Najłatwiejszą metodą wprowadzania szybkich, skutecznych zmian są zrywy – nieregularne wzmocnienia. Stanowią świetny sposób zaangażowania ludzi do zmian, skutecznego rozwiązywania kluczowych problemów firmy, poprawy kluczowych wskaźników.

Zrywy dają największe szanse na to, że szybko i skutecznie znacznie poprawimy kondycję firmy.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 18 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 123

QUICK TRANSFORMATION PROGRAM, CZYLI JAK WYKORZYSTAĆ ZRYWY, BY SKUTECZNIE DOSKONALIĆ FIRMĘ

Chcesz szybko i skutecznie rozwiązywać kluczowe problemy biznesowe, zarabiać przy tym duże pieniądze, poprawiać wskaźniki, i uprawomocniać menedżerów ich zespoły? W tym odcinku o szybkich, skutecznych transformacjach biznesowych, których celem jest rozwiązanie problemu, a najlepiej kilku problemów „tu i teraz”.

___________________________________

Polecane w tym odcinku:

Wykorzystuj zrywy jeśli chcesz mieć zaangażowanych w doskonalenie ludzi, zarabiać dużo pieniędzy, poprawiać KPI, itp. Jeżeli zależy Ci na zaadresowaniu pięciu do siedmiu obszarów, wyeliminowaniu najważniejszych problemów w firmie, to zachęcam Cię do spotkania: bezpłatna konsultacja

QTP [QUICK TRANSFORMATION PROGRAM]

Porozmawiamy o QTP, czyli Quick Transformation Program, który robimy dla około 60 firm rocznie. Klienci pozbywają się największych problemów w firmie, a jednocześnie zarabiają. Te wyniki mamy na piśmie, mamy referencje naszych klientów.

Jeśli chcesz podzielić się ze mną swoimi przemyśleniami lub masz pytania, możesz napisać bezpośrednio do mnie na mail: r.drzewiecki@leanpassion.pl, lub przez LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/radekdrzewiecki/

Radek

___________________________________

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 123

Na początek jestem Wam winien przeprosiny, Moi Drodzy. Nie dałem rady nagrać odcinka tydzień temu, tak mnie dopadła choroba, że 8 dni dosłownie nie byłem w stanie zwlec się z łóżka. Dopiero po tym czasie posłuchałem małżonki i poszedłem do lekarza (wcześniej mówiłem: gdzie ja będę chodził, przecież to tylko przeziębienie), a okazało się, że jedynym ratunkiem jest antybiotyk. Nie ma tego złego, co by na dobre nie wyszło – poczytałem, pomedytowałem, odpocząłem i dziś jest super, czuję się jak nowonarodzony. Jedynym, co mi zostało po chorobie to zachrypnięty głos, więc wybaczcie tę chrypkę dzisiaj, ale odrabiając zaległości z tygodniową przerwą, wracamy do tematu transformacji.

W poprzednim odcinku opowiadałem Wam o tym, jak mierzyć skuteczność transformacji w pięciu perspektywach, czyli:

ROI – zwrot z inwestycji – mają być widoczne rezultaty w rachunku zysków i strat i koniec.
Wpływ na kluczowe KPI – wybrane wskaźniki do zmian, czyli widzimy zmianę.
Jak pracownicy oceniają środowisko pracy przed i po (nie samą transformację, tylko jak im się pracowało przed, a jakim się pracuje po).
Trwałość zmian, czyli praca na warunkach docelowych, a nie zadaniach.
Rozwój – jak włożyliśmy energię w transformację i jak dzięki temu uzupełniliśmy matryce kompetencji.

Dziś, zgodnie z obietnicą, opowiem Wam o tym, jak krok po kroku taką skuteczną transformację biznesową przeprowadzić. Przy czym, nie wiem czy pamiętacie, ale w jednym z odcinków mówiłem o tym, że my jako firma rozróżniamy dwa typy transformacji w organizacji. Porównałem to do sytuacji, w której przychodzi pacjent do lekarza z wysokim cholesterolem, ale ma też złamaną nogę – i leczenie cholesterolu to transformacja strategiczna, a złamana noga to szybka transformacja biznesowa.

Te szybkie transformacje biznesowe, co ciekawe, zachęcam robić w zrywach. Dlaczego w zrywach? Z prostego powodu. Takie transformacje są w ten sposób łatwiejsze do przeprowadzenia, ponieważ w naszej długości i szerokości geograficznej wykorzystujemy to, z czego my jako Polacy jesteśmy znani na całym świecie: naszą wyjątkową, unikatową rzekłbym, kompetencję, narodową zdolność do pospolitych zrywów.

