Empatia i efektywność to dwie strony tej samej monety.

Empatyczny lider pracuje nad sensem istnienia, buduje poczucie przynależności do zespołu, stawia na selekcję.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 46

JAK ROZUMIEM EMPATYCZNE PRZYWÓDZTWO – CZĘŚĆ 3

Tak niewiele i tak dużo potrzeba do tego, żeby stworzyć ponadprzeciętny Leadership. W tym odcinku omawiam trzeci element empatycznego przywództwa – budowanie poczucia przynależności do zespołu i do firmy. Posłuchaj, dlaczego priorytetem w tej kwestii jest zespół.

Jeśli empatyczne przywództwo, efektywność, zdolność do adaptacji, transformacje quick-win, skuteczne projekty efektywnościowe są Waszymi wyzwaniami, to zapraszam Was już tradycyjnie na bezpłatną konsultację. Zawsze możemy porozmawiać na temat tego, w jaki sposób i czy w ogóle my jako firma możemy Wam pomóc. Nic to nie kosztuje.

Radek

W ODCINKU 46:

Empatyczny lider pracuje nad sensem istnienia, buduje poczucie przynależności do zespołu, stawia na selekcję.

Empatyczny lider:

  • Zna swoje mocne i słabe strony w kontekście 10 oczekiwań pracowników.
  • Szanuje innych ludzi niezależnie od ich poglądów i tego, w co wierzą.
  • Wierzy w WHY organizacji.
  • Dopasowuje zespół do kontekstu biznesowego.
  • Buduje poczucie przynależności.
  • Nie wstydzi się, że czegoś nie wie.
  • Czerpie radość z dawania radości innym.

Empatyczne przywództwo:

  1. Czy ja jako lider chcę być w tej roli, w tej konkretnej firmie, która ma taki kontekst?
  2. Czy rozumiem perspektywę pracowników?
  3. Czy stworzyłem taki kontekst mojego zespołu, który opiera się na misji, celach, ramach, regułach i relacjach?

Przyszłość należy do firm, które potrafią nauczyć swoich liderów nieimprowizowanego, opartego na świadomym podejściu do ludzi przywództwa.

Tak ja rozumiem empatię.

_________________________________________

Jeśli masz wyzwanie, problem do rozwiązania i chcesz usłyszeć wskazówki na temat, który Cię interesuje, pisz do mnie: LinkedIn, Instagram, skutecznyceo@leanpassion.pl lub r.drzewiecki@leanpassion.pl

Podcast Apple PodcastPodcast Spotify

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Transkrypcja podcastu

Odcinek 46

Jak rozumiem empatyczne przywództwo – część 3

Dzień dobry, Moi Drodzy! Cześć!

Dziś kontynuujemy temat empatycznego przywództwa, a właściwie mojej subiektywnej oceny tego, czym ono jest, jak je rozumiem. W poprzednich odcinkach opowiadałem Wam o dwóch aspektach empatycznego przywództwa. Po pierwsze namawiałem Was do tego, żebyście odpowiedzieli sobie na pytanie, ilu Waszych menedżerów widzi siebie dzisiaj w tej roli; ilu menedżerów rozumie rolę lidera w organizacji; tego szefa zespołu, czy też szefa wszystkich szefów, czy menedżera, który ma pod sobą kilku liderów. Nie oszukujmy się, wiem, że większość organizacji jest hierarchiczna. Zatem ilu z nich w kontekście tego bycia liderem czerpie radość z dawania radości innym i faktycznie chce tym liderem być? Mówiłem Wam o tym, że leadership nie zaczyna się od Why, tylko od: „Czy ja chcę tu być? Czy widzę siebie w tej roli?”.

Stawiam taką hipotezę, co prawda nie dysponuję w tym zakresie żadnymi badaniami, ale wynika ona z mojego doświadczenia: 20-30% menedżerów została powołana na siłę i w ogóle nie widzi się w tej roli, jedynie udaje, że się w niej spełnia. Można powiedzieć: „this is my professional judgment”. Dlatego dla mnie przywództwo w organizacji nie zaczyna się od zrealizowania misji, wizji, ale od odpowiedzi na pytanie: „Ilu Twoich menedżerów widzi siebie dzisiaj w tej roli?”. Być może jest ktoś, kto nie chce być menedżerem, jest nim na siłę, męczy się w tej roli lub wręcz się nie nadaje i to nie znaczy, że ja chcę tę osobę wyrzucić. Wielokrotnie przekonałem się, że ktoś spełnia się bardziej w roli specjalisty niż menedżera, a został powołany na to stanowisko dlatego, że był najlepiej procesującym, najbardziej wydajnym czy najsprytniejszym pracownikiem, zwłaszcza w sprzedaży. Tak jest w większości zespołów, w różnych branżach, nie tylko w IT.

