Nie sztuką jest wprowadzać zmiany w czasach kryzysu, kiedy nie ma innego wyjścia. Chodzi o to, żeby wprowadzać zmiany i przygotować firmę na wykorzystanie możliwości wtedy, kiedy firma się rozwija i osiąga świetne wyniki.

Ważne jest nastawienie na wzrost i rozwój firmy, a nie tylko na wyniki.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 19

JAK PRZEPROWADZAĆ ZMIANY, KIEDY FIRMA SIĘ ROZWIJA I MA BARDZO DOBRE WYNIKI

Dzisiejszy odcinek poświęcam temu, jak wprowadzać zmiany i motywować zespół do doskonalenia, ale nie w sytuacji kryzysu, tylko wtedy, kiedy Wasz biznes idzie dobrze, osiągacie świetne wyniki, zwiększacie zyski, a pracownicy są zadowoleni i zaangażowani. Opowiadam o strategiach budowania gotowości do ponadprzeciętnej zdolności do adaptacji właśnie wtedy, kiedy firma świetnie się rozwija.

Jeśli Waszym wyzwaniem jest to, o czym mówię w tym odcinku, zapraszam do kontaktu: bezpłatna konsultacja, skutecznyceo@leanpassion.pl

Radek Drzewiecki

W ODCINKU 19:

Cztery strategie gotowości do wzrostu wg Johna Maxwella, dzięki którym Ty, jako CEO i Twój zespół możecie zmieniać biznes nie tylko wtedy, gdy macie kryzys, ale przede wszystkim wtedy, kiedy idzie Wam świetnie:

IDŹ „NA ZAKUPY” – idź i zobacz, jak pracują lepsi
WYWOŁUJ „INSPIRUJĄCE NIEZADOWOLENIE” – przekonanie, że zawsze można coś zrobić lepiej w procesie
DZIENNA DAWKA „PARANOI” – dawkuj sobie sytuacje wywołujące niepokój „A co, jeśli?”
DAWAJ CELE, KTÓRE ROZWIJAJĄ – czyli wymagają od Twojego zespołu zakwestionowania/ zmiany obecnego sposobu działania

„Aby robić biznes, który bardzo szybko rośnie, w którym osiągasz niesamowite wyniki, wcale nie musisz być najlepszy – musisz być PIERWSZY. Pierwszy, który się dostosuje, pokona bariery, poszuka możliwości w nowych okolicznościach” – Jack Ma, twórca serwisu Alibaba.

Drogi CEO, bycie pierwszym oznacza, że masz ponadprzeciętną zdolność do adaptacji. Nie czekaj ze zmianami, które chcesz przeprowadzić w firmie, do kolejnego kryzysu, który na pewno kiedyś nadejdzie. Zmiany należy przeprowadzać wtedy, kiedy Twój biznes się rozwija. Pamiętaj przy tym o zasadzie growth mindset instead of goal mindset, czyli nastaw się na wzrost i rozwój, a nie tylko na wynik.

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Transkrypcja podcastu

Odcinek 19

Jak przeprowadzać zmiany, kiedy firma się rozwija i ma bardzo dobre wyniki

Dzień dobry Kochani, cześć!

Przede wszystkim bardzo Wam dziękuję za masę miłych słów w kontekście tego podcastu. Wojtek Strózik, którego bardzo cenię i pozdrawiam, i który prowadzi podcast „Rozwój osobisty dla każdego”, napisał ostatnio na swoim blogu, że treści podcastu „Skuteczny CEO” są tak mięsiste, że w jego ocenie niektóre odcinki powinny być płatne.

Jest mi niezmiernie miło, że tak doświadczony podcaster prawi takie komplementy, aczkolwiek chciałbym Was uspokoić – nie mam zamiaru pobierać opłat za ten podcast. Mówi się: „nigdy nie mów nigdy”, ale jakkolwiek by to nie zabrzmiało, na pewno nie będę pobierał opłat za ten podcast w najbliższej przyszłości.

Sporo z Was pisze do mnie, że jeździcie ze mną do pracy, jakkolwiek dziwnie to brzmi, że słuchacie mnie podczas biegania, nawet na wakacjach, i dla takiej osoby jak ja, która ma dość duże ego, jest to naprawdę fajny prezent, który łechta moją próżność. Dajecie również sugestie tematów, propozycje gości oraz informację zwrotną co mógłbym poprawić, tak że dziękuję, dziękuję i jeszcze raz dziękuję. Jako początkujący podcaster, traktuję Wasze opinie jako paliwo do dalszego rozwoju!

Jeśli mówimy o rozwoju, to dziś będziemy rozmawiać o tym jak się rozwijać, ale nie wtedy, kiedy mamy potrzebę zmiany, bo mówi się, że kryzys jest podstawą do zmian, ale wtedy, kiedy nam idzie. Kiedy w firmie jako CEO masz bardzo dobre wyniki, kiedy osiągasz ze swoim zespołem rekordy sprzedaży, kiedy udaje Ci się rosnąć, zwiększać zyski oraz kiedy na przykład dodatkowo masz zadowolonych i zaangażowanych pracowników. Jednym zdaniem dzisiejszy odcinek poświęcę temu, jak wprowadzać zmiany, jak przeprowadzać transformacje, ale nie w kryzysie, tylko kiedy Wasz biznes ma się dobrze.

Odcinek 19: Jak przeprowadzać zmiany, kiedy firma się rozwija i ma bardzo dobre wyniki

Wielokrotnie mówiłem, że mam dość duże ego. Podczas warsztatów, które prowadzę – choć aktualnie rzadziej niż kiedyś, gdyż dzisiaj skupiam się na firmie – dla rozluźnienia atmosfery, kiedy widzę, że ludzie chcą się trochę powygłupiać i pogadać, zadaję pytanie: „Jaki jest ulubiony temat rozmowy mężczyzn?”. W dyskusjach, które trwają wówczas na sali lub online padają odpowiedzi: samochody, piłka nożna, dziewczyny, wiadomo. Tymczasem w mojej ocenie ulubiony temat rozmowy mężczyzn to są oni sami. Wystarczy zapytać faceta: „Jakie jest twoje hobby?” lub „Czym się zajmujesz zawodowo?” i dyskusja do wieczora zapewniona.

