To umiejętność przeprowadzania refleksji odróżnia świetnych liderów od tych dobrych.

Jak, zamiast przekonywania do pracy nad kulturą organizacyjną, zbudować w zarządzie potrzebę do pracy nad nią? Wszystko opiera się na zadawaniu właściwych pytań. Posłuchaj, jakie to pytania.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 17 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 89

JAK PRZEKONAĆ ZARZĄD DO PRACY NAD KULTURĄ ORGANIZACYJNĄ?

Z doświadczenia wiem, że przekonywanie zarządu do tego, że musimy teraz właśnie popracować nad misją, wizją czy też wartościami, jest drogą donikąd. Posłuchaj, jak zamiast przekonywania do pracy nad kulturą organizacyjną zbudować w zarządzie potrzebę do pracy nad nią. Wszystko opiera się na zadawaniu właściwych pytań. Posłuchaj, jakie to pytania.

Jeśli chcecie pochylić się w firmie nad kulturą organizacyjną, np. zbudować potrzebę, albo jesteście na etapie komunikacji strategii, albo jej operacjonalizacji czy też strategii zintegrowanej z kulturą organizacyjną i chcecie to zrobić nie tak, by mieć misję, wizję i wartości w szufladzie, ale by nadać sens istnienia, zbudować poczucie przynależności, zbudować fundamenty wyrazistej organizacji, to zapraszam Was do kontaktu.

Umawiamy się na spotkanie online, w którym my Was słuchamy, jaką macie potrzebę i zobaczymy, czy możemy razem pracować: bezpłatna konsultacja lub bezpośrednio m.molczyk@leanpassion.pl

Zapraszam!

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 89

Jak przekonać zarząd do pracy nad kulturą organizacyjną?

Cześć! Dzień dobry!

Moi Drodzy, głupszego tytułu odcinka naprawdę nie mogłem wymyślić. Jestem głęboko przekonany, że przekonywanie kogokolwiek do czegokolwiek jest drogą donikąd, a tym bardziej przekonywanie zarządu do tego, że musimy teraz właśnie popracować nad misją, wizją czy też wartościami. To nie spowoduje, że rzucą wszystko i skupią się na tym, by teraz budować fundamenty organizacji. Naprawdę to przekonywanie nie jest najlepszym pomysłem, nie w war time, nie w obecnych czasach.

W ogóle przekonywanie ludzi do czegokolwiek jest dla mnie stratą czasu, a chyba najgorszym biznesowym przykładem takiego przekonywania jest przekonywanie ludzi do tego, by u nas pracowali. Zwłaszcza kiedy oni nie chcą tutaj być lub my nie chcemy, bo po prostu nie pasują. Bo przecież rekrutacja w większości organizacji jest jak pierwsza randka. Pracodawca mówi, że jest taki czy owaki, a kandydat na to: „To cudownie się składa, bo ja też jestem świetny, więc do siebie pasujemy”.

Nie może więc dziwić, że połowa rotacji w firmach jest w pierwszym roku od zatrudnienia. Zresztą my też tak kiedyś robiliśmy. Rekrutowaliśmy na lusterko – podstawiasz lusterko, oddycha, to bierzesz. Braliśmy ludzi, którzy do nas nie pasowali, a my po prostu nie pasowaliśmy do nich. Dlatego dzisiaj staramy się zniechęcać ludzi do pracy u nas, co jest naprawdę pod prąd, opowiadając o sobie prawdę i podkreślając złe strony, jakie mamy w naszej firmie.

Na przykład dziś uczestniczę osobiście w niektórych procesach rekrutacji, namawiam ludzi do tego, żeby poczytali naszego GoWorka. I mówię im, że tak przynajmniej 50% opinii tam jest prawdziwa i jesteśmy trochę nienormalni i jesteśmy trochę garażem, dlatego są tacy, którzy nas kochają, i tacy, którzy niekoniecznie. Uważam, że jedną z najważniejszych rzeczy, jaką zarządzający organizacją muszą robić, nie tylko w rekrutacjach, ale w ogóle, w całym employee experience, to pokazywać, jaka jest nasza firma, nie ukrywać wad, bo wszyscy mają wady, i po prostu przyciągać ludzi, którzy akurat do tych rzeczy mają dystans.

