Narzędzia skutecznego lidera

LTEM # LTEM # LTEM # LTEM

Ostatnia aktualizacja: 28.06.2024

Kim jest skuteczny lider? Co decyduje o jego efektywności i jakimi narzędziami posługuje się na co dzień, by utrzymać zaangażowanie? Podczas V edycji Leadership Excellence Summit Radek Drzewiecki przeanalizował temat skuteczności lidera w kontekście posiadanych przez niego kompetencji i stylu przywództwa. Poznaj kluczowe narzędzia, dzięki którym zbudujesz angażujące przywództwo.

W Artykule:

• Empatia to najważniejszy element w kontekście budowania zaufania niezbędnego dla bycia skutecznym liderem. Zaufanie to stanowi fundament dla akceptacji przez zespół niepopularnych decyzji lidera, kwestionowania status quo i challengowania związanego z potrzebą adaptacji do dynamicznie zmieniającego się środowiska pracy.
• Skuteczny lider to według  Radka Drzewieckiego osoba, która po pierwsze osiąga wyniki – jest rozliczana z dowożenia celów, za jakie odpowiada na swoim stanowisku. Po drugie jest skuteczna w budowaniu angażującego środowiska pracy (lider wyselekcjonował zespół, spowodował spadek rotacji i wzrost zaangażowania w doskonalenie). Trzeci aspekt  skuteczności to zbudowanie ponadprzeciętnej zdolności do adaptacji, której wymagają czasy.
• Większość firm poszukujących sposobów na rozwój, doskonalenie i poprawę wyników, potrzebuje poukładania strategicznego, dla którego niezbędna jest refleksja strategiczna – określenie celu długoterminowego, co chcemy robić, a czego nie chcemy oraz zdefiniowanie głównej przewagi konkurencyjnej.
• Sztuką wybitnych liderów jest doprowadzenie do sytuacji, w której ludzie doskonalą się na co dzień, a podstawą dla tego jest świadome przywództwo przy wsparciu technologii.
• Aby organizacja była skuteczna, pierwszą rzeczą, do jakiej musimy doprowadzić, jest upewnienie się, że cele, które ma lider na najniższym szczeblu, są powiązane z celami strategicznymi organizacji. By zrealizować cele, oprócz przywództwa, dbania o poczucie przynależności, należy skupić się na zarządzaniu na co dzień trzema elementami, jakimi są: pracownicy, system i procesy.

Spis treści:

1. Skuteczny lider, czyli empatyczny lider
2. Jak skutecznie angażować ludzi w organizacjach?
3. Zaangażowanie a poczucie przynależności
4. Jak budować kulturę ciągłego doskonalenia?
5. Trzy poziomy doskonalenia
6. Doskonalenie na przykładzie GEFCO
7. Dlaczego nie mierzymy procesów?
8. Angażowanie pracowników w doskonalenie – główne wnioski

Zobacz też: Jak zaangażować ludzi w doskonalenie firmy – case study firmy GEFCO [PODCAST]

Podczas niemal 20-letniej praktyki w obszarze transformacji firm na polskim i zagranicznym rynku firma Leanpassion stale dokonuje analizy najważniejszych aspektów związanych ze skutecznością zarządzania, efektywnością procesów i budowania zaangażowanego środowiska pracy. Jednymi z najczęściej pojawiających się pytań w trakcie pracy z ludźmi są te dotyczące sposobów poprawy adaptacyjności w dynamicznie ewoluującym środowisku biznesowym, które bezpośrednio dotykają kwestii podnoszenia skuteczności, przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu i motywowania zespołu.

Skuteczny lider, czyli empatyczny lider

Radek Drzewiecki, CEO Grupy LP i Youniversity, autor podcastu Skuteczny CEO i bestsellerowej książki Strategia Lean. Dlaczego w wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków, mianem najważniejszej cechy skutecznego lidera określa empatię, stanowiącą fundament efektywności i katalizator pozwalający przechodzić ludziom przez zmiany w odpowiednim tempie.