Drugie pytanie (i temu poświęciłem część drugą odcinka „Jak rozumiem empatyczne przywództwo”) brzmi: Jaka jest perspektywa pracowników? Przybliżyłem Wam wówczas badania 2020/2021, które przeprowadziliśmy wspólnie z Openfield, i dość szczegółowo opowiedziałem o 7 oczekiwaniach pracowników względem pracodawcy, czyli względem zarządu, właściciela firmy, względem CEO oraz o 10 oczekiwaniach pracowników względem swojego bezpośredniego przełożonego. I o ile to jest ważne, to mówiłem też, że w Polsce mamy ok. 32-proc. rotację pracowników w skali roku. Czyli 1/3 pracowników rokrocznie odchodzi z miejsca pracy. Nadal jednak sytuacja u nas jest lepsza niż w USA, Kanadzie, Singapurze, czy Australii. Wg badań McKinsey tam 40% pracowników zakłada, że odejdzie z pracy, i to nie w ciągu 12, ale w ciągu najbliższych 3–6 miesięcy. My w Polsce mamy rotację na poziomie ok. 32–33%. Tyle osób odchodzi rokrocznie z miejsca pracy. Przy czym od nisko ocenianych liderów, tych, którzy dostają 0–6 w skali NPS-owej, aż 62% osób deklaruje, że odejdzie z pracy – to mówiłem w części drugiej odcinka „Jak rozumiem empatyczne przywództwo”.

Dziś część trzecia, czyli Moi Drodzy, pozwólcie, że zapowiem:

Odcinek 46: Jak rozumiem empatyczne przywództwo – część 3

W tej części spróbujemy sobie odpowiedzieć na trzecie pytanie, bo ja uważam, że budując empatyczne przywództwo w organizacji, Ty jako CEO, z własnej perspektywy powinieneś zadbać o nieprzypadkowe przywództwo – właśnie empatyczne – na każdym szczeblu zarządzania. Zwłaszcza najbardziej zaniedbani są menedżerowie najniższego szczebla, ten first line management. Aż 90% z nich na pytanie: „Jak motywujesz ludzi?” odpowiada: „Jak to jak? Normalnie”.

Zatem trzecie pytanie brzmi: „Jak zbudować poczucie przynależności?”. Dlaczego ten temat jest taki ważny? Pozwólcie, że przypomnę: wg badań McKinsey (które przytaczałem wielokrotnie) z września 2021, przeprowadzonych na próbie 4924 osób w Australii, Kanadzie, Singapurze, Wielkiej Brytanii i USA, trzy najważniejsze powody, dla których ludzie odchodzą z pracy, to:

  1. Brak poczucia bycia docenianym
  2. Bezpośredni przełożony
  3. Brak poczucia przynależności („they didn’t feel a sense of belonging at work”). Chodzi o przynależność do pracy; do tego miejsca. Po prostu nie byli w stanie odpowiedzieć sobie na samym początku na pytanie, czy to jest miejsce dla nich. Czy to jest miejsce, w którym czują się potrzebni, w którym czują, że przynależą. To jest to poczucie przynależności.

Nie wiem, czy wiecie, ale połowa ludzi odchodzi z pracy w pierwszym roku. Tak jak mówiłem w jednym z odcinków, 47% osób, które dopiero co zaczęły swoją pracę, deklaruje, że z niej odejdzie. Jest to związane z tym, że – dobra, powiem wprost – na rozmowach rekrutacyjnych jest dużo ściemy. Często mówię, że rozmowa rekrutacyjna jest jak pierwsza randka. Pracodawca próbuje pokazać się z jak najlepszej strony, i pracownik tak samo. Do tego dochodzi stres, zwłaszcza wśród młodych ludzi, i po jakimś czasie okazuje się, że jednak nie zagrało, jednak to nie jest miejsce, w którym chciałbym pracować. Uważam, że główną przyczyną tego stanu jest to, że te firmy są takie szare; że brakuje im tożsamości, wyrazistości, o której wielokrotnie mówiłem i która jest bardzo istotna, bo daje ludziom możliwość podjęcia decyzji: „Tak, to jest moje miejsce” lub „Nie, kompletnie tu nie pasuję, nie będę się tutaj zatrudniał”, bo this is not my cup of tea, jak to się mówi, czyli: „To nie jest to miejsce, którego szukałem, to nie są wartości, z którymi się utożsamiam i to nie jest ta praca, w której będę czuł się spełniony; nie ten zespół; nie ta firma, do której chciałbym przynależeć”.

Przy czym zadaję sobie takie pytanie, ile firm podczas rekrutacji stara się uczciwie i w sposób otwarty opowiedzieć, jak w tej firmie jest. Jakie ona ma plusy i przede wszystkim jakie ma minusy. Wiem, jak to brzmi, ale uważam, że jeśli trochę postraszymy, jeśli opowiemy o złych stronach tej organizacji, to wbrew pozorom będzie to bardziej przyciągało ludzi. Chodzi o to, żeby ludzie świadomie podjęli decyzję, że chcą tu spróbować. To są te firmy, których wartości są nie tylko na ścianie, ale które są reprezentowane każdego dnia przez menedżerów i przez pracowników. Te wartości, misja, wizja są pokazywane podczas takich spotkań rekrutacyjnych. Dbamy o to podczas onboardingu, żeby ludzie po prostu mieli możliwość podjęcia decyzji, czy chcą tu być, czy nie.