Dlatego dzisiejszy odcinek poświęcę przeprowadzaniu zmian, natomiast czuję się bardzo komfortowo czy też naturalnie z tym, że opowiem Wam jaką zmianę przeszliśmy my jako firma, jako grupa Leanpassion, kiedy dostaliśmy „w prezencie” COVID. Nie używam tego słowa przypadkowo – kiedy COVID-19 przyszedł do Europy, do naszego kraju, kiedy zmiana stała się faktem dla większości organizacji, w tym dla naszej firmy.

Zanim przejdę dalej – część z Was wie, część nie, że jako ludzie przechodzimy przez 4 fazy zmiany. Kiedy następuje zmiana, przechodzimy przez cztery jej fazy: wyparcie, opór, próby, adaptacje. Wyparcie oznacza, że nie dopuszczamy do siebie zmiany, nie ma żadnych emocji, uważamy, że ta zmiana się nie wydarzy, często ją po prostu ignorujemy. To się dzieje przeważnie wtedy, kiedy w organizacji komunikujecie, że jakaś zmiana wydarzy się za moment, za kilka miesięcy. Pracownicy mówią: „A może im przejdzie, a może ta zmiana się nie wydarzy, ja jednego prezesa już przeżyłem, a wiele rzeczy się wydarzyło” – to jest wyparcie, nie ma zbyt dużych emocji, ludzie nie dopuszczają do siebie myśli, że zmiana się wydarzy.

Opór to jest taka sytuacja, w której zmiana faktycznie się dzieje i my jako ludzie reagujemy z pewną rezystancją, to znaczy np. w przypadku dużych zmian w organizacji mamy włoski strajk, ludzie pokazują, że tak się nie da zrobić itd. To jest naturalna rzecz i trzeba potraktować to jako prezent, ponieważ zostały nam jeszcze tylko dwie fazy zmiany. Za nami wyparcie, teraz opór, kiedy są duże emocje, włoski strajk, ludzie krzyczą wręcz, że to się nie uda, że jesteśmy w specyficznej branży itd.

Następnie jest faza prób, kiedy zaczynamy próbować z tą zmianą, kiedy przeprowadzamy eksperymenty, dlatego bardzo ważne jest, w jaki sposób wprowadzamy taką zmianę. Żeby nie od razu robić wielkie rzeczy na raz, tylko namówić ludzi, żeby spróbowali, żeby zrobić jakiś eksperyment, np. na jednym zespole, na dwóch zespołach. Oczywiście wtedy, kiedy mamy czas, a dzisiaj mówimy o tym, że firmie idzie, więc mamy czas.

Będę Wam opowiadał o czterech strategiach wprowadzania zmian, budowania gotowości do adaptacji, ponadprzeciętnej zdolności do adaptacji, właśnie wtedy, kiedy firmie idzie. Właśnie po to, żeby nie obudzić się z ręką, wiadomo gdzie, kiedy pojawia się tak duży kryzys jak COVID-19.

Wracając do meritum – mamy wyparcie, opór, próby, kiedy próbujemy, kiedy zarządzamy tą próbą, kiedy robimy eksperymenty, kiedy mocno komunikujemy. I ostatnia rzecz to jest adaptacja, kiedy zaadaptowaliśmy się do zmiany, kiedy mówimy: „Nie było tak źle jak sobie wyobrażałem”. Czyli mamy wyparcie, opór, próby, adaptacja. Wyparcie – nie dopuszczamy do siebie, że zmiana się pojawi, nie ma tam żadnych emocji, właściwie pracujemy jak gdyby nigdy nic, opór – pojawiają się silne emocje, pojawia się silny opór, krytykowanie, pokazywanie, że się nie da, często włoski strajk, często konflikt. Trzecia rzecz to są próby, czyli próbowanie różnych eksperymentów, próbowanie jak ta zmiana u nas się zadzieje, namawianie ludzi do tego, żeby te eksperymenty przeprowadzali. I ostatnia rzecz to adaptacja – kiedy ta część burzliwa, jak ja to nazywam w fazie oporu i prób wyszła na prostą, kiedy ludzie mówią: „Nie było tak źle, właściwie to sami chcieliśmy tej zmiany”. Tak to mniej więcej wygląda.

Wszyscy ludzie przechodzą przez cztery fazy zmiany, nie każdy z nas tak samo, to jest sprawa indywidualna, niektórzy wpadną w taki opór, że nigdy z niego nie wyjdą. W każdym razie mamy wyparcie, opór, próby, adaptację. Potraktujcie to jako informację, że kiedy w firmie przy zmianach jest opór, to dobrze. To znaczy, że ludziom zależy – ja tak do tego podchodzę. Na co dzień zajmujemy się zarządzaniem taką zmianą i zarządzaniem takim oporem.

Wracając do tego, co chcę Wam opowiedzieć – w lutym pojawiły się pierwsze informacje o COVID-19. My mamy taką rutynę, że o takich ważnych wydarzeniach rozmawiamy na management meeting, które mamy co dwa tygodnie w Leanpassion. Poruszyliśmy temat COVID – typowa faza wyparcia: „Kto by się przejmował czymś, co się dzieje w Chinach, to naszego biznesu w ogóle nie dotyczy, robimy swoje”. W marcu i kwietniu ta zmiana tak nagle zdynamizowała, że nam przychody spadły o 99%. I co się pojawiło? Opowiem Wam o mojej perspektywie, jak ja przeszedłem przez tę zmianę i dzisiaj potrafię nazwać właśnie, że byłem dokładnie w tych czterech fazach zmiany.