Jak podkreśla CEO Grupy LP, powiązanie skuteczności z  empatią jest nie tylko możliwe, ale i konieczne. Spotykane powszechnie w biznesie dylematy sprowadzające się do konieczności dokonywania wyboru pomiędzy empatią i efektywnością to nic innego jak niezrozumienie istoty przywództwa. Cytując Radka Drzewieckiego: „empatia i efektywność to dwie strony tej samej monety świadomego przywództwa”. Empatia nie oznacza przy tym pozwalania zespołowi na wszystko – bliżej jej do servant leadership, które w dosłownym tłumaczeniu oznacza przywództwo służebne.

Empatia a servant leadership

Pogłębiające się podziały, zajmowanie stanowiska „pracownicy albo firma”, powodują, że dzisiejszym liderom trudno jest odnaleźć się w biznesowej rzeczywistości. Wielu z nich – szczególnie awansujących z tego samego zespołu, staje przed dylematem polegającym na tym, czy być wymagającym czy traktować ludzi po koleżeńsku. Jak podkreśla CEO Grupy LP, bycie menedżerem wymaga w pierwszej kolejności decyzji, czy w ogóle chcemy nim być – nie w znaczeniu dowożenia wyników, ale zaangażowania: „Skuteczny lider zajmuje się i ludźmi, i procesami i dowożeniem wyników – musi być blisko i procesów i innych działów i swoich ludzi.”

W takie założenie wpisuje się koncepcja servant leadership oznaczająca służenie pracownikom i firmie, którą interpretować należy jako koncentrację na rozwoju, dobrobycie ludzi i społeczności, do których należą oraz na uprawomocnieniu tych ludzi do podejmowania decyzji. Podczas gdy tradycyjne przywództwo zazwyczaj utożsamiane jest z akumulacją i sprawowaniem władzy przez osobę znajdującą się na szczycie hierarchii zarządzania, servant leadership to koncentracja na ludziach, ale przy jednoczesnym dowożeniu wyników, egzekwowaniu realizacji celów, zwiększaniu efektywności i budowaniu zdolności do adaptacji. Podobnie jak w przypadku empatii, którą w sposób umiejętny łączyć należy z efektywnością, servant leadership zakłada zdroworozsądkowe służenie ludziom i firmie.

Jak podkreśla Radek Drzewiecki, empatia to najważniejszy element w kontekście budowania zaufania niezbędnego dla bycia skutecznym liderem. Zaufanie to stanowi fundament dla akceptacji przez zespół niepopularnych decyzji lidera, kwestionowania status quo i challengowania związanego z potrzebą adaptacji do dynamicznie zmieniającego się środowiska pracy.

Jak skutecznie angażować ludzi w organizacjach?

Badania przeprowadzone przez Grupę LP na ponad 500 firmach dowodzą, że pomimo iż 90% firm w Polsce posiada systemy sugestii (systemy sugestii w Polsce posiada 66% firm, a 16% je rozważa), jedynie 3% ludzi regularnie zgłasza w organizacjach problemy, sugestie i pomysły (za kryterium zaangażowania w ciągłe doskonalenie przyjęto zgłaszanie minimum raz w miesiącu problemu, pomysłu, sugestii, propozycji, usprawnień).

W świetle tego, że 90% firm mających systemy sugestii płaci ludziom za zgłaszanie pomysłów (w formie pieniężnej lub benefitów) zdumiewa fakt, że jedynie 3% ludzi jest zaangażowanych w ciągłe doskonalenie. Dlaczego ludzie nie angażują się w doskonalenie? Wśród przyczyn takiego stanu rzeczy Radek Drzewiecki upatruje dwóch głównych czynników. Pierwszy to zarobki pracowników oceniane przez nich samych jako zbyt niskie, a drugi przekonanie, że to menedżerowie powinni zgłaszać pomysły, ponieważ są za to odpowiedzialni.

Jak tłumaczy CEO Grupy LP, geneza braku zaangażowania ma podłoże w modelu relacji transakcyjnej, która przez lata budowana była z pracownikami. Dwie nici relacji, z których pierwsza to relacja transakcyjna, gdzie motywacja do pracy wynika z chęci zarobku, jest relacją najbardziej rozpowszechnioną. W kontrze do niej stoi relacja emocjonalna, która oznacza motywację do pracy powodowaną poczuciem przynależności.