Tak jak ja, gdy się zatrudniałem kiedyś w GE i miałem miesiąc bardzo intensywnego onboardingu. Większość czasu wówczas rozmawialiśmy o wartościach, mój HR business partner bardzo o mnie zadbał. To jest ekstraliga, jakbym miał teraz powiedzieć. Nie tylko dostałem jak w większości firm karteczkę czy onboarding package z pięknymi prezentami, ale przez cały miesiąc mój HR business partner dbał o to, żebym to rozumiał. I nie odpuścił później. Feedback, który otrzymywałem, kiedy zachowywałem się źle jako menedżer, również był osadzony na wartościach. Kiedy się dobrze zachowywałem jako menedżer – także. To była dla mnie ekstraliga, akurat świetnie trafiłem. Więc znam te firmy, które poświęciły nie miesiące, ale lata, żeby firma była wyrazista.

Poczucie przynależności. Mówiłem wielokrotnie o piramidzie Maslowa. Potrzeby fizjologiczne – pierwszy poziom; poczucie bezpieczeństwa – drugi poziom; potrzeby przynależności – trzeci poziom. Uważam, że to jest coś, gdzie można się genialnie wyróżnić, przy czym namawiam Was do tego, żeby budować poczucie przynależności w pierwszej kolejności do zespołu, czyli uczyć lidera tego zespołu, żeby budować poczucie przynależności do tego konkretnego zespołu, a dopiero później do firmy. Dlaczego? Bo po prostu łatwiej jest zlojalizować pracownika do zespołu niż do firmy. Plus jest taki, że jeżeli chcemy, żeby automatycznie pracownik, który przynależy do zespołu, przynależał do firmy, musimy zadbać o to, żeby liderzy czuli się częścią tej organizacji. Wiem, jak to brzmi, wiem, że to jest oczywista oczywistość, ale to po prostu działa.

Mówiłem Wam w odcinku o empatii, że 20–30% ludzi nie widzi siebie w roli lidera. Jeszcze raz podkreślam: to jest moja subiektywna ocena na podstawie tego, co widziałem w organizacjach. Natomiast też uważam, że około połowie liderów zdarzyło się o tej organizacji źle wypowiedzieć, zwracając się do swoich ludzi, więc bardzo istotne jest, żeby menedżerowie, kierownicy, liderzy czuli się odpowiedzialni, rozumieli swoją rolę, rozumieli, czego się od nich wymaga w kontekście tego przywództwa, o którym mówiłem – czyli umiejętności podłączania ludzi do kontekstu biznesowego. Przyszłość organizacji typowałbym w Network of Teams. To jest taki ekosystem zespołów z liderem, niekoniecznie formalnym, ale który ma stworzony swój kontekst jako zespół i ten zespół jest podłączony do kontekstu organizacji. Tak rozumiem nowoczesną hierarchię. Tak jak powiedziałem, jestem zwolennikiem organizacji hierarchicznych i to, że ludzie kombinują z innymi strukturami, głównie ze strukturami niedopowiedzianymi, nie wynika z tego, że te organizacje hierarchiczne się nie sprawdzają, tylko po prostu po łepkach budujemy zaufanie, szacunek, wartości, zachowanie, właśnie ten purpose, misję, wizję, kulturę organizacyjną.

Dopiero na czwartym poziomie są potrzeby uznania i na piątym – potrzeby samorealizacji. Nie muszę pewnie tutaj dodawać, że piramida Maslowa działa tak, że potrzeby niższego rzędu są fundamentem do potrzeb wyższego rzędu. Czyli bez zaspokojenia potrzeby przynależności możemy dawać ludziom dowolne benefity, ale i tak nie zbudujemy poprzez to właśnie tej przynależności, lojalności ludzi do zespołu w dłuższej perspektywie. Czyli przynależność do grupy, potrzeby akceptacji, przyjaźni, miłości. Oczywiście nikt nie mówi tutaj o miłości w organizacji, chodzi o to, że empatyczne przywództwo to jest wtedy, gdy stworzyliście warunki, w których ludzie mogą podjąć decyzję „To jest mój zespół, moja grupa, do tej firmy chcę przynależeć”. Przy czym mówię, łatwiej jest budować poczucie przynależności do zespołu niż do firmy.

Żeby nie było, że to tylko przegadane: Tak jak mówiłem Wam, jeden z cenionych przeze mnie prezesów banku, gdy się go zapytałem, dlaczego chce pracować z mniejszą firmą doradczą, odpowiedział, że ma już dość doradztwa: „Dobrze ci radzę, zrób, jak uważasz”. Więc żeby nie było, że bez konkretów, słuchajcie, empatyczne przywództwo dla mnie składa się z trzech elementów.

Po pierwsze: jako CEO musisz odpowiedzieć sobie na pytanie, ilu Twoich menedżerów widzi siebie dzisiaj w roli lidera. Ile osób rozumie odpowiedzialność; to, że jest dla ludzi, że ma być efektywny, że ma stwarzać angażujące, efektywne środowisko pracy, oraz że to jest jego rola i podjął świadomą decyzję, że chce tutaj być i że chce być tym liderem.

