5 etapów nadawania sensu istnienia i budowania poczucia przynależnosci w organizacji.

Warunki docelowe, czyli na czym powinien koncentrować się lider w procesie budowania Kontekstu biznesowego.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 33

MISJA, WIZJA, STRATEGIA, WARTOŚCI – CZĘŚĆ 3

W tym odcinku opowiadam, jak krok po kroku nadać sens istnienia i zbudować poczucie przynależności w organizacji.

Jeśli Waszym wyzwaniem jest zbudowanie Kontekstu biznesowego, koncentracja na tym, co ważne – zapraszam do współpracy z nami: bezpłatna konsultacja

VI Konferencja STRATEGIA LEAN, Great Companies, Happy People, 10 stycznia 2022, Warszawa
Podczas Konferencji będziecie mieć okazję zobaczyć na scenie wybitnych praktyków biznesu, którzy to, o czym mówię w tym podcaście robią na co dzień w swoich firmach. Będzie dużo o kompetencjach przyszłości, relacjach, leadershipie oraz o technologii. Zapraszam serdecznie! WEŹ UDZIAŁ

Możesz skontaktować się ze mną przez LinkedIn lub na skutecznyceo@leanpassion.pl

Radek

W ODCINKU 33:

Wybitny lider koncentruje się na tym, do jakiej sytuacji chce doprowadzić, a nie jakie zadanie ma zrealizować.

5 etapów nadawania sensu istnienia i budowania poczucia przynależności. Warunki docelowe i zadania:

ETAP 1: ZBUDOWANIE POTRZEBY
zadanie: przeprowadzić wywiady z interesariuszami
warunek docelowy: min. 50% menedżerów chce przeprowadzić refleksję strategiczną

ETAP 2: REFLEKSJA STRATEGICZNA
zadanie: stworzyć misję, wizję
warunek docelowy: 100% menedżerów zna, rozumie i wspiera misję, wizję i cele strategiczne

ETAP 3: FEEDBACK OD PRACOWNIKÓW
zadanie: przedstawić pracownikom, jaki mamy pomysł na prototyp misji, wizji, celów strategicznych
warunek docelowy: min. 80% pracowników określiło, na ile identyfikują się z propozycją misji, wizji i celów strategicznych

ETAP 4: WYPRACOWANIE WARTOŚCI I ZACHOWAŃ
zadanie: zdefiniować wartości i zachowania
warunek docelowy: min. 80% pracowników wypowiedziało się, w jaki sposób chcą wspierać misję, wizję i cele strategiczne

ETAP 5: KOMUNIKACJA W ORGANIZACJI, MIN. 12 MIESIĘCY
zadanie: zakomunikować strategię
warunek docelowy: 100% pracowników rozumie Kontekst biznesowy

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 33

Misja, wizja, strategia, wartości – część 3

Dzień dobry, Moi Mili, cześć!

Witam Was serdecznie już w nowym roku. Mam nadzieję, że odpoczęliście podczas tej świąteczno–noworocznej przerwy. Pamiętajcie, że równowaga jest bardzo istotna, żeby się nie „zajeżdżać”. Czeka nas nowy, wspaniały rok 2022. Mam nadzieję, że macie pełno planów, które uda się zrealizować. To planowanie roczne, postanowienia noworoczne są pewną zmorą, jak robi się ich za dużo. Ja przy okazji kontynuuję lekturę książki Great by Choice i muszę Wam powiedzieć, że Collins jest niesamowity. Zajmuje się badaniem wielu firm, tym razem robi taką swego rodzaju analizę porównawczą. Polecam Wam mocno tę książkę. Dochodzi generalnie do takiej konkluzji, że kultura dyscypliny, konsekwencja w działaniu, chodzenie drogą, którą się wyznaczyło, obsesyjne, wręcz paranoiczne skupienie się na tym, co ważne, brak dekoncentracji, koncepcja jeża, o której ostatnio mówiłem, czyli w czym możesz być najlepszy na świecie, co jest Twoją największą pasją, na czym możesz zarabiać największe pieniądze. I na podstawie porównania dwóch czy trzech firm z danej branży pokazuje, co daje konsekwentne działanie, nie, za przeproszeniem -„podjaranie się” – tylko realizacja założonych celów, realizacja założonej strategii, podążanie w kierunku wizji, mocne opieranie się na tym, co sobie powiedzieliśmy wcześniej.

Dlatego też cieszy mnie, że rozmawiamy tutaj o aspektach kontekstu biznesowego, pięciu elementach: misji, wizji, strategii, celach strategicznych, wartościach, zachowaniach jako fundamencie organizacji. To wyznaczenie tego fundamentu i tego kontekstu biznesowego powoduje, że cała reszta może być zrobiona w funkcji tego, że dobieranie ludzi może być zrobione w funkcji tego, że właśnie wyznaczenie drogi, którą ma podążać organizacja, jest właśnie funkcją tego, że nadanie sensu istnienia, że zbudowanie czegoś tylko innego niż relacja transakcyjna z pracownikami, jest właśnie pokłosiem tego, że odrobiliśmy zaległości w kontekście sensu istnienia, poczucia przynależności, czyli jak ja to mówię: misja, wizja, strategia, cele strategiczne, wartości, zachowania. Chodzi o to, żeby firma miała do czego podłączyć tych pracowników, żeby budowała poczucie przynależności, nadawała sens istnienia, a nie tylko garstka ludzi w organizacji była skoncentrowana na tym aspekcie strategicznym, na tym aspekcie kontekstu: „Dlaczego robimy to, co robimy?”, „Do czego dążymy?”, „Jaka jest nasza strategia?”, „Jak ją zmierzymy?”, „Jak powinniśmy ze sobą współdziałać na co dzień, by wspierać tę misję, wizję, cele strategiczne?”.

Jak to się dzieje, że większość organizacji ma tę misję, ma tę wizję, cele, a i tak koncentruje się na dowiezieniu budżetu tu i teraz, a nie na tym, jaką organizacją ja chcę być, jaki mam sposób na wygrywanie, jaki mam sposób gry, czy działamy w oparciu o wyznaczone wcześniej fundamenty, o wartości, czy selekcjonujemy ludzi, którzy do nas przychodzą, czy też zatrudniamy ludzi na lusterko i później musimy się stresować, i poświęcać bardzo dużo czasu na wyjaśnianie, o co chodzi w naszej firmie, ludziom, którzy mają w nosie to, jakie są jej wartości i mają w nosie kulturę dyscypliny. Mają to w nosie, najważniejsi są tylko oni, oni, oni, czyli to ego. I naprawdę jedną z najważniejszych rzeczy, którą w organizacji powinno się przemyśleć, jest właśnie to, kto w niej jest, a szczególnie, jeśli chodzi o członków zarządu, jeśli chodzi o menedżerów, jeśli chodzi o liderów, bezpośrednich przełożonych pracowników, bo niezależnie od tego, jak technologia zdominuje niektóre zawody, niektóre rodzaje wykonywanej pracy, tak jestem przekonany, a może mam nadzieję, że ciągle ludzie będą chcieli być przewodzeni, czy też zarządzani przez ludzi. Ale ludzi, którzy mają takie paradoksalne połączenie empatii i zdolności do adaptacji, tej konsekwencji w działaniu.

Przez ostatnie dwa odcinki opowiadałem Wam o tym, jak stworzyć, nadać sens istnienia i zbudować poczucie przynależności. Opowiadałem o tym, co to jest Why, How i Z kim, opowiadałem o pięciu aspektach tego kontekstu biznesowego: misja, wizja, strategia, gdzie mówiłem o koncepcji jeża, porównywałem jeże i lisy z tej przypowieści, opowiadałem o wartościach, że powinny wynikać z DNA i powinny być też aspiracyjne, opowiedziałem o tym, czym jest misja, wizja i dlaczego warto odpowiadać na proste pytania. Dziś chciałem tylko powiedzieć, parafrazując tamte dwa odcinki, że nadanie sensu istnienia i budowanie poczucia przynależności to jest proces.