Zaangażowanie a poczucie przynależności

Jak podkreśla Radek Drzewiecki, elementem, którego najbardziej brakuje w budowaniu angażowania, jest dziś poczucie przynależności, omijane przez większość organizacji skupionych na benefitach i wynagrodzeniu. Budowanie relacji emocjonalnej nie oznacza jednak rezygnacji z relacji transakcyjnej – chodzi o to, by istniały one obie.

Według CEO Grupy LP, skuteczny lider to osoba, która mimo tego, że w organizacji nie jest idealne, buduje emocjonalną więź ze swoim zespołem, a do tego potrzebne jest poczucie przynależności. Na przykładzie 5-poziomowej piramidy Maslowa, gdzie potrzeby niższego rzędu są fundamentem dla realizacji potrzeb wyższego rzędu: rozwój i docenianie nie będą możliwe bez zbudowania poczucia przynależności, które niezbędne jest dla istnienia relacji emocjonalnej.

Doskonalenie, czyli wyższa forma zaangażowania ma miejsce wówczas, gdy ludzie nie tylko przychodzą do pracy, ale dobrze się w niej czują, realizują swoje wyniki, znają swoją rolę, a w momencie, gdy widzą pole do usprawnienia to robią to dlatego, że im zależy, a nie dlatego, że oczekują za to gratyfikacji.

Jak budować kulturę ciągłego doskonalenia?

W większości organizacji pokutuje pogląd, że doskonalenie to dodatkowa, odciągająca ich od biznesu praca, za którą nikt nie płaci pracownikom. To powód, dla którego w większości firm panuje przekonanie, że „albo robimy biznes, albo doskonalenie”, a nawet jeżeli w firmach istnieją działy doskonalenia, w większości przypadków są one dodatkowym silosem.

Ciągłe doskonalenie w organizacji powinno być mierzone nie liczbą pomysłów, ale tym, czy ma ono charakter trwały oraz jaki procent populacji ludzi pracujących w danej firmie jest stale zaangażowana w kwestionowanie status quo, zgłaszanie problemów, pomysłów, sugestii i usprawnień.

Przytaczając definicję ekspertów z McKinsey, skuteczna transformacja to taka, w której zostały osiągnięte zakładane wyniki, a zmiana utrzymała się dłużej niż 2 lata. Zaproponowana przez nich definicja mierzenia skuteczności ma miejsce na trzech poziomach:

1. Big Initiatives (projekty strategiczne) – duże projekty na poziomie strategicznym, M&A, kupowanie innych firm, zmiana modeli biznesowych itd. Projekty strategiczne przyczyniają się do sukcesu transformacji jedynie w 5%.
2. Mid-size Initiatives (projekty i inicjatywy trwające do około roku) – dopasowują organizację, zmieniają strukturę organizacyjną, sposób, w jaki prowadzone są procesy itd. Inicjatywy średniego szczebla przyczyniają się w 45% do sukcesu transformacji.
3. Small sand –  małe inicjatywy mające 50% wpływu na transformację.

Warto pamiętać, że mimo skali oddziaływania wszystkie inicjatywy są  potrzebne i współzależne od siebie.  Duże inicjatywy nie udają się  bez projektów strategicznych, a dla sukcesów inicjatyw średnich niezbędne są małe.

2 perspektywy w podejściu do doskonalenia

Jak tłumaczy Radek Drzewiecki, w podejściu do doskonalenia rozróżniamy dwa poziomy: perspektywę Run the Business i Change the Business.

Run the Business

Poziom menedżerów najniższego szczebla, średniego szczebla i pracowników, gdzie poprzez odpowiednie narzędzia i sprytną kulturę ciągłego doskonalenia podnosimy zaangażowanie ludzi. Dużą rolę odgrywa tutaj strona praktyczna m.in. warsztaty, hackatony, workouty itd. oraz podejście lean 3D, czyli diagnoza, dopasowanie i doskonalenie.

