Jak przygotować firmę na transformację?

Transformację zaczyna się dobrze… od jej przygotowania. W tym artykule znajdziesz wszystko, co musisz wiedzieć, zanim ruszysz z wdrożeniem zmian.

Autor: Maciej Molczyk 
Redakcja tekstu: Agnieszka Kruk

Ostatnia aktualizacja: 27.06.2025

Kontekst biznesowy, sesja wentylacyjna, Komitet Sterujący, plan komunikacji, Road Mapa …to nie sprytne korpo słówka, tylko elementy, które decydują o tym, czy transformacja organizacji będzie miała sens. W tym artykule rozkładamy etap przygotowawczy transformacji na czynniki pierwsze. Dowiedz się co zrobić, zanim cokolwiek wdrożysz – czyli jak zacząć, żeby nie skończyło się, zanim się zaczęło.

„Transformacja zaczyna się od tego, że przestajesz malować trawę na zielono i zaczynasz mówić prawdę.”

Rozmowa z Małgorzatą Lektarską, Partnerem w Leanpassion
Prowadzący: Maciej Molczyk, Członek Zarządu i Partner w Leanpassion

Moim gościem jest Małgorzata Lektarska, Partner w firmie Leanpassion. Małgosia zarządza zespołem konsultantów, jest też doświadczonym project managerem oraz ekspertem w zakresie prowadzenia transformacji biznesowych.

Cześć Małgosiu, dzięki, że znalazłaś na mnie czas. Chciałbym, abyśmy w naszej rozmowie skupili się na omówieniu tematów związanych z dobrym przygotowaniem organizacji do prowadzenia prac transformacyjnych, bo jest wiele organizacji, które są na etapie uruchamiania takich prac, chcą przeprowadzić transformację, poprawić procesy, poprawić funkcjonowanie swoich działań w sferze mocno operacyjnej. Skupmy się więc na tym wątku na tyle, aby faktycznie podpowiedzieć organizacjom w jaki sposób rozpocząć te prace, o czym nie mogą zapomnieć, na czym powinny się skoncentrować oraz w jaki sposób dobrze przygotować się do uruchomienia takich prac.

Na bazie swoich doświadczeń i w kontekście dobrych praktyk – bo masz szerokie spektrum działań z różnymi klientami, z różnych branż i sektorów – co dla Ciebie jest ważne i od czego te organizacje powinny rozpocząć myślenie o tym, żeby z transformacją wystartować?

Witam serdecznie. Żeby przygotować się dobrze do prac transformacyjnych i skutecznie przeprowadzić transformację, na pewno trzeba ją dobrze zaplanować i trzeba ją też dobrze zakomunikować. Postaram się więc przejść przez kilka takich kamieni milowych, żeby opowiedzieć, na co trzeba zwrócić uwagę i jakie obszary zaopiekować, żeby ta transformacja po prostu przyniosła rezultaty.

Małgosiu, poprowadźmy zatem naszą rozmowę w formie takiego mini-przewodnika dla firm, które myślą o transformacjach, żeby miały wytyczne, w jaki sposób dobrze się do tych działań przygotować.

Świetna myśl, Maćku. A zatem najważniejsze jest, żeby uspójnić firmę na etapie kulturowym. Co to znaczy? Zapraszamy klientów do przeprowadzenia warsztatów refleksji tożsamościowej. Jest to taki element, który może rozpoczynać działania transformacyjne. Pozwól, że krótko wyjaśnię, jak to wygląda.

W refleksji tożsamościowej mówimy o misji, wizji, wartości i celach. Niektóre firmy mogą powiedzieć, „Ale my to mamy więc przejdźmy dalej, bo chcemy efektów”. Jeżeli firma jest świadoma, że ten obszar ma bardzo mocno zaopiekowany i rzeczywiście żyje wartościami, a kultura ciągłego doskonalenia, w której jest osadzona misja, wizja jest na bardzo dobrym poziomie, wówczas możemy przejść dalej. Jednak ja bym się tutaj zatrzymała, jeżeli chodzi o misję, wizję i wartości. Dlaczego? Zazwyczaj nam, jako szefom wydaje się, że to już jest, bo przecież mamy piękne plakaty, mamy to na wizytówkach, więc niczego więcej nam nie potrzeba.

Jednakże warto zrobić taka redefinicję – zaprosić menedżerów do tego, żeby zastanowić się i zobaczyć, jak my naprawdę rozumiemy tę misję i wizję, i czy rozumiemy ją tak samo. Poprzez takie działanie uspójniamy naszą misję i wizję. Na warsztatach refleksji tożsamościowej prosimy menedżerów o zapisaniu na kartce misji i wizji firmy. I wtedy pojawia się taki duży znak zapytania – ludzie zaczynają szukać długopisów, nerwowo przywoływać z pamięci zdania, o które zostali poproszeni. Niestety bardzo często okazuje się, że mało kto zna, pamięta, jak brzmi misja i wizja firmy, w której pracuje.

Rozumiem, że aspekt refleksji tożsamościowej jest bardzo istotnym krokiem, żeby działania transformacyjne były osadzone w pewnym kontekście biznesowym, żeby nie robić tych działań doskonalących tylko dlatego, że tak sobie gdzieś tam ktoś wymyślił, tylko żeby bezpośrednio wspierać nasze kierunki strategiczne i żeby wszystko było osadzone w pewnym kontekście.

Parafrazując, ważne jest, żeby pracownicy wiedzieli, dlaczego istniejemy jako firma i do czego dążymy. Więc jeżeli misja i wizja zostaną zdefiniowane i będziemy ją rozumieć, to dopiero wtedy możemy iść dalej. Czyli określać wartości, które wyznajemy każdego dnia oraz cele strategiczne, które są ważne dla każdego zarządzającego. Więc jeżeli mamy to uwspólnione, wiemy, po co istniejemy jako firma, zdefiniowaliśmy wartości i cele strategiczne, możemy przejść do kolejnego kroku.