Ale ja nie o tym, ten odcinek ma przecież mówić o „przekonywaniu” zarządu do refleksji, więc jeśli to „przekonywanie” nie działa, to co zamiast? My akurat skupiamy się na tym, żeby zbudować potrzebę. Jak? Poprzez zadawanie właściwych pytań. I o tym będzie ten odcinek.

Nie jak przekonywać zarząd do kultury organizacyjnej, tylko jak zbudować potrzebę do pochylenia się nad tą kulturą. Więc może jeszcze raz zapowiem ten odcinek, w sposób, który bardziej do mnie pasuje:

Odcinek 89. Jak przekonać zarząd do pracy nad kulturą organizacyjną, czyli jak zbudować w zarządzie potrzebę do pracy nad kulturą organizacyjną.

Cześć jeszcze raz.

Ciekaw jestem, jak u Was z akceptacją, docenianiem, miłością. Włączyłem mojej żonie poprzedni odcinek, w samochodzie, jak jechaliśmy razem. I co zrobiła? Podziękowała mi, wzruszyła się i przytuliła. To takie proste i piękne zarazem.

Ale obiecałem, że dzisiejszy odcinek będzie biznesowy, więc wracamy do biznesu.

Great Resignation, Quiet Quitting, niski poziom zaangażowania są w dzisiejszych czasach odmieniane przez wszystkie przypadki w firmach. Jest też rzecz jasna sporo generalizowania, że ludzie tacy dziś rozpieszczeni, że nie doceniają, a ja mówię: a może nie akceptują bullshitu i mają dość udawania? Bo jeśli menedżerowie udają, że zarządzają, to ludzie udają, że pracują.

To dlatego w naszym badaniu systemów sugestii, które przeprowadziliśmy na grupie 250 firm razem z Sherlock Waste, tylko 3% ludzi uczestniczy w ciągłym doskonaleniu, tzn. przynajmniej raz w miesiącu zgłasza pomysł, ideę, propozycję usprawnienia. 3%! Ludzie chcą przyjść, zarobić i wyjść. I tak to bywa, kiedy jedyną nicią relacji z pracownikami jest nić transakcyjna. Dlatego wyrwanie zarządu z trybu przetrwania i walki do trybu refleksji, pochylenia się nad budowaniem tożsamości jest w mojej opinii grą o być albo nie być w przyszłości.

Wiem, że to mocno brzmi, ale uważam, że organizacje niewyraziste nie przetrwają. Będą w stanie sprzedawać, ale nie będą w stanie przyciągać talentów lub ludzi w ogóle. Dlaczego? Pozwólcie, że podam kilka powodów, dlaczego to będzie takie istotne.

Do 2027 r. 50% Amerykanów chce pracować dorywczo i prawdopodobnie im się to uda. Czyli trzy miesiące tu, miesiąc podróżowania, trzy miesiące gdzie indziej. Co ciekawe, nie dotyczy to tylko stanowisk blue collars, ale również stanowisk white collars. Czyli nie tylko praca fizyczna, ale również praca biurowa, specjaliści itd.

Drugi bardzo ciekawy fakt: do 2027 r. pokolenie Z będzie stanowiło 27% wszystkich pracujących na świecie, a razem z pokoleniem Y przekroczą 50% wszystkich aktywnych zawodowo. Pokolenie Z nie ma dużych różnic w potrzebach i czynnikach mających związek z satysfakcją z pracy, ale pokolenie Z mniej akceptuje środowisko pracy, w którym nie dostaje tego, na co ma ochotę, a właściwie to nie są pieniądze i benefity, jest to tylko w jednej z pozycji, ale to: jest rozwój, nauka, mój pracodawca dba o misję wizję.