Change the Business

Menedżerowie na najwyższym szczeblu powinni budować świadome przywództwo nie poprzez udział w akademiach, ale na programach transformacji. Zanim ludzie dostaną narzędzia muszą zrozumieć swoją rolę.

Trzy poziomy doskonalenia

Jak podkreśla Radek Drzewiecki, w kontekście doskonalenia warto skupić się na aspektach nie samej efektywności i zaangażowania, lecz na budowaniu kultury ciągłego doskonalenia, które odbywa się na trzech poziomach:

1. Poziom strategiczny
2. Poziom organizacyjny
3. Świadome przywództwo

Poziom strategiczny

Poziom strategiczny, mimo że odpowiada za sukces transformacji jedynie w 5%, warunkuje powodzenie dużych zmian. Fakty mówiące o tym, że większość projektów strategicznych się nie udaje, poparte są badaniami (według analiz McKinsey, udaje się jedynie 24% projektów strategicznych). Punktem wyjścia dla zwiększania efektywności inicjatyw strategicznych jest refleksja strategiczna.

Strategia prowadzona dla firm to trwające kilka miesięcy procesy. Składają się na nią trzy elementy:

• Gdzie? – dokąd chcemy iść, czyli cel długoterminowy
• Co? – co chcemy robić, a czego nie
• Jak? – jak chcesz to osiągnąć, jaka jest Twoja główna przewaga konkurencyjna.

Jak podkreśla Radek Drzewiecki, strategia to najmniej zrozumiałe słowo w polskim (i nie tylko) biznesie. W większości przypadków pojmowana jest jako cele lub obszary koncentracji, jednak takie założenie jest błędne. Proponowana przez Radka Drzewieckiego definicja strategii to  logiczny sposób realizacji wizji – określenie „jakie działania dają największe prawdopodobieństwo realizacji celu długoterminowego, biorąc pod uwagę rynek i nasze możliwości”.

Według CEO Grupy LP, większość problemów dzisiejszych firm ma swoje źródło w braku strategii. Plany operacyjne, które działają dobrze, kiedy jest stabilnie, nie sprawdzają się w obliczu potrzeby adaptacji do zmian w otoczeniu biznesowym. Większość firm poszukujących sposobów na rozwój, doskonalenie i poprawę wyników, potrzebuje właśnie poukładania strategicznego, dla którego niezbędna jest refleksja strategiczna – określenie celu długoterminowego, co chcemy robić, a czego nie chcemy oraz zdefiniowanie głównej przewagi konkurencyjnej.

Radek Drzewiecki zwraca uwagę, że przegląd strategii powinien odbywać się przynajmniej raz do roku (w najlepszych firmach ma on miejsce co kwartał) – jej weryfikacja nie ma przy tym na celu zmiany kierunków działania, tylko sprawdzenie, czy przyjęte założenia nadal działają. Strategia mówiąca o tym, gdzie idziemy, co robimy, czego nie robimy i jaka jest nasza główna przewaga konkurencyjna, może być długofalowa, a odpowiedzialność za jej wypracowanie spoczywa na zarządzie.

Poziom organizacyjny

Poziom organizacyjny to kwestionowanie na poziomie Mid-size Initiatives. Radek Drzewiecki rekomenduje tu używanie narzędzia zoom out wykorzystywanego podczas cyklicznych spotkań służących wypracowaniu raz do roku wspólnie z teamem analizy poszczególnych obszarów w firmie „z pierwszego piętra”. Zadajemy pytania: „jak byś zorganizował ten zespół, ten obszar, gdybyś budował dla swojego obszaru konkurencję?”.

Według Radka Drzewieckiego, podejście do doskonalenia mające największą szansę utrzymania zaangażowania w czasie to połączenie dwóch podejść – zrywu oraz cyklu cel-wynik-doskonalenie, czyli codziennego usprawniania firmy.