To, o czym powiedziałaś, żeby ta cała transformacja wspierała bezpośrednio biznes, czyli konkretne cele strategiczne, jest bardzo ważne. Bo tak naprawdę działania transformacyjne realizujemy po to, żeby pomóc dowozić efekty biznesowe. A nam bardzo zależy, żeby dowozić efekty biznesowe, żeby dowozić je w konkretnym celu, żeby wspierały cele strategiczne firmy. I dopóki nie zadbamy o to, by ludzie to rozumieli, wszelkie podejmowane próby transformacji, zmian, nie przetrwają próby czasu. Coś się będzie działo przez czas trwania projektu, a wraz z końcem tego projektu naturalnie umrze, bez kontynuacji.

W związku z tym bardzo ważne jest, żebyśmy my jako pracownicy wiedzieli, po co w ogóle przechodzimy do pracy.

Dokładnie tak, Maćku. Jeżeli brakuje nam w firmie uspójnienia misji, wizji, wartości i celów strategicznych, należy rozpocząć od poziomu tożsamościowego. W efekcie wszyscy w organizacji mamy konkretny cel, wiemy do czego dążymy, co chcemy osiągnąć, jakie cele chcemy zrealizować i nasza transformacja jest osadzona w tym kontekście biznesowym, który stanowi stabilny fundament dalszych działań.

To osadzenie naszej transformacji w kontekście biznesowym jest właśnie kolejnym krokiem. Bez tego transformacja nie będzie skuteczna, zazwyczaj się nie uda, nie przyniesie trwałych efektów, gdyż bardzo trudno będzie wprowadzać zmiany efektywnie. Dlatego warsztat kontekstu biznesowego jest etapem, który rozpoczyna każdą transformację, dzięki niemu wiemy i rozumiemy, po co robimy te zmiany.

To są warsztaty jedno- lub dwudniowe, w zależności od potrzeb danej firmy, natomiast one bardzo mocno identyfikują nam obszary prac, rozmawiamy też o ryzykach, które możemy napotkać w kontekście przeprowadzanej zmiany.  Dlatego siadamy z zarządem firmy, mapujemy proces end-2-end, patrzymy na marnotrawstwa, które dzieją się na przestrzeni całego procesu, co działa a co nie i co może być ryzykiem  w kontekście dowiezienia celów strategicznych na ten rok lub w perspektywie długofalowej.

Jak już mamy zmapowane ryzyka, te obszary z marnotrawstwami, to zastanawiamy się, którymi obszarami chcemy zająć się w pierwszej kolejności. Następnie decydujemy, które obszary/ procesy wybieramy do transformacji i z jakim właśnie komunikatem pójdziemy do ludzi: czym konkretnie chcemy się zająć i do czego jako zarządzający ich zapraszamy.

Pozwól Małgosiu, że na tym etapie to podsumuję. Pierwszy krok to jest uspójnienie na poziomie tożsamościowym, czyli misja, wizja, wartości, cele strategiczne. Dodatkowo mamy ustalone, w jaki sposób nasza transformacja będzie ten kontekst biznesowy wspierać.  

Natomiast jeżeli w organizacji temat misji, wizji jest zaadresowany, jesteśmy na tym poziomie uspójlnieni, to kolejnym krokiem jest praca już w ramach warsztatu kontekstu biznesowego, tak?

Tak. Żeby gdzieś tam z kluczowymi interesariuszami już mieć pewną refleksję odnośnie do tego, którymi obszarami warto się zająć w organizacji. Ale też porozmawiać o pewnych ryzykach, zagrożeniach, żebyśmy faktycznie byli też do tego odpowiednio przygotowani.

Oczywiście korzystamy tu z różnych narzędzi, bo ja wymieniłam, że mapujemy sobie bardzo wysokopoziomowo proces end-to-end, ale to też może być portfolio procesów, to może być Business Model Canvas, w zależności od tego, jak duża jest firma i jakie cele chcą zrealizować, albo na jakich celach w tym roku chcą się skupić.

Kto najczęściej bierze udział w takich warsztatach kontekstu biznesowego? Jakie to jest grono osób z perspektywy organizacji i struktury?

Na tym etapie to przede wszystkim zarząd i kluczowi interesariusze, strategiczni dla zarządu. Mówimy o top managemencie, wysokopoziomowo, czyli na warsztaty kontekstu biznesowego zapraszamy dyrektorów, kadrę zarządzającą z każdego działu, departamentu, żeby każdy mógł powiedzieć, patrząc na cele strategiczne, czego potrzebuje, jakiego wsparcia, co nie działa i co trzeba zaopiekować, żeby móc dowieźć cele strategiczne. Ci ludzie są na tym etapie bardzo ważni, to oni robią parafrazę potrzeb i określają, gdzie potrzebują pomocy.

To jest jasne. Mamy więc omówione dwa pierwsze kroki przygotowań do uruchomienia transformacji. Co jest kolejnym etapem takich prac przygotowawczych? Efektem warsztatu kontekstu biznesowego mamy definicję obszarów, które wytypowaliśmy do transformacji. Czyli rozumiem, że w gronie kluczowych interesariuszy uzyskaliśmy konsensus odnośnie do tego, na czym chcemy się skoncentrować oraz gdzie mamy największy potencjał do tego, żeby te działania przełożyły się na realny wynik biznesowy.