Najpierw tak jak powiedziałem: „A co mnie to obchodzi, jakiś tam COVID, jakieś tam Wuhan” – mówię z perspektywy naszego biznesu. Nagle większość klientów, jak nie wszyscy właściwie, zaczęli mówić: „Nie przyjeżdżajcie, wstrzymujemy współpracę, nie będziemy w tej chwili pracować, musimy skupić się na sobie”. W ten sposób 99% przychodów nam spadło w kwietniu – to było jak mocne uderzenie obuchem albo piorunem. Zaczęła się panika, która zmieniła się w bardzo negatywne emocje, pojawiło się sporo konfliktów w organizacji.

Z mojej dzisiejszej perspektywy widzę, że zacząłem się wtedy zachowywać jak dziecko, nie boję się tego powiedzieć, nazywam to naturalnymi ustawieniami fabrycznymi – zacząłem wydzwaniać do klientów i prosić ich o to, żeby nie wstrzymywali współpracy lub ewentualnie dali nam zaliczkę. Ale ja jestem tak ustawiony, że mnie opór, zmiana, dotyka w pierwszym momencie, mam taką tendencję do paranoi, do wyobrażania sobie, że teraz to wszystko się zamknie, teraz to biznes stracę itd., ale po jakimś czasie włączam turbo i dostosowuję się do tej zmiany.

Tak że my z oporu, zamiast prosić klientów o to, żeby wypłacali nam jakieś zaliczki, żeby z nami pracowali, zaczęliśmy próbować robić coś innego. Co się wydarzyło? Zaczęliśmy próbować z online. Porozmawiałem z moim CFO, zapytałem go: „Ile mamy pieniędzy na eksperymenty?”, podał odpowiednią kwotę. Mamy wspaniałego CFO, który zabezpieczył nam w przeszłości dość duże środki finansowe, w związku z tym mieliśmy pieniądze na rok plus pewne fanaberie, eksperymenty.

W tej pandemii zrobiliśmy dwie rzeczy, które zawsze chcieliśmy zrobić – przychód pasywny online. Uruchomiliśmy Akademię Lean Green Belt®, Lean Black Belt®, Leadership Online oraz odpaliliśmy naszego Netflixa dla biznesu – Leanovaticę, która dzisiaj rośnie jak szalona. Nie chodzi o to, żeby się Wam dzisiaj chwalić, absolutnie, tylko chodzi o to, że nie ja byłem prowodyrem tych zmian, tylko po prostu mam wspaniały zespół. Dlatego tak często mówię o selekcji, o tym, żeby dopasować sobie zespół, o tym, że przechodzimy różne kryzysy, różnie reagujemy na zmianę, na szczęście nie wszyscy tak samo. Mój zespół powiedział: „Słuchajcie, podwijamy rękawy i bierzemy się do roboty”. Kupiliśmy wiedzę na temat tego jak robić webinary, kupiliśmy wiedzę na temat tego jak zdigitalizować nasze szkolenia. Rok 2020 zakończyliśmy z mniejszym przychodem, ale z rekordowym zyskiem.

Czego się nauczyłem w tej zmianie, dlaczego Wam o tym opowiadam? Pamiętacie: wyparcie – nie dopuszczam do siebie, że w ogóle jest coś takiego jak COVID dla Leanpassion: „No i co z tego? Jesteśmy za małą firmą, żeby to odczuć”. Później duży opór, obrażanie się na cały świat, mówienie: „To nie fair, że klienci chcą się skupić na swoich firmach”. Oczywiście, że to było fair, teraz z perspektywy wyrzucenia z siebie emocji muszę powiedzieć, że ci klienci zachowali się doskonale. Ja się czułem trochę nie fair z ich strony, czułem, że to nie jest partnerska relacja – oczywiście, że jest partnerska, po prostu każdy menedżer, który bierze pieniądze za to, żeby zarządzać firmą, skupi się przede wszystkim na tym, powiem wprost, żeby zarządzać tą firmą, bo kto się będzie litować nad Leanpassion. Słowo „litować” jest dość dobrym słowem, bo jedna firma w kwietniu kupiła od nas dwa dni warsztatów online. Dlatego mówię, że przychody nie spadły nam o 100%, ale o 99%.

W każdym razie z oporu, dzięki wspaniałemu zespołowi, zaczęliśmy robić próby. To był disaster, na samym początku nic nam nie wychodziło, zaczęliśmy próbować warsztatów online tak, jakby były stacjonarne. A mówi się: „Nic się nie zmieni, jeśli nic nie zmienisz”. Mówiliśmy ludziom: „Teraz zrobimy Wam warsztaty z kaskadowania strategii, ale w wersji online”. Zapisały się dwie osoby. Usiedliśmy więc i zrobiliśmy taką prawdziwą burzę mózgów – co powinniśmy zmienić? Okazało się, że musimy zmienić wszystko. Przestaliśmy skupiać się na biznesie tradycyjnym. Trochę późno, choć uważam, że jako jedni z najszybciej adaptujących się do zmiany w naszej branży, ale zaczęliśmy bardzo mocno rozwijać linię online, tylko że postanowiliśmy robić to od nowa. Postanowiliśmy robić to zupełnie inaczej, niż nasz biznes tradycyjny.

W adaptacji, jak już zaczęliśmy wychodzić z COVID, jak biznes zaczął wracać do swoich normalnych ustawień, dla nas problemem okazało się to, że online nam bardzo mocno zaczął rosnąć, naprawdę bardzo mocno – w tej chwili mamy mniej więcej 30% przychodu z online. Pamiętajcie, że to było zawsze moje marzenie, ale wrócił nam biznes tradycyjny. W związku z tym zaczęliśmy rosnąć jak szaleni, dzisiaj, w roku 2021, ja się spodziewam podwojenia przychodów w stosunku do poprzedniego roku. Znaleźliśmy się w takiej sytuacji, kiedy nam zaczęło bardzo dużo wychodzić.