Zrywy

Przykładem zrywu jest projekt przeprowadzony przez Leanpassion w Play, który uwzględniał 14 uczestników, 6 zespołów, 3 wpisane w kontekst obszary i 6 wytypowanych procesów do przeglądu, a jego efektem było zaangażowanie zespołów, diagnoza, eksperymenty, standaryzacja i wdrożenie jako kulturę organizacyjną. Duże zaangażowanie ludzi to nie jedyny rezultat programu – wymierną korzyścią były również oszczędności, których potencjał wyniósł w Play 12 milionów złotych. W tym przypadku znakomicie sprawdził się model Lean 3D.

Lean 3D

Jak podkreśla CEO Grupy LP, w modelu Lean 3D, na który składają się 3 elementy: Diagnoza Dopasowanie, Doskonalenie, najtrudniejsza jest Diagnoza, czyli doprowadzenie do sytuacji, że zespół godzi się na to, żeby mierzyć procesy. Kluczowa w tym aspekcie jest umiejętność przeprowadzania ludzi przez zmiany.

Większość menedżerów nie wie, ile czasu ich zespoły poświęcają na co dzień na dodawane wartości fizyczne, a ile na marnotrawstwo. Weryfikację i mierzenie procesów umożliwia rozłożenie procesów na 3 elementy.

3 elementy procesów

Trzy rodzaje czynności w procesach to:

• Podstawa – wartość dodana, czyli wszystkie czynności, za które płacą klienci
• Marnotrawstwo oczywiste – wszystkie czynności, za które nie możemy wystawić faktury i nikt ich nie chce robić
• Marnotrawstwo ukryte – czynności, które nie dodają wartości, ale trzeba je robić, np. ochrona jakości, podstawy prawne itd.

Marnotrawstwa oczywistego jest dużo więcej (niezależnie od branży,  człowiek w ciągu 8 godzin ma około 100 problemów, które powodują, że odrywa się od swojej pracy i musi coś poprawić). W kontekście czynności, wśród których dominuje marnotrawstwo oczywiste, podstawą doskonalenia jest ustalenie, jaki procent czasu poświęcają na nie ludzie. Warto zauważyć, że marnotrawstwa nie są winą pracowników tylko procesów. Jeżeli chcemy zbudować wysoki poziom zaangażowania w doskonalenie, trzeba doprowadzić do sytuacji, w której ludzie godzą się na to, żeby zmierzyć procesy, do czego niezbędne jest zdobycie zaufania.

Poziom everyday improvement

Poziom everyday improvement to poziom codziennego doskonalenia. Jego fundamentem jest świadome przywództwo ukierunkowane na budowanie kultury odpowiedzialności – wspierane sprytnymi narzędziami, a inicjowane przez empatycznego lidera, który ma efektywność i zdolność do adaptacji oraz jest w stanie spowodować, że ludzie będą częściej „podnosić rękę”.

Zgłaszanie problemów

Dlaczego tak ważna jest dyskusja o problemach? Ponieważ z siedmiu najważniejszych czynników mających związek z satysfakcją z pracy, zaraz po satysfakcjonującym zarządzaniu i dbaniu o zrozumienie misji, wizji oraz poczuciu przynależności, znajduje się umożliwianie pracownikom przez pracodawcę zgłaszania problemów i ich skuteczne rozwiązywanie (co ciekawe w hierarchii czynników związanych z satysfakcją z pracy zgłaszanie problemów stoi wyżej niż wynagrodzenie).

Kluczem do efektywności w tym kontekście jest wywołanie dyskusji o problemach oraz koncentracja na konkretnych kwestiach, oparcie się na faktach, liczbach i odnoszenie się do wybranych problemów w procesach, produktach lub usługach, które prowadzi do pozytywnych, trwałych zmian. Jak przekonuje Radek Drzewiecki, obowiązkiem lidera jest zbudowanie środowiska pracy, w którym problem zostanie rozwiązany: „To lider bierze odpowiedzialność za rozwiązanie problemu. Problem oznacza, że lider daje szansę innym ludziom wypowiedzenia się na dany temat”.

Kim jest skuteczny lider?

Skuteczny lider to według  Radka Drzewieckiego osoba, która po pierwsze osiąga wyniki – jest rozliczana z dowożenia celów, za jakie odpowiada na swoim stanowisku. Po drugie jest skuteczna w budowaniu angażującego środowiska pracy (lider wyselekcjonował zespół, spowodował spadek rotacji i wzrost zaangażowania w doskonalenie). Trzeci aspekt  skuteczności to zbudowanie ponadprzeciętnej zdolności do adaptacji, której wymagają czasy.

