Jak poprzez świadome przywództwo tworzyć angażujące, efektywne i zdolne do adaptacji środowisko pracy.

Trzy najważniejsze zadania i warunki docelowe, do których dąży lider zespołu.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz, żeby Twój biznes był bardziej efektywny, a Twoi ludzie zaangażowani w firmę i jej doskonalenie, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii organizacji.

odcinek 9

LEADERSHIP 734. JAK TO JEST, ŻE NIEKTÓRZY MENEDŻEROWIE LINIOWI ZWIĘKSZAJĄ EFEKTYWNOŚĆ I ZAANGAŻOWANIE JEDNOCZEŚNIE?

Dzisiejszy odcinek poświęcam tym, od których większość zależy. Ludziom, którzy powinni podłączać pracowników do firmy i angażować ich w organizację i jej doskonalenie. Będzie o tym, jak menedżerowie liniowi i liderzy zespołów powinni świadomie przewodzić i skutecznie zarządzać.

Radek Drzewiecki

W ODCINKU 9:

Jeśli przywództwo to umiejętność podłączania pracowników do strategii firmy, to w przypadku menedżerów liniowych jest to umiejętność podłączenia pracowników do swojego zespołu oraz do firmy.

Trzy warunki docelowe, aby przywództwo budowało angażujące i efektywne środowisko pracy – lider doprowadza do sytuacji, w której:

1. Wszyscy mają wspólne cele.
2. Nikt niczego nie musi się domyślać.
3. Każdy jest zaangażowany w realizację strategii, ale zgodnie ze swoją rolą.

Leadership 734 – trzy konkretne zestawy narzędzi, za pomocą których w sposób świadomy lider podłącza ludzi do strategii firmy:

• 7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii, by budować wspólne cele
• 3 elementy zarządzania wizualnego, by nikt niczego nie musiał się domyślać
• 4 etapy rozwoju ludzi i zespołów, by każdy realizował strategię zgodnie ze swoją rolą

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Transkrypcja podcastu

Odcinek 9

Leadership 734. Jak to jest, że niektórzy menedżerowie liniowi zwiększają efektywność i zaangażowanie jednocześnie?

Dzień dobry bardzo! Witam was bardzo serdecznie w ten cudowny, lipcowy poranek. Zabrzmiało jak w Radio Zet, nie?

Zanim zaczniemy, chciałem przypomnieć, że rozpoczęliśmy rekrutację do 3 Edycji Lean Black Belt. Jest to nasz najbardziej prestiżowy program rozwojowy, nazywany przez niektórych absolwentów mini-MBA. Być może dlatego, że certyfikacja na Black Belt trwa w Leanpassion ponad 10 miesięcy, w tym czasie macie ponad 20 zjazdów, indywidualne konsultacje, prace domowe do zrobienia. Nie jest to program łatwy, jest dość wymagający, ale bierzemy odpowiedzialność za to, żebyście w praktyce potrafili robić rzeczy, o których m.in. mówię w tym podcaście. Dodatkowo warunkiem certyfikacji jest przeprowadzenie własnego projektu transformacyjnego oraz wykazanie oszczędności na poziomie minimum 100.000 zł, potwierdzone pisemnie, z pieczątką, przez członka zarządu.

Jeśli interesuje Was rozwój w kierunku 5 Kroków Strategii Lean, praktyczna wiedza i dość istotny na rynku certyfikat, zapraszam do aplikowania na Lean Black Belt.

Dodam tylko, że osobiście projektowałem ten program, więc biorę za niego odpowiedzialność, za jego jakość i gwarantuję swoim nazwiskiem, że będzie to dla Was jedna z najlepszych inwestycji., jak nie najlepsza, jeśli chodzi o rozwój osobisty i przełożenie tego, czego się nauczycie na wyniki w Waszej firmie.

Bardzo serdecznie zapraszam. To 3 Edycja, bardzo prestiżowa, świetni trenerzy, świetni wykładowcy. Zaprosiliśmy w tym roku m.in. Vital’a Heynen’a, trenera reprezentacjo polskich siatkarzy, będzie Łukasz Kruczek, będzie Klaus Petersen – mój mentor, będą najlepsi Transformation Managerowie i Partnerzy z Leanpassion.

Muszę przyznać, że miałem mały dylemat z tematem dzisiejszego odcinka. Z jednej strony obiecałem Wam tydzień temu, że dziś rozprawię się z improwizowanym przywództwem i opowiem o Leadership 734. Z drugiej strony, w zeszłą środę miałem przyjemność poprowadzić warsztat u jednego z naszych klientów, nie byle jakiego klienta – konkretnie u tego od wysokiego NPS pracodawcy. Okazało się, że słuchają mojego podcastu. Po lekturze trzeciego odcinka, że się tak wyrażę, właściciel zadał mi pytanie, dlaczego nie wymieniłem nazwy ich firmy, kiedy mówiłem o jednej z firm produkcyjnych, która ma wysokiego NPS-a i nie opowiedziałem o ich badaniach, misji, celach, wartościach.