W najnowszych naszych badaniach przeprowadzonych na próbie 1900 osób, we wrześniu 2022 drugim najważniejszym czynnikiem mającym związek z satysfakcją z pracy dla wszystkich pokoleń, nie tylko dla Z i Y, jest to, że pracodawca dba o zrozumienie misji, wizji wśród pracowników. To jest dla mnie dość duży szok, ale fajnie, bo ja w to dość mocno wierzę. A pierwszym: lider, który buduje poczucie przynależności, dobrze zarządza i buduje przyjazne środowisko pracy. Dla kogo? Dla tych ludzi, którzy do tego środowiska pasują, a nie wszyscy pasują wszędzie.

Więc w ogóle poczucie przynależności nie bez kozery jest w mojej ocenie w środku piramidy Maslowa, jako trzeci poziom, a organizacje przeskakują go i skupiają się na poziomie czwartym, czyli potrzebie uznania. Wiecie, jak działa piramida Maslowa? Jest podważana, a ja uważam, że nikt nie wymyślił niczego lepszego w kontekście motywacji ludzi. Akurat dla mnie trzeci poziom – poczucie przynależności – jest poziomem integracji ludzi z firmą. Nie można zintegrować ludzi z firmą, którzy do niej nie pasują; nie można zintegrować ludzi z firmą, jeśli nie mamy ich do czego podłączyć.

Dlatego w Stanach 40% ludzi zamierza odejść z pracy w ciągu 3–6 miesięcy (badanie McKinseya), ale co jest zaskakujące – aż 64% z tych ludzi zrobi to nawet, jeśli nie będzie miało innej propozycji pracy. Więc w ogóle najniższy poziom piramidy Maslowa jest tutaj zaburzony. U nas w Polsce na szczęście jest dużo lepiej, tylko 36% ludzi ma zamiar zmienić pracę w ciągu najbliższych 12 miesięcy, uff – jak powiedziałem, Ci z Was, którzy słuchają mnie trochę dłużej, wiedzą, że to jest sarkazm.

Dlatego w przyszłości, ba! – już teraz – organizacje muszą być empatyczne. Z tym, że ja rozumiem trochę po swojemu empatyczną organizację. Dla mnie empatyczna organizacja jest wyrazista i autentyczna. Dlaczego uważam, że to jest empatyczna organizacja? Dlatego że dzięki temu daje ludziom możliwość zdecydowania, autonomii, wyboru, czy chcą właśnie być tutaj.

W Unii Europejskiej pracujemy 17,6 lat – to jest średni czas pracy netto, tzn. gdybyśmy przyszli do biura, fabryki, magazynu i nie wychodzili z niego przez całe nasze życie, nie mieli przerw, to pracowalibyśmy 17,6 lat. Tak jest w Unii Europejskiej.

Nie wiem, czy mieliście okazję czytać książkę Drive Daniela Pinka. Rozprawia on o Motywacji 3.0 jako naturalnej motywacji człowieka zaburzonej przez system, przez motywację 2.0, czyli system kija i marchewki, w którym nas wychowano, zindoktrynowano, przynajmniej tych z nas, którzy są w moim wieku, czyli „pruski” system kształcenia, kiedy jedna osoba mówi, reszta musi przytakiwać, nagrody, kary, ubierz się, bo co sąsiedzi pomyślą itd.

Ale naturalną motywacją jest Motywacja 3.0, a Motywacja 3.0 opisana przez Pinka, powołująca się na Self Determination Theory Deciego i Ryana, opiera się na trzech fundamentach, które mówią o tym, że człowiek ma motywację wewnętrzną, nie trzeba go do niczego przekupywać poprzez uruchamianie chciwości czy też strachu, w momencie, kiedy zapewnimy mu środowisko pracy, w którym ma trzy rzeczy.

Pierwsza to Autonomy, druga – Purpose, trzecia – Relatedness, czyli autonomia, sens, relacje. Czyli empatyczna organizacja to jest taka organizacja, która daje ludziom możliwość odpowiedzi na pytanie, czy moje Why, mój Purpose, to, co chcę robić w życiu, pasuje do Why organizacji. To jest pytanie o Purpose. Czy ja chcę dołączyć do tej organizacji, czy do innej? To jest autonomia, dajemy ludziom prawo wyboru. Wyrazista organizacja to taka, która umożliwia to prawo wyboru. Czy będę dobrze czuł się w tej firmie z taką kulturą, z takimi ludźmi – dla mnie to jest Relatedness, czyli czy ja zbuduję tutaj relację, poczucie przynależności, czy będę tutaj pasował?