Zapomniałem wspomnieć o bardzo ważnej kwestii, która wydarzyła się przed COVID – my szliśmy na rekord. My tak sobie ułożyliśmy nasz biznes tradycyjny, że szliśmy na rekord przychodów, na rekord EBIT. Wszyscy się już zastanawiali, jak się podzielimy zyskiem, jak to się mówi – „nie dziel skóry na niedźwiedziu”, bo nagle okazało się, że przychodzi duża zmiana i to wszystko, co założyliśmy sobie wcześniej, można wyrzucić do kosza.

Te paranoje, które ja mam dość często, które jeśli są w odpowiedni sposób dozowane, to dają dużą wartość, ale chodzi o to, żeby się nie dołować. Zobaczcie – biznes nam idzie super, mamy ustrukturyzowaną firmę, mamy bardzo fajny team, wszyscy wiedzą co robić, bardzo dużo zainwestowaliśmy w standardy, w jakość naszych usług, nagle bach! – tych usług nie ma.

Z perspektywy czasu jestem tak ogromnie wdzięczny, nie za pandemię, bo różni ludzie cierpieli, sporo osób straciło bliskich, ale za to, jak dużo ona mi dała w kontekście przemyślenia biznesu. Tylko że obudziłem się z ręką, wiadomo gdzie, jak to się mówi z długą brodą w Singapurze, i z perspektywy czasu uważam, że moja firma absolutnie nie była na to gotowa. Nie była gotowa na to, żeby się zaadaptować, i tylko dzięki temu, że mamy super zespół, trochę przez wariackie decyzje, rzucanie dużej rzeczy na jedną szalę, wyszliśmy z tego może nie suchą nogą, ale pomoczoną do kolana, wyszliśmy z tego strasznie mocni. Wyszliśmy z tego w taki sposób, że przed pandemią mieliśmy ok. 30-osobowy zespół, teraz mamy 80 osób i ciągle rośniemy.

Czego się nauczyłem jako przedsiębiorca, jako CEO Leanpassion z całej tej zmiany? Kryzys jest podstawą do zmian. Mówi się o tym, że jeżeli chcemy przeprowadzić bardzo dynamiczne zmiany w organizacji, duże transformacje, po japońsku mówi się na to kaikaku, rewolucje, zmiany modelu biznesowego, to w większości organizacji potrzebujemy do tego kryzysu jako motoru napędowego do tego, żeby ludzi zaangażować w tę zmianę. To jest strategia Toyoty. W japońskiej kulturze, która jest mocno hierarchiczna, gdzie ludzie są zachwyceni, że pracują w danej firmie, to się oczywiście powoli kończy w Japonii, ale w takiej strukturze co roku, kiedy mają rekordowe wyniki, wychodzi CEO czy też Vice President i mówi: „Jesteśmy na granicy bankructwa”. I to tam działa! Ci ludzie w to wierzą, kupują to. Toyota mówi, że kryzys jest podstawą do zmian i ten kryzys sztucznie wywołuje.

Uczyłem się od Japończyków i też pokazywali mi, w jaki sposób ten kryzys wywoływać, natomiast ja nie lubię manipulacji, nie lubię opowiadania o sztucznych rzeczach, lubię przedstawiać rzeczy takimi, jakie są. Toyota tak jak powiedziałem, wywołuje sztucznie te kryzysy, natomiast abstrahując już od tego, czy jest kryzys, czy nie ma kryzysu, motto Toyoty jest niesamowite: „Przetrwać jako firma przez dłuższy okres poprzez ponadprzeciętną zdolność do adaptacji”. I absolutnie Toyota ma pomysł na to, jak angażować ludzi do kwestionowania status quo, jak wdrażać 1,5 miliona pomysłów udoskonalających firmę w rok, jak angażować absolutnie każdy szczebel organizacji. Dziesiątki lat zabrało ludziom stworzenie Toyota Production System. O Toyocie nie będę dzisiaj mówił, to co japońskie, niech japońskie zostanie.

Z mojej perspektywy – czy byłem gotowy na COVID? Nie, dlatego że byliśmy jak pączki w maśle. Przed COVID nie musieliśmy w ogóle nic sprzedawać, dlatego że – powiem wprost, może to zabrzmi nieskromnie – wybieraliśmy sobie klientów. Ponieważ tak bardzo mocno rośliśmy, i nie chcieliśmy rosnąć więcej, w związku z tym wybieraliśmy sobie klientów do tych naszych tradycyjnych transformacji. Moim marzeniem ciągle było robienie biznesu online, robienie biznesu, który mogę wyskalować, natomiast jestem wściekły na siebie z tego punktu widzenia, że musiała nas dotknąć tak duża zmiana, tak duży problem w ogóle z biznesem, żebym był w stanie zmienić wszystko, żebym był w stanie zakwestionować wszystko, co Leanpassion do tej pory robiło, a my jesteśmy 16 lat na rynku.

Postanowiłem podzielić się z Wami tym, czego się nauczyłem i w jaki sposób możecie się zmieniać, możecie przeprowadzać drastyczne, radykalne zmiany lub te mniejsze, możecie transformować się, możecie budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji, bo jest to dla mnie kompetencja CEO nr 1 w XXI wieku – czyli zbudowanie środowiska, w którym zmiana jest absorbowana nie 2 razy szybciej od konkurencji, ale 100 razy szybciej od konkurencji.