Większość menedżerów pracuje z tym tak, że menedżerowie siadają, najczęściej wynajmują firmę zewnętrzną, oni opracowują tę misję, wizję, jeszcze wartości, jeszcze zachowania, jeszcze przekonania, profil, przywódcy i to wszystko nie dość, że jest troszkę skomplikowane, to jeszcze ciągle jest robione w sosie tych zarządzających. I oni tak bardzo się starają, tak bardzo chcą, bo ludzie mają dobre intencje – znowu to powiedziałem – ludzie chcą i ten management chce, ale uważam, że jednym z najważniejszych problemów, dlaczego to w firmach nie wychodzi, są po prostu stereotypy. A w tym przypadku stereotyp, że to menedżerowie mają być za wszystko odpowiedzialni i mają to zakomunikować najlepiej na Town Hall Meetingu, spotkaniu ze wszystkimi pracownikami lub Town Hall Meetingu plus wysyłką mailem i od dzisiaj wszyscy będą tym pracować. Zadajcie sobie pytanie sami – przecież to nie ma szansy zadziałać.

Więc tak trochę nostalgicznie wchodzę w ten 2022 i nie chcę tutaj nikogo oceniać ani krytykować, ale nie musicie pracować tak jak inni. Dobra, ale muszę to powiedzieć, nawet w nowym roku:

Odcinek 33: Misja, wizja, strategia, cele krok po kroku, czyli jak nadać sens istnienia i zbudować poczucie przynależności właśnie krok po kroku.

Witajcie ponownie, Moi Drodzy, cześć.

Stworzyłem kiedyś taki model transformacji organizacji, który opiera się na 5 krokach, i ten model transformacji organizacji nazwałem Strategią Lean. Odchodzę teraz od tego trochę, żeby tylko opowiadać o tym, że to jest Strategia Lean, ponieważ przez ostatnie pięć lat, nie udało mi się – to nie jest żadna porażka, może będę próbował dalej – opowiedzieć, że Strategia Lean to jest remedium na wszystko. Bardzo dużo firm, które chcą z nami nawiązać jakąś współpracę mówi: „A Wy się zajmujecie Leanem, a nie leadershipem”. Ja mówię: „Leadership jest podstawą w Lean”, bo Lean to zdrowy rozsądek, Lean to szacunek dla ludzi, Lean to umiejętność zaangażowania większości osób w firmę i jej doskonalenie.

W każdym razie napisałem kiedyś taką książkę Strategia Lean. Dlaczego w wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków. Przy okazji, w drugim kwartale będzie po angielsku, my ją tłumaczymy w tej chwili. Natomiast te 5 kroków transformacji organizacji polega na tym, że ja buduję sobie taki budynek, taki dom, przy czym jestem osobą, która kwestionuje status quo i ten dom buduje od dachu. Wielokrotnie ludzie mówili: „Chłopie, dom się buduje od fundamentu”, a ja mówię: „Nie, nie, nie, tu się buduje od dachu, żeby zbudować presję na zarządzających, żeby chcieli kontynuować budowę tego domu, bo dach sam nie ustoi”. Ludzie nie do końca rozumieją to na początku. I ten dach to jest Kontekst biznesowy. Kontekst biznesowy, w którym jest ta misja, wizja, strategia, cele strategiczne, wartości. Ten dach najczęściej kojarzy się z taką ochroną, że masz dach nad głową – jest takie powiedzenie. Chodzi o to, żeby ludzie widzieli, że w firmie mogą się czuć bezpiecznie, dlatego że firma ma pomysł na siebie. W dzisiejszych czasach poczucie bezpieczeństwa w badaniu, które my robimy co roku, Ogólnopolskim Badaniu Satysfakcji z Pracy na próbie 1000 osób, wskoczyło na drugie miejsce po dobrym bezpośrednim przełożonym.

Praca nad tym Kontekstem biznesowym to nie jest taka praca, że ja sobie siadam na warsztat, wymyślam misję, wizję i jest, albo robię to, dlatego że ISO. 99% organizacji przecież ma to zrobione, tylko tam są trzy główne problemy, jeśli chodzi o ten Kontekst biznesowy. Po pierwsze te misje są bardzo skomplikowane, te misje, wizje, już niech będzie tak w tym worku, czyli to jest bardziej manifest niż odpowiedź na pytanie: „Dlaczego robimy to, co robimy?”. Po drugie najczęściej jest w nich zawarte „Co?”, a nie „Dlaczego?”. Co robimy, a nie dlaczego robimy to, co robimy, więc nie ma tam aspektu tej siły, o której mówi Sinek, aspektu emocjonalnego. I po trzecie 100% pracy nad tym kontekstem biznesowym jest na barkach członków zarządu, właścicieli, managementu. To są trzy główne problemy.

W związku z tym, ludzie przychodzą do roboty, bo nie mają innego wyjścia, a management zastanawia się, w jaki sposób mogą ich zaangażować. Żyjemy w czasach, gdzie zaangażowanie jest piętą achillesową. Żyjemy w czasach, gdzie w poprzednim roku ogólnoświatowe badanie McKinseya na temat odejść pracowników z pracy zakończyło się refleksją: The Biggest Attrition Ever, czyli żyjemy w czasach największych rotacji pracowników. Ludzie zmieniają pracę i będą coraz częściej, dlatego zbudowanie Kontekstu biznesowego, w którym wiemy, dlaczego robimy to, co robimy, do czego dążymy, jaka jest nasza strategia, ten plan gry i jak to zmierzymy, jest kluczowe do tego, żeby zatrzymać ludzi i żeby zwiększać efektywność.

W pierwszym odcinku Skutecznego CEO mówiłem, że dla mnie najwyższy poziom wtajemniczenia, jeśli chodzi o skutecznego CEO, to jest to, że potrafi mieć wymierne rezultaty w czterech aspektach, takich jak: wzrost, produktywność, zdolność do adaptacji, zaangażowanie, ale nie robi tego sam. Dlatego kluczem jest proces. Kluczem budowania Kontekstu biznesowego jest proces. I ten domek, który ja sobie kiedyś zbudowałem do tej Strategii Lean, ma 5kroków. Pierwszy jest Kontekst biznesowy, czyli po prostu nadanie sensu istnienia. W drugim jest Kierunek, czyli zbudowanie poczucia przynależności. W trzecim jest Konsensus. Mówiłem w niektórych odcinkach o konsensusie, być może w kolejnym też opowiem, bo pytacie o to. Ludzie też zadają pytanie, zwłaszcza dzisiaj mam takie pytanie, jak zrekompensować wzrost cen energii oraz płac. Bardzo dużo firm o to pyta, ponieważ nie mają wolności, żeby budżet zwiększyć, tylko muszą dostarczyć oszczędności gdzie indziej. To jest ciekawy temat dla nas, my uwielbiamy takie rzeczy.

Najpierw budujemy Kontekst biznesowy – wyobraźcie sobie, że to jest dach – po to, żeby nadać sens istnienia. Następnie idziemy do ludzi i pytamy się ich, na ile jest szansa, że oni będą się z tym identyfikowali i pytamy ich po prostu o pomysł na wartości, na zachowania, czasami pytamy ich o pomysł na cele. Chodzi o to, żeby ludzie mogli się wypowiedzieć, żeby mogli podjąć decyzję, żeby czuli się, że ktoś na nich liczy i że ktoś liczy się z ich zdaniem. W trzecim kroku budujemy Konsensus odnośnie tego, czego oczekuje od nas klient, i skupiamy się na procesach. Jestem ogromnym fanem Business Model Canvas, Value Proposition Canvas, żeby zrozumieć oczekiwania klienta i żeby zrozumieć, jak powinien wyglądać nasz model biznesowy. W czwartym kroku stawiamy ten cały dom, dopiero wtedy można go postawić na świadomym przywództwie na każdym szczeblu. My mamy akurat swój model przywództwa Leadership 734.

Chodzi o to, żeby ludzie mieli wspólne cele, żeby nikt niczego się nie domyślał i żeby każdy rozumiał swoją rolę w realizacji strategii – taka normalna firma, w której moją pasją jest to, żeby podłączać ludzi do strategii firmy. To jest moja pasja. Chodzi o to, żeby nie było takiego nowoczesnego feudalizmu, że są z góry nastawieni pracownicy, że management i właściciele to są wyzyskiwacze, a my tutaj poświęcamy całe swoje życie, a oni nas na pewno wyzyskują. A z drugiej strony jest brak umiejętności zaangażowania ludzi w Kontekst biznesowy, w strategię i wtedy ludzie przychodzą do roboty. Jedni trzymają kciuki, żeby się wszystko udało i są drive’owani przez budżet, a drudzy po prostu przychodzą. Dobra wiadomość jest taka, że to się da zmienić i cudowna technologia nie jest remedium na to. Remedium na to jest wrócenie do podstaw, do prostych rzeczy, ale konsekwencja w działaniu, a nie, że ja raz zrobię misję, wizję i to leży.