W ogóle, Marcin Sieńkowski z OLX-a przy ostatniej niedzieli fajnie napisał na LinkedIn, że to, co mówi najwięcej o kulturze organizacyjnej, to jak człowiek czuje się w niedzielę wieczorem (boskie!).

Dla mnie empatyczna, wyrazista, autentyczna firma daje właśnie możliwość wyboru. Czyli organizacja musi być wyrazista, musi wiedzieć, dlaczego istnieje, do czego dąży i czym się kieruje na co dzień, by wspierać tę misję, wizję (czyli misja, wizja, wartości) i musi być przy tym wszystkim autentyczna. Ale wyrazista organizacja to taka, która bardzo mocno podkreśla swoje DNA i ta wyrazistość u mnie zaczyna się od misji, wizji, wartości, zachowań jako fundamentów kultury organizacyjnej.

Dlaczego większość firm, większość menedżerów tak nie pracuje? Zawsze obwiniam nie ludzi, ale przekonania, stereotypy, wiarę w to, że ludzi trzymają tylko pieniądze. Wiecie, jak słyszę, jak ludzie tak mówią, to się z tym nie zgadzam, bo cały czas o tym mówimy i cały czas dajemy im benefity, to nie widzą innej perspektywy. Uważam, że to jest powierzchowne zarządzanie organizacją.

Żyjemy w kraju bardzo dużych kontrastów; jeżeli mówię, że Motywacja 3.0 jest naturalną motywacją człowieka, to nie znaczy, że można pstryknąć i zrezygnować z Motywacji 2.0, bo ludzie są do niej tak przyzwyczajeni, że wywrócicie firmę, np. zabierając system premiowy handlowcom. Nie, to trzeba robić mądrze, poprzez eksperymenty i integrację Integracji 2.0 i Motywacji 3.0, bo jesteśmy do tej pierwszej tak przyzwyczajeni. I to jest zamknięty krąg.

Patrzcie, ludzie przychodzą do roboty, nie utożsamiają się z firmą, no bo z czym mają się utożsamiać, z kulturą organizacyjną, która wisi na ścianie lub leży w szufladzie członków zarządu? A co robi zarząd? Zarząd i menedżerowie biegają za wynikami i starają się odpowiedzieć na to bardzo nurtujące wszystkich pytanie: jak zaangażować ludzi?

Najczęściej robią to powierzchownie, rozkminiając, jak zapłacić im za realizację celów, czyli np. jakie stworzyć MBO (Management by Objectives). Wskutek tego ubezwłasnowolniamy tych ludzi, bo dajemy im cele, mówimy: „Zrób takie cele, to ci zapłacę”, „Nie zrobisz takich celów, to cię zwolnię”. Na pracowników nie działa, bo nie ma ludzi, ale na menedżerów już tak. To jest właśnie ta metoda kija i marchewki. Czyli ja zdecydowałem, jakie ludzie powinni mieć cele, zamiast doprowadzić do sytuacji, że moi ludzie rozumieją misję, wizję, strategię, wartości i oni zadają sobie pytanie: „Jakie powinniśmy mieć cele w naszych zespołach, by wspierać strategię firmy?”. To jest prawdziwa autonomia.

Nie ma lepszego momentu, bo gdyby MBO działały, to dlaczego jest tak, jak jest teraz? Dlaczego ludzie żyją na 2/7? Dlaczego większość ludzi marzy o tym, żeby nastąpił już ten piątek, piąteczek, piątunio? Dlaczego w „stolycy” mamy pojęcie małego weekendu, bo ludzie nie wytrzymują ze stresu w pracy i w środę muszą się napić? To może jeśli tak nie działa, jeśli przy okazji mamy piękny kryzys za oknami, to może rzeczywiście spróbować inaczej, bo czy spotkaliście kiedykolwiek kogokolwiek, kto specjalnie źle pracuje? Przychodzi do roboty i mówi: „Dzisiaj będę psuł”. Prezes wstaje rano i mówi: „Dziś będę wszystkich demotywował”. Menedżer, który kupi sobie apkę (nie mówię, że taka istnieje) do mierzenia poziomu stresu w zespole i mówi: „Dziś im zrobię 100% stresu, będę wszystkich straszył”. No nie.