Tak więc nie skupię się dzisiaj na transformacji strategicznej (poukładaniu całej organizacji, której celem jest dopasowanie strategiczne, kulturowe, podział na Run the Business i Change the Business, prowadzenie kultury odpowiedzialności, modelu przywództwa oraz zajęcie się lukami strategicznymi) – taka transformacja to proces długotrwałej adaptacji organizacji, dlatego nazywam ją strategiczną.

Dziś opowiem Wam o tym, jak szybko i skutecznie rozwiązywać kluczowe problemy biznesowe, zarabiać przy tym duże pieniądze, poprawiać wskaźniki, uprawomocniać menedżerów ich zespoły. Dziś o szybkich, skutecznych transformacjach biznesowych, których celem jest rozwiązanie problemu, a najlepiej kilku problemów tu i teraz.

Odcinek 123: Quick Transformation Program, czyli jak wykorzystać zrywy, by skutecznie doskonalić firmę

Dzień dobry Moi Drodzy, cześć.

Część z Was, a zwłaszcza ci, którzy zajmują się ciągłym doskonaleniem na co dzień, mogą czuć się skonfundowani, że będę dziś propagował transformacje oparte na zrywach. Przecież w kulturze ciągłego doskonalenia chodzi o to, by doskonalenie było codziennością, nawykiem zespołowym, gdzie każdego dnia usprawniamy organizacje małymi krokami w duchu np. Kaizen, budując właśnie kulturę zaangażowania wszystkich, a jak nie wszystkich to większości zespołów. To dlaczego zrywy do cholery?

Dlaczego zrywy są dobre?

Otóż, jedno nie wyklucza drugiego. Skuteczne organizacje budują angażujące, efektywne środowisko pracy poprzez kulturę współpracy na linii menedżerowie-zespoły, cykl-cel-wynik-doskonalenie-budowanie zaufania; ale te same skuteczne organizacje przynajmniej raz do roku przeprowadzają rewolucję, impulsując zespoły do zmian pewnego rodzaju zrywem. W motywowaniu nazywa się to nieregularne wzmocnienie -w dalszej części dzisiejszego odcinka wyjaśnię co to znaczy nieregularne wzmocnienie.

Takiego podejścia do wprowadzenia zmian nauczyłem się będąc lean menedżerem w GE, czyli General Electric. Przy okazji – dziękuję wszechświatowi za to, że dostałem możliwość, taki prezent tam pracować. Właśnie w GE byłem odpowiedzialny za dwa aspekty doskonalenia. Po pierwsze, jaki procent ludzi jest zaangażowany w ciągłe doskonalenie – zgłasza pomysły, propozycje usprawnień, problemy, ale każdego dnia; oraz (raz do roku) miałem zorganizować pospolity zryw, którego celem były większe zmiany – rozwiązanie wybranych problemów całościowo, uzyskanie ponadprzeciętnych wyników efektywności, poprawy jakości, ograniczenia np. stanów zapasów, a co za tym idzie zarobienie dużej kwoty pieniędzy. Pamiętam jak, w ciągu zaledwie kilku miesięcy, udawało się dzięki takim zrywom podnosić wydajność linii produkcyjnej nawet o 30-40%, a ta atmosfera, zaangażowanie jak w zespole Formuły 1 – coś cudownego.

GE nazywało podejście do takich zmian AWO – Action Workout, które składało się z planowania, przygotowania, workoutu i standaryzacji – zajmowało to od 6 do 8 miesięcy (cały cykl) – coś niesamowitego. Przez lata swojej pracy szukałem ewolucji naszego podejścia do transformacji, a ponieważ dużo prezentów w życiu dostaje, pewnego dnia też się nauczyłem czym jest intersection, czyli takie skrzyżowanie (inspirowanie się rozwiązaniami z różnych zastosowań, z różnych branż -miksowania ich, importowania, eksportowania, blendowania) i cały czas szukałem różnych formuł budowania skutecznych organizacji, lepszych pomysłów na przeprowadzanie transformacji.

Około 10 lat temu, pracując dla pewnej firmy farmaceutycznej, poznałem zasadę Runners-Repeaters-Strangers, która w tej firmie była wykorzystywana do zarządzania przepływem próbek w laboratorium. Runnersy to były codzienne próbki, Repeatersy to badania, które były powtarzane w kolejnych dniach, tygodniach miesiącach, kwartałach, a Strangersy to były wszystkie wrzutki – nieplanowane historie (i w świetle laboratorium farmaceutycznego: niepożądane zdarzenia).