My akurat na przełomie roku zakwestionowaliśmy – co jakiś czas to robimy, moją ambicją jest, żeby to robić co roku, ale ze trzy lata tego nie robiliśmy, jesteśmy tylko ludźmi – naszą misję, wizję. I co ciekawe, myślałem, że ludzie się zgodzą ze mną w kontekście mojej wizji. Jestem takim człowiekiem, który dość mocno dominuje. Ale nie, była bardzo ciekawa dyskusja. Oczywiście pokłóciliśmy się. Uwielbiam tych ludzi, bo później są „misie”, przytulanki i radość, ale sporo kłótni było. To znaczy, że tym ludziom zależy i to jest fajne. Ale chodzi o to, żeby być na serio z tym, co ja sobie wcześniej powiedziałem. Lepiej robić mniej, ale robić. Generalnie odwołam się jeszcze trochę przy tym nostalgicznym odcinku z początku roku do Collinsa. On mówi, że po prostu konsekwencja w działaniu, kultura dyscypliny, paranoiczna produktywność, czyli non stop sprawdzasz, gdzie możesz jeszcze marnotrawstwo usunąć, non stop jesteś konsekwentny w działaniu, trzymasz się swoich ram.

Wyobraźcie sobie, że w Waszych procesach można o 20% zwiększyć efektywność. Macie na przykład 1000 osób w firmie, rośniecie i zwiększycie efektywność o 20%, to znaczy, że możecie obsłużyć więcej zamówień, mieć 20% więcej przychodu przy takich samych zasobach. Normalnie musielibyście zatrudnić 1200 osób, musielibyście „dotrudnić” 200 osób. I to jest taki wspólny cel. Właśnie Collins mówi o tym, że konsekwencja w działaniu, wręcz obsesyjna koncentracja na swojej przewadze konkurencyjnej, na tej koncepcji jeża, na koncentracji, gdzie ważne, na kulturze dyscypliny i na paranoicznej produktywności, gdzie ja non stop jestem skoncentrowany na eliminacji marnotrawstwa – ja to tak rozumiem.

Wracając do tego domku, żeby nie przedłużać, Kontekst biznesowy, Kierunek, Konsensus, Leadership i wtedy możemy wejść i zamieszkać. Wtedy zbudowaliśmy takie środowisko pracy, w którym liderzy i pracownicy pracują razem w dobrej relacji oraz podnoszą rękę do góry, kiedy widzą problem. Praca równa się praca plus doskonalenie. Ale dzisiaj nie będę opowiadał o Strategii Lean. Nadanie sensu istnienia i zbudowanie poczucia przynależności, to są dwa pierwsze kroki, czyli dla mnie to jest dach i sufit, bez których możecie jedynie stosować manipulację w biznesie, bo ludzie, jak nie mają poczucia przynależności do czegoś, to po prostu pracują tak, jak im zapłacicie albo jak ich postraszycie. To jest manipulacja, wykorzystywanie chciwości i lęku do tego, żeby ludzie chcieli coś robić.

Ale dobra wiadomość jest taka, bo w nowy rok trzeba wejść z optymizmem, że to można zmienić, że pochylenie się nad tym Why i doprowadzenie do sytuacji, że ludzie to rozumieją, to można zmienić. Użyłem takiego sformułowania: „do jakiej sytuacji chcemy doprowadzić”. Wybitnych menedżerów charakteryzuje to, że nie skupiają się na zadaniach. Ja wiem, że to jest dość skomplikowane, ja się uczyłem warunków docelowych ponad pięć lat. Warunek docelowy nie odpowiada na pytanie: „Co chcę zrobić?”, „Co chcę wdrożyć?”, tylko „Do jakiej sytuacji chcę doprowadzić?”. W przypadku nadawania sensu istnienia i budowania poczucia przynależności – 100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera Kontekst biznesowy. Wyobraźcie to sobie. Wydaje mi się, że to ma sens, że macie na przykład 15 menedżerów w organizacji, kluczowych menedżerów – ja odróżniam nomenklaturowo menedżerów od kierowników, liderów – i doprowadziliście do takiej sytuacji, że 100% z nich wierzy, rozumie i wspiera Kontekst biznesowy, a nie że go później kontestuje, a nie że kwestionuje do ludzi.

Drugi warunek docelowy to minimum 80% pracowników zdecydowało, w jaki sposób chciałoby pracować. Wielokrotnie mówiłem, że przywództwo to jest umiejętność dawania ram, gdzie trzeba, i wolności, gdzie trzeba. Czyli w skrócie rzecz biorąc, mówicie do swoich pracowników: „To jest nasza misja, wizja, strategia, od tego nie ma odwrotu. A teraz chcielibyśmy Was zapytać, na jakich wartościach, zachowaniach powinniśmy współdziałać na co dzień, żeby to wspierać”. Ramy to jest misja, wizja, strategia, wolność to jest to, że ludzie mieli prawo wypowiedzieć się na temat tego, w jaki sposób organizacja powinna współdziałać. I ostatnia rzecz, warunek docelowy do sensu istnienia, poczucia przynależności to 100% pracowników rozumie misję, wizję i cele strategiczne oraz wartości firmy, czyli do jakiej sytuacji chcę doprowadzić. Oczywiście to jest prawdziwa północ, stan idealny, do niej zmierzamy. To odróżnia te organizacje, które są wyraziste, które mogą wiedzieć, z kim chcą pracować, jakich menedżerów chcą mieć u siebie, ponieważ mają odrobione zaległości w kontekście fundamentalnych rzeczy, takich jak misja, wizja, strategia. Nie wierzycie? Zróbcie sobie luźne zapytanie wśród członków zarządu, współwłaścicieli i tak dalej, jaka jest misja organizacji. Postarajcie się na jakimś spotkaniu napisać to na kartce papieru, to zobaczycie, co się wydarzy.

Ta misja powinna być prosta, ta wizja powinna być prosta. Mówiłem o tym, że to jest proces, który odwraca tę piramidę przywództwa. Nie że zarząd dowozi budżet, menedżerowie delegują zadania, a pracownicy mają relację transakcyjną, chcą zrobić swoje i wyjść, tylko obracacie ją o 180 stopni i na samej górze są pracownicy. Zarząd nadaje sens istnienia, buduje kontekst. Tak jak w Netflixie: wszystko, co robisz, zrób tak, żeby było dobrze dla Netflixa – to jest Kontekst biznesowy. Dla mnie kontekst biznesowy to jest właśnie: „Dlaczego robimy to, co robimy?”, „Do czego dążymy?”, „Jaki jest nasz plan gry, plan na wygrywanie?” i „Jak to zmierzymy?”. To jest kontekst. Wtedy menedżerowie na każdym szczeblu organizacji, menedżerowie, kierownicy, liderzy, odpowiadają za to, żeby podłączyć ludzi do tego kontekstu.

Na tym polega świadome przywództwo, że ich rolą jest zadbanie o to, żeby ludzie szli w kierunku, w którym zarząd, właściciel sobie wyznaczył. Wtedy masz minimum 80% głów do tego, żeby myśleć, jak wygrywać z konkurencją, a nie tylko trzy. I broń Boże nie chodzi mi o żaden turkus, chodzi mi o hierarchiczną organizację, w której są zespoły, w której są silosy, w której jest normalne, że wzajemnie te departamenty na siebie gadają. Ale chodzi o to, że wiemy, że mogą na siebie liczyć. Ja jestem praktykiem. Chodzi o to, że mają wspólne cele, chodzi o to, że lider rozumie, że jego rolą nie jest trzymanie kciuków, tylko zbudowanie poczucia przynależności poprzez wytłumaczenie ludziom, czym jest ta misja, czym jest ta wizja, czym jest ta strategia i umiejętnie ich podłączenie do tego. Spowodowanie, że oni rozumieją, jak ich cele wspierają cele firmy.