Spotkałem tylko raz osobę, która specjalnie źle pracowała w jednej z firm, w której pracowałem. Pani przecinała kable wiązek elektrycznych poduszek powietrznych, bo nie lubiła Niemców. Ale ludzie nie mają złych intencji. Żaden menedżer nie chce być złym menedżerem, żaden prezes nie chce powiedzieć: „Dzisiaj wszystkich ludzi będę odłączał od firmy”.

Jak zbudować potrzebę w zarządzie do zatrzymania się i przeprowadzenia refleksji tożsamościowej?

Zanim cokolwiek powiem o misji, wizji, wartościach, umawiam się po prostu na „pogaduchy” i zadaję menedżerom w indywidualnych wywiadach parę pytań, na ogół 10, mamy taką ramę tych pytań, a potem wysyłam podsumowanie i oni się tego podsumowania nie mogą doczekać. Robię warsztaty kontekstu biznesowego, gdzie zadaję pytanie: „Czy chcecie popracować nad misją, wizją, wartościami?”. I oni chcą.

Dlaczego? Bo zatrzymali się na moment przez te pytania. To jest to, co my umiemy robić: zaangażować zarząd do tego, żeby się zatrzymał, żeby przemyślał. Tak w ogóle, jeśli chcecie się pochylić nad kulturą organizacyjną, np. zbudować potrzebę, albo jesteście na etapie komunikacji strategii, albo jej operacjonalizacji czy też strategii zintegrowanej z kulturą organizacyjną i chcecie to zrobić nie tak, by mieć misję, wizję i wartości w szufladzie, ale by nadać sens istnienia, zbudować poczucie przynależności, zbudować fundamenty wyrazistej organizacji, to zapraszam Was do kontaktu.

Tradycyjnie na stronie leanpassion.pl jest przycisk Bezpłatna konsultacja. Tam wpisujecie temat rozmowy, Wasze wyzwanie, umawiamy się na spotkanie online, w którym my Was słuchamy, jaką macie potrzebę i potencjalnie mówimy, czy możemy razem pracować. Lub jeśli chcecie prościej, nie chcecie wchodzić na żadną stronę, to napiszcie na m.molczyk@leanpassion.pl. Maciek Molczyk to członek zarządu Leanpassion, bardzo profesjonalny człowiek, z którym dobrze się będziecie czuli, rozmawiając o Waszych wyzwaniach.

Tak jak wspomniałem, mamy proces budowania potrzeby pochylenia się nad sensem istnienia. Czyli nie przekonywanie, ale zbudowanie potrzeby oraz poczucia przynależności, a potem przeprowadzenie tej refleksji.

Zaczynamy od indywidualnych wywiadów z członkami zarządu, czasami też wybranymi menedżerami, i zadajemy im kilka pytań. Namawiam Was, żebyście i Wy zadali sobie takie pytania. Najlepiej jeśli macie osobę, której ufacie. Nam z zewnątrz jest to łatwiej robić, od razu mówię, ale dajmy na to, że macie osobę, która przeprowadzi wywiady z członkami zarządu tudzież z wybranymi menedżerami i zada im 10 takich oto pytań (teraz robię dużo online, ale wcześniej robiłem takie wywiady na lunchach w nieformalny sposób, to jest po prostu rozmowa):

1. Jakie są obecnie wyzwania biznesowe, przed którymi stoi Wasza organizacja? Wymień trzy najważniejsze. I oni mówią, najczęściej zwracają uwagę na otoczenie biznesowe, ale mówią też o wewnętrznych dysfunkcjach, o tym, czego nie robią dzisiaj itd.