Nie wymieniłem, bo w moim zawodzie – a przynajmniej ja sobie tak mocno cenię, takie rzeczy się autoryzuje. Takie rzeczy są ściśle tajne dla naszych klientów i od słowa do słowa mam ostatecznie zgodę, by to zrobić. Pasjonuję tym, co robię i z początku pomyślałem w drodze powrotnej, żeby dziś opowiedzieć wam o tej konkretnej firmie. Ale co nie jest typowe dla mnie – postanowiłem jednak trzymać się planu. Zwłaszcza, że domyślam się, że dla części z Was leadership w wykonaniu menedżerów liniowych, bezpośrednich przełożonych pracowników jest tematem całkiem interesującym. Także za tydzień, z okazji małego jubileuszu, dziesiątego odcinka, przedstawię wam case study właśnie z pewnej firmy produkcyjnej z okolic Łomży, a dziś, Kochani…

Leadership 734. Jak to jest, że niektórzy menedżerowie liniowi zwiększają efektywność i zaangażowanie jednocześnie?

Pamiętacie pewnie, że na mojej liście patologii biznesowych, problemów, które zabijają zarówno wyniki firmy, jak i zadowolenie oraz zaangażowanie pracowników są trzy rzeczy:

Pierwsza patologia biznesowa: My i oni, czyli silosy – ponad 95% członków zarządu buduje relacje jedynie transakcyjne. Jak pamiętacie, z pracownikami można jeszcze zbudować relacje serca i umysłu, czyli pracuję dla ciebie, bo lubię tu przychodzić, bo ci ufam, pracuję dla ciebie, bo się rozwijam, a nie tylko pracuję dla ciebie, bo mi płacisz.

Druga patologia biznesowa: Improwizowane przywództwo, co znaczy, że ponad 90% menedżerów liniowych, liderów zespołu na pytanie: „Jak motywujesz ludzi?” odpowiada wiecie jak – „Normalnie!”.

Trzecia patologia biznesowa: Opinie zamiast faktów, czyli ponad 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych, a ludzie nie rozmawiają o faktach, tylko spierają się o to, kto ma rację.

I właśnie tych trzech killerów efektywności i zaangażowania, Ty – jako skuteczny CEO – powinieneś się pozbyć, jeśli oczywiście chcesz mieć doskonałe rezultaty i przy okazji by Twoi ludzie byli zaangażowani w firmę i jej doskonalenie. To jest taki paradoks liderski, że potrafisz i dowozić super wyniki, ale nie robisz tego sam. Pamiętacie, taki trzeci poziom skutecznego CEO: potrafi realizować cele w 4 perspektywach i robi to wspólnie z zespołem, przy okazji zespół jest zmotywowany, zaangażowany, zadowolony, nigdzie nie odchodzi.

Mam nadzieję, że rozumiecie, iż skuteczny CEO – mówiłem o tym kilka razy – nie skupia się na tym, co chce robić, co chce wdrożyć, jakie zadania zrealizować, tylko myśli o tym, do jakiej sytuacji chce doprowadzić. Tylko wtedy możemy mówić o tym, że zmiana jest trwała, że stworzyliśmy uwarunkowania, że stworzyliśmy środowisko pracy opisane przez konkretny warunek docelowy.

Warunek docelowy to taki wskaźnik opisujący środowisko pracy po wyeliminowaniu problemu. Np. 100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera misję, wizję i cele strategiczne, prawda? Albo 100% liderów przewodzi w ten sam sposób, przewodzi według konkretnego standardu, o czym będzie dzisiaj.

Ostatnio zajęliśmy się patologią nr 1, My i Oni – Silosy, gdzie mówiłem o największym – najbardziej destrukcyjnym dla organizacji, podziale pomiędzy tymi, co zarządzają i tymi, co przychodzą do roboty. Mówiłem Wam, w kontekście pozbycia się tej patologii biznesowej, aby pracownicy i menedżerowie grali w jednym zespole, dla skutecznego CEO są trzy najważniejsze wyzwania. Po pierwsze: Why, po drugie: How i po trzecie: Z Kim? Why, How i Who. Najważniejsze, bo dające fundament do całej reszty.

Czyli po pierwsze: skuteczny CEO nadaje sens istnienia.

Po drugie, skuteczny CEO buduje poczucie przynależności do tego sensu istnienia, pytając ludzi: „Jak byście chcieli współpracować na co dzień, pracować na co dzień, by wspierać, misję, wizję i cele strategiczne?”.

Po trzecie, że wybiera – albo przynajmniej powinien wybierać – z kim chce tym ludziom przewodzić , z kim chce tych ludzi do tej strategii firmy podłączyć. Jest selekcjonerem, dobiera kadrę menedżerską pasującą do misji, wizji, wartości, zachowań, postaw i celów. Naprawdę jako skuteczny CEO macie prawo do tego, żeby zdecydować, z kim chcecie budować tę firmę i kto ma zarządzać czy też przewodzić ludziom, których po prostu zatrudniliście do tej pracy.

Pamiętajcie, że ludzie są hen, hen daleko od strategii organizacji, ponieważ przychodzą do pracy, nie mogą się doczekać, kiedy z niej wyjdą. Mówię tutaj o ponad 85% pracowników według badań Gallupa.

Mamy Why – czyli dlaczego robimy to, co robimy, w moim wykonaniu to są trzy rzeczy. Why jest oczywiście w cudzysłowie:

Po pierwsze: dlaczego robimy to, co robimy, po drugie: co chcemy osiągnąć i po trzecie: jak zmierzymy to, co chcemy osiągnąć? Czyli po naszemu to będzie misja, wizja i cele strategiczne.

