżeli chcecie, żeby ludzie brali sprawy w swoje ręce, to niech Wasz problem stanie się ich problemem. Nie przez zmuszanie ich do akademii, tylko przez zadawanie dobrych pytań. Bo przywództwo ma być świadome, a zarządzanie ma być skuteczne.

BEZPŁATNA KONSULTACJA

Jeśli chcesz pogadać o tym, jak zrobić to w Twojej firmie, jeśli Twoim wyzwaniem jest zatrzymać ludzi, wyrwać ich z trybu przetrwania, samego dowożenia, i spowodować, by podłączali ludzi do firmy i żeby skutecznie zarządzali, a nie robili tysiąca rzeczy naraz, i chcesz dowiedzieć się, jak to zrobić, to zapraszam do kontaktu. Możesz wejść na stronę leanpassion.pl, tam jest przycisk „Bezpłatna konsultacja”.

Jeśli wolisz prościej, to napisz do nas na info@leanpassion.pl lub r.drzewiecki@leanpasion.pl, umówimy się na niezobowiązujące spotkanie, najczęściej online. Porozmawiamy o tym, jakie jest Twoje wyzwanie i czy możemy Ci pomóc.

YOUNIVERSITY

Na koniec, jako CEO Youniversity, osobiście dbam o to, żeby content, jaki produkujemy na platformie, był wartościowy i wpisywał się w to, co mówię w moim podcaście. Więc jeśli treści, które tutaj przekazuję, są Ci bliskie i chcesz rozwijać się w sposób świadomy i taki, jak ja przekazuję, czyli w świadomym przywództwie i skutecznym zarządzaniu, wellbeingu i kompetencjach przyszłości, to zapraszam na youniversity.be. Abonament to 49 zł miesięcznie, czyli 1,63 zł dziennie i wszystko, co kupicie w tym dniu, będzie droższe od inwestycji w swój rozwój na youniversity.be.

Oczywiście zapraszam też do kontaktu, jeśli interesuje Was oferta B2B, mamy cztery rodzaje abonamentów: WATCH, LEARN, LEARN+, DEVELOP, w zależności od tego, czy chcecie ludziom dawać tylko platformę do oglądania, czy platformę, którą uzupełniamy blended learning, czy chcecie też swoje treści dodawać, czy chcecie też poważniejsze programy rozwojowe. Na youniversity.be jest taki przycisk „Dla firmy” na samej górze. Możecie też zostawić kontakt lub prościej: info@leanpassion.pl.

_________________________________

Dziękuję Wam bardzo. Nie jestem najszczęśliwszy z powodu, że zrobiliśmy czterdzieści parę minut, ale mam nadzieję, że ten odcinek spowoduje, że się trochę zatrzymacie.

Słyszymy się w kolejnym odcinku za tydzień, we wtorek o 8. Nie będzie to odcinek biznesowy.

Wszystkiego dobrego, Moi Drodzy.

Cześć! Pa!