To jest kolejne pytanie, które możecie zadać w organizacji dowolnemu pracownikowi. Podchodzisz do pracownika, bez konfrontowania się oczywiście – ja wiem, że często o tym mówię, ale ludzie tak bardzo denerwują się przed zadaniem tego pytania, że wystrzelą: „No a Ty, to jakie masz cele?”. Ale to nie o to chodzi. Chodzi o to, że podchodzisz do pracownika, rozmawiasz z nim i powiesz mu tak – zwróćcie uwagę na to pytanie, to jest tak zwane pytanie szach-mat: „Mam takie pytanie do Ciebie, powiedz mi, jak Twoje cele wspierają cele firmy?”. Zamknijcie oczy i wyobraźcie sobie odpowiedź, a najlepiej idźcie i to zróbcie. Wybierzcie sobie dwóch–trzech pracowników, nawet kierowników, nawet liderów, nawet menedżerów i zadajcie im takie pytanie: „Jak Twoje cele wspierają cele tej firmy?”. Żeby odpowiedzieć na to pytanie, muszę znać nie tylko swoje cele, ale muszę też znać cele firmy. Ludzie najczęściej mówią: „Normalnie”. Ludzie najczęściej mówią: „Wiesz, ja robię swoje, żeby klienci byli zadowoleni”. Ja mówię: „Pokaż mi logikę. Dlaczego Twoim celem jest terminowość?” albo „Dlaczego Twoim celem jest robić dobrze za pierwszym razem?”, albo „Dlaczego Twoim celem jest pozyskiwanie nowych klientów? Pokaż mi logikę do celów strategicznych”, albo „Dlaczego Waszym celem jest OTIF, ten on–time in–full?”, albo „Dlaczego Waszym celem jest wysoki NPS klienta? Pokaż mi logikę do celów strategicznych”.

To potrafi niewiele osób. To, co wyróżnia wybitnych CEO-sów, wybitnych menedżerów to to, że oni potrafią podłączyć ludzi do tej strategii firmy. Wiecie jak wygląda piramida: na dole ma podstawę, na górze ma czubek jak choinka, którą zaraz będziemy składać. W tej podstawie na ogół są pracownicy, w środku są menedżerowie, a na górze jest zarząd. I zarząd nakazowo mówi: „Mam budżet, wszyscy teraz dostaniecie premie, jak dowieziecie, a jak nie dowieziecie, dostaniecie layout do kadr”, szczególnie do menedżerów – budżet trzeba dowozić. Można dowozić budżet, można podłączyć ludzi do strategii. Tę piramidę sobie odwróćcie, postawcie ją na czubku, właśnie o to chodzi, że w biznesie jedną z podstawowych rzeczy jest kwestionowanie. Nie musicie pracować jak inni. Tam po prostu na dole, na tym czubku, dalej jest zarząd odwrócony i tam jest: oni budują kontekst, nadają sens istnienia. W środku dalej są menedżerowie, którzy nie mówią ludziom, jak mają pracować, tylko dbają o to, żeby ludzie rozumieli kontekst, rozumieli swoją rolę w tym kontekście i przychodzili do pracy, a nie do „tyry”, czy nie roboty. W ten sposób stworzymy warunki do tego, naprawdę – ja wiem jak to brzmi.

Ostatnio gość na warsztacie (ostatnio – to było z siedem lat temu, tak mówię „ostatnio”) powiedział mi: „To jest taki Amway, taka sekta trochę”. Mieliśmy taką ciekawą dyskusję, to było w banku. Natomiast po jakimś czasie on dostał pewne zadanie, już skracając tę opowieść, prezentuje jego wyniki, a jego ludzie mówią: „Amway, szef ryzyka”. Właśnie o to chodzi, że nie ma nic złego w tym, żeby ludzie czerpali satysfakcję z pracy.

Zarząd nadaje sens istnienia, menedżerowie budują poczucie przynależności do tego sensu istnienia – tak rozumiem przywództwo, czyli podłączają ludzi do strategii firmy, a ludzie przychodzą, nie odmierzają minut, żeby wyjść. Przychodzą, bo się dobrze czują w miejscu, do którego przyszli, bo się czują potrzebni, bo rozumieją swoją rolę, bo rozumieją, jak ich cele wspierają cele firmy, rozumieją, że są ważni, dostali wpływ, dostali odpowiedzialność, są uprawomocnieni do tego, żeby podejmować decyzje na temat tego, jak wygląda proces. Przychodzą, bo im zależy. Oczywiście też z punktu widzenia hipoteki, zobowiązań i tak dalej, ale przychodzą, nie mogą się doczekać, dlatego że widzą, że w tej pracy jest coś fajnego, jest ktoś, nie tylko praca–presja–depresja, ale mogę być wspólnie ze swoim zespołem, czuję się bezpiecznie, rozumiem, czego oczekuje ode mnie firma, rozumiem jej strategię, rozumiem swoją rolę, podjąłem decyzję, że chcę w tym wszystkim być. A jeszcze do tego mam szefa, który pozwala mi popełniać błędy i nie traktuje tego jako złą kartę, tylko po prostu jako realną i normalną rzecz do rozwoju.

Bardzo często jak mówię o błędach to menedżerowie zadają mi takie pytanie: „Czy chcesz akceptować to, że ludzie nie dowożą wyników?”. Ja mówię: „Nie, chcę akceptować to, że kiedy ludzie starają się, by dowieźć wynik, od czasu do czasu popełnią błąd”. Po prostu im się nie uda, ale nie zrobią tego z niedbalstwa, tylko zrobią to, dlatego że spróbowali czegoś nowego, spróbowali czegoś innego. Dwa kroki do przodu, jeden do tyłu. Stworzenie bezpiecznego środowiska pracy, w którym ludzie wiedzą, że mogą zaryzykować, zaryzykować, ale w ramach. Wszystko dzieje się w ramach, wiedzą, że mogą podjąć decyzję – o to chodzi. To jest taki krąg, o którym też Simon Sinek mówi, że w środku są ci ludzie, którzy podjęli decyzję, żeby tu być i niebezpieczeństwo jest na zewnątrz, a nie w środku. Po prostu mamy grupę ludzi, która się wspiera w kontekście realizacji kontekstu biznesowego. I nie jest to masło maślane, specjalnie to powiedziałem: w kontekście realizacji kontekstu biznesowego. Takie firmy są dla mnie przyszłością, takie firmy, które w tym całym turbulentnym zamieszaniu, smutnym świecie naokoło, gdzie zła informacja goni złą informację w podziałach dyskryminacji, trzymają się razem. Ale żeby trzymać się razem, trzeba wiedzieć, co nas nakręca, co powoduje, że my w ogóle przychodzimy do pracy.

Mój przyjaciel, Bartek Długokęcki ostatnio powiedział, że misja to jest odpowiedź na pytanie: „Co ja chcę robić życiowo?”. Ja jako menedżer, ja jako pracownik. I on fajnie to tłumaczy, że: „Dlaczego zdecydowałem się poświęcić kawał swojego życia tej firmie, tej konkretnej?”. „Dlaczego zdecydowałem się” to jest to Why: „Dlaczego robię to, co robię?”, „Dlaczego zdecydowałem się akurat przychodzić tutaj?”. Ja mam tyle samo czasu dla tej firmy czy dla innej, ale akurat przychodzę tutaj i nie przez zasiedzenie, tylko dlatego, że to mnie po prostu kręci, że tutaj chcę być. Mam nadzieję, że dla Was to też ma sens.

W każdym razie chodzi o to, żeby zrobić Why, How i Z kim. Chodzi o to, żeby nadać sens istnienia, najpierw podłączyć do niego menedżerów. Wszyscy menedżerowie znają, rozumieją, identyfikują się. Wiem, że ja powtarzam Wam kilka razy to. Wiem, że część może powiedzieć: „O Jezu, ten znowu swoje”, ale chodzi o to, że to jest tak ważny temat, że najwyżej odłączycie się od tego podcastu. Ale sens istnienia, poczucie przynależności i selekcja to są trzy najważniejsze rzeczy, które robi się w organizacji, odrabiając zaległości. Wszyscy menedżerowie znają, rozumieją, identyfikują się z „dlaczego” organizacji. Pracownicy współdecydują o tym, jak powinniśmy współpracować na co dzień, po prostu, mówiąc wprost, mieli swój udział w dodefiniowaniu wartości, zachowań, postaw. I upewniliśmy się, że ludzie rozumieją, jakie są zasady gry – mówię o tej misji, wizji, strategii, wartościach, zachowaniach, o tych fundamentach. Daliśmy wszystkim carte blanche, ale jak ktoś nie pasuje, jak ktoś łamie reguły to go po prostu usuwamy z organizacji, mówiąc wprost i brutalnie. Plus nie zatrudniamy ludzi, którzy do nas nie pasują.