Po drugie, nasi ludzie podpowiedzieli nam, w jaki sposób powinniśmy współpracować na co dzień i to jest z kolei How. Dodatkowo pochyliliśmy się nad tym, z kim chcemy tę misję, wizję, cele realizować i jacy ludzie pod kątem postaw, nie umiejętności, niekoniecznie umiejętności, pomogą nam zaangażować pracowników w firmę i jej doskonalenie.

Mamy więc odrobione pewne zaległości. Czas poświęcić czas tym, od którego większość zależy. Ludzi, którzy angażują ludzi. Ludzi, którzy powinni podłączać ludzi do firmy i angażować ich w organizację i jej doskonalenie.

Jeden z moich klientów zadał mi kiedyś pytanie: „Jeśli miałbyś wskazać tylko jeden problem, z jakim boryka się większość organizacji, taki najbardziej destrukcyjny, to co by to było?”. Bez wahania odpowiadam, że ze wszystkich patologii biznesowych zdecydowanie wskazałbym właśnie improwizowane przywództwo na poziomie liderów zespołów oraz na średnim poziomie zarządzania. Jeszcze brak misji w organizacji – oczywiście żartuję. Ale jeśli liderzy zespołów udają, że zarządzają, to pracownicy udają, że pracują. W 64% przypadków, ponieważ w 64% przypadków mówiłem Wam o paradoksie 4%, nie wiem, czy pamiętacie, ale chodzi o to, że ponad 80% liderów nie ma talentu do bycia przywódcą i ponad 80% pracowników przychodzi do roboty, a nie do pracy, więc w 64% przypadków nieutalentowany menedżer spotyka się z niezmotywowanym pracownikiem.

Jeśli ich zostawimy samym sobie, jeśli zostawimy przywództwo na poziomie improwizacji i będą przewodzić, czy też zarządzać, normalnie – jak pamiętacie z jednego z odcinków istnieje diametralna różnica pomiędzy przywództwem i zarządzaniem. W 64% przypadków prowadzi to do katastrofy w kontekście efektywności i zaangażowania. Mam nadzieję, że rozumiecie, o czym mówię. Czyli zarządzanie przez trzymanie kciuków, przewodzenie – normalnie. To, co jest naprawdę niesamowite to to, że większość ludzi, większość zarządzających, większość CEOsów, większość członków zarządu zdaje sobie tak naprawdę sprawę z istoty problemu zarządzania przez trzymanie kciuków, jednak niekoniecznie potrafi sobie z tym problemem poradzić. Problem dotyczy większości firm, ponieważ większość firm jest hierarchiczna. W większości firm liderzy pozostawieni są sami sobie. Pamiętajcie, że jestem zwolennikiem tego, żeby nie obwiniać ludzi, ponieważ nikt nie ma złych intencji, a przynajmniej 99,9% ludzi.

Jaka jest w mojej ocenie przyczyna tego, że większość organizacji nie radzi sobie właśnie z przywództwem na poziomie bezpośrednich przełożonych pracowników czy też średnim poziomie zarządzania?

Otóż, w mojej ocenie, przyczyna nr 1 to brak zdefiniowanej roli dla takich menedżerów, liderów liniowych. Pamiętacie, mówiłem wam, jak z Poranku Kojota: „Będziesz liderem. Okej?” „Okej.” „A wiesz, jak być liderem?” „Okej.” „No to okej.” I teraz taka osoba nie chce zawieść nas i z drugiej strony ma pracowników w ponad połowie przypadków byłych lub jeszcze obecnych kolegów i koleżanki z zespołu, bo przecież awansujemy liderów z zespołu.

Czyli po pierwsze, brak zdefiniowanej roli, a po drugie przeintelektualizowane, niedopasowane do tej roli programy rozwojowe, uczące ją lub jego, tych liderów rzeczy, których albo nie potrzebują, albo nie potrafią zastosować na co dzień. Nie wiem, czy się z tym zgodzicie. Nie chodzi mi o to, że inne oprócz naszych programów rozwojowych są absolutnie złe. Nie zwykłem krytykować innych ludzi. Chodzi o to, że dla mnie przywództwo to musi być konkret i nauczyłem się, że musi ono opierać się na szczegółach.

Zobaczcie: uczymy „modelu Blancharda” – jak to często ironicznie od tego podchodzimy – uczymy skomplikowanych rzeczy, których ci ludzie nie potrafią wykorzystać w praktyce. Mało tego, takich rzeczy, których bym powiedział, w ponad 80% przypadków ci ludzie po prostu nie wykorzystają, bo ich nie potrzebują „na froncie”. W każdym razie doprowadziliśmy do sytuacji, w której wszyscy menedżerowie, liderzy zespołów, są tymi właściwymi. Jeszcze raz powtórzę: zrobiliśmy z zarządem, z top managementem, często też z HR-ami Why, How i Who, czyli doprowadziliśmy do sytuacji, w której wszyscy menedżerowie, liderzy zespołów są tymi właściwymi. To znaczy: rozumieją kontekst biznesowy, rozumieją zasady gry i zdecydowali się wyjść na boisko. Mówiłem o tym w poprzednim odcinku. Mówisz: „Takie są zasady gry, wchodzisz czy nie?”

Pamiętamy też, że przywództwo to umiejętność podłączania pracowników do firmy, a w przypadku menedżerów liniowych powiedziałbym, podłączania pracowników do swojego zespołu oraz do firmy.