2. Jeżeli macie te wyzwania biznesowe, np. może chcemy rosnąć, ale rynek maleje, to jakie problemy, ograniczenia uniemożliwiają realizację tych wyzwań? Tutaj proszę, jeżeli w pierwszym pytaniu skupili się na wewnątrz organizacji, żeby na niej się skupili.

3. Jakimi miarami mierzycie dzisiaj biznes na poziomie strategicznym? Chodzi mi o to, żeby wymienili cele. I bardzo rzadko pojawiają się te same miary wśród członków zarządu.

4. Co według Ciebie ma największy wpływ na zaangażowanie i satysfakcję pracowników? Ale nie dzisiaj w Twojej firmie, tylko co Ty w ogóle uważasz, jakie jest Twoje zdanie na ten temat, czysto hipotetycznie.

5. W skali od 0 do 10 oceń, na ile ważna jest dla Ciebie identyfikacja pracowników z misją, wizją organizacji. Tutaj większość zarządu daje dziewiątki, dziesiątki. Ja wiem, że będą tak odpowiadać, ale mi w ogóle nie o to chodzi, ale o pokazanie im, że skoro uważają, że to jest ważne, to może warto się tym zająć.

6. Jaki procent wszystkich menedżerów w Twojej firmie rozumie misję, wizję oraz cele strategiczne firmy? To pytanie jest już trochę wnerwiające. Część ludzi mówi, że nie wie, ale część ludzi zgaduje. To jest pytanie, które zobaczycie, jak zweryfikujemy za moment w dziesiątym pytaniu.

7. Jaki procent pracowników potrafi połączyć swoje cele indywidualne z celami firmy? Chodzi o takie cele, które mają na stanowisku pracy, a nie potrzeby życiowe. W ten sposób sprawdzamy, czy kaskadowanie celów strategicznych zostało poprawnie zrobione, czyli jaki procent ludzi mówi: „Ja mam cel terminowość wysyłek, bo dla nas celem operacyjnym jest OTIF, a celem strategicznym jest MPS klienta”. Sami sobie odpowiedzcie na pytanie, ilu ludzi to potrafi, bo myślę, że ten procent jest bliski zeru. A może niepotrzebnie Was tak zestrofowałem.

8. To i następne pytanie są do przyszłości. Wyobraź sobie Waszą organizację w 2025. Jak wygląda Wasza firma, czym się charakteryzuje, jaka firma spełnia Twoje oczekiwania? To jest opowieść o tym, skąd za trzy lata będziemy wiedzieli, że osiągnęliśmy sukces na poziomie organizacji.

9. To pytanie jest bardzo podobne, ale dotyczy Ciebie. 2025 – kiedy Ty jako menedżer będziesz czuł się spełniony?

10. Jak brzmi obecna misja i wizja Twojej firmy? Proszę o podanie, w związku z tym już sobie weryfikuję, jaki procent menedżerów rozumie misję, wizję, a pamiętajcie, że pytam głównie top management, członków zarządu.

Zadajcie sobie te pytania lub jeśli chcecie, zaproście nas – my zadamy te pytania i zrobimy takie małe podsumowanie, które w 99% przypadków inspiruje ludzi do tego, żeby się pochylili i żeby iść dalej.

Te rozmowy są super. Ze wspaniałymi ludźmi, którym zależy i którzy są zaangażowani. Najczęściej taka rozmowa trwa około godziny, tak sobie gadamy, potem przygotowujemy krótkie podsumowanie, umawiamy się na sesję, której nie mogą się doczekać. Dlaczego? Po pierwsze, żeby się dowiedzieć, jak odpowiadali inni. Oczywiście wszystko jest zanonimizowane, ale pokazujemy spójności, różnice. To ważne – te wywiady nie mają absolutnie charakteru assessmentu.

Przy okazji, nasz assessment kultury organizacyjnej, który robimy na warsztatach, to 40 pytań bardziej formalnych, żeby określić, jaki poziom punktów zdobyłem, przy maksymalnie 40 do zdobycia.