Skuteczny lider:

1. Dowozi
2. Angażuje
3. Zwiększa adaptacyjność środowiska pracy

Skuteczny lider a oczekiwania pracowników

W Ogólnopolskim Badaniu Satysfakcji z Pracy przeprowadzonym we wrześniu 2023 przez Grupę LP wraz z Openfield na próbie 3096 pracowników, sprawdziliśmy, jakie czynniki mają największy związek z satysfakcją z pracy (pod kątem tego, czego pracownicy oczekują od swojego pracodawcy i szefa).

Oczekiwania względem bezpośredniego przełożonego przedstawiają się następująco:

1. Zbuduj poczucie przynależności.
2. Daj mi zgłaszać problemy i rozwiązuj te wybrane.
3. Opieraj się na faktach.
4. Zadbaj o atmosferę.
5. Szanuj innych ludzi.
6. Bądź otwarty na nowe pomysły.
7. Musisz znać misję, wizję, strategię firmy.
8. Utożsamiaj się z organizacją i dbaj o jej ogólny rozwój.
9. Dbaj o efektywność i wydajność pracy.
10. Komunikuj się z pracownikami w sposób częsty i otwarty.

Jak wynika z badania przeprowadzonego na największej próbie badawczej w Polsce, wśród 10 oczekiwań wobec lidera na drugim miejscu znajduje się możliwość swobodnego mówienia o problemach.

Narzędzia skutecznego lidera

Refleksja strategiczna

Refleksja strategiczna, stanowiąca punkt wyjścia dla skuteczności inicjatyw na szczeblu strategicznym, ukierunkowana jest m.in. na określenie celu długoterminowego, co chcemy robić, a czego nie chcemy oraz zdefiniowanie głównej przewagi konkurencyjnej. Jak zaznacza Radek Drzewiecki, przegląd strategii, umożliwiający weryfikację, czy przyjęte założenia nadal działają, powinien odbywać się przynajmniej raz do roku. Strategia mówiąca o tym, gdzie idziemy, co robimy, czego nie robimy i jaka jest nasza główna przewaga konkurencyjna, może być długofalowa, a odpowiedzialność za jej wypracowanie spoczywa na zarządzie.

Zoom out

Na poziomie organizacyjnym robiona raz do roku analiza zoom out pozwala spojrzeć na firmę „z pierwszego piętra” i zastanowić się, jak zrobilibyśmy ją od nowa. Analiza ta sprowadza się do wytypowania obszarów Start, Stop, Redesign, Improve i Continue, które należy wystartować (dziś ich nie ma), zastopować (są, ale nie powinniśmy ich robić), zmienić (wymagają kompleksowego przemodelowania), ustandaryzować (są i idą dobrze) oraz kontynuować.

PARC

Niezwykle przydatne na poziomie operacyjnym narzędzie to model PARC pozwalający przeanalizować, jakich ludzi i kompetencji potrzebujemy, żeby zniwelować luki; ocenić, czy obecna struktura organizacyjna jest najlepsza do realizacji przyjętej przez zarząd strategii; zweryfikować, jakie rutyny dadzą powtarzalność modelu biznesowego, oraz  jak mają pracować liderzy, by kultura organizacyjna była żywa.

Design of Organization

Ostatnim elementem, poprzedzonym przez zoom out (Start-Stop-Redesign-Improve-Continue) i PARC, jest Design of Organization – opracowywanie projektów strategicznych, których celem jest eliminacja luk strategicznych. To etap, na którym mówimy, jak powinny wyglądać wybrane obszary w firmie – na tej podstawie ustalamy luki pomiędzy stanem przyszłym a stanem obecnym, służące do zdefiniowania inicjatyw strategicznych.