Dokładnie tak. Oczywiście całej firmy od razu nie zaopiekujemy, bo zmiany, które robimy w przeciągu roku, są bardzo duże. One mogą bardzo mocno wpłynąć też na inne działy. Organizacja funkcjonuje jak naczynia połączone, a w związku z tym każda zmiana wpływa na wszystkich. Dlatego ważne jest, żebyśmy podjęli decyzję strategiczną, jakie obszary wybieramy na pierwszym etapie.

To jest konkretna praca, która jest do wykonania. No i też fajna wskazówka, o której mówisz, żeby wybrać obszary kluczowe, zamiast rzucać się od razu na całą organizację, na wszystkie obszary, które mamy w organizacji.  

Właśnie. Pamiętajmy, że transformacja to jest dodatkowa praca naszych ludzi, którzy muszą dowozić biznes, codziennie. To jest dodatkowe zaangażowanie. To jest naprawdę ciężka praca. Natomiast efekty są imponujące ale warto, tak jak nasi klienci, pokusić się o transformację, której efektem jest 15, 8 czy 6 milionów oszczędności w przeciągu 12 miesięcy. W związku z tym, jeżeli dobrze wybierzemy obszary, naprawdę możemy mieć ogromny zwrot z inwestycji i to w przeciągu niecałego roku.

Myślę, że to jest bardzo logiczne. Przejdźmy więc do kolejnych etapów tych działań przygotowawczych. Co jest tym kolejnym krokiem?

Jeżeli mamy już wybrane obszary, idziemy do ludzi, do pracowników, aby im to wszystko zakomunikować. Sama komunikacja jest bardzo strategicznym kolejnym etapem. Oczywiście wszystkie etapy, o których mówimy mają strategiczne znaczenie, dlatego tak istotne jest wykonanie ich w odpowiedniej kolejności i naprawdę sumiennie. Natomiast komunikacja kontekstu biznesowego jest niezwykle istotna, bo wpływa na sukces lub porażkę transformacji. Mówię serio.

Jak wchodzę do firmy klienta i rozmawiam o komunikacji, to szybko okazuje się, że ta komunikacja tak trochę działa, trochę nie działa i raczej zawsze jest to obszar do dopracowania. W związku z tym kładziemy bardzo mocny nacisk na to, żeby ta komunikacja podczas całej transformacji – z naszym wsparciem – rzeczywiście miała miejsce, żeby była regularna i skuteczna.

To, na co my zwracamy uwagę, żeby to nie była komunikacja w zrywach. Musimy zaplanować ją dokładnie, od początku do końca. Jeżeli transformacja trwa średnio 12 miesięcy, to mamy przygotowany plan komunikacji na cały ten okres, wraz  z kanałami dojścia i grupami docelowymi.  

To jest bardzo ważne, bo inaczej będziemy komunikować do naszych pracowników, którzy są np. na produkcji czy w call center, inaczej na poziomie liderów zespołów, menedżerów, a jeszcze inaczej w gronie członków zarządu.

Czyli kolejna, rozumiem, ważna wskazówka od Ciebie dla organizacji, jeżeli chodzi o działania związane z przygotowaniem się do transformacji, dotyczy aspektu komunikacji. Czyli musimy odpowiednio zaadresować, tak jak mówisz, całą strukturę organizacyjną, na każdym poziomie firmy, po to, żeby wszyscy w organizacji wiedzieli, w którym kierunku podążamy, co jest celem tych działań transformacyjnych i co chcemy wspólnie osiągnąć.

Tak. Miałam klienta, z którym przez około rok przeprowadzaliśmy transformację. Robiliśmy usprawnienia na poziomie magazynów, to były magazyny opon dokładnie, i wspólnie wpadliśmy na pomysł, aby zrobić koszulki, kubki, gadżety, które codziennie przypominałyby o celu naszej transformacji. To też w jakiś sposób wyjaśniało obecność konsultantów, w jakim celu konsultanci pojawiają się ramię w ramię z pracownikami firmy i są obecni podczas całej transformacji.  

W związku z tym ta komunikacja poprzez telebimy, poprzez gazetki, jak u jednych klientów, czy przez intranet, to są kanały, dzięki którym komunikujemy i dbamy o to by ludzie byli tego świadomi i to rozumieli, na jakim etapie jest transformacja i jaki jest jej końcowy cel. Bo jeżeli nie przekażemy tej informacji uczestnikom transformacji, naszym pracownikom, to tak naprawdę zaczynają się domysły na korytarzach i pojawiają się trudne pytania, a tak naprawdę nie chodzi o to, żeby rozpraszać energię ludzi na plotkowanie i domysły za kulisami, ale żeby jak najszybciej zebrać tych ludzi, zaangażować w zmianę i pozyskać ich aktywne wsparcie w działaniach transformacyjnych.

Wiesz jak to jest, plotki roznoszą się lotem błyskawicy i ludzie zaczynają się bać zmiany. Dlatego, jeśli popełnimy błąd w komunikacji już na samym początku, trudno będzie odzyskać zaufanie ludzi do zmiany. A jak wiesz, bez zaufania trudno jest o zaangażowanie w transformację. Dlatego komunikacja musi być zaplanowana na cały czas trwania transformacji.

Oczywiście najczęstszym tematem będącym pokłosiem niedopracowanej komunikacji, jest obecność nieznanych w firmie konsultantów, którzy pracują razem z załogą, oraz słowo Lean – szczupłe zarządzanie, które większości pracowników kojarzy się ze zwolnieniami. „Wprowadzają lean, a więc na pewno będą chcieli kogoś zwolnić” – i to należy bezwzględnie wyjaśnić już na samym początku.