Nieregularne wzmocnienia – co mają na celu?

Potem przeczytałem książkę Nira Eyala, Hooked (polski tytuł Skuszeni) i, po raz pierwszy w życiu, spotkałem się z pojęciem nieregularnych wzmocnień, czyli takiego boostowania, zaangażowania i motywowania ludzi poprzez nieplanowane z ich perspektywy zdarzenia. Wtedy mój zwariowany umysł wpadł na pomysł połączenia tych trzech koncepcji: podejścia z GE, Runners-Repeaters-Strangers z laboratorium, oraz nieregularnych wzmocnień z książki Hooked (Skuszeni – bardzo polecam tę książkę przy okazji) i zaadaptowałem Runners-Repeaters Strangers do projektowania modelu przywództwa, systemów ciągłego doskonalenia – nawet do planowania swojego dnia, tygodnia, roku.

Runners-Repeaters-Strangers

Uznałem po prostu, że wszystko, co robimy w życiu, pracy – można podzielić właściwie na trzy rodzaje czynności i zdarzeń aktywności. Runners, Repeaters, Strangers. W ten sposób, budując dziś cokolwiek – rutyny menedżerskie, nasze technologie: Youniversity, Sherlock Waste – projektując podejście do transformacji, używam systemu Runners-Repeaters-Strangers. Przy czym (unikając negatywnej konotacji do Strangers), Runners, w moim wykonaniu, to są nawyki – rzeczy, które powtarzamy codziennie; Rutyny to rzeczy, które powtarzamy regularnie, ale nie codzienni – co jakiś czas, co tydzień, co miesiąc, co kwartał, co rok; a negatywną, laboratoryjną konotację Strangers zamieniłem na nieregularne wzmocnienia, wykorzystując to, czego nauczyłem się od Nira Eyala z Hooked.

A jak to wszystko ma się do budowania skutecznych organizacji, do przeprowadzenia zmian w firmie, o których chcę dzisiaj mówić? Otóż, ten mix jest po prostu wyśmienitą, mistrzowską mieszanką wybuchową, w której w doskonaleniu Runners to jest Continuous Improvement, czyli usprawnianie firmy każdego dnia (na przykład systemy sugestii, pomysły, usprawnienia pracowników – najczęściej małe zmiany, ale codziennie).

Repeaters to refleksje, na przykład: weekly, business review, one-to-one, zamknięcie miesiąca, hackatony, a Strangers to właśnie pozytywne zrywy, nieregularne wzmocnienia, które boostują ludzi i wykorzystują to, że ludzie w zrywach mają ponadprzeciętne zaangażowanie.

Gdybyśmy na chwilę się zatrzymali, to jestem ciekaw, kto z Was domyśla się, która z tych rzeczy jest najtrudniejsza do wprowadzenia? Runners, Repeaters, czy Strangers – w kontekście kultury ciągłego doskonalenia, usprawniania skutecznych organizacji, skutecznych transformacji? Kultura ciągłego doskonalenia, rutyny (najczęściej menedżerskie) – takie jak weekly, one-to-one, hackatony różne i tak dalej, czy zrywy? Co jest najtrudniejsze, jak myślicie? Zostawię Was na chwileczkę tutaj.

Oczywiście, że najtrudniejsza jest kultura ciągłego doskonalenia – zaangażowanie ludzi w codzienne małe innowacje. Oczywiście na wybranej grupie ludzi ,2-3% , to działa, ale żeby zbudować środowisko pracy, w którym praca równa się praca plus doskonalenie tej pracy, czyli ludzie podnoszą rękę do góry, kiedy widzą problem, kiedy mają propozycję usprawnienia (ale nie musimy ich odrywać od tej pracy), to żeby zbudować takie środowisko pracy, musimy pracować nad atmosferą zaufania, a to oznacza długotrwałą i mozolną transformację przywództwa na każdym szczeblu organizacji. Trudna rzecz.