Postaram się Wam pokrótce wytłumaczyć, jak nadaje się sens istnienia i buduje się poczucie przynależności w procesie. Proces to są takie następujące po sobie etapy, które w sposób uporządkowany doprowadzają do wyprodukowania jakiegoś produktu lub usługi. W tym przypadku proces jest oparty na warunkach docelowych. Chodzi o to, żeby doprowadzić do pewnej sytuacji, jak nadać sens istnienia i zbudować poczucie przynależności.

Bardzo często zgłaszają się do nas takie osoby, jak na przykład ostatnio, że jest właściciel firmy, ma dwóch współwłaścicieli i on potrzebuje u nich zbudować potrzebę. To jest pierwszy krok budowania procesu nadawania sensu istnienia, budowania poczucia przynależności – zbuduj potrzebę. Dla mnie nie ma lepszego sposobu, jak zadanie kilku pytań menedżerom, członkom zarządu, które powodują, że oni podejmą decyzję, czy chcą się tym zajmować czy nie. Jeśli nie, to nie, to nic na siłę.

Pierwszy krok to jest zbudowanie potrzeby. Drugi to jest zrobienie jednego, dwóch, trzech, czterech, czasami pięciu warsztatów refleksji strategicznej. Refleksja strategiczna oznacza, że Ty siadasz i zaczynasz przeprowadzać refleksję odnośnie tego, dlaczego robicie to, co robicie, do czego dążycie, jaka jest Wasza strategia, jak ją zmierzycie. Trzeci punkt jest super mega pod prąd, że tak się wyrażę. Czyli po zbudowaniu potrzeby i przeprowadzeniu warsztatów refleksji strategicznej, gdzie doprowadziliśmy do tego, że członkowie zarządu mają jedno rozumienie i naprawdę wszyscy identyfikują się z tą misją, wizją, celami strategicznymi i strategią, nie biegniemy do pracowników w ułańskiej szarży na białym koniu, czy jak ostatnio w młodzieżowym slangu: jak dzik w żołędzie, ale idziemy do ludzi i zadajemy im pytanie: „Co Wy na to?”. Czyli nie pokazujemy im ostatecznej misji, wizji, strategii i celów, tylko prototyp. Mówimy: „To jest nasz pomysł na firmę. Co Wy na to? Na ile się z tym identyfikujecie?”.

Mnie jest blisko do tego, bo ja właśnie uruchomiłem ten proces u nas i do końca Q1 chciałbym mieć zreflektowaną misję, wizję, strategię oraz wartości, zachowania i przy okazji zmierzymy sobie NPS pracowników, jaki mamy w firmie. Podzielę się z Wami wynikami, jak będą. Natomiast chodzi o to, żeby ludzie w zarządzie, członkowie zarządu, menedżerowie, tak samo chcieli to zrobić lub nie chcieli. Następnie przeprowadzamy refleksję strategiczną, gdzie jest trochę kłótni, gdzie jest trochę dywagacji, gdzie w umiejętny sposób moderujemy te warsztaty. U mnie potrafi robić to pięć osób, to nie jest takie proste, trzeba nabrać doświadczenia. I wychodzimy z jakimś pomysłem na: „Dlaczego istniejemy?”, „Do czego dążymy?” i „Jak to zmierzymy?” – to jest drugi krok, to jest refleksja strategiczna. Warsztaty lub kilka sesji warsztatowych, najczęściej to są trzy-cztery.

Następnie idziemy do pracowników i mówimy: „To jest nasz pomysł na firmę. Na ile się z nim identyfikujecie w skali NPS–owej?” i drugie pytanie, jakie zadajemy, to jest: „Na jakich wartościach, zachowaniach, postawach, zasadach powinniśmy oprzeć codzienną współpracę, by to wspierać i by ta firma była fajnym miejscem pracy. I to jest ten punkt, w którym budujemy poczucie przynależności. Ludzie są w ciężkim szoku, naprawdę. Ostatnio w dużej firmie ubezpieczeniowej 850 ankiet dostaliśmy w tydzień, czyli ludzie chcą. Podaliśmy im bardzo prostą misję, zapytaliśmy się: „Na ile się z tym identyfikujecie?” – NPS był 97, bo misja brzmiała: „Wierzymy, że ubezpieczenia powinny być proste”. Ludzie dali feedback na temat wartości, później zostały zrobione focus grupy, zostały wybrane ostateczne wartości przez pracowników. I to jest czwarty punkt – ostateczne wypracowanie wartości i zachowań. Czyli wracamy do tego gremium strategicznego w czwartym punkcie i mówimy: „To Wam powiedzieli ludzie o tej misji, wizji i celach strategicznych”. Jeśli NPS jest wysoki to robimy ostateczną wersję, możliwe że jest mała modyfikacja. Jeśli nie jest wysoki, to co? To jeszcze raz i ludzie się tego boją, bo ludzie chcą mieć zrobione zadanie, a nie doprowadzenie do pewnej sytuacji.

Chcemy doprowadzić do trzech sytuacji. Po pierwsze 100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera kontekst biznesowy, misję, wizję, cele, strategię. Po drugie minimum 80% pracowników wypowiedziało się na temat tego, na jakich wartościach, zachowaniach chciałoby ze sobą współdziałać. I po trzecie 100% pracowników rozumie misję, wizję i cele strategiczne. Dlatego pierwszy krok to zbudowanie potrzeby. Najczęściej są to po prostu rozmowy indywidualne, ja to robię na lunchu, na spotkaniu, przy kawie z menedżerami i zadanie im kilka pytań. Jak chcecie, to zaraz te pytania zacytuję. I co teraz macie powiedzieć? Chcecie czy nie chcecie. Ja je przeczytam, a wy zdecydujecie, czy odsłuchacie, będzie można zatkać uszy ewentualnie.

Czyli pierwszy krok – zbudowanie potrzeby. Drugi krok – refleksja strategiczna, czyli ja biorę gremium strategiczne i poddaję refleksji: „Dlaczego istniejemy?”, „Do czego dążymy”, „Jak to zmierzymy?”. Często na tych etapach dochodzi do takiej konkluzji, że firma naprawdę nie ma strategii albo że to, co ma, jest zlepkiem kilku strategii, kilku pomysłów, że nie ma tam logiki, że nie ma scope’u, że nie ma głównej przewagi konkurencyjnej lub przewag konkurencyjnych, że nie ma longterm goal, że to w ogóle nie trzyma się kupy, ale zostało zrobione kiedyś.

W trzecim kroku (on jest bardzo pod prąd) nie komunikuję tej misji, wizji, celów strategicznych, tylko idę do ludzi i pytam się, co oni na to. Pytam się, na jakich wartościach powinniśmy oprzeć codzienną współpracę, by wspierać tę propozycję misji, wizji i celów strategicznych, by w tej firmie było fajnie. To jest prosta ankieta, trzy pytania: obszar, na którym pracujesz; na ile identyfikujesz się z propozycją misji, wizji i celów; podaj trzy propozycje wartości, zachowań, przekonań, zasad (w zależności gdzie, do produkcji, do blue collarsów, bez dyskryminacji oczywiście, nie pytam o wartości, tylko pytam o zasady współpracy, bo ludzie bardzo często nie rozumieją słowa „wartość”) albo zadaję pytania o wartości, zachowania, zasady współpracy.

W czwartym punkcie wracam do tego gremium strategicznego lub robię focus grupy, lub robię obie rzeczy i wypracowuję ostateczne wartości oraz zachowania, jeśli oczywiście wysoki był NPS do misji, wizji. Wyobrażacie sobie, że misję, wizję badam NPS-em? I robię ostateczną wersję, to jest najczęściej taki plakat, w którym jest misja, wizja, cele strategiczne i wartości. I te wartości, pamiętajcie, że są od ludzi. Zbieram podpisy, normalnie, literalnie podpisują się pod tym członkowie zarządu, menedżerowie, dlatego żeby później im nie było głupio. Mam takie powiedzenie – nie gniewajcie się, ale nie chcę tutaj nikogo dyskryminować – że: „Kobiety są honorowe z założenia, a facet, jak się podpisze”. Zbieram te podpisy, normalnie. W mojej książce wielokrotnie, jak oglądaliście jakieś materiały, można zobaczyć, że tam są podpisy, najczęściej wyblurowane (RODO), ale tam są podpisy na jednej kartce papieru.