Jak prowadzę transformacje u klientów to pracując z dyrektorami, szefami, umawiamy się na spotkanie z całą firmą, prezentujemy siebie, mówimy, na czym to wszystko będzie polegać oraz jasno artykułujemy, że będziemy zapraszać pracowników do grup roboczych, aby na każdym etapie szczegółowo wiedzieli co się dzieje i jaki jest tego cel. Pracownicy po prostu nie mogą czuć się zagrożeni, musza rozumieć, że zmiana przyniesie korzyści nie tylko firmie, ale przede wszystkim im.

Tak więc trzeba zadbać o transparentna komunikację. Istnieją do tego różne narzędzia, wszystko zależy od możliwości firmy, od fantazji ludzi, czasami od wsparcia marketingowego naszych klientów. Ważne, aby ta komunikacja miała miejsce regularnie. Jeśli słyszymy:  „Dobra, to oni pracują teraz w logistyce”, „Oni teraz pracują w dziale wsparcia HR-ów”, „to nas nie dotyczy”, to od razu staramy się sytuację wyjaśnić, że to może tak wyglądać, ale w rzeczywistości tak nie jest.

Zawsze nasuwa mi się tutaj analogia z rzuceniem kamienia w wodę. Te pierwsze kręgi to są te działy, których zmiana najbardziej dotyczy, ale te kręgi naturalnie rozchodzą się dalej i dalej, i tak naprawdę transformacja, nawet będąca w jednym dziale, będzie dotykać wszystkich. Dlatego tak ważne z pozycji zarządu, firmy, właściciela jest zadbać o kompleksową komunikację, żeby nikt niczego się nie musiał się domyślać.

Jeśli pozwolisz, Małgosiu, dodam tylko z naszych doświadczeń w pracy z klientami, że jak działamy w jednym obszarze, bo faktycznie może to być na początek na przykład obszar operacyjny produkcji, to dobrą praktyką jest to, żeby jednak prowadzić komunikację w organizacji w szerszym zakresie. Chodzi o to, że wówczas komunikujemy nasze działania nie tylko w obszarze, którego one w danym momencie dotyczą, ale idziemy szerzej, żeby tę świadomość zmiany budować w ramach całej organizacji.

Zgadzam się z tym! I to, co też jest ważne, żeby ta komunikacja była nie była tylko na początku, tylko przez cały okres, przez całą transformację. Więc jeżeli przechodzimy pewne kamienie milowe tej transformacji, dzieją się bardzo ważne rzeczy, które zmieniają organizację albo mogą dziać się w innych działach lub może wypadkowa naszych eksperymentów tej transformacji może zadziałać też na inne działy, to jak najbardziej powinniśmy też o tych etapach informować szerzej.

No dobrze. Mamy więc wybrane konkretne obszary, w których będziemy pracować nad doskonaleniem, usprawnieniem procesów. Mamy dobrze zakomunikowaną transformację w całej organizacji. Co jest kolejnym krokiem?

Przede wszystkim musimy zdecydować, kogo chcemy zaprosić do tej transformacji, kto to ma być. Jeśli mamy wybrane do transformacji obszary, to wiemy, jakich tam mamy ludzi. I w obrębie tych obszarów Zarząd wraz z Dyrektorami obszarów decydują, kogo zaprosić do transformacji.

Niejednokrotnie robi się coś na kształt konkursu ofert. Czasami odbywają się nawet wewnętrzne rozmowy kwalifikacyjne, prowadzony jest nabór, aby wybrać osoby świadome i wyrażające chęć udziału w transformacji.  Za każdym razem pokazujemy backstage tej transformacji, bo oczywiście na końcu na uczestników czeka nagroda w postaci certyfikatu ukończenia transformacji.

Natomiast – tak jak wcześniej powiedzieliśmy – czasami to jest może nie cały etat, ale dobre studia. Bo tej pracy trzeba naprawdę wykonać ogrom, gdyż nam, jako Leanpassion, zależy na skutecznych transformacjach. Dlatego zawsze, powtarzam – zawsze, robimy ją razem z pracownikami, ale do tego potrzebujemy ich zaangażowania.

Chyba nadszedł czas, aby wejść w trochę większy szczegół, bo często pojawia się też takie pytanie, kogo w tę transformację zaangażować, jak ten zespół powinien być dedykowany do tych prac, czy faktycznie – jako Zarząd czy top management – wskazujemy osoby, które powinny brać udział w zmianie. Ponieważ masz ogromne doświadczenie i szereg tych transformacji u klientów już za Tobą, opowiedz proszę, jakie z Twojej perspektywy są najlepsze praktyki w tym zakresie? Co działa? Czy, tak jak wspomniałaś, ludzie się zgłaszają, czy to my wskazujemy, kto będzie w te działania transformacyjne zaangażowany? Z drugiej strony jeszcze chciałem się podpytać pod kątem doboru tych osób – jak je dobierać? Czy to jest mix osób z różnych obszarów? Czy może, gdy transformujemy obszar produkcji, to wybieramy do transformacji osoby z innych obszarów? Czy jednak wąsko się koncentrujemy i nad zmianą pracuje zespół z obszaru, gdzie faktycznie prace transformacyjne są prowadzone?

Dobrze, to może odpowiem na pierwsze pytanie, czyli jak to robimy, jaki jest nabór i jakie są najlepsze praktyki. Na pewno musi być win-win, czyli tak naprawdę zgoda jednej i drugiej strony, że chcemy w to wejść. Bo jeżeli szef mówi: „Tomasz, to ty teraz poprowadzisz tę transformację i to jest dla Ciebie nagroda”, dla Tomasza w praktyce może być to kara. Dlatego mówię, że musi być win-win, osoba świadomie wchodzi w tę transformację, wie, z czym to się wiąże i będzie nas w tym wspierać.