Po drugie: zrozumienie perspektywy pracowników; czego ludzie oczekują od firmy, czego ludzie oczekują od lidera, jak go dzisiaj oceniają w tym kontekście; jak ja mogę się tutaj rozwijać – bardzo ważna jest tutaj autodiagnoza i taka refleksja.

Po trzecie: tworzenie warunków, w których ludzie mogą podjąć decyzję, czy chcą być w tym zespole, czy nie. Bo to jest bardzo ważne, żeby nie brać do zespołu ludzi, którzy nie utożsamiają się z jego wartościami czy też z wartościami firmy, z zasadami współpracy, regułami, relacjami, jakie istnieją w tym zespole. Po prostu nie, bo taka osoba nie będzie tam pasowała. I będąc uczciwym liderem, dokładnie pokazuję takie ramy i pracuję nad refleksją tożsamościową i strategiczną. I ta trzecia zasada empatii, o której ja mówię, brzmi: Why, How i Z Kim (Who).

Chodzi o to, że jako menedżer poszedłeś pod prąd i nie podchodzisz stereotypowo, mówiąc ludziom, jak mają pracować, tylko stworzyłeś warunki, w których organizacja ma nadany sens istnienia – to jest rola dla zarządu. Menedżerowie budują poczucie przynależności do tego sensu istnienia, ale budując poczucie przynależności do swojego zespołu oraz do firmy – w takiej kolejności. Ludzie przychodzą, ponieważ im zależy, ponieważ chcą być częścią tego kontekstu biznesowego. Tak jak mówiłem wielokrotnie, przeczytajcie sobie książkę Netflixa Gdy regułą jest brak reguł, kiedy kontekstem biznesowym jest „Wszystko, co robisz, rób dobrze dla Netflixa”. To jest bardzo ciekawe i to jest cholernie pod prąd.

Wracając do tego, w jaki sposób stworzyć warunki do tego, żeby ludzie mogli podjąć tę decyzję, to jest to przywództwo przez kontekst, a nie przez kontrolę. Czyli mocno i autentycznie pracuję nad sensem istnienia, buduję poczucie przynależności do tego sensu istnienia i stawiam na selekcję. Powiedziałem już wielokrotnie, że wg większości ludzi, którzy podchodzą stereotypowo do zarządzania, jest to niehumanitarne, że mam przeprowadzać selekcję. Jednakże w moim podejściu do selekcji wygląda to tak, że zarówno członek zespołu, jak i menedżer podejmują decyzję, czy chcą ze sobą pracować, i podejmują ją, znając zasady tej współpracy. Zobaczcie, jakie to jest proste. Mowa cały czas o fundamentach, czyli namawiałbym Was do tego, żeby tworzyć refleksję strategiczną i tożsamościową na poziomie i zespołu (będę to nazywał kontekstem zespołu) i firmy (kontekstem biznesowym).

Jak to zrobić? Ty jako CEO siadasz ze swoimi kolegami i koleżankami z zarządu, z top managementu, i odpowiadasz sobie na 5 pytań, po to, żeby mieć wizję, misję, strategię, cele strategiczne i wartości. To są te fundamenty, które ludzie myślą, że nie działają, dlatego, że w pogoni za biznesem nie nadrabiają zaległości w jednym z najważniejszych kontekstów, w których organizacja została stworzona, czyli:

  1. Dlaczego istniejemy, w co wierzymy? (misja)
  2. Do czego dążymy? (wizja). Żeby ludzie wiedzieli, czy chcą iść w kierunku, w którym ta firma podąża
  3. Jak zrealizujemy wizję? (strategia). Strategia jasna dla wszystkich. Tutaj często mówiłem o strategii jeża Collinsa, w czym mogę być najlepszy na świecie, co jest moją największą pasją, na czym mogę zarabiać największe pieniądze.
  4. Jak to zmierzymy? (cele strategiczne). Jasne cele strategiczne, ludzie muszą wiedzieć, jakie są liczby.
  5. Jak chcemy współdziałać? (wartości)

Zbudowanie poczucia przynależności musi odnosić się do czegoś. Dlatego ja namawiam, że na poziomie top managementu siadasz, trwa to od 3 do 6 miesięcy, to trzeba zrobić poważnie, i odpowiadasz sobie na 5 pytań, żeby zrobić misję, wizję, strategię, cele strategiczne i wartości – o tym mówiłem już w kilku odcinkach. Większość organizacji owszem, ma wizję, misję, strategię, wartości, natomiast zostało to zrobione przez ten 1% ludzi w organizacji, czyli przez top management i zwykle zostało zakomunikowane tylko raz, a potem oddane do HR-u i powiedziane: „Teraz zrób, żeby ludzie tym pracowali”. Co robi najczęściej HR? Kupuje za grube pieniądze szkolenia dla liderów, uczące, w jaki sposób oni mają z tymi wartościami pracować.