Dlatego przypomniałem sobie taki doskonały odcinek podcastu Leadership Podcast Johna Maxwella – odcinek nazywa się „Six Temptations of Successful Organizations”, czyli „Sześć pokus organizacji, które osiągają sukces”. Przypomniałem sobie, co mogę wziąć z tamtego odcinka, co stosuję dzisiaj w organizacji. To, za co ja jestem wdzięczny to to, że nie pozwolę drugi raz na to, że będę czekał ze zmianami, które chcemy przeprowadzić w firmie do kolejnego kryzysu, który na pewno nadejdzie. Chodzi o to, żeby przeprowadzać zmiany wtedy, kiedy nam idzie w biznesie tak jak w tytule tego odcinka.

Cztery strategie, które proponuje Maxwell, kiedy idzie ci w biznesie, kiedy masz super wyniki, kiedy świetnie się rozwijasz. Będę czytał po angielsku, tak jak jest w oryginale, ale postaram się też przetłumaczyć na polski:

„When you are doing well, go shopping” – jak pierwszy raz to usłyszałem, roześmiałem się, bo jak to mam iść na zakupy, choć lubię zakupy, ale tu absolutnie nie o to chodzi. Chodzi o to, że kiedy dobrze Ci idzie, idź i zobacz firmy, którym idzie lepiej. Zawsze znajdziesz kogoś, kto jest lepszy od Ciebie. Nie chodzi o zawadiackie konkurowanie, porównywanie się z firmami. Podam przykład ode mnie. Jakiś czas pracujemy już nad procesem customer success, czy też customer experience, i wydawało mi się, że w naszym biznesie tradycyjnym zaczęliśmy robić ten proces dość dobrze. Natomiast w moim przekonaniu najlepiej na świecie albo może powiem benchmarkowo gdzie można by było uczyć się takiego najlepszego customer success, to są absolutnie startupy i to najlepiej SaaS-owe (Software as a Service).

Mam tę przyjemność, że jednym z naszych inwestorów w Sherlock Waste jest grupa Pracuj Ventures, która od czasu do czasu organizuje takie sesje Sharing Best Practices i gdy zobaczyłem jak jeden ze startupów, w który zainwestował Pracuj Ventures, pokazał swój proces customer success, to spadłem z krzesła. To, co my mamy, to jest absolutnie przedszkole. Wydaje mi się, że w naszej branży nasz proces customer success jest dość dobry, natomiast to są lata świetlne. I znowu: „go shopping” – my idziemy do tamtej firmy, ponieważ się lubimy, i staramy się zrozumieć, w jaki sposób oni to robią. Czyli zawsze znajdziesz kogoś, kto jest lepszy od Ciebie.

Wybaczcie dygresję, ale muszę wtrącić, że nauczyłem się, że firmy naprawdę są otwarte na to, żeby je wizytować, na to, żeby się dzielić. Czytajcie case studies, oglądajcie inne firmy, czy to konkurencyjne, czy z innej branży. W GE nazywaliśmy to benchmarking plus, czyli bierzesz coś, co nie działa w Twojej branży, łączysz z czymś, co działa w Twojej branży i robisz to jeszcze lepiej i jeszcze lepiej. Chodzi o to, że jeżeli idzie ci dobrze – „go shopping”, idź i zobacz. Zobacz innych, zobacz lepszych. Jeżeli np. chcesz poprawić proces sprzedaży, zastanów się która firma ma najlepszy proces sprzedaży, postaraj się z nimi umówić, i pogadaj o tym, jak oni to robią. Naprawdę zdziwicie się, jak menedżerowie są chętni do opowiadania o tym, co konkretnie robią. To jest pierwsza strategia: „when you are doing well, go shopping” – jeśli idzie Ci dobrze, idź, ucz się od innych. Tylko nie sam – weź swój zespół, oglądajcie, jak inne firmy pracują. Pamiętajcie, że nie chodzi o to, żebyście się porównywali i łapali doła. To jest pierwsza strategia.

Druga: „stir up an inspirational dissatisfaction”, czyli „wywołuj inspirujące niezadowolenie”. Znowu będzie nieskromnie – ja jestem w tym mistrzem, czasami nawet z tym przesadzam. Jakiś czas temu, mniej więcej pół roku, zrobiliśmy rekord, jeśli chodzi o sprzedaż, jeśli chodzi o pozyskiwanie czegoś, co nazywamy „zapytanie o ofertę” – to jest jeden z podstawowych mierników naszego procesu marketingowego. Zrobiliśmy razy 2. Ja wtedy powiedziałem, powiem wprost: „Kto by się podniecał leadami?”. Zadziałało to zupełnie odwrotnie, dlatego nie wolno przesadzać z tym, ale chodzi o to, że tutaj nikt się nie podnieca wynikami. Chodzi o to, że wczorajszy rekord jest dzisiejszym standardem. To, o co Was proszę, to żebyście nie robili tego, jak ja to mówię, z czerwonymi oczami, że ludzie osiągną cel i natychmiast im go zmieniacie. W ogóle w biznesie nie chodzi o cele w mojej ocenie – chodzi o wzrost, chodzi o rozwój, chodzi o to, co mówi szef Netflixa – notabene bardzo Wam polecam książkę „Gdy regułą jest brak reguł”. Przepraszam, że dzisiaj jest taki chaos, ale jestem rozemocjonowany, mam nadzieję, że sobie z tym poradzicie, proszę Was o to. Tekst, jaki mówią do swoich pracowników to: „Pracujesz dla nas, dopóki nie znajdziemy kogoś lepszego od ciebie”, przy czym od razu mówię, że Netflix jest numerem jeden, a przynajmniej w top 3 najlepszych pracodawców w Stanach, ostatnio wyprzedził nawet Google’a, i średni czas pracy w Netflixie o ile dobrze pamiętam, to jest ok. 8 lat. Reed, CEO Neflixa powiedział, że on to wziął po prostu ze sportów drużynowych, co jest moją muzyką, bo ja uważam, że sporty drużynowe to jest coś, co jest idealnym miejscem do patrzenia na super hiper leadership. Jeżeli taka Chelsea wygrywa Ligę Mistrzów, to co oni robią? Zbroją się na kolejny sezon, kwestionują sposób, w jaki dzisiaj grają. W sporcie jesteś najlepszy, ale nie forever, ciągle musisz się oglądać za siebie. To, że wygrałeś coś wczoraj, to co z tego? Zobaczcie, jak rzadko się zdarza, żeby jakaś drużyna piłkarska wygrała 2 czy 3 razy z rzędu Ligę Mistrzów. Oczywiście wydarzyło się to mojemu ulubionemu Realowi Madryt, ale o ile dobrze pamiętam, nikt nie powtórzył tego sukcesu.