Dlatego, jak otwieramy transformację, to jedną z lepszych praktyk u klientów, zaraz po warsztacie kontekstu biznesowego, jest zakomunikowanie, że zaczynamy transformację, która będzie trwała 12 miesięcy i zapraszamy pracowników na swego rodzaju „welcome pack”, którym jest warsztat inspirujący Lean Champions Cup.

LCC to gra symulacyjna, która pokazuje, o co wchodzi w tej transformacji. Osobom, które nigdy nie miały styczności z usprawnianiem procesów, z polepszaniem swojego miejsca pracy, z zastanawianiem się, co mogę zrobić lepiej kolejnego dnia, ta gra po pierwsze pokazuje, jak my (konsultanci) pracujemy i że nie jesteśmy tacy straszni. Wtedy, jak pracownicy wiedzą, o co chodzi, ich świadomość wzrasta i często mówią coś w stylu: dobra, to ja chcę spróbować, chcę się nauczyć nowych kompetencji, to jest coś, co mnie interesuje.

Nie zawsze zaczynamy grą symulacyjną LCC, a wtedy na pewno te rozmowy między jedną a drugą stroną muszą być szczere i bardziej pogłębione. Więc to jest pierwszy etap tego naboru.

Jeszcze wracając do tego naboru. Czy zdarzyły Ci się takie sytuacje, że nie było tych ochotników? Czyli klient zakomunikował transformację, startujemy, działamy, formujemy zespoły transformacyjne, no i nie ma chętnych.

Nigdy nie zdarzyło się, żeby chętnych całkiem nie było. Czasami pracownicy się po prostu obawiają, ale wtedy od razu wracamy do tego momentu komunikacji. Jeżeli będziemy transparentni, jeżeli będziemy mówić szczerze po co my to robimy, jeżeli osadzimy transformację w kontekście biznesowym i kulturowym, to tak naprawdę o wiele łatwiej jest zaangażować pracowników do tej transformacji, bo oni będą wiedzieli, że poprzez konkretne działania zrobią coś fantastycznego. Będą mogli powiedzieć: „Wiem co robię w swojej pracy i jak, poprzez codzienne obowiązki, realizuje cele strategiczne firmy”.

A to wszystko dzięki wprowadzeniu komunikacji, transparentnej, szczerej, już w fazie przygotowawczej do transformacji. Bo jeśli wejdziemy do firmy i bez kontekstu oznajmimy, że robimy transformację, to wszyscy będą mieli z tyłu głowy potężną obawę. Nie możemy do tego dopuścić. Celem transformacji jest zmiana na lepsze, nie na gorsze. I pod tym kątem należy zaadresować te obawy, te ryzyka docelowe osób, które będą w tej transformacji uczestniczyły.

Niedawno rozpoczynaliśmy transformację u klienta, ale już na kilka tygodni przed oficjalnym startem miałam  rozmowy z PM-em po drugiej stronie: „Małgorzata, zróbmy jakiś materiał, który wypuścimy na telewizorach, na telebimach w firmie, że witamy, że za chwilę będzie transformacja, że właśnie zapraszamy ich do tej gry symulacyjnej, że będzie nauka przez zabawę”. I oni wszyscy rzeczywiście nie mogli się tego doczekać.

A więc warto zadbać o dużą świadomość naszych klientów przed transformacją, może nawet zanim ona się rozpocznie, bo wtedy różne pomysły przychodzą o wiele łatwiej i wspólnie pracujemy nad tym, co akurat do tej grupy docelowej będzie najbardziej skuteczne. Ale wróćmy do samego składu, kto dokładnie bierze udział w transformacji?

Żeby transformacja była skuteczna, potrzebujemy zaangażować naszych pracowników. Zdarzyło mi podczas jednej z transformacji, że w składzie było wielu dyrektorów i menedżerów. Powiedziałam wtedy, że potrzebuję, aby w transformacji wzięli udział również pracownicy, bo to ważne. Chodziło o pracowników, którzy pracują w danym obszarze i faktycznie mają na niego wpływ.  

Zapewniono mnie, że ci dyrektorzy, menedżerowie pracują operacyjnie i dadzą radę dźwignąć tę transformację. Niestety, po 2-3 miesiącach okazało się, że ci operacyjni zarządzający mieli tyle spotkań strategicznych, spotkań z Zarządem, że po prostu przestali dowozić tę transformację.

Dlatego byłabym bardzo ostrożna w kwestii robienia transformacji na poziomie tylko menedżerskim. Tak naprawdę to był wyjątek. W większości transformacji do składu zapraszani są pracownicy, którzy są w danym obszarze, mają na niego wpływ i mogą powiedzieć: „to mnie wkurza w pracy, to po prostu nam przeszkadza, w związku z tym biorę na siebie odpowiedzialność za to”. Słowo „odpowiedzialność” jest w tym kontekście bardzo ważne, bo biorąc odpowiedzialność pracownicy rzeczywiście chcą dzięki transformacji zmienić swoją pracę.

Wtedy do takiego zespołu mogą być zaproszone osoby, które w procesie są moim klientem wewnętrznym, które rozumieją, po co ja to robię i jaki produkt dalej przekazuję. Liderów, menedżerów zostawiłabym jako mentorów – i to jest taka kolejna dobra praktyka, którą wprowadziliśmy z jednym z moich konsultantów do naszych projektów. Lider, menedżer jako mentor niech wspiera, niech mentoringuje grupy pracowników biorących udział w transformacji, natomiast niech da przestrzeń do pracy, niech da tę odpowiedzialność. W momencie, kiedy ludzie zobaczą jakie są fakty i będą o nich dyskutować, pójdą do swojego szefa i powiedzą: „ Jest tak a tak, szefie”.