O to chodzi w komunikacji, że to jest One Pager. Mam całą esencję tej organizacji. Misja: „Dlaczego robimy to, co robimy?”. Wizja: „Do czego dążymy?”. Cele strategiczne: raz, dwa, trzy, cztery, czyli wzrost, produktywność, zdolność do adaptacji, zaangażowanie. Wartości: najczęściej rzeczowniki lub zdania. Jeśli są rzeczowniki, powinny być dopowiedziane przez zachowania, żeby je odpowiednio interpretować. Choć ostatnio miałem taki warsztat z klientem, który uznał, że ich wartości są tak proste, że nie trzeba ich dodefiniowywać. I właśnie w tej prostocie tkwi siła.

Piąty punkt – komunikacja w organizacji. I uwaga, od razu Was ostrzegę tutaj, komunikacja nie jest taka prosta, ponieważ musi trwać minimum 12 miesięcy. Wiecie dlaczego? Bo większość ludzi popełnia następujący błąd w próbowaniu komunikacji strategii czy też misji, czy wizji. Czyli pracuje nad tym na przykład pół roku i stara się zakomunikować to w siedem minut. W życiu to nie zadziała. Jeśli chcesz, żeby ludzie rozumieli i żyli komunikatem, musisz go przekazać minimum 50 razy. Tylko nie bierzcie tego bezpośrednio i wprost, że 50 razy będziesz powtarzał to samo, tak ja dzisiaj mówię o tym, tylko chodzi o to, że używasz różnych kanałów komunikacyjnych, różnych podkładek, wyświetlaczy, kart do biura, notatników, koszulek, kubków, stopek mailowych i tak dalej. To są tylko techniczne rzeczy, to naprawdę jest absolutnie wsparcie, tak jak benefity w pracy. Oprócz tych fundamentalnych rzeczy są benefity, to jest dodatek, że my za pomocą zarządzania wizualnego powodujemy, że ludzie rozumieją tę misję, wizję, bo po prostu ją non stop widzą. Natomiast żeby firma tym żyła, to przywództwo na każdym szczeblu organizacji, to, jak robicie spotkanie z pracownikami, te Boardmeetingi, o których ja tak dużo mówię, te regularne spotkania, gdzie lider spotyka się ze swoim zespołem lub menedżerowie z liderami, czyli to jest taki Performance Management System w organizacji, to tam ma wisieć ta misja, wizja, żeby ludzie mogli się do niej odwołać.

Refleksja co kwartał, powrót do tego, zadanie sobie pytania, na ile dzisiaj ludzie tym żyją. Raz do roku zakwestionowanie wszystkiego, jak już, to może być raz na dwa lata, bo nam się nie udaje co roku, ale teraz już nasz inwestor nas pilnuje, więc będziemy robić co roku, i ta kultura dyscypliny. My posprzątaliśmy trochę firmę, zrobiliśmy kulturę dyscypliny, skoncentrowaliśmy się na tym, co ważne, wykreśliliśmy z listy dużo rzeczy, które robiliśmy niepotrzebnie – i przychód razy dwa. A w tym roku mamy cele razy trzy. To nie chodzi o to, że jesteśmy chciwi, chodzi o to, że my nie zrobiliśmy prawie nic bardzo innowacyjnego. Chodzi o to, że poskładaliśmy firmę do kupy. Mamy strukturę, mamy jasne zasady, mamy systemy premiowe, mamy procesy, mamy portfolio procesów. Odpowiedzieliśmy sobie na takie pytanie: „Czy potrafimy na jednej kartce narysować o co chodzi w naszej firmie od strony procesów?” – to się nazywa portfolio procesów. I to jest wyzwanie. Spróbujcie na jednej kartce narysować swoją firmę.

Wracając do meritum, proces nadawania sensu istnienia, budowania poczucia przynależności, opiera się na pięciu etapach. Pierwszy – zbudowanie potrzeby, czyli po prostu w slangu doradczym, consultingowym mówi się „kolędowanie”. Chodzisz po głównych interesariuszach, po menedżerach i zadajesz im kilka pytań (zaraz powiem jakich). Dwa – refleksja strategiczna. Warsztat lub seria warsztatów z tym top managementem i odpowiedzenie sobie na te cztery ważne pytania: „Dlaczego robimy to, co robimy?”, „Do czego dążymy?”, „Jaki jest nasz na grę, główna przewaga konkurencyjna, koncepcja jeża?” i „Jak to zmierzymy?”. W trzecim punkcie – feedback od pracowników. I to jest naprawdę najbardziej kontrowersyjna rzecz, bo ja nie komunikuję tej misji, wizji, tylko pytam ludzi o ich zdanie i od nich zbieram propozycje wartości. W ten sposób budujemy poczucie przynależności. Czwarty punkt – ostateczne wypracowanie wartości oraz zachowań na podstawie tego, co zasugerowali pracownicy. I piąty punkt – komunikacja w organizacji, która od dzisiaj będzie trwała minimum 12 miesięcy. Wyobrażacie sobie? Minimum 12 miesięcy komunikuję misję, wizję i cele strategiczne, dlatego że większość ludzi w komunikacji rozumie one–offy, czyli: „Powiedziałem – na pewno wiedzą”. Nie, nie, nie, ta komunikacja jest podzielona na pewne etapy.

Zbudowanie potrzeby – pierwszy krok. W budowaniu potrzeby celem jest zbudowanie potrzeby przeprowadzenia refleksji strategicznej w organizacji. Czyli zobaczcie, w tym całym tempie chodzi o to, żeby Wasi współmenedżerowie, Wasi wspólnicy, członkowie zarządu, mieli potrzebę powiedzieć: „Dobra, chcemy to zrobić” albo powiedzieli: „Nie, to jest bzdura, nie chcę tego robić” – to też jest okej. W większości przypadków, kiedy my pracujemy i zadajemy te pytania, to ci ludzie nie mogą się tego doczekać. My to robimy w taki sposób, że najpierw weryfikujemy świadomość misji, wizji. Następnie przeprowadzamy indywidualne wywiady, analizujemy te wywiady, wysyłamy to tym ludziom, z którymi rozmawialiśmy, prezentujemy wyniki i pytamy się, czy chcą coś z tym zrobić.

Tam zadajemy takie osiem pytań. Wielka tajemnica naszej firmy, więc nie wiem, czy Wam przeczytam, zwłaszcza że jest ich siedem. Nie wiem, dlaczego zobaczyłem tutaj osiem, mam takie materiały pomocnicze. Ale dobra. Pierwsze pytanie: „Jakie są obecne wyzwania biznesowe, przed którymi stoi nasza organizacja?”. Tak na marginesie, abstrahując już od tego, jak bardzo wierzycie w to, co ja mówię, czy ta misja, wizja i cele są potrzebne organizacji, ale pierwsze pytanie: „Jakie są obecne wyzwania biznesowe?” to jest pytanie, które można zadać zawsze. Drugie: „Jakie problemy, ograniczenia, uniemożliwiają realizację tych wyzwań?”. Trzecie pytanie, które ja zadaję: „Co według ciebie ma największy wpływ na zaangażowanie i satysfakcję pracowników?”. Czwarte: „W skali od 0 do 10 oceń, na ile ważna jest dla Ciebie identyfikacja pracowników z misją, wizją organizacji?”. Wiecie, co odpowiadają tutaj menedżerowie? Oni dają same dychy. A po co zadajemy to pytanie? Wiadomo. Piąte: „Jaki procent menedżerów rozumie według ciebie misję, wizję oraz cele strategiczne firmy dzisiaj?”. Szóste: „Jaki procent pracowników potrafi połączyć swoje cele z celami firmy?” – pamiętacie? Wcześniej było. I siódme: „Wyobraź sobie, że ludzie identyfikują się z misją, wizją. Jaki miałoby to wpływ na organizację?”.