Abstrahując już od tych żartów, chodzi o to, żeby wywoływać inspirujące niezadowolenie. Manchester United wygrał kiedyś Ligę Mistrzów i był wywiad z Patrice Evra, obrońcą francuskim. Dziennikarz zadał mu pytanie: „Co wam powiedział w szatni sir Alex Fergusson po wygraniu tego największego trofeum w rozgrywkach piłkarskich?”. On spojrzał i odpowiedział: „Nic, tylko tyle, że jutro jest trening”. To jest to, co ja mówię tutaj – że jeśli chcesz, żeby Twój zespół się nie zatrzymywał, nie podniecajcie się wynikami. Wybaczcie ten kolokwializm. Trudno to zrozumieć, bo ja na początku rozumiałem to tak, że gonimy króliczka, a nie jestem tego zwolennikiem, ale tu chodzi o to, żeby ciągle wprowadzać inspirujące niezadowolenie, żeby być niezadowolonym nie z wyników, ale z procesów, które ciągle mogę poprawić, z marnotrawstwa, które mogę wyeliminować. Dzisiejszy standard jest jednym z najgorszych, które masz, ponieważ zawsze może być lepszy. Ja jestem w tym mistrzem świata, czasami potrafię z tym przesadzić, tak jak mówię. Jak zespół osiągnął super wyniki, to mówię: „Kto by się tutaj podniecał leadami?”, i to naprawdę zadziałało odwrotnie. Ale jeśli uzyskacie w tym równowagę, doprowadźcie do sytuacji, żeby ludzie nie spoczywali na laurach, po prostu wprowadzajcie takie niezadowolenie z procesu, przekonanie, że zawsze byśmy mogli zrobić lepiej. Ja się otaczam takimi ludźmi, którzy chcą być lepsi każdego dnia. Tylko że nie robią tego po trupach, nie robią tego bezrefleksyjnie. Mówią: „ok, mamy jakiś wynik, wczoraj był rekord, nie jesteśmy zadowoleni, ciągle można coś poprawić”. To jest druga strategia. Czyli pierwsza: „when you doing well, go shopping” – idź i zobacz, ucz się od lepszych, druga: „stir up an inspirational dissatisfaction”, czyli wywołuj inspirujące niezadowolenie w zespole, niezadowolenie z wyników, niezadowolenie z procesów. Pamiętajcie, że bardzo ważna jest równowaga.

Trzeci będzie o tyle dziwny, że powiedziałbym, że to jest większy poziom wtajemniczenia – „develop daily dose of paranoia”, on często mówi „healthy dose of paranoia”, żeby nie przesadzić z tym, bo wylądujecie u terapeuty. Chodzi o to, żeby dawkować sobie takie sytuacje, w których tracisz biznes. Wyobraź sobie takie sytuacje, że 80% klientów rezygnuje z Twojego biznesu. Napisz sobie na kartce co się wtedy dzieje. To ma dwa cele. Po pierwsze, żeby akceptować brutalną rzeczywistość i się jej nie bać, po drugie, żeby zobaczyć, że w ogóle nic się nie dzieje.

Ludzie mają tendencję do straszenia samych siebie, do panicznego pytania: „A jak nam dzisiaj idzie? A co z tym klientem?” itd. Chodzi o to, że lekka paranoja jeszcze nikomu nie zaszkodziła, i ta druga i trzecia strategia mają spowodować, że jesteście gotowi. Tylko to nie może być paranoja destrukcyjna. Nie wiem, czy rozumiecie, o czym ja tutaj mówię. Chodzi o to, żeby lekko się przestraszyć – „co by się zadziało, gdybym stracił 20% klientów? Co by się zadziało, gdyby był taki COVID?”. Czyli lekka paranoja. Nie chodzi o niepokój, nie chodzi o lęki, absolutnie. Jeśli nie jesteście na to gotowi, to tego w ogóle nie róbcie. Chodzi o to, że wyobrażasz sobie, że 20% Twoich klientów poszło do konkurencji, że Twoje przychody spadły o 50%. Wypisujesz sobie na kartce, co wtedy robisz jako CEO, w jaki sposób zarządzasz firmą, w jaki sposób się na to przygotować. Po pierwsze przestajesz się straszyć, bo okazuje się, że jesteś na to gotowy, że możesz się do tego przygotować. Po drugie to powoduje jeszcze większy impuls do zakwestionowania status quo, jeszcze większy impuls do jakiejś zmiany, jeszcze większy impuls do tej zabawy w swój biznes. I to jest trzecia strategia.

Czwarta – „set goals to stretch your team”, to w wolnym tłumaczeniu znaczy: jeśli dajesz cele, które nie wymagają zmiany procesu, nie wymagają zmiany sposobu działania, to ludzie się w ogóle nie rozwijają. Czyli dawaj ludziom takie cele, w których oni muszą zmienić sposób działania. Obecny sposób procesowania na pewno do nich nie doprowadzi. Ja to sobie mocno wziąłem do serca w tej pandemii i dzisiaj daję ludziom cele, które powodują u nich niepokój, które powodują, że wychodzą ze strefy komfortu. Od razu muszę powiedzieć, że to nie jest łatwe. Ja w swojej firmie mam opór ludzi, często słyszę, jak mówią: „znowu coś sobie wymyślił, przecież nam idzie dobrze”.