Dlaczego? Bo uczymy ich pracować na faktach, a nie na opiniach. Później, jak rozwiązujemy zaobserwowane problemy i pracownicy sami je wdrażają (są właścicielami tych eksperymentów), to są dumni z tego, że dzięki temu ten proces jest o wiele sprawniejszy, a za tym idą szczęśliwsi ludzie. Chodzi o to, że ludzie wtedy nie muszą zostawać po godzinach. Wychodzą do domu ze spokojną głową, zamykając swój komputer, zamykając swoje miejsce pracy czy też przekazując zmianę, wychodzą i mają ten work-life balance. „Pracowo” maja tę satysfakcję, że mogą wdrażać to, na co sami wpadli ze swoim zespołem, że biorą za to odpowiedzialność.

OK, to brzmi bardzo rzeczowo i logicznie. Porozmawiajmy więc na temat tej nowej roli menedżera czy lidera, o której wspomniałaś – o roli mentora. Rozmawialiśmy o zespole, o osobach, które się w nim pojawiają. Kto w transformacji najczęściej jest w roli mentora j jaką rolę odgrywa ta osoba w działaniach transformacyjnych?

Najczęściej prosimy o wyznaczenie mentora już na samym początku transformacji. Jest nim najczęściej dyrektor działu, departamentu, lub danego obszaru. Ta osoba musi bardzo dobrze znać cały proces, a jednocześnie mieć decyzyjność. Bo w pewnym momencie nasza wiedza, nawet najbardziej szczegółowe fakty zebrane podczas transformacji nie wystarczą.

Dzieje się tak na etapie eksperymentów, gdzie pracownicy te eksperymenty dotyczące usprawnień proponują. Oczywiście mamy kamienie milowe, gdzie mentorzy wraz z interesariuszami, sponsorami na Komitetach Sterujących pokazują kierunek i dają zielone światło, czy można taki eksperyment przeprowadzić, czy nie, ale my w detalach już nie jesteśmy w stanie być takim ekspertem, bo nie znamy przepisów wewnętrznych. Nie wiemy na przykład, czy magazyn, który teraz chcą zmodernizować albo przerobić, to czy farba na tych podłogach ma być żółta, zielona, czerwona, bo istnieją pewne wewnętrzne przepisy BHP, których nie znamy. Dlatego ten mentor, po pierwsze, musi mieć decyzyjność, żeby powiedzieć ok, ten eksperyment jest fantastyczny, idźmy w to albo ten eksperyment jest dobry, ale wymaga jeszcze pewnego zastanowienia się.

Więc mentor tak naprawdę pokazuje pracownikom kierunek, w którym powinni iść, żeby dany eksperyment był jak najbardziej skuteczny i efektywny, i żeby po zaimplementowaniu przyniósł jak największe korzyści zarówno dla firmy, jak i dla zespołu, który tam pracuje.

Wspomniałaś o Komitecie Sterującym. No właśnie, co to jest za twór?

Komitet Sterujący powołujemy na samym początku transformacji. Zapraszamy do niego przede wszystkim sponsora, którym jest prezes firmy. Są też kluczowi interesariusze – w większości to są osoby, które są bardzo mocno związane z obszarami, które wybraliśmy do transformacji. Natomiast, jeżeli firma jest bardzo duża i zarząd ma swoja siedzibę za granicą, nie ma ich fizycznie w Polsce, to sponsorem może być dyrektor danego działu, czy też danego centrum i wtedy on jest główną osobą, która mówi, czy transformacja idzie w dobrym kierunku. W większości jednak w skład Komitetu Sterującego wchodzą zarząd plus osoby, które są odpowiedzialne za dane departamenty, zespoły czy obszary.

Jak pracujemy z Komitetem Sterującym. Zazwyczaj są to trzy spotkania w trakcie transformacji, na których decydują się dalsze kierunki transformacji. Czwarty, finalny Komitet Sterujący jest podsumowaniem całej transformacji. Uczestnicy oddają projekty prezentując, co udało im się zrobić przez te 12 miesięcy, co jeszcze zostanie zrobione w kolejnych miesiącach – bo każdą transformację kończy się tak zwaną Road Mapą.

Dlaczego ta Road Mapa się pojawia i czemu służy?

Czasami transformacja niesie za sobą duże inwestycje, które wymagają zaplanowania tego w budżecie. Dlatego na czwartym Komitecie Sterującym pokazujemy finalne efekty przeprowadzonej transformacji i wyznaczamy dalsze działania – po to jest właśnie ta Road Mapa.

Reasumując, podczas trzech Komitetów Sterujących uczestnicy transformacji, wszystkie zespoły projektowe pokazują, gdzie są. Łapiemy najpierw konsensus z interesariuszami i ustalamy, jaki jest stan obecny działań. Później pokazujemy eksperymenty, które mogłyby być wdrożone i na każdym etapie dążymy do uzyskania zgody na dalsze działania.  

Natomiast z punktu widzenia naszego, jako PM-a tej transformacji, gdzie dbamy o to, żeby ona była efektywna, skuteczna, żeby reagować na różne rzeczy, które mogą się wydarzyć, to jest też taki Komitet, który w praktyce odbywa się raz w miesiącu i jest to już Komitet pomiędzy PM-em z Leanpassion, a PM-em, Project Managerem, wyznaczonym po stronie klienta. To też jest kolejna bardzo ważna osoba. Niejednokrotnie jest to dla niej cały etat, aby bez rozpraszania prowadzić transformację po stronie klienta i być dla nas wsparciem.