Jak więc możemy im pomóc podłączyć tych pracowników do firmy? Jak możemy tworzyć angażujące, efektywne, zdolne do adaptacji środowisko pracy – jeśli mógłbym się tak wyrazić – bo to jest dla mnie klucz do świadomego przywództwa, klucz do sukcesu. Poprzez mistrzowskie przywództwo. Sprytne, ale nie takie: „Dobrze ci radzę, zrób jak uważasz” albo „Dobrze ci radzę, zbuduj zespół” albo „Dobierz styl przywództwa do sytuacji” lub – nie chcę tutaj nikogo obrazić, ale ja akurat wierzę w konkrety – to przywództwo musi być konkretne. Po Why, How i Who mamy więc What: konkretny, sprytny, dopasowany do roli model przywództwa.

My stosujemy model przywództwa Leadership 734, stworzony przez Leanpassion dla liderów zespołów oraz średniego poziomu zarządzania. Model, który koncentruje się na trzech podstawowych obszarach, a właściwie mówiąc, trzech warunkach docelowych.

Leadership 734 to nie jest nowy model boeinga, tylko po prostu zestaw narzędzi, zasad, ram, które mają doprowadzić do trzech warunków docelowych. Po pierwsze: lider zespołu ma doprowadzić do sytuacji, w której wszyscy mają wspólne cele. W związku z tym uczymy go jak przenieść cele strategiczne na cele zespołowe oraz na cele indywidualne. W naszym modelu używamy do tego 7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii. To jest pierwsza rzecz. Czyli doprowadzenie do sytuacji, w której wszyscy mają wspólne cele.

Po drugie, lider zespołu ma doprowadzić do sytuacji, w której nikt niczego nie musi się domyślać. Zbudował wspólne cele, a teraz chcemy go nauczyć jak stworzyć jasne i przejrzyste środowisko pracy. Wiecie, jakie ono jest? Takie, w którym pracownicy nie muszą się niczego domyślać. Za chwilę powiem, co to znaczy „niczego”. W naszym modelu używamy do tego trzech elementów zarządzania wizualnego. Zarządzanie wizualne wydaje się prymitywnym zastosowaniem przejrzystego i jasnego dla wszystkich środowiska pracy, natomiast w mojej ocenie nikt nie wymyślił jeszcze niczego lepszego, niczego lepiej działającego. Zwróćcie uwagę na to, jak działają światła drogowe. Zielone – jedziemy, czerwone – stoimy. Te same zasady są używane tutaj do budowania zaangażowania, do stworzenia środowiska pracy, w którym ludzie łatwo mogą się odnaleźć, mogą wiedzieć, jakie są cele, jakie są wyniki, jakie są standardy.

Reasumując:

Po pierwsze: lider zespołu ma doprowadzić do sytuacji, której wszyscy mają wspólne cele. My robimy to za pomocą siedmiu kroków kaskadowania strategii.

Po drugie, lider zespołu ma doprowadzić do sytuacji, w której nikt niczego się nie domyśla i my robimy to za pomocą trzech elementów zarządzania wizualnego.

Po trzecie: lider zespołu ma doprowadzić do sytuacji, w której każdy jest zaangażowany w realizację strategii, ale zgodnie ze swoją rolą. W związku z tym uczymy go jak zdefiniować rolę dla członków zespołu oraz jak rozwijać ich, by mogli te role coraz lepiej realizować. Oczywiście wszystko jest w funkcji strategii firmy. I cele, i wizualizacja, i rozwój ludzi zespołów jest w funkcji strategii firmy, ponieważ pamiętacie, że przywództwo to umiejętność podłączenia ludzi i procesów do strategii firmy.

Czyli wszystko to w połączeniu ze strategią firmy. To jest właśnie przywództwo, które prowadzi do sukcesu, zapewnia integrację zespołu, maksymalizuje efektywność, maksymalizuje zaangażowanie, zadowolenie pracowników, zdolność do adaptacji. Po prostu – powoduje, że ludzie idą w jednym kierunku i chyba po raz trzeci użyję słowa – świadomie. Przywództwo ma być świadome, nie improwizowane. Świadome stworzenie środowiska pracy, w którym wszyscy mają wspólne cele, nikt niczego się nie domyśla oraz każdy jest zaangażowany w realizację strategii zgodnie ze swoją rolą.

Pokrótce, mając tylko mikrofon przed sobą postaram się Wam wytłumaczyć, na czym polega 7 kroków kaskadowania strategii, 3 elementy zarządzania wizualnego oraz 4 etapy rozwoju ludzi i zespołów.

Zacznijmy od 7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii:

Zobaczcie sami. Mamy nadany sens istnienia. Zapytałem pracowników jak chcieliby współpracować na co dzień, by go wspierać. Upewniłem się, że menedżerowie i liderzy zespołów są tymi, z którymi chcę prowadzić ludzi w przyszłość, w kierunku strategii. Pamiętacie? Why, How i Who.

Pierwszą rzeczą, którą chciałbym, żeby moi menedżerowie zrobili, to przenieśli właśnie cele strategiczne na cele zespołowe i cele indywidualne. Mam nadzieję, że to rozumiecie. Czyli bierzemy strategię firmy i w umiejętny, świadomy sposób przenosimy na cele zespołowe i cele indywidualne, doprowadzając do sytuacji, że wszyscy mają wspólne cele. Przy czym zauważyłem kiedyś, że większość firm robi to po macoszemu, lub jeśli już używa jakieś metodyki to używa tutaj balanced scorecard czy też, nie wiem jak to nazywacie u siebie w firmie, ale systemu MBO, czyli management by objectives.