Idzie nam naprawdę dobrze, bo w tym roku zrobimy dubla na przychodach i rekordowy wynik, jestem o tym przekonany, ale co z tego? Za chwilę może przyjść kolejna zmiana. Co z tego, skoro chcemy się rozwijać? Co z tego, jak tak dużo mamy jeszcze do poprawy?

Dlatego ja umówiłem się na taką sesję strategiczną z moimi partnerami biznesowymi i wysłałem im osobiście maila, w którym napisałem im: „Co by musiało się wydarzyć, gdybyś zrobił …” i tutaj podałem biznes x 3, który planujemy na przyszły rok. Co by musiało się wydarzyć, gdybyś miał taki cel? I to jest absolutnie ćwiczenie, które bardzo Wam polecam. Nie chodzi w nim o to, że Ty nagle masz powiedzieć swoim ludziom: „Zrób x 3”, tylko ja mówię: „Co by się wydarzyło, gdybym ci powiedział, że zamiast 10 milionów, masz zrobić 30?”. To ćwiczenie jest fantastyczne, ponieważ okazuje się, że ludzie mają na to pomysł, okazuje się, że ludzie tak często myślą w schematach, w tej strefie komfortu, są przyzwyczajeni do obecnego procesu, że jak dajesz takie zadanie, nagle ludzie wymyślają tak fantastyczne rzeczy, na które wcześniej byście nie wpadli.

Podsumowując: to były cztery strategie Johna Maxwella, więcej możecie o tym posłuchać w odcinku „Six Temptations of Successful Organizations”, konkretnie w drugiej części. Jeszcze raz: pierwsza strategia to „when you are doing well, go shopping” – jeśli idzie Ci dobrze, idź i zobacz, jak robią to lepsi od Ciebie. Zawsze znajdziesz kogoś lepszego, szybszego, bardziej poukładanego, bardziej skutecznego. Druga to „wywołuj inspirujące niezadowolenie”. Pamiętajcie, że to trzeba zrobić w równowadze: komuś coś super wyszło? – pogratuluj, doceń i zapytaj, jaki jest kolejny krok. Zapytaj, czego się nauczyliśmy, zapytaj, co moglibyśmy w tym poprawić. Na początku ludzie patrzą na Ciebie jak na wariata, ale po jakimś czasie przyzwyczajają się, że co prawda doceniasz to, co oni robią, ale z drugiej strony wiedzą, że to jest tylko to, co było wczoraj, że jutro jest kolejny dzień. Spójrzcie na sport – wyobraźcie sobie, że ktoś wygrywa jakieś super zawody. Ja jestem blisko ze skokami narciarskimi, ponieważ pracowałem długo z Łukaszem Kruczkiem – tam się nikt nie zatrzymuje. Tam trzeba mieć tak dużą osobowość, tak dużą chęć rozwoju, wygrywania, że nie wszyscy się nadają. Tak samo jak do Waszego biznesu. Wywołuj inspirującą, ale nie demotywującą, dyssatysfakcję z tego, jak dzisiaj wyglądają nasze procesy.

Trzecia strategia „develop daily dose of paranoia”. Paranoja, czyli postraszcie się trochę, co by się zadziało, gdybyście stracili 2-3 klientów lub 50% klientów, w zależności od tego, na jakim poziomie psychicznym jesteście. Jeżeli ktoś z Was mocno przeżywa takie rzeczy, to tego nie róbcie. Zastanów się, co by się zadziało, gdybyś stracił teraz biznes.

Przy okazji powiem Wam, że dopiero co przesłuchałem bardzo fajną książkę „Designing Your Life”, to jest o design thinking. Profesor ze Stanfordu pokazał cztery aspekty życia. Jedno z ćwiczeń, które sobie zrobiłem, naprawdę fantastyczne, to: „Wyobraź sobie, że życie, które dzisiaj prowadzisz, że biznes, który dzisiaj prowadzisz, nie istnieje”. Np. consulting jest disrupted, czyli nie ma już takiego biznesu. Co wtedy robisz? Trzeba sobie wypisać jeden albo dwa scenariusze kim jesteś, co robisz w życiu itd. Wspaniałe ćwiczenie, bo otwiera nam inne horyzonty. Nie chodzi o to, że ten biznes tracicie. Chodzi o to, żeby trochę się postraszyć, żeby zbudować taką gotowość do zmian, żeby zastanowić się co będzie „jeśli”. Absolutnie nie chodzi mi tutaj o pisanie czarnych scenariuszy.

I czwarta strategia – „dawaj zespołowi takie cele, żeby musieli się „zestretchować”, żeby musieli wyjść ze strefy komfortu, żeby musieli zakwestionować to, co robią dzisiaj. Nie chodzi o to, że na końcu dnia podejmiesz decyzję, że teraz w tym roku rośniecie x 4, bo Twoje procesy mogą być niegotowe. Chodzi o to, że na pewno w prezencie dostajesz niekonwencjonalne rozwiązania. Pozwól na otwartość, na mówienie wszystkiego, bo nawet z pozoru najgłupsze pomysły mogą się okazać fantastyczne.

Cztery strategie – idź na zakupy, oglądaj, jak inni pracują, wprowadzaj inspirujące niezadowolenie w zespole, lekka paranoja, taka healthy paranoia, żebyś zastanowił się „what if”, żebyś zastanowił się, jak można zakwestionować Twój biznes, co może się w nim wydarzyć, ale nie straszenie się. I ostatnia rzecz – dawaj cele, które wymagają zmiany sposobu działania, tak bym powiedział wprost.