Innymi słowy, to jest osoba, która zbiera wszystkie dane i informacje i nam je przekazuje, ale jednocześnie załatwiamy z nią najważniejsze rzeczy operacyjne na co dzień, żeby ta transformacja mogła się toczyć sprawnie i bez przeszkód.

Dziękuję, Małgosiu. Mamy więc zarysowaną strukturę transformacji pod kątem składu osobowego: Komitet Sterujący, funkcja PM-a, rola mentora i zespół transformacyjny, który tę transformację realizuje. Kiedyś rozmawialiśmy o ćwiczeniu, które stosujecie podczas transformacji o intrygującej nazwie „sesja wentylacyjna”. Mogłabyś się do tego ustosunkować, kiedy warto taką sesję wentylacyjną przeprowadzić z zespołem i czemu ona faktycznie służy?

Tak, sesja wentylacyjna nie raz uratowała transformację. Inna jej nazwa to sesja obaw. Często klient po podjęciu decyzji o transformacji po prostu mówi ludziom, że będzie wielka transformacja, w takich a takich to obszarach, wyznacza do niej ludzi, itp. Kiedy pojawiamy się na pierwszym spotkaniu ludzie dziwnie na nas patrzą, nie ufają, nie wiedzą, co się będzie działo – co się z nimi stanie. Przecież jesteśmy od leanu, od uszczuplania… Dlatego najważniejsze jest osadzenie tej transformacji w kontekście biznesowym, a jeszcze wcześniej wyłożenie kart na stół, aby wszystko było zrozumiałe i transparentne.

Sesja wentylacyjna, sesja obaw pomaga spuścić napięcie i rozwiać obawy. Jej scenariusz jest prosty: zbieramy ludzi, potencjalnych uczestników transformacji, dajemy im flipchart, karteczki samoprzylepne i długopisy. Każdy, anonimowo, spisuje swoje obawy i przykleja je na flipcharcie. To nie muszą być obawy w kontekście własnej firmy, ale również w kontekście Leanpassion, konsultantów, którzy wchodzą i wspierają transformację. My opiekujemy obawy dotyczące nas jako firmy wspierającej, a menedżerowie, liderzy pracowników zaproszonych do wzięcia udziału w sesji adresują obawy dotyczące ich firmy, kultury, czy obaw związanych stricte z procesem transformacji dotyczących ich własnej pracy.

Jak się taką sesję moderuje? Czy to jest rzecz po stronie właśnie klienta, czy to jest bardziej Twoja odpowiedzialność taką sesję moderować?

Różnie, wszystko zależy od naszych spotkań z klientami i ich wyborów. Natomiast wówczas zawsze PM po stronie Leanpassion i PM po stronie klienta idą ramię w ramię i bierzemy na siebie odpowiedzialność. Wspólnie próbujemy znaleźć też odpowiedź na pytanie, dlaczego menedżer wyznaczony na PM transformacji – a czasem ten człowiek nie miał nigdy wcześniej doświadczeń z firmą konsultingową – też potrzebuje naszego wsparcia.

Niejednokrotnie PM-owie dostają taką rolę i z obawą mówią mi, że nic nie wiedzą o transformacji, jak się ją robi, na czym to wszystko polega. Uspokajam wtedy, że nie trzeba się bać, jeśli ktoś nigdy nie był PM-em transformacji. Opiekujemy wszystkie tematy w tym zakresie i angażujemy, obie strony. Czasami ktoś jest specjalistą w danym obszarze, ale o transformacji, o lean, o roli mentora nic nie wie, więc my tę pracę wspólnie musimy wykonać, odrobić pewne zadanie, żeby iść ramię w ramię i wspierać ich pracowników.

O czym jeszcze nie można zapomnieć w ramach właśnie tych działań przygotowawczych? Co jeszcze jest ważne i na czym organizacje powinny się skoncentrować?

Zanim zaczniemy jakiekolwiek działania, musimy również zidentyfikować ryzyka, które nas mogą czekać w tej transformacji. Dlatego, że jeżeli sobie o nich powiemy, to nie będą na wypadać przysłowiowe „trupy z szafy” nie będziemy musieli się denerwować za każdym razem, że trzeba gasić jakieś pożary. Dlatego, jeżeli sobie zidentyfikujemy te ryzyka, to od razu pracujemy na działaniach zapobiegawczych.

Jeżeli to mamy zapewnione, możemy ze spokojną głową zacząć działać. Natomiast ważne jest też aby mieć świadomość, że taka 12-miesięczna transformacja jest niezwykle angażująca, nie lubię „malować trawy na zielono” więc od razu powiem, że to jest naprawdę ciężka praca. Jednakże przynosi wiele satysfakcji, uczestnikom oraz nam i ogromne efekty dla firmy. Jak widzę później uśmiech na twarzy sponsora, szefa, że warto było, to dla mnie to jest chyba największa nagroda. Ale żeby po roku uścisnąć sobie dłonie i powiedzieć, że było warto, to naprawdę mocno się do tego trzeba przygotować.

Dlatego ważne, żebyśmy byli spójni co do tego, że razem działamy, że nie jesteśmy przy okazji jakichś innych inicjatyw, że są jakieś inicjatywy, które są na przykład ważniejsze I my gdzieś jesteśmy obok, bo wtedy nigdy nie będziemy traktowani poważnie. Więc jeśli już inwestujemy czas i pieniądze, zainwestujmy też w ten czas dla ludzi, dla pracowników, dla tych zespołów projektowych, żeby oni mieli też możliwość popracowania w tej transformacji. Bo tym, czego nam zawsze brakuje, jest czas.