Obie te rzeczy mają zasadniczą wadę, a właściwie dwie wady. Po pierwsze, pracownicy nie biorą czynnego udziału w definiowaniu swoich celów. Czyli nie biorą udziału w sesjach kaskadowania, najczęściej robi to zarząd lub zdefiniowana grupa menedżerska. Po drugie, cele są skaskadowane po silosach, czyli przenosimy perspektywy celów strategicznych po silosach, a nie po procesach. W związku z tym w wielu firmach cele są sprzeczne. Czyli tak naprawdę mi zależy na tym, by menedżer zespołu – lider zespołu, menedżer liniowy potrafił doprowadzić do sytuacji, w której wszyscy mają wspólne cele. To znaczy aby stworzył takie środowisko pracy – zobaczcie, znowu mówię doprowadził do sytuacji – mówię o warunkach docelowych, nie mówię, że on ma skaskadować cele, ale ma stworzyć takie środowisko pracy, w którym każdy z waszych pracowników potrafi powiedzieć, jak jego cele wspierają cele zespołu oraz cele całej firmy. Przy okazji zróbcie sobie takie zadanie, nie chce mi się konfrontować, ale zapytajcie trzech, wybranych pracowników jak jego cele wspierają cele firmy.

Przy okazji możecie się spodziewać takiego „Yyyy, what?! O czym do mnie rozmawiasz? Jakie cele firmy?. Ja cele dostałem.” Tak to mniej więcej wygląda, ale sami możecie się przekonać. Wybierzcie sobie trzech pracowników i zadajcie pytanie „Jak twoje cele wspierają cele firmy?” i posłuchajcie, oczywiście empatycznie, nie konfrontacyjnie.

Nam chodzi o to, żeby menedżer stworzył takie środowisko pracy, w którym każdy pracownik potrafi powiedzieć, jak jego cele wspierają cele zespołu oraz całej firmy. My akurat używamy do tego 7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii. Pokrótce słuchajcie: bierzemy menedżerów i ich zespoły na taki warsztat. Wymyślają sobie cele, oczywiście takie, które będą wspierać cele strategiczne i robimy to właśnie metodycznie, sprytnie, w siedmiu krokach. Bierzemy cele strategiczne: to jest pierwszy krok. Następnie rysujemy proces, na który będziemy te cele przenosić. Chodzi nam o to, żeby silosy ze sobą pracowały. To jest drugi krok. Trzeci krok to jest – definiujemy wspólnie z tymi ludźmi wspólne cel dla wszystkich etapów tego procesu. Czwarty – pytamy pracowników, „Jakie są krytyczne czynniki sukcesu na twoim stanowisku pracy, by wspierać cele wspólne i cele strategiczne?”. W piątym opisujemy te krytyczne czynniki sukcesu odpowiednimi wskaźnikami, a w szóstym definiujemy cele dla tych wskaźników.

Całość podsumowujemy takim bardzo fajnym narzędziem, moim zdaniem jednym z najlepszych, kontraktem 5R, gdzie mamy kierunek, ramy, role, reguły, relacje ze wszystkimi członkami zespołu uzyskując parafrazę w kontekście zdefiniowanych właśnie celów.

Zdaję sobie sprawę jak może brzmieć nasze 7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii w podcaście, gdzie mam tylko mikrofon, nie mogę rysować, natomiast możecie mi wierzyć teraz na słowo, że do przeniesienia celów strategicznych na cele dla procesu, dla poszczególnych zespołów oraz na cele indywidualne potrzebujemy jedynie czterech rzeczy: po pierwsze: cele strategiczne; po drugie: ludzi, którzy realizują proces; po trzecie: flipchart; po czwarte: mazak.

Jestem w stanie, w ciągu dwóch do czterech godzin nauczyć każdego waszego menedżera, każdego waszego członka zespołu umiejętności przenoszenia celów strategicznych na cele wspólne dla procesu i cele indywidualne, a następnie podsumować to z pracownikami, zrobić parafrazę, zamknąć pewną klamrą i stworzyć kontrakt 5R. Obiecuję poświęcić jeden odcinek mojego podcastu na kaskadowanie celów strategicznych na cele zespołowe i cele indywidualne.

Teraz wyobraź sobie, drogi CEO, że każdy twój menedżer w firmie potrafi świadomie przenieść cele strategiczne na cele zespołowe oraz doprowadzić do sytuacji, w której każdy pracownik potrafi połączyć swoje cele z celami zespołu oraz celami firmy. Wiem, że to może brzmieć jako wyidealizowana sytuacja, ale to naprawdę działa. Robimy to w taki sposób, że pracownicy sami sobie definiują cele, sami przechodzą przez metodyczne kroki i doprowadzamy do sytuacji, że potrafią oni powiedzieć jak ich cele wspierają cele firmy.

To jest właśnie element przywództwa. Dlatego jeszcze raz – szczegóły, szczegóły, szczegóły.