A ja mówię: lepsza, trudniejsza droga jest taka, żeby odpowiedzieć sobie na trzy pytania: Czy ja chcę być właśnie w kontekście tej misji, strategii, wizji liderem w tej organizacji? Jeśli chcę być tym liderem, to czy znam swoje słabe i mocne strony w kontekście tego, czego oczekują ode mnie pracownicy? I jeśli chcę być tym liderem, to czy potrafię podłączyć ludzi do mojego zespołu i podłączyć ten zespół do strategii firmy?

Bo chodzi o to, żeby właśnie ten ekosystem zespołów realizował strategię firmy. Po to ta firma istnieje, żeby dążyć w jakimś kierunku, i po to menedżerowie są w organizacji, żeby powodować, żeby ludzie utożsamiali się z kontekstem biznesowym tej organizacji i uważam, że podłączanie ludzi bezpośrednio do misji, wizji jest drogą na skróty i działa nie zawsze lub prawie nigdy. Dlatego bardzo ważne jest, żeby Twoi menedżerowie na każdym szczeblu brali tę misję organizacji, wizję, strategię itd. i zamieniali na swój kontekst.

Czyli jak kiedyś mówiliśmy o tym, że kaskaduje się cele strategiczne, to dzisiaj mówię: kaskadujemy misję, kaskadujemy wizję, kaskadujemy cele, kaskadujemy wartości. W jaki sposób? Jak przed chwilą mówiłem, CEO z top managementem odpowiada na 5 pytań, o których powiedziałem wcześniej. Natomiast każdy menedżer zespołu odpowiada na 4 pytania:

Pierwsze: Jaka jest nasza rola w firmie; rola naszego zespołu w kontekście realizacji kontekstu tej firmy? Specjalnie powiedziałem „kontekst kontekst”. O co chodzi? Pamiętacie definicję przywództwa, umiejętność podłączania ludzi do kontekstu biznesowego, do tej misji, wizji, celów? Jeśli chodzi o przyszłość organizacji, większość ekspertów o tym mówi, że firmy będą zmierzać właśnie w kierunku Network of Teams, współpracujących ze sobą zespołów z liderami, którzy potrafią ten zespół stworzyć, który partycypuje w realizacji strategii. Lojalność pracowników jest dziś większa w stosunku do takiego zespołu, lidera, więc ważne, żeby świadomie przewodził.

Jeszcze raz: Jaka jest nasza rola w firmie w kontekście realizacji strategii tej firmy? Słuchajcie, to jest takie pytanie, w którym ten lider, ten menedżer musi ową strategię znać; musi się z nią identyfikować; musi ją bardzo dokładnie rozumieć; musi rozumieć cele strategiczne; misję tej organizacji; jej wizję. Ja wiem, że gadam tutaj o fundamentach, ale sprawdźcie, ilu menedżerów najniższego szczebla w ogóle pamięta, jaka jest misja organizacji.

Drugie: Stworzenie mini-misji w zespole, i to jest bardzo fajne, nie znam zespołu, który nie chciałby mieć takiego zaśpiewu. Dlaczego działamy jako zespół? Pamiętacie, że na poziomie organizacji zadajemy sobie pytanie dlaczego istniejemy lub w co wierzymy? A tutaj jest po prostu takie pytanie dlaczego działamy jako zespół?

Trzecie: Jak wspieramy cele strategiczne? Czyli jakie cele powinniśmy mieć jako zespół, by wspierać cele strategiczne. Zobaczcie, że lider takiego zespołu nie robi sobie silosu ze swojego zespołu i nie mówi, jakie powinniśmy mieć cele, ale jakie powinniśmy mieć cele, żeby wspierać cele strategiczne firmy.

Czwarte: Jak w kontekście tych wartości, zachowań powinniśmy współdziałać w tym zespole? Czyli traktujemy zespół jako jednostkę, która ma swój kontekst, swoją mini-misję, cele, reguły, relacje, ale nie w oderwaniu od tej rzeczywistości całej firmy.

My do tego stosujemy takie narzędzie 5R. Tak jak powiedziałem, nie bez kozery nie mówię Wam w kontekście tego empatycznego przywództwa, że od tego się zaczyna. Bo zaczyna się od pytań: ilu Twoich menedżerów widzi siebie w tej roli? Czy rozumiecie perspektywę pracowników, czego oni oczekują? Być może w Waszej firmie oczekują czegoś innego? Nie sądzę, ale czy w ogóle pochyliliśmy się nad tym? Czy idziemy na skróty i dajemy ludziom te benefity? Jeszcze raz mówię, benefity nie są niczym złym, ale są tylko dodatkiem do szacunku, do zaufania, do współpracy, do zespołu, do poczucia przynależności. 5R to jest takie sprytne narzędzie, którego mnie nauczył mój mentor, Klaus Petersen. Jest nawet nagrany o tym odcinek.