A tutaj po prostu chcemy zobaczyć, jak oni rozumieją firmę, jak sobie wyobrażają ją w przyszłości, kiedy będą czuli się spełnieni. To super działa. Dlaczego tych 10 pytań? Możecie sobie zadać inne. Ze swoim zespołem wielokrotnie popełnialiśmy błędy i metodą prób i błędów przez lata wypracowaliśmy te, które w naszej ocenie najbardziej działają.

Potem robimy najczęściej 2-dniowe warsztaty refleksji strategicznej, w których pierwszym punktem jest pokazanie wyników tych wywiadów i doprowadzenie do konsensusu, czy tak jest i czy te problemy są problemami, które widzą, jaką mają jeszcze pozostałą refleksję. Potem już jest z górki.

Moi Drodzy, jeżeli chcecie zaangażować zarządczy decydentów, czy właścicieli firm do pochylenia się nad kulturą organizacyjną, nad strategią organizacji, w ogóle nad kontekstem biznesowym lub w ogóle nad refleksją odnośnie do tego, dlaczego istniejemy, do czego dążymy, czym się kierujemy na co dzień, to nie przekonujcie ich do tego, żeby zrobić misję, wizję. To nie działa.

Przekonajcie ich do tego, żeby umówili się na rozmowę. Podsumowując dzisiejszy odcinek, mam jedną sentencję: Chcesz przekonać zarząd do zmian? To ich do nich nie przekonuj. Zamiast tego umów się na rozmowę, zadaj dobre pytania, by zbudować potrzebę. Spowoduj, by się zatrzymali i przemyśleli. Możesz im też powiedzieć, że to refleksja wyróżnia świetnych liderów od tych dobrych.

______________________________________

WSPÓŁPRACA Z LEANPASSION

Na koniec już tradycyjnie będę Was zachęcał do współpracy. To, co my umiemy robić, to umiemy zwiększać zaangażowanie i efektywność, bierzemy za to odpowiedzialność. Pozwólcie, że opowiem o takich czterech aspektach tego, co według mnie mogłoby być dzisiaj dla Was wartościowe i co robi Grupa Leanpassion, czyli Leanpassion, Sherlock Waste i Youniversity.

QUICK WIN TRANSFORMATION PROGRAM

Jakiś czas temu zmieniliśmy model biznesowy i to był strzał w dziesiątkę. Dziś pracujemy w modelu abonamentowym. 82% klientów wybiera subskrypcję, czyli konsultanta na dniówki i regularnie nam płaci za to, że konsultant pracuje z jego zespołem i wprowadza skuteczne zmiany, które są mierzone na poziomie rachunku zysków i strat.

Nasi klienci chwalą sobie takie podejście, bo mogą sobie wpisać nasze wynagrodzenie jako regularne wydatki miesięczne, oczywiście w każdym momencie można wypowiedzieć taką umowę, jak Netfliksa. Zresztą nie są to wydatki, bardziej inwestycje.

Taki przykład, właśnie kończymy pierwszy etap, ok 12-miesięczną transformację Quick Win u jednego klienta i on ma już udokumentowane 12,5 mln zł oszczędności, potwierdzonych przez controlling. To jest bardzo duży wynik zwrotu z inwestycji, około 35 razy. Zazwyczaj udaje nam się zrobić ROI na poziomie 5–10x.

Więc jeżeli jesteś zainteresowany taką współpracą, Ty płacisz niewielki abonament, a my z Twoimi ludźmi dowozimy transformację na wybranych przez Ciebie obszarach, przy okazji rozwiązujemy problemy, na koniec oczywiście dzielimy się trochę success fee, ale od realnych oszczędności potwierdzonych przez Ciebie i Twój controlling, to zapraszam do kontaktu z Maćkiem Molczykiem, czyli m.molczyk@leanpassion.pl. Tak jak powiedziałem, 82% naszych klientów wybiera taki rodzaj współpracy.