Nie musicie oczywiście używać w celu kaskadowania naszych 7 kroków. Chodzi o to, żebyście świadomie doprowadzili do sytuacji – znów warunek docelowy – w której ludzie rozumieją ich cele jak ich cele, jak ich praca wspiera realizację strategii, bo do tego dążymy jeśli chodzi o świadome przywództwo.

Przywództwo, jak pamiętacie, w moim wykonaniu to umiejętność podłączenia ludzi i procesów do strategii firmy, dlatego pierwszy element przywództwa to jest świadome przeniesienie celów strategicznych na cele dla wszystkich pracowników, doprowadzenie do sytuacji, że ludzie wymyślają sobie cele w kontekście celów strategicznych.

Pierwszy element Leadership 734 mamy za sobą. Lider zbudował wspólne cele przechodząc np. przez 7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii.

Teraz nauczymy go jak tworzyć środowisko pracy, w którym nikt niczego nie musi się domyślać:

Wyobraź sobie, mój drogi CEO, że twój lider nie tylko potrafi przenosić, kaskadować strategię, ale dodatkowo buduje bardzo wysoki poziom świadomości całego zespołu – wszystkich jego członków. Taki, w którym ludzie nie muszą niczego się domyślać. My do tego używamy zarządzania wizualnego, tak jak mówiłem wcześniej, a konkretnie 3 elementów zarządzania wizualnego: wizualne tablice, wizualne procesy oraz wizualni liderzy. W ten sposób nasz menedżer tworzy jasne i przejrzyste środowisko pracy, łatwe do pracy, łatwe do zarządzania, łatwe do odnalezienia się przez każdego pracownika. Czy wszystko wizualizować? Wszystko, co jest dla Ciebie, jako CEO, ważne.

Znów – nie musicie tego robić, budowania tej świadomości, za pomocą zarządzania wizualnego. Chodzi o to, żeby nikt niczego nie musiał się domyślać, więc możecie znaleźć też inny sposób na zbudowanie super świadomości.

W mojej ocenie – a robię to już ponad 20 lat – nie ma lepszego narzędzia jak zarządzanie wizualne, które stosowane jest w środowisku, w którym funkcjonujemy, w naszym życiu. Po prostu dzięki zarządzaniu wirtualnemu wiemy, że coś działa, coś nie działa. Wiemy, że to można, tego nie można. Wiemy, kiedy jest standard, wiemy, kiedy jest problem. Wiemy, jak mamy się zachowywać w konkretnej sytuacji. To powoduje, że zarządzanie wizualne jest bardzo skuteczne jeśli chodzi o zaangażowanie.

Chodzi o to, że ludzie nie muszą się domyślać, jaki jest cel oraz jaki jest wynik w tej chwili, ponieważ to widać. Ludzie nie muszą domyślać się, jaki jest standard pracy i czy jest w tej chwili jakikolwiek problem, ponieważ to widać. W końcu chodzi o to, że ludzie nie muszą domyślać się, jak pracuje lider zespołu do poniedziałku do piątku, ponieważ to widać. To jest wizualizowane. Także wizualne tablice, wizualne procesy, wizualni liderzy. Tak więc zarządzanie wizualne mimo tego, że wydaje się dość prymitywne, jeszcze raz to powtarzam, jest cholernie dobre, cholernie angażujące. Wybaczcie kolokwializm – to entuzjazm.

Zarządzanie wizualne tworzy ramy do zaangażowania, a w kontekście zaangażowania, taka kropka nad i, w naszym modelu przywództwa Leadership 734, ten ostatni element, to czwórka, czyli 4 etapy rozwoju ludzi i zespołów. Chodzi znowu o świadome, nie improwizowane, zdefiniowanie ról dla każdego członka zespołu oraz zapewnienie – po pierwsze zrozumienia tych ról, a po drugie rozwoju, by móc grać te konkretne role. Te cztery etapy rozwoju ludzi i zespołów to: rola w firmie, rola w zespole, matryca kompetencji wraz z lukami oraz indywidualny i zespołowy plan rozwoju.

W Leadership 734 mamy takie trzy konkretne zestawy narzędzi. Takie elementy – niektórzy mówią twarde – dla mnie one są miękkie, bo w sposób świadomy podłączam ludzi do strategii firmy:

Po pierwsze używam 7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii by wszyscy mieli wspólne cele.

Po drugie, używam 3 elementów zarządzania wizualnego, by nikt niczego nie musiał się domyślać.

Po trzecie: używam 4 etapów rozwoju ludzi i zespołów, by każdy rozumiał swoją rolę w realizacji strategii, by każdy był zaangażowany w realizację strategii właśnie zgodnie z tą rolą.

Kochani – zdaję sobie sprawę, że wytłumaczenie naszego modelu przywództwa bez rysunku w podcaście może być zadaniem niełatwym. Nie chodzi mi o to, byście się doktoryzowali z modelu przywództwa Leadership 734. My właśnie ten model stosujemy, ponieważ wypracowaliśmy go metodą prób i błędów, sprawdzając nie tylko co działa, ale przede wszystkim, co nie działa. Kiedyś miałem dość duże wątpliwości, jeśli chodzi o zarządzanie wizualne. Próbowałem różnych rzeczy do budowania zaangażowania, budowania jasnego i przejrzystego środowiska pracy i znowu wróciłem do prostych rzeczy, do tablic boardmeetingowych, do wizualizacji standardów pracy, do lekcji jednotematycznych, ponieważ to przynosi najlepsze rezultaty. To działa.