Czyli wyobraź sobie, że każdy Twój menedżer stworzył takie warunki funkcjonowania zespołu, w których każdy zespół ma:

  1. Nadany kierunek, czyli cele, które powinniśmy brać pod uwagę na co dzień długoterminowo, oczywiście w kontekście celów firmowych.
  2. Ramy, czyli strukturę, w ramach której powinien pracować zespół; zakres produktowy; grupy klientów; segmenty; struktura organizacyjna; zakres obowiązków; regulaminy itd.
  3. Role, czyli jaką rolę powinni brać współpracownicy, członkowie tego zespołu, jakie role powinien grać szef tego zespołu i np. jego szef. 3–4 proste punkty, jak np. dbam o bezpieczeństwo, podnoszę swoje kwalifikacje, wspieram misję, wykonuję zadania w terminach, podnoszę rękę, gdy widzę problem, lub buduję bezpieczne, motywujące, angażujące środowisko pracy. Znowu, wiem, jak to brzmi infantylnie, ale wiele firm rozwala się po prostu na takich właśnie fundamentach.
  4. Reguły. Reguły postępowania, które zapewniają spójność realizowanych działań.
  5. Relacje. Relacje, które budują atmosferę wsparcia, zaufania i pracy zespołowej.

Narzędzie 5R to jest nic innego jak zwykła kartka papieru, nad którą każdy Twój menedżer nauczony tego narzędzia siada ze swoim zespołem raz do roku. To jest ten moment, kiedy mamy już budżet, mamy strategię, refleksję w kontekście misji, wizji i po prostu menedżer uspójnia i prowadzi ten zespół w kierunku organizacji, siadając z nimi i robiąc 5R.

Oczywiście nadmienię tutaj, że to nie jest tak, że on robi to w domu czy w zaciszu swojego gabinetu i przychodzi do ludzi: „Ta-dam! Zrobiłem. Ustaliłem kierunek, ramy, role, reguły, relacje”, ale odbywa się to przy pełnej partycypacji zespołu. Na samym początku nie jest to łatwe, ale ludzie się bawią w to, wymyślają sobie mini-misje w tym kierunku, cele zespołu, które są jasno skorelowane z celami firmy. Ramy są po to, żeby ludzie wiedzieli co robić w tym zespole i czego nie robić. To jest inspiracja zaczerpnięta ze sportów zespołowych. Role, to nie zakres obowiązków na stanowisku pracy, nie rola „per Kowalski”, ale rola per miejsce w organizacji, czyli rola pracownik, rola lider.

To wszystko po to, żeby ludzie nie musieli się niczego domyślać. I taki lider, żeby przygotować się do takiej pracy, siada razem ze swoim zespołem i zadaje mu proste pytania. Niech zespół partycypuje, niech zespół też podejmie decyzję, czy chce to robić, czy chce w tym być.

Wyobraź sobie każdego ze swoich menedżerów, bezpośrednich przełożonych, pracowników, niezależnie od tego, jaką macie strukturę, że siadają ze swoimi liderami, każdy lider siada z pracownikami i przechodzą np. przez takie pytania: Czy jako zespół chcielibyśmy mieć swoją wizję, misję, wspólne cele? Pytają normalnie pracowników. Jaka jest rola naszego zespołu w kontekście całej organizacji? Dlaczego zdecydowaliście się dołączyć do tej firmy?

Uważam, że to spotkanie z pracownikami powinno być bardzo luźne i powinna to być rozmowa, a nie żaden warsztat, chociaż nazywam to refleksją zespołową, czyli pierwsze pytanie: „Czy jako zespół chcielibyśmy mieć swoją misję, wspólne cele, coś, co nas spaja?”. Nie znam zespołu, który powiedziałby, że nie. Drugie: „Jaka jest rola naszego zespołu w kontekście realizacji strategii tej firmy?”. Oczywiście musi mieć przygotowaną strategię. Trzecie: „Dlaczego zdecydowaliście się dołączyć do tej firmy?”. To jest bardzo fajne pytanie, które mocno otwiera pracowników, nawet jak mówią „Ja się zdecydowałem dołączyć dlatego, że tu była taka super atmosfera, i tego już teraz nie ma”. Czwarte: „Co daje Wam bycie członkiem naszego zespołu?” (Nie tylko firmy, ale naszego zespołu). „Co powoduje, że czujecie się spełnieni w pracy? Co was buduje, a co frustruje? Dlaczego działamy jako zespół?”

Wyobrażam to sobie jako rzecz, którą można zrobić w parku, na pizza day, na luźnym spotkaniu lidera z zespołem, takim 4- lub nawet 8-godzinnym, żeby po prostu zrobić taką refleksję i odpowiedzieć sobie na kilka pytań. W tym kontekście powstanie właśnie to, o czym mówiłem: Network of Teams. Każdy z liderów podłącza pracowników do kontekstu biznesowego organizacji i stwarza warunki do tego, żeby była selekcja w organizacji. Żeby zarówno pracownicy, jak i liderzy mogli podjąć decyzję: lider – „chcę cię w zespole”; pracownik – „chcę być w tym zespole, który działa w oparciu o taką mini-misję, o takie cele, o takie reguły i takie relacje”.