No właśnie, to możemy jeszcze ten wątek rozwiniemy, bo często klienci mają pewne obawy w tym kontekście. Z jednej strony jest biznes do dowiezienia, realizujemy codzienne aktywności, codzienną pracę, a tutaj nagle pojawią się aktywności związane z prowadzeniem prac transformacyjnych. Jak klienci radzą sobie z tym, żeby faktycznie zespołowi transformacyjnemu zapewnić przestrzeń do prac projektowych?

Aby rozwiać wszelkie obawy planujemy działania transformacyjne na cały okres 12 miesięcy. Wtedy wiemy dokładnie, kiedy są warsztaty, wiemy, sesje, kiedy robimy mentoring, kiedy są Komitety Sterujące. Podkreślam, że to jest bardzo dokładnie zaplanowane. A dodatkowo, zanim jeszcze ten ogólny kalendarz wejdzie w życie, robimy jeszcze dobrych kilka spotkań, żeby połączyć wszystkie kalendarze, aby wszyscy mieli swoje aktywności dokładnie zaplanowane i zapisane.

Oczywiście w ciągu tych 12 miesięcy wiele rzeczy może się wydarzyć, a wtedy łatwiej jest dostosować kalendarz na bieżąco, niż planować działania zupełnie od nowa. Podsumowując, dobre planowanie kalendarza w związku z urlopami, przestojami firmy pozwala na to, żeby transformacja toczyła się według planu i zakończyła się w zaplanowanych ramach czasowych. Bez tego działania mogą się przedłużać w nieskończoność, a w transformacji nie o to chodzi.  

A jeśli pracownik jest zaangażowany w transformację, jest w takim zespole transformacyjnym, pracuje na bieżąco w ramach codziennych obowiązków, ale musi też część swojego dnia pracy poświęcić na działania transformacyjne. Ale zadania wynikające z codziennej pracy muszą być wykonane, więc czy oddaje część swoich obowiązków, gdzieś to jest lokowane na innych pracowników? Czy nie ma w ogóle takich praktyk?

Właśnie tutaj widać, jak ważna jest sprawa planowania transformacji. Kalendarz to jest coś, bez czego nie mogliby tej transformacji przeprowadzić. Kalendarz pokazuje szczegółowo, jakie zaangażowanie, ile osób będzie potrzebne w danym miesiącu, czy też w konkretnych dniach. Planując kalendarz pracownicy tak układają pracę, żeby ją mądrze rozdzielić, żeby dany pracownik miał przestrzeń na to, żeby być w tej transformacji, być na warsztatach i brać w niej czynny udział, po prostu popracować nad transformacją, nad swoim projektem.

Powoli zmierzamy do końca naszej rozmowy, więc poproszę Cię o podsumowanie, na czym organizacje powinny się koncentrować na tym pierwszym etapie, czyli dobrego przygotowania działań transformacyjnych.

Dla mnie to jest świadomość szefów, że jest to poważna inwestycja i że trzeba ją dobrze zaplanować. Wydaje mi się, że firmy, które przychodzą do nas, zdają sobie z tego sprawę, są bardzo świadomymi szefami, menedżerami i wiedzą, że ta transformacja nie zacznie się już jutro. Ten pierwszy etap, gdzie mówimy o kontekście biznesowym, o komunikacji, przygotowujemy organizację do transformacji, wymaga czasu i zaangażowania. Zanim zaczniemy usprawniać firmę, musimy odrobić pewne lekcje i to zazwyczaj zajmuje około 3 miesięcy, w zależności jak duża jest firma. Ale jeżeli dobrze ten etap zrobimy, transformacja będzie korzystnym czasem dla wszystkich – dla pracowników i dla firmy.

Podsumowując, w przygotowaniu do transformacji wyróżniłabym takie top 3 etapy, bez których przygotowanie nie będzie pełne. Czyli w ogóle bym nie ruszyła bez kontekstu biznesowego, bez osadzenia transformacji w kontekście biznesowym. Firma musi sobie powiedzieć, na czym im zależy w tym roku lub najbliższych dwóch-trzech latach. W związku z tym najpierw potrzebna jest parafraza tego, co chcemy zrobić, na czym nam zależy. W gronie strategicznym musimy spojrzeć takim krytycznym okiem, co u nas nie działa. To jest pierwszy kierunek, który pokazuje nam, które obszary definiujemy do transformacji. Jak mamy już zdefiniowane obszary, to powołujemy zespoły projektowe, zapraszamy ludzi do udziału w transformacji. Wszystko opieramy na transparentnej, regularnej, obustronnej komunikacji.  

Tak jak wspomniałam wcześniej, fajną rolę w początkowej fazie przygotowań do transformacji odgrywa gra symulacyjna LCC – pokazuje, na czym będzie polegać transformacja, jak wielką rolę odgrywa gra zespołowa, jak szybko można się „wkręcić” w zaangażowanie i chęć brania na siebie odpowiedzialności.

Małgosiu, dziękuję Ci za rozmowę.

Drodzy Czytelnicy bloga Leanpassion,
mam nadzieję, że moja rozmowa z naszą ekspertką od transformacji dostarczyła Wam pewnych wskazówek, jak przygotować się do transformacji w swojej firmie. Bo najważniejsza kwestia – zanim rozpoczniemy transformację i wdrażanie zmian – to pewność, że działania pójdą w odpowiednim kierunku, takim, który sobie wyznaczyliśmy.

Maciej Molczyk

________________________________

Jeśli myślisz o działaniach transformacyjnych w swojej firmie, o zmianach na poziomie strategicznym lub procesowym, jesteśmy po to, aby Ci w tym pomóc. Skorzystaj z wieloletniego doświadczenia naszych ekspertów transformacyjnych – skontaktuj się z nami i porozmawiajmy o wyzwaniach w kontekście transformacji organizacji: bezpłatna konsultacja