Na koniec tego odcinka czterech strategii przeprowadzania zmian, bycia gotowym – chodzi w ogóle o to, żeby mieć growth mindset, a nie goal mindset, chodzi o to, żeby być nastawionym na rozwój. Jedna z pokus organizacji, o których mówi Maxwell w swoim podcaście, to to, że CEO przestaje się rozwijać, co zabija organizację. Kiedy on przestaje się rozwijać jako menedżer, kiedy przestaje czytać itd. Ja często zadaję moim ludziom pytanie, ile przeczytali książek w tym miesiącu, nie w tym roku, jakich podcastów słuchają. Rozwój, rozwój i jeszcze raz rozwój. Wszystkie te rzeczy dotyczą tego, że Ty chcesz się rozwijać. Po angielsku jest słowo growth, które oznacza wzrost, rozwój osobisty, rozwój organizacji. Zamiast goal mindset, czyli nastawienia na cele, nastawienia na tu i teraz. Tylko należy pamiętać, że tu trzeba znaleźć kompromis, bo wyniki trzeba bezdyskusyjnie dowozić, ale chodzi o to, żebyś wyciągał siebie ze strefy komfortu, żebyś robił to, co omówiłem w odcinku o Runners, Repeaters, Strangers – raz w tygodniu w piątek zastanów się, czego się nauczyłeś.

Weźcie sobie do serca te cztery strategie – go shopping, wywołuj inspirujące niezadowolenie, lekka paranoja i dawaj cele, które powodują, że ludzie muszą zmienić sposób działania lub zakwestionować obecny.

Ostatnio miałem okazję czytać bardzo fajny wywiad z Jackiem Ma, założycielem Alibaba Group. Powiedział w tym wywiadzie, że żeby robić globalny biznes, żeby robić biznes, który strasznie szybko rośnie, w którym osiągasz niesamowite wyniki, uwaga! – nie musisz być najlepszy, musisz być pierwszy. Pierwszy, który się dostosuje, pierwszy, który wykorzysta okoliczności, pierwszy, który pokona bariery, pierwszy, który poszuka możliwości w regulacjach, w zmianach, w nowych okolicznościach. Weźcie pod uwagę Toyotę, która osiąga niesamowite rezultaty. To jest pierwsza firma, która jest warta tyle, ile trzech amerykańskich gigantów motoryzacyjnych razem wziętych. To jest firma, która od lat stawia na zdolność do adaptacji, na to, żeby być non stop gotowym.

Powiedziałem Wam dzisiaj o czterech strategiach Maxwella dlatego, że uważam, że jeżeli uczycie się od innych, jeżeli nie jesteście zadowoleni z sukcesów i zadajecie ludziom pytania o kolejny krok, jeśli zrobisz sobie ćwiczenie od czasu do czasu, co by się zadziało, gdybyś stracił kilku klientów, jeśli dajesz cele, które zmuszają ludzi do zakwestionowania status quo, to co budujesz? Ponadprzeciętną zdolność do adaptacji, kiedy Ci idzie. W kryzysie łatwo wprowadzać zmiany, bo nie masz innego wyjścia. Gdy dowiadujesz się np. że ktoś za przeproszeniem umarł na raka, to natychmiast idziesz robić badania albo czytasz, który to był i zastanawiasz się, czy Ty jesteś w grupie ryzyka. A mi chodzi o to, żebyście wprowadzali super mega zmiany, przygotowywali organizacje na wykorzystanie możliwości wtedy, kiedy Wam idzie, stąd te cztery strategie. Tak jak Jack Ma powiedział – pierwszy, nie najlepszy, to znaczy masz ponadprzeciętną zdolność do adaptacji.

Na koniec jeszcze sport. Sport, który jest dla mnie absolutnie numerem jeden, jeśli chodzi o zdolność do adaptacji. W następnym odcinku opowiem Wam o czterech poziomach zdolności do adaptacji i wtedy zobaczycie, że na czwartym jest sport. Tak jak już wspomniałem, miałem kiedyś okazję pracować z Łukaszem Kruczkiem, kiedy był trenerem kadry Polski skoczków narciarskich, m.in. Kamila Stocha, Dawida Kubackiego, Piotra Żyły itd. Rozmawiałem z nim kiedyś podczas spaceru, gdy nagrywaliśmy pewien materiał i mówię do niego: „Słuchaj, kiedy FIS, kiedy Związek Narciarski daje nowe regulacje, to jak wy reagujecie?”. Odpowiedział: „Wiesz co, ja i moi koledzy z innych sztabów reprezentacji nie możemy się doczekać, ponieważ wyścig zaczyna się na nowo i kto pierwszy się dostosuje, wygrywa pierwszych kilka zawodów. Dlatego dla nas jest to podstawa, jest to pewien impuls do tego, żeby zespół nie spoczął na laurach”.

Tak że pamiętajcie – growth mindset instead of goal mindset i cztery strategie Maxwella dla firm, którym idzie. Przy okazji pamiętajcie, że jeśli zdarza się jakaś zmiana, to ludzie przechodzą przez cztery fazy tej zmiany: wyparcie, opór, próby, adaptację. Nie róbcie tak jak ja, kiedy musiała wydarzyć się diametralna zmiana, ta profound change, jak to się mówi po angielsku, gdzie ja zrealizowałem swoje marzenie i skupiłem biznes, który dzisiaj ma cztery odnogi, na biznesie online, biznesie z przychodem pasywnym.

Dziękuję Wam Moi Drodzy! Zapraszam Was za tydzień do kolejnego odcinka, gdzie będziemy kontynuować temat zmiany. Tych z Was, którzy są zainteresowani współpracą z naszą firmą zapraszam na www.leanpassion.pl, przycisk „bezpłatna konsultacja”, Jeśli chcecie być gotowi na zmianę, jeśli chcecie zarządzać w taki sposób, o jakim opowiadam w moim podcaście, na pewno możemy Wam pomóc, na pewno możecie coś z tej współpracy wyciągnąć.

Do zobaczenia za tydzień. Cześć!