Ta empatia, o której mówię, to jest nic innego, jak stworzenie sobie warunków do tego, by ludzie mogli podjąć decyzję, czy chcą tutaj być, czy chcą dawać z siebie coś więcej niż tylko przychodzić do roboty, robić nudne zadania, czy pasuje im ta perspektywa zespołu. I ta mini-misja, o której mówię, ta perspektywa zespołu, będzie coraz ważniejsza, dlatego, że trudno jest dzisiaj podłączyć ludzi bezpośrednio do misji organizacji.

Reasumując już te wszystkie trzy części w kontekście empatycznego przywództwa, czyli tego, jak ja je rozumiem, oto trzy pytania, które powinieneś jako CEO zadać swoim menedżerom:

  1. Czy każdy menedżer chce być w tej roli? Ja, lider – czy chcę być w tej roli? Oczywiście to powinno się robić w kontekście biznesowym. Czyli jest ta misja, wizja, wartości, strategia, są ceny strategiczne, i każdy musi podjąć decyzję, czy chce być w tej roli.
  2. Czy Twoi menedżerowie rozumieją perspektywę pracowników?
  3. W jaki sposób zbudują poczucie przynależności do swojego zespołu i później do organizacji. Być może będzie to niepopularne, co powiem, ale perspektywa samego zespołu bardzo mocno lojalizuje pracowników do nieodchodzenia z firmy.

Tak że nie od razu Rzym zbudowano, nie od razu podłączycie wszystkich pracowników do misji, wizji itd., ale chodzi o to, żeby ten lider potrafił budować takie środowisko pracy, w którym ludzie podejmują decyzję, czy chcą tutaj być, czy przynależą. Jest to ten środek piramidy Maslowa, w mojej ocenie zapomniany. Czyli ja, jako lider – czy chcę być w tej roli? Czy rozumiem perspektywę pracowników? W jaki sposób zbuduję poczucie przynależności do tego konkretnego zespołu, a później do firmy? Why, How i Z Kim to są trzy pytania, jakie tak naprawdę powinieneś zadać swoim menedżerom.

Cechy, którymi charakteryzuje się empatyczny lider, to:

  1. Zna swoje mocne i słabe strony, np. w kontekście tych 10 oczekiwań pracowników względem lidera.
  2. Szanuje innych ludzi niezależnie od poglądów i od tego, w co wierzą.
  3. Wierzy w Why organizacji, tzn. ja sobie nie wyobrażam dzisiaj lidera, który ma podłączyć ludzi do realizacji strategii firmy czy do kontekstu biznesowego, który nie wierzy w ten kontekst biznesowy.
  4. Dopasowuje zespół do kontekstu, czyli mówi, że kontekst jest po prostu czymś, na czym polegamy.
  5. Buduje poczucie przynależności.
  6. Nie wstydzi się, że nie wie – bardzo ważna rzecz, ponieważ większość menedżerów motywuje „normalnie” i zarządza przez trzymanie kciuków.
  7. Czerpie radość z dawania radości innym.

Dla mnie taki lider, w kontekście oceny takich ludzi, gdzie mamy W+UxP, czyli wiedza plus umiejętności razy postawa, podstawcie tu sobie od 1 do 10 – to ta postawa to jest osoba, która chce być liderem, rozumie perspektywę pracowników, czerpie radość z dawania radości innym i stworzyła warunki do tego, żeby ludzie mogli podjąć decyzję, czy chcą tutaj być, czy nie. Ale to wymaga, tak jak powiedziałem wcześniej, nieszablonowego podejścia do Leadership, a nie że tylko cechy charakterystyczne, nie że tylko miękkie umiejętności, nie że tylko umiejętność zarządzania stresem, ale też konkretne twarde rezultaty, takie jak mówiłem: stworzenie warunków do tego, żeby ludzie mogli podjąć decyzję, jasna misja organizacji, mini-misja każdego zespołu, cele strategiczne wsparte celami zespołowymi, wartości i zachowania wsparte regułami i relacjami na poziomie zespołów i w ten sposób, szczebel po szczeblu podłączamy ludzi do strategii organizacji.

Dlaczego warto tak robić? Dlatego, że ludzie są fantastyczni. Nie musimy dąsać się na to, że ludzie połapali się, że mogą wybierać dzisiaj pracodawców, tylko trzeba inaczej przewodzić, czyli zakwestionować status quo i nie robić tak jak inni, czyli przez trzymanie kciuków. Wtedy, tak jak powiedział Łukasz Kruczek, razem każdy osiąga więcej, ten akronim słowa TEAM: Together Everyone Achieves More. Bo jesteśmy zwierzętami stadnymi, jak to powiedział Sinek. Potrzebujemy przynależeć do organizacji. Jedną z najgorszych rzeczy, jaką można ludziom zrobić, to odrzucić ich od zespołu, na którym im zależy. Jest to jeden z największych powodów stresu dla człowieka. Większość organizacji jest szara, nijaka, tzn. te fundamenty, o których mówię, są jakoś spisane na ścianie, wiszą i nie ma tam autentyczności w tym kontekście.