Więc zadaję takie siedem pytań: „Jakie wyzwania?”, „Jakie problemy?”, „Co według ciebie ma największy wpływ na zaangażowanie i satysfakcję?”, „W skali od 0 do 10 oceń, na ile ważna jest dla ciebie identyfikacja ludzi z misją, wizją?”, „Jaki procent menedżerów rozumie misję, wizję oraz cele strategiczne firmy?”, „Jaki procent pracowników potrafi połączyć swoje cele z celami firmy?”, „Wyobraź sobie, że ludzie identyfikują się z misją, wizją, celami tej organizacji. Jaki miałoby to wpływ na firmę?”. I zadawanie tych pytań jest po to, żeby wiedzieć, co ci ludzi mają w głowie. Bo ludzie nie mają nic przeciwko pochyleniu się nad misją, wizją, nie mają po prostu czasu. Gonią w tej pozycji na rekina, już Wam mówiłem wcześniej.

Drugi krok to jest refleksja strategiczna. To jest nic innego jak wypracowanie pewnego prototypu misji, wizji i celów strategicznych. Ja to robię tak, że powołuję to gremium strategiczne po tych wywiadach. Siadam z nimi, robię warsztat refleksji strategicznej jeden, warsztat refleksji strategicznej dwa, warsztat refleksji strategicznej trzy i doprowadzam do sytuacji, w której 100% z nich mówi: „To jest ten prototyp, chcemy iść z tym do ludzi”. Okej, to jest drugi krok. Przykład takiego prototypu – jest misja: „Wierzymy, że dobra robota sama się obroni”. Wizja: „Wybierają nas, bo robimy tak, jak trzeba”. Cele strategiczne, to jest wzrost projektów, zadowolenie pracowników (przepraszam, to są kierunki strategiczne oczywiście) oraz wzrost obrotu. Robię prototyp i z tym prototypem idę do pracowników i robię z nimi feedback. To jest weryfikacja poziomu identyfikacji pracowników z misją, wizją, celami oraz zaangażowanie pracowników we współdefiniowanie – teraz jest takie nowe słowo polskie: co-creating, czyli ko-kreowanie, takie nowe słowo widziałem – zaangażowanie pracowników do zdefieniowania wartości oraz zachowań. Czyli robię taki Town Hall Meeting, robię spotkanie ze wszystkimi pracownikami, zaraz na tym spotkaniu proszę ich o wypełnienie ankiety, wszystko jest anonimowe: albo na zewnętrznych linkach, albo papierowa ankieta, na których zadajemy trzy pytania: „Wskaż obszar, z którego jesteś”. Pamiętajcie, że obszar to jest minimum 10 osób, żeby zachować anonimowość. Dwa, pytam ich: „Na rysunku poniżej widzisz propozycję misji, wizji, celów. Na ile się z tym identyfikujesz?”. I trzy: „Podaj, na jakich zasadach współpracy, wartościach, zachowaniach, powinniśmy oprzeć naszą współpracę, by wspierać misję, wizję i by w tej firmie było fajnie. Podaj maks. trzy”. Podsumowuję te ankiety i wracam do zarządu. Ostatnio w firmie u jednego z naszych klientów NPS do misji, wizji był 65, czyli 5% krytyków, 70% promotorów, 25% neutralnych i podali po prostu pewne wartości i zachowania.

Następnie wracam do tego gremium strategicznego, to jest punkt czwarty, i najczęściej zapraszam jeszcze przedstawicieli pracowników, liderów na ten warsztat i robię warsztat refleksji strategicznej kolejny, w którym pokazuję feedback od ludzi, opracowujemy ostateczne brzmienie misji, wizji, celów strategicznych i dopisujemy do nich wartości, jeśli trzeba, to zachowania. Podpisujemy plakat przez uczestników warsztatu, łączymy to razem ze sobą i przechodzimy do punktu piątego.

Zobaczcie, zbudowaliśmy potrzebę poprzez zadanie tych siedmiu pytań. Zrobiliśmy warsztat refleksji strategicznej jeden, dwa, trzy, ile trzeba, żeby doprowadzić do sytuacji, że ci ludzie mówią: „Dobra, to jest okej, idziemy sprawdzić u ludzi”. Trzy – robimy Town Hall Meeting, spotykamy się z pracownikami, tłumaczymy im to i zbieramy od nich feedback, co oni na to, na ile się z tym identyfikują i jak by chcieli pracować na co dzień, żeby to wspierać. Cztery – wypracowujemy ostateczne wartości, zachowania, podpisujemy, produkujemy taki plakat (wiem, dziecinada, ale tak to wygląda). Pięć – robimy komunikację w organizacji. Celem jest zrozumienie przez pracowników misji, wizji, celów, wartości oraz zachowań, ostateczne nadanie sensu istnienia, zbudowanie poczucia przynależności.

Mamy takie cztery punkty do komunikacji: komunikacja bezpośrednia, gdzie robimy mapę interesariuszy oraz storyboard, czyli chodzi o to, żeby opowiadać historie, jak chcemy opowiedzieć o tej misji, wizji, celach strategicznych. Opowiedzieć historie, ale nie zmyślone, tylko prawdziwe, jak nad tym pracowaliśmy, dlaczego to jest takie ważne. Opowiedzieć o tym: „Pamiętacie, tutaj pytaliśmy Was o zdanie, takie podaliście rzeczy, takie wybraliśmy”, żeby ludzie widzieli, że tam był na to pomysł i że nie wzięło się to z kapelusza. Dwa – zaprojektowanie narzędzi i kanałów komunikacji. Ja to nazywam emocjonalnymi i merytorycznymi. Trzy – wpisanie misji, wizji, celów strategicznych, wartości w codzienną pracę, zwłaszcza menedżerską, liderską. I cztery – weryfikacja warunków docelowych po jakimś czasie, czy mamy nadany ten sens istnienia, czy mamy poczucie przynależności.

Na przykład zadajemy takie pytanie mniej więcej po pół roku: „Czy uważacie, że firma przestrzega tych wartości, czy ludzie się z nimi identyfikują, czy ta misja nie jest martwa i tak dalej. W komunikacji kluczem jest zrobienie mapy interesariuszy, co chcemy osiągnąć, jakie jest ryzyko i zrobienie standardu komunikacji, żeby ludzie z managementu mieli taki zwany storyboard. To nie chodzi o to, że mamy im włożyć słowa w usta, tylko chodzi o to, żeby oni wiedzieli, jaki jest flow, jak to powstało, żeby nikt nie musiał się domyślać.

Mamy pięć podstawowych kroków, jeśli chodzi o nadanie sensu istnienia, zbudowanie poczucia przynależności. Co może być ważniejsze w organizacji, jak nadanie sensu istnienia, zbudowanie poczucia przynależności? To zbudowanie potrzeby, refleksja strategiczna, feedback od pracowników, wypracowanie wartości i zachowań oraz komunikacja w organizacji, która, pamiętajcie, trwa minimum 12 miesięcy lub, jak już Wam się bardzo nie chce, to minimum tyle, ile nad tym pracowaliście.

Podsumowując, powiem Wam, dlaczego to się nie udaje – znaczy to się udaje – ale dlaczego komunikacja misji, wizji czy tej strategii w organizacji się nie udaje. Dlatego że, nie wiedzieć czemu, menedżerowie są przekonani, że po jednym wystąpieniu ludzie wiedzą, o co chodzi i chcą już z tym działać. Tymczasem wyobraźcie sobie, że na jednej kartce papieru, najlepiej narysowanej, bo wtedy ludzie wiedzą, że daliście i czas, i energię, mamy misję, mamy wizję, mamy trzy-cztery cele strategiczne, mamy wartości, mamy jasną perspektywę czasową, do kiedy chcemy osiągnąć te cele strategiczne i jak to obowiązuje – i jest to po prostu fundament działania tej organizacji. To musi mieć ogromny wpływ na to, jak ci ludzie będą czuli się w firmie. Przy czym istnieje tam skutek uboczny, a mianowicie może się zdarzyć, że bardzo mocno egoistyczni czy egocentryczni ludzie po prostu będą się zwalniać, ale to też jest dla organizacji dobre.