Takie działania pozwalają w sposób logiczny,  bez emocji, odpowiedzieć na kluczowe pytania i zaadresować dwa pierwsze poziomy: poziom strategiczny (czy mamy strategię, czy wiemy jakie są przewagi konkurencyjne), poziom operacyjny raz do roku (kwestionowanie status quo, zoom out z pierwszego piętra zoom out, model PARC i określanie luk strategicznych pomiędzy stanem obecnym a przyszłym).

2 taktyki dla angażowania ludzi w doskonalenie

• Pytanie ludzi nie o pomysły, ale o problemy.
• Wyeliminowanie zarządzania przez trzymanie kciuków.

Według Radka Drzewieckiego, trzy patologie biznesowe to:

1. „My i oni”, czyli podział na pracowników i top management.
2. Improwizowane zarządzanie.
3. Opinie zamiast faktów.

Doskonalenie na przykładzie GEFCO

Jak podkreśla Radek Drzewiecki, sztuką wybitnych liderów jest doprowadzenie do sytuacji, w której ludzie doskonalą się na co dzień, a podstawą dla tego jest świadome przywództwo przy wsparciu technologii. Jako przykład działań doskonalących CEO Grupy LP podaje liczącą ponad 15 tys. pracowników firmę GEFCO, która odnotowała dziewięciokrotny wzrost zaangażowania pracowników w doskonalenie.

Doskonalenie oznacza problemy warte rozwiązania, na które pomysły mają inni pracownicy i które umożliwiają im wdrożenie najlepszych rozwiązań do najważniejszych problemów (na przykładzie firmy GRFCO na 100 zgłoszonych problemów było 146 pomysłów, z czego 72% problemów zostało rozwiązanych pomysłami innych pracowników niż je zgłaszali.

Doskonalenie w GEFCO przebiegało na trzech poziomach:

1. Pierwszy poziom  to system sugestii
2. Drugi poziom to nie tylko pomysły, ale problemy (wyposażenie pracowników w technologię Sherlock Waste)
3. Trzeci poziom to praca z menedżerami najniższego, średniego szczebla i nauczenie ich podstawowych, sprytnych metod zarządzania zespołem.

Aby organizacja była skuteczna, pierwszą rzeczą, do jakiej musimy doprowadzić, jest upewnienie się, że cele, które ma lider na najniższym szczeblu, są powiązane z celami strategicznymi organizacji. By zrealizować cele, oprócz przywództwa, dbania o poczucie przynależności, należy skupić się na zarządzaniu na co dzień trzema rzeczami, jakimi są:

• Pracownicy,
• Systemy
• Procesy.

Według Radka Drzewieckiego, to, co wydarzyło się w GEFCO to synergia proszenia o problemy oraz sprytnego zarządzania – pracownicy wyposażeni zostali w app’kę do prostego zgłaszania problemów – technologię Sherlock Waste. Efektem było 27% zaangażowanych pracowników w miesiącu (z wyjściowych 3%) a następnie wzmocnienie kultury doskonalenia o standard przywództwa i zarządzania we wszystkich  obszarach leadershipowych w organizacji.

Dla osiągnięcia tych efektów zastosowane zostały dwie metodyki: pytanie ludzi o problemy, a nie tylko o pomysły oraz edukowanie menedżerów w zakresie zarządzania pragmatycznego opartego na pewnych narzędziach.

Dlaczego nie mierzymy procesów?

Według Radka Drzewieckiego, procesy nie są mierzone, ponieważ nie zawsze od nas zależą, bywa że  nie są jasno określone, brakuje określonego celu lub większość osób w organizacji skoncentrowanych jest na bieżącym gaszeniu pożarów.

Najważniejszą przyczyną braku realizacji celów są jednak problemy, które napotykamy na co dzień, brak narzędzi, zła komunikacja oraz brak strategii realizacji celów, W większości przypadków przyczyną braku realizacji celów są problemy.

Jak podkreśla Radek Drzewiecki, zarządzanie nie oznacza, że lider deleguje, rozlicza, rozdysponowuje pracę, planuje, ale zarządzanie to zajmowanie się pracownikami, systemami, procesami i bycie skutecznym w rozwiązywaniu problemów.