Dlatego uczcie swoich menedżerów stwarzać warunki do tego, by ludzie mogli podjąć decyzję, czy chcą tutaj być, czy nie. Nie znam łatwiejszego narzędzia niż 5R, gdzie robimy kierunek, który składa się z mini-misji, celów, ramy, czyli co ten zespół robi, a co nie, roli, czyli jak zachowują się członkowie tego zespołu i jaka jest rola lidera, reguł, relacji. Przy czym jeszcze raz ważna rzecz, żeby to było zrobione wspólnie, żeby ludzie mieli wpływ na to, jaka jest misja tego zespołu, ten zaśpiew. Tak niewiele i aż tak dużo potrzeba do tego, żeby stworzyć ponadprzeciętnyLeadership.

Podsumowując, empatyczne przywództwo to:

  1. Czy ja jako lider chcę być w tej roli, w tej konkretnej firmie, która ma taki kontekst?
  2. Czy rozumiem perspektywę pracowników? Jakie mają 10 oczekiwań względem mnie i czy np. przeprowadziłem autodiagnozę, najlepiej pytając ich o to, jak mnie oceniają i robiąc autorefleksję samemu? Czyli jakie są moje mocne i słabe strony, co muszę poprawić.
  3. Czy stworzyłem taki kontekst mojego zespołu, który opiera się na misji, celach, ramach, regułach i relacjach?

To jest właśnie ta empatia i tak ja ją rozumiem. Moim zdaniem przyszłość należy do firm, które potrafią nauczyć swoich liderów, menedżerów na każdym szczeblu przywództwa nieimprowizowanego, przywództwa opartego na świadomym podejściu do ludzi. Ponieważ najpierw szukamy ludzi, którzy chcą być liderami, dopiero potem uczymy ich, w jaki sposób, za pomocą sprytnych narzędzi stworzyć środowisko pracy, w którym ludzie nie mogą doczekać się poniedziałku.

Na koniec taka opowieść. Jak pracowałem w GE, miałem okazję pracować z kilkoma japońskimi senseiami i całe życie nie rozumiałem (to jest w innym już kontekście) jak standard i kaizen mogą być wspierającymi siebie rzeczami. Jeden z senseiów japońskich wytłumaczył mi, że standard i kaizen to dwie strony tej samej monety. Standard jest podstawą do tego, żeby usprawniać proces, ponieważ bez standardu nie ma ulepszenia, nie ma tych kroków do przodu, nie ma eksperymentów, tylko jest improwizowanie, ponieważ nie ma czego usprawniać. I tak samo w przywództwie, empatia i efektywność to dwie strony tej samej monety.

Empatia jest fundamentem np. do tego, żeby ludzie chcieli się zmierzyć; żeby chcieli być bardziej efektywni; żeby sami z siebie uczestniczyli w doskonaleniu; żeby nie oczekiwali gratyfikacji, ale żeby podnosili rękę, kiedy widzą problem i kiedy np. mają pomysł na to, jak go rozwiązać. Empatia jest podstawą do efektywności. Jest podstawą do zdolności do adaptacji. Bo zespół, który rozumie perspektywę; rozumie kontekst; rozumie, że musi być czujny, że musi mieć wysoką zdolność do adaptacji, nie będzie miał problemu z tym, żeby się pomierzyć. Nie będzie miał problemu z analizą migawkową, gdzie co trzy lub co pięć minut są mierzone operacje. Nie dlatego, żeby udowodnić ludziom, że źle pracują, ale żeby dowiedzieć się, jak mogę zwiększyć efektywność.

I o tej drugiej stronie monety, o efektywności, będą kolejne odcinki. Powiem Wam, jak przeprowadzić szybką transformację procesową, nazywamy to quick transformation program, po to, żeby zarabiać pieniądze, żeby zrekompensować sobie wzrost kosztów, takich jak ceny energii, surowców, wzrost kosztów pracy. Ale o tym już w kolejnych odcinkach.

Jeśli rzeczy, o których mówię, empatyczne przywództwo, efektywność, zdolność do adaptacji, szybkie transformacje, skuteczne projekty efektywnościowe są Waszymi wyzwaniami, to zapraszam Was już tradycyjnie na leanpassion.pl – na bezpłatną konsultację. Zawsze możemy porozmawiać na temat tego, w jaki sposób i czy w ogóle my jako firma możemy Wam pomóc. Nic to nie kosztuje.

Dzisiaj większość firm, menedżerów jest zainteresowana programami szybkich i skutecznych transformacji, gdzie gwarantujemy ROI 5-krotny do inwestycji. Są to takie transformacje, które trwają od 6 do 9 miesięcy, w których angażujemy zespół menedżerski, liderski z Waszych firm, które przeprowadzają inicjatywy transformacyjne w podzespołach i dowożą naprawdę bardzo dobre wyniki, nie tylko od strony finansowej, ale też poprawy wskaźników KPI. Tak że leanpassion.pl – bezpłatna konsultacja.

Do usłyszenia. Do zobaczenia, Moi Drodzy, cześć!