Ten model przywództwa, pamiętajcie, że po Why, How, Who – mamy teraz What: szczegóły, szczegóły, szczegóły. Przywództwo to umiejętność podłączenia pracowników do zespołu i firmy, stworzenie angażującego i efektywnego środowiska pracy, w którym lider zespołu – uwaga, to jest bardzo ważne -jeśli jesteś CEO, to z tego powinieneś rozliczać liderów zespołu. Takich liderów zespołu powinieneś wychowywać. Szukać na rynku również – ale powinieneś wychowywać poprzez dostarczanie im umiejętności świadomego przewodzenia oraz skutecznego zarządzania, dzięki którym właśnie lider zespołu potrafi zwiększać efektywność i zaangażowanie jednocześnie i uwaga – co jest bardzo ważne – potrafi udowodnić to na konkretnych liczbach. Na przykład, że liczba rozwiązanych problemów na osobę jest większa, że rotacja spadła, że poziom zaangażowania, poziom satysfakcji w badaniach, jeśli je robicie, się zwiększył i jednocześnie mamy większą efektywność zespołu.

To jest trochę paradoksalne, bo ludzie robią więcej i jeszcze są zadowoleni, i zaangażowani, że robią więcej. Już wielokrotnie mówiłem, że ludzie, kiedy dasz im wpływ, poczucie przynależności, kiedy mają szacunek, zaufanie, to po prostu nie obrażają się na to, że muszą robić więcej. Po prostu wspólnie biorą udział w ciągłym rozwiązywaniu problemów, w doskonaleniu.

W naszym wydaniu, nieimprowizowane przywództwo na najniższym poziomie zarządzania – czy też średnim poziomie – skupia się na szczegółach:

7 kroków kaskadowania, by zbudować wspólne cele,

3 elementy zarządzania wizualnego, by nikt niczego nie musiał się domyślać,

4 etapy rozwoju ludzi i zespołów, by każdy realizował strategię zgodnie ze swoją rolą.

Do takich trzech warunków docelowych należy dążyć, żeby mieć przywództwo, które buduje angażujące i efektywne środowisko pracy. To przywództwo, ten model jest oparty na sposobie pracy trenera sportowego.

Ci z Was, którzy mnie znają, wiedzą, że blisko jest mi do sportu, jestem zafascynowany tym, w jaki sposób trener sportowy buduje zaangażowany, zmotywowany i efektywny zespół. Teraz zwróćcie uwagę na takiego trenera sportowego:

Czy zespoły mają wspólne cele? Tak. Buduje wspólne cele, wyniki, standardy, zasady. Taktyki są zwizualizowane. Role na boisku i w zespole jasno zdefiniowane. Dlatego to środowisko sportowe jest tak bardzo efektywne, zaangażowane. Zbudował wspólne cele, wizualizuje wyniki, wizualizuje standardy, zasady. Są linie boiska – tu gramy, tam nie gramy, czyli jasne ramy. Role – bardzo mocno zdefiniowane są role i na boisku, i w zespole, i jest po prostu trening, który je rozwija. Można trenować, można zarządzać.

Wisienka na torcie przed podsumowaniem: przywództwo, powiem to jeszcze raz, być może przedostatni – to umiejętność podłączenia ludzi i procesów do firmy, a zarządzanie to sposób pracy lidera zespołu na co dzień. Takie od poniedziałku do piątku. W związku z tym świadome przywództwo tworzy ramy do skutecznego zarządzania. Zobaczcie: stworzyłem warunki w pracy, w której wszyscy mają wspólne cele, nikt niczego nie musi się domyślać oraz każdy rozumie i gra swoją rolę w kontekście realizacji strategii. W związku z tym moje zarządzanie nie jest improwizowane – jest po prostu prostsze, bo mam do tego stworzone warunki. Nie trzeba mieć super utalentowanych herosów. Nie trzeba super utalentowanych liderów. Po prostu większość osób potrafi sobie w takim środowisku pracy poradzić.

Czy chcę wam powiedzieć, że narzędzia takie jak kaskadowanie strategii, kontrakt 5R, wizualne tablice, wizualne procesy, matryca kompetencji to przywództwo? Tak. Zdecydowanie tak. Jeśli tylko prowadzą do osiągnięcia trzech warunków docelowych: wszyscy mają wspólne cele, nikt niczego nie musi się domyślać, każdy jest zaangażowany w realizację strategii zgodnie ze swoją rolą. Wiem, mam lekką obsesję na tym punkcie, natomiast jak byście zobaczyli, że w ciągu 4 miesięcy lider zespołu potrafi podnieść efektywność pakowania o 35%, menedżer liniowy zespołu reklamacji potrafi zwiększyć zaangażowanie o 20-30% w kontekście liczby rozwiązanych problemów na osobę, zwiększa również efektywność, zmniejsza liczbę reklamacji, buduje po prostu ponadprzeciętną zdolność do adaptacji, więc tak – zdecydowanie. Tak. Tu są potrzebne duże szczegóły.

My w swoich transformacjach ponad 80% czasu poświęcamy menedżerom najniższego szczebla dając im odpowiednią empatię, odpowiednie narzędzia. Oczywiście dla tych, którzy pasują do firmy i chcą być w tej całej przygodzie. Dodatkowo mówiłem o trzech zestawach takich narzędzi – 734, Leadership 734, natomiast jest jeszcze w słowie Leadership literka „s”. I to jest taki kolejny przekaz, czyli selekcja.