Rozwiązując problemy, wracamy do realizowania celów, a żeby to zrobić, trzeba zbudować efektywny system pozyskiwania problemów i rozwiązywania ich w codziennej pracy.

Jak podkreśla CEO Grupy LP: „żeby dobrze wprowadzić świadome przywództwo i pragmatyczne zarządzanie, trzeba zadać sobie fundamentalne pytanie: „jaka jest rola lidera zespołu?” W Polsce są ponad 2 miliony bezpośrednich przełożonych pracowników, a jeżeli 90% z nich na pytanie: „jak motywujesz ludzi?” odpowiada: „ja? Normalnie” i nie ma planu, harmonogramu zarządzania na co dzień, to trzeba im pomóc”.

Angażowanie pracowników w doskonalenie – główne wnioski

Główne wnioski dotyczące angażowania pracowników w doskonalenie to:

1. Jedynie 3% pracowników jest zaangażowanych w ciągłe doskonalenie.
2. Większość ludzi uważa, że doskonalenie organizacji to dodatkowa praca, za którą nikt im nie płaci i która odciąga ich od biznes (tymczasem zarządzanie i doskonalenie to ta sama praca, która  odbywa się w ramach robienia biznesu, a nie w ramach działu doskonalenia tego biznesu).
3. Budowanie kultury ciągłego doskonalenia ma miejsce na relacji lider zespołu – zespół.
4. Doskonalenie ma miejsce wówczas gdy pracownicy mają emocjonalną potrzebę zgłaszania problemów.
5. Doskonalenie przeszkadza biznesowi wtedy, kiedy jest robione przy okazji – mamy wówczas on-off improvement, a ludzie nie chcą dawać pomysłów.
6. Rolą lidera jest takie zadawanie pytań, żeby było mniej narzekania, a więcej problemów.
7. Innowacja to ciągłe rozwiązywanie problemów (większość rozwiązań innowacyjnych powstaje w wyniku tego, że pojawia się jakiś problem).
8. W doskonaleniu chodzi o synergię pytania o problemy i sprytnego zarządzania.
9. Ciągłe doskonalenie najlepiej jest mierzyć procentem zaangażowanych ludzi w każdym miesiącu.
10. By zbudować efektywny i zaangażowany zespół, eksperci z Grupy LP używają trzech konkretnych narzędzi: Kontrakt 5R, Boardmeetingi (jako standard zarządzania na co dzień, które opierają się na cyklu cel-wynik-doskonalenie) oraz Refleksja.

_______________________

Skuteczny lider osiąga wyniki, buduje angażujące środowisko pracy i tworzy ponadprzeciętną zdolność do adaptacji. Jeśli zależy Ci na zbudowaniu zaangażowanej kultury organizacyjnej i wyniesieniu standardu przywództwa na wyższy poziom, skontaktuj się z nami >>

Jeśli Twoim wyzwaniem jest poukładanie firmy oraz jej procesów, budowanie strategii i kultury organizacyjnej, zaangażowania liderów, dołącz do kolejnej edycji certyfikowanego programu rozwojowego Lean Black Belt®. Szczegóły programu >>

Lean Black Belt® to jedyny w Polsce program rozwoju kompetencji Lean Management w ujęciu strategicznym, dedykowany kadrze Menedżerskiej. Dzięki udziałowi w programie zdobędziesz wiedzę i umiejętności niezbędne do samodzielnego przeprowadzenia transformacji w organizacji oraz wygenerujesz oszczędności dla swojej firmy na poziomie min. 250.000 złotych.

A jeśli interesuje Cię skuteczny rozwój umiejętności liderskich, odkryj platformę Youniversity. Youniversity to ponad 90 kursów w 9 kategoriach: przywództw i zarządzanie, zarządzanie projektami, komunikacja i relacje, wellbeing, doskonalenie operacyjne, a także: prezentacje, raporty, szablony i workbooki; comiesięczne konferencje i sesje live, quizy i notatki ułatwiające dokumentowanie postępów i systematyczne uczenie się. Nowa funkcjonalność serwisu – asystent nawyków umożliwia zdobywanie wiedzy, planowanie i realizację celów zawodowych i osobistych.