LEAN BLACK BELT® certyfikowany program rozwojowy

10 maja rusza kolejna edycja naszego flagowego programu rozwojowego Lean Black Belt®. To program dla menedżerów, którzy chcą ustrukturyzować firmę. Szczegóły znajdziecie na leanblackbelt.pl lub kontaktując się bezpośrednio, jeżeli jesteście zainteresowani, chcecie dostać jakiś rabat, to Tomek Kielek jest właścicielem tego obszaru u nas, t.kielek@leanpassion.pl. Ciekawostka jest taka, że warunkiem uzyskania certyfikatu jest dowiezienie 250 tys. zł oszczędności. Te transformacje mają się po prostu opłacać. Plus przeprowadzenie realnego projektu transformacyjnego i zdanie egzaminu.

LEADERSHIP EXECUTIVE PROGRAM

Jeżeli mówimy o certyfikacji, to zostało nam już tylko jedno miejsce na nasz najbardziej prestiżowy w tej chwili program rozwojowy, tylko dla C-level, Leadership Executive Program, który rusza 24 kwietnia, a otworzy go Vital Heynen. To jest program, w którym, wybaczcie, ale selekcjonujemy grupę i jest zarezerwowany tylko dla C-level i dla odpowiedniego doświadczenia, więc trzeba przejść rekrutację. Więc jeżeli jesteście zainteresowani, to napiszcie bezpośrednio do mnie r.drzewiecki@leanpassion.pl, zostało nam już tylko jedno miejsce.

YOUNIVERSITY.BE streamingowy serwis rozwojowy

Ostatnią rzeczą, którą chciałem się pochwalić, jest Youniversity, moje najmłodsze dziecko, do którego mam bardzo dużą atencję, nasz streamingowy serwis rozwojowy. Urósł pod kątem przychodów 271% jeśli porównamy Q1 2023 do Q1 2022. To jest wynik, z którego jesteśmy bardzo dumni, i ci z Was, którzy subskrybują dzisiaj Youniversity, czy to jeśli chodzi o firmę, czy prywatnie, to dziękuję, że wspieracie, dziękuję, że współtworzycie. Mamy już ponad 13 tys. subskrybentów, 120+ klientów b2b, więc to działa. Mamy bardzo duże marki w tym wszystkim, ale również mniejsze firmy.

Jeżeli interesuje Cię sprytne podejście do uczenia się, w którym to Twoi ludzie biorą odpowiedzialność za rozwój i korzystają, nie dlatego, że im kazałeś, tylko dlatego, że im się przydaje – bardzo selekcjonujemy kontent pod względem przydatności, dlatego jak badamy Youniversity raz na kwartał, to feedback w badaniach NPS-owych mamy, że 96% ludzi używa wiedzy, umiejętności, które nabyło w ramach Youniversity w pracy i w życiu prywatnym. To jest bardzo duży wynik.

Więc kasia@youniversity.be (belgijska domena; „be” jak „bądź swoim uniwersytetem”) lub wejdź na stronę youniversity.be, żeby poznać szczegóły. Na początku testujecie, potem zastanawiamy się, jak możemy to u Was wdrożyć w kontekście Waszych wyzwań rozwojowych, a nie tylko, żeby mieć digital learning.

BEZPŁATNA KONSULTACJA

A jeśli w ogóle chcesz zobaczyć, czy Grupa LP może Ci pomóc w Twoich wyzwaniach biznesowych, ale jeszcze nie wiesz dokładnie, jak, to zapraszam do bezpłatnej konsultacji na leanpassion.pl, prawy górny róg.

_______________________________________

To wszystko na dziś, Moi Drodzy, i pamiętajcie z poprzedniego odcinka: akceptacja, docenianie, miłość – tego Wam życzę. I zdrowia, bo bez zdrowia nie ma dziś nic. Wstałem dziś sam, ubrałem się sam, mam wszystko, co mi potrzeba.

A w kontekście dzisiejszego odcinka, jeśli chcecie przekonać ludzi do zmian, to ich do niczego nie przekonujcie, tylko zadawajcie im dobre pytania, żeby zbudować potrzebę.

Wszystkiego dobrego, trzymajcie się ciepło i życzę Wam bardzo dobrej wiosny.

Cześć! Pa!