Czyli Leadership składa się z wyselekcjonowanych menedżerów średniego szczebla i liderów liniowych. Naprawdę, nie zatrudniajcie przypadkowych ludzi – zły człowiek nigdy nie będzie dobrym liderem. I dodatkowo 7 kroków kaskadowania strategii, 3 elementy zarządzania wizualnego, 4 etapy rozwoju ludzi i zespołów.

Powiem to jeszcze raz: świadome przywództwo to świadomie wyselekcjonowani liderzy i menedżerowie, którzy świadomie budują wspólne cele, świadomie tworzą przejrzyste środowisko pracy, świadomie rozwijają ludzi i zespoły i właśnie słowo „świadomie” będzie kluczem w pozbyciu się patologii nr 2 – improwizowanego przywództwa.

Podsumowanie

3 zadania dla skutecznego CEO to było w poprzednim odcinku, to Why, How i Who. Mówię na to Why, How i Z Kim. Czyli sens istnienia, poczucie przynależności oraz selekcja menedżerów, liderów zespołów. Po tej selekcji ci dobrani menedżerowie dostają również trzy obszary koncentracji, trzy zadania dla menedżerów liniowych i średniego szczebla to: zbudowanie wspólnych celów, najwyższy poziom świadomości oraz zaangażowanie zgodnie z rolą. Doprowadzenie do sytuacji, w której wszyscy mają wspólne cele, nikt niczego się nie domyśla oraz każdy rozumie i gra swoją rolę w kontekście realizacji strategii.

Poprzez świadome przywództwo liderzy zespołów zwiększają i efektywność, i zaangażowanie i potrafią to udowodnić na konkretnych liczbach. Świadome przywództwo to szczegóły, szczegóły i jeszcze raz szczegóły. W Polsce mamy ponad 2 miliony liderów i nie każdy potrafi przewodzić w myśl „dobrze ci radzę, zbuduj zaangażowany zespół”.

Leadership to model przywództwa opracowany przez Leanpassion i oprócz 734 bardzo istotna jest selekcja. Literka „s„.

Wyobraź sobie, że nieutożsamiający się z firmą, z misją, wizją, niewspierający wartości, nieporuszający się według ściśle określonych postaw menedżer ma podłączyć pracowników do tej firmy. To se ne da.

On będzie w sprzeczności. Będzie gadał o tym, że to wszystko co robimy jest po prostu bez sensu. W końcu świadome przywództwo tworzy ramy do zarządzania.

Na zakończenie opowiem Wam – zamknijcie sobie oczy, wyobraźcie sobie taki 30-metrowy budynek. Bardzo mocno wieje wiatr, pada deszcz i kazali wam jako liderom zespołów, menedżerom zespołów jeździć na rowerze. Mocno wieje, pada i na dachu budynku nie ma barierek. Nie ma ram. Jak jeździcie? Większość ludzi mówi „Schodzę z roweru i go prowadzę, żeby nie spaść z dachu.” lub „Poruszam się tylko wokół środka dachu, dlatego że nie mam ram.”. To przywództwo tworzy ramy do zarządzania. Teraz wyobraźcie sobie, że masz takie dwumetrowe, betonowe barierki, które powodują, że czujesz się bezpiecznie. To jest misja, wizja, cele strategiczne, wartości – to jest po pierwsze. Po drugie: zbudowałeś wspólne cele, po trzecie – doprowadziłeś do sytuacji, że nikt niczego się nie domyśla i po czwarte – zrozumiałeś, że musisz świadomie nadać rolę dla każdego członka swojego zespołu i rozwijać się w kontekście tych ról. I teraz możesz zarządzać. Możesz jeździć na tym rowerze jak chcesz. Możesz prowadzić masę eksperymentów.

Czyli: przywództwo tworzy ramy do zarządzania. Poszczególne elementy 734 będę w kolejnych odcinkach tłumaczył, postaram się pokazać Wam dokładnie jak się kaskaduje cele, postaram się powiedzieć jak się robi audyt zarządzania wizualnego i postaram się bardziej szczegółowo powiedzieć o 4 etapach rozwoju ludzi i zespołów.

Do zobaczenia za tydzień. Będziemy mówić o case study firmy produkcyjnej z okolic Łomży, która ma NPS pracodawcy 59 i w której 66% pracowników poleca firmę jako pracodawcę. Ta firma produkcyjna to jest ewenement!

Oczywiście na zakończenie zapraszam was do aplikowania na 3 Edycję Lean Black Belt – aplikujcie tutaj: Lean Black Belt. Zobaczycie szczegóły programu – 10 miesięcy. Jest to bardzo poważny program. Rekrutujemy tylko świadomych i tylko zdeterminowanych.

Dzięki bardzo, jeszcze raz, za tydzień 10 odcinek podcastu, taki mały jubileusz, a Wam życzę tego, byście w sposób świadomy uczyli liderów, którzy świadomie mają połączyć ludzi i procesy do strategii firmy, stworzyć środowisko pracy, w którym wszyscy mają wspólne cele, nikt niczego nie musi się domyślać i każdy jest zaangażowany w realizację strategii zgodnie ze swoją rolą.

Do zobaczenia za tydzień! Cześć!