Na koniec, podam Wam kilka przykładów misji, żebyście wiedzieli, że misja to nie jest manifest. „Wierzymy, że dobra robota zawsze się obroni”. Jestem fanem tego, że misja jest z serca, jest z przekonania: „wierzymy”. „Istniejemy po to, żeby firmy były świetne i ludzie szczęśliwi” – to jest nasza w Leanpassion. „Istniejemy, by łączyć” – firma El-Cab która robi wiązki elektryczne. To jest tak pięknie ambiwalentne. „Wierzymy, że ubezpieczenia powinny być proste”. „Wierzymy, że dobre jedzenie daje dobre życie”. „Budowanie autobusów to nasza pasja” – też takie są misje. „Jesteśmy po to, by wspierać”. Jedno zdanie. „Pomagamy, bo nam zależy” – to jest spółka z branży ochrony zdrowia. „Pomagamy, bo nam zależy”. Nie zawsze to ma taki charakter: „istniejemy” lub „wierzymy”, ale chodzi o to, że to jest aspekt emocjonalny. Chodzi o to, że to wyróżnia organizacje, które starają się budować nie tylko nić relacji transakcyjną, ale też nić relacji: „przychodzę, bo mi zależy”, „przychodzę, bo chcę być częścią”.

Mówiłem, że na koniec, ale jeszcze przygotowałem taką małą niespodziankę, bo opowiem Wam, jakie są typowe warunki docelowe versus zadania oraz dam Wam praktyczne rady, jak będziecie chcieli podjąć się misji. Oczywiście namawiam do tego, żeby robić to z nami. Na leanpassion.pl jest taki przycisk „bezpłatna konsultacja”, więc jeśli macie takie wyzwanie, żeby spiąć organizację do kupy, za przeproszeniem, i nie chodzi tylko o misję, ale robimy teraz strategie, koncentrujemy firmy na tym, co ważne, chodzi o cały ten Kontekst biznesowy, żeby to zrobić w procesie, a nie żeby zrobić w taki sposób, że mam to po prostu, mam i lecę z tym, to zapraszam na bezpłatną konsultację – tam możemy się przekonać, czy akurat nasza firma jest dla Was.

Pamiętacie pięć etapów nadawania sensu istnienia, budowania poczucia przynależności. Zabudowanie potrzeby, refleksja strategiczna, feedback od pracowników, wartości i zachowania oraz komunikacja. Pamiętacie, że ja wielokrotnie mówię, że wybitny lider koncentruje się na tym, do jakiej sytuacji chce doprowadzić, a nie, co chce zrobić.

Zbudowanie potrzeby – typowe zadanie: przeprowadzić wywiady z kluczowymi interesariuszami. Wiecie, jak będzie brzmiał warunek docelowy: minimum 50% menedżerów chce przeprowadzić refleksję strategiczną. Dwa, refleksja strategiczna – typowe zadanie: stworzyć misję, wizję. Warunek docelowy: 100% menedżerów zna rozumie i wspiera misję, wizję oraz cele. Trzy, feedback od pracowników – typowe zadanie: powiedzieć ludziom, jaki mamy pomysł na prototyp misji, wizji, celów. Warunek docelowy: minimum 80% pracowników określiło, na ile identyfikuje się z propozycją misji, wizji oraz celów strategicznych. Cztery, wartości i zachowania (i to jest też pod prąd) – typowe zadania: zdefiniować wartości i zachowania, najlepiej niech to zrobi dział HR. Warunek docelowy: minimum 80% pracowników wypowiedziało się, w jaki sposób chce wspierać misję, wizję i cele strategiczne, czyli po polsku: zdefiniowało wartości i zachowania albo dało propozycje. I ostatni, komunikacja. I teraz to jest jedna z najważniejszych rzeczy, żeby zrozumieć różnicę. Typowe zadanie: zakomunikować strategię. Warunek docelowy: 100% procent pracowników rozumie Kontekst biznesowy. Mam nadzieję, że rozumiecie, Moi Drodzy, różnicę. Ona jest ogromna.

I na koniec tips and tricks. Robiąc misję, wizję nie chodzi nam o zdanie. Bardzo dużo firm popełnia taki błąd, że w swojej misji mówi, co robi. Szukajcie odpowiedzi na pytanie: „Dlaczego istniejemy?”, „W co wierzymy?”, „Do czego dążymy?”. Może to dziwnie zabrzmi, ale poczujecie, kiedy zaskoczy. Ma być z serca. Na warsztacie poczujecie, kiedy zaskoczy. Jak najprościej, na przykład: „Istniejemy, by łączyć” lub „Chcemy, żeby ludzie jedli zdrowo i bezpiecznie”. Unikajcie uzupełnienia misji, wizji o sposób działania, na przykład: „poprzez”, „dzięki”, czyli: „Jesteśmy partnerem pierwszego wyboru poprzez bardzo dobre produkty”. Nie, nie, nie, to już jest sposób działania, to już jest „Jak?”.

Wartości mają być ściśle związane z misją, wizją. Dwie-trzy wartości DNA, jedna-dwie aspiracyjne. Cele strategiczne to nie budżet, mają parametryzować wizję w określonej perspektywie czasowej. Cele strategiczne i zespołowe powinny być wyrażone w czterech perspektywach: G, C, H, P – growth, changeability, happiness, productivity, czyli wzrost, zdolność do adaptacji, zaangażowanie, produktywność. Po wypracowaniu prototypu zbierz feedback i daj poleżeć. Co znaczy „daj poleżeć”? Nigdy nie biegnij z tym szybko, tylko daj temu poleżeć. Później zrób jeszcze jedną parafrazę i zapytaj się, czy po miesiącu czasu, po trzech tygodniach czasu ludzie dalej w to wierzą. Jeśli chodzi o nadawanie sensu istnienia i budowanie poczucia przynależności, to ja wierzę w cztery P: proces, parafraza, plakaty, podpisy.

I ostatnia rada: wykorzystaj proces jako okazję do wzmocnienia zespołu i dobrej zabawy, czyli abstrahując od tego, że pracujecie nad misją, wizją, wykorzystaj to, że udało Ci się zebrać ludzi do jednego pomieszczenia, że udało się zrobić refleksję, że udało się porozmawiać, żeby wzmocnić zespół menedżerski i żeby dobrze się bawić po prostu. Nie chodzi o to, żeby to robić tylko w napięciu.

Mam nadzieję, Moi Drodzy, że trzy odcinki o misji, wizji to nie było za dużo. Jest to tak ważna rzecz i serdecznie Was namawiam do tego, żeby pochylić się nad tym, żeby zrobić tę refleksję strategiczną, żeby zbudować tę potrzebę, żeby zapytać ludzi, żeby oni współuczestniczyli w tym wszystkim, bo jak pamiętacie piramidę Maslowa, poczucie przynależności jest trzecią najważniejszą potrzebą w piramidzie potrzeb. Nie docenianie, nie samorealizacja, tylko poczucie przynależności po tych fizjologicznych potrzebach i poczuciu bezpieczeństwa, jest trzecią najważniejszą. Jeśli chcecie ludziom zrobić naprawdę dużą krzywdę, to jednym z największych minusów dla ludzi jest wykluczenie ich z pewnego kręgu. Dlatego tak ważne jest budowanie tego poczucia przynależności, dlatego tak ważne jest, żeby ludzie zdecydowali, czy chcą być w tej firmie, bo rozumieją, dlaczego ta firma istnieje, do czego dąży, jaką ma strategię, jak ze sobą współdziała, czyli jakie są ramy, zasady współpracy na zewnątrz, do wewnątrz. Wtedy każdy może podjąć decyzję, bo selekcja nie jest jednowymiarowa, selekcja jest zawsze z dwóch stron. Menedżer decyduje, czy chce i pracownik decyduje, czy chce.

A już za sześć dni nasza Konferencja STRATEGIA LEAN, na której wystąpi wielu praktyków biznesu. 10 stycznia 2022, Warszawa, Airport Okęcie, jeszcze są dostępne ostatnie bilety. Jeśli interesują Was rzeczy, które poruszam w tym podcaście, to będziecie mieć okazję zobaczyć na scenie naprawdę wybitnych praktyków, ludzi, którzy to, co Wam pokazuję, robią na co dzień w swoich firmach. Będzie dużo o kompetencjach przyszłości, relacjach, leadershipie, jak też o technologii. VI Konferencja STRATEGIA LEAN, Great Companies, Happy People, 10 stycznia 2022, Warszawa.

Życzę Wam przefajnego roku, cudownych refleksji,
pochylenia się nad misją, wizją
i do zobaczenia za tydzień!

Misja, wizja, strategia, wartości - część 3