Rutyny to średni poziom trudności – można to zbudować przy pomocy sprytnych narzędzi. A zrywy? Zrywy to naturalny dla nas proces prowadzenia zmian – lubimy na hurra, więc jeśli chcecie szybko i skutecznie poskładać złamaną nogę, to na pewno nie zaproponuję wam stanie się drugą Toyotą. Zresztą w Polsce jedynie 3% ludzi jest zaangażowana w ciągłe doskonalenie – i tak my to mierzymy bardzo dyplomatycznie (dwa razy już zrobiliśmy takie badanie na ponad 300 firmach – w ostatnim badaniu było 500) i te 3% ludzi to jest procent ludzi, która przynajmniej raz w miesiącu daje pomysł, sugestie, usprawnienie lub zgłasza problemy, rozumiecie? Nie codziennie, ale raz w miesiącu.

Dlatego, jeśli chcecie wprowadzać skuteczne zmiany i nie macie dzisiaj działającej kultury ciągłego doskonalenia, to dajcie firmie, menedżerom impuls – zróbcie zryw, zróbcie projekt transformacyjny, rozwiążcie konkretne problemy, zaróbcie ogromne pieniądze, podnieście mocno wybrane wskaźniki – i wtedy oprócz efektu biznesowego, co osiągniecie? Wiarę w zespole, że zespół może robić wielkie rzeczy samemu, że ma wpływ, że ma wyniki. Yes.

To z kolei spowoduje, że na kanwie tego sukcesu możemy wprowadzać trudniejsze rzeczy – formuły, mistrzostwa doskonalenia (bo tak to nazywam), czyli codzienne nawyki i regularne rutyny.

Słuchajcie, przepraszam Was, bo minęło 11 minut, a ja ciągle jestem na wstępie. Wybaczcie ten przydługi wywód o metodach doskonalenia.

Runners, Repeaters, Strangers, czyli codzienne nawyki, powtarzające się rutyny i nieregularne wzmocnienia, ale jako purysta ciągłego doskonalenia, poczułem się obowiązku wytłumaczenia, dlaczego dzisiaj mówię o zrywach, że zrywy są dobre, ale nie jako jedyna metoda doskonalenia.

Skuteczne angażowanie ludzi do zmian

Moi drodzy, zrywy, nieregularne wzmocnienia, projekty transformacji są najłatwiejszym sposobem zaangażowania ludzi do zmian i skutecznego rozwiązania kluczowych problemów – poprawy kluczowych wskaźników – i w ogóle dają największe szanse na to, że szybko i skutecznie poskładamy złamaną nogę, a co za tym idzie znacznie poprawimy kondycje firmy. Ale pod jednym warunkiem – takim, że zmian tych nie będą robić konsultanci na zasadzie projektu (o czym mówiłem dwa odcinki temu – o kosiarce-efekciarce), czyli wyciągania ludzi, pytania się ich co by poprawili.

Zrywy są dobre, ale jak przeprowadzić taki zryw i jak często mam go robić? Zacznę od odpowiedzi na drugie pytanie: raz do roku i co roku. Wygląda to tak, że raz do roku, jako CEO, bierzesz 5-7 złamanych nóg w Twojej firmie (nie chodzi mi o krzesła – wybaczcie suchar to był nieziemski) i metodycznie, krok po kroku, dajesz swoim menedżerom najpierw zrozumieć problemy, zmierzyć procesy, przeprowadzić eksperymenty, wdrożyć zmiany, ustandaryzować i przejść w tych obszarach na doskonalenie każdego dnia.

Pokażę Wam (przepraszam za brak skromności – nie jestem skromną osobą, ale bardzo prawdziwą), jak my się nauczyliśmy, że zryw jest bardzo fajnym początkiem wprowadzenia kultury doskonalenia. On daje impuls i ludzie bardzo wierzą w siebie – i na tej fali dobrej atmosfery i zaangażowania możesz przejść do czegoś co jest trudniejsze, czyli wprowadzić zmiany. Zrobić zryw – dać ludziom możliwość przeprowadzenia tych zmian, a później stabilizować to nie tylko przez standaryzację, ale też wprowadzenie doskonalenia każdego dnia.

My, przeprowadzając takie transformacje z menedżerami naszych klientów (to jest klucz), projektujemy je na 10 do 12 miesięcy – trochę je wydłużamy w porównaniu do tego co robiłem w GE. Zaczynamy od zdefiniowania obszarów przez zarząd i osób właściciela firmy; potem robimy rekrutację zespołów do zmian; przygotowujemy organizację do transformacji, a następnie cały cykl transformacyjny, który my nazywamy 3D: Diagnoza, Dopasowanie, Doskonalenie.

W dalszej części tego odcinka opowiem Wam jak taka zmiana wygląda w szczegółach, jak w tym zrywie, o którym mówiłem, przeprowadzić organizację przez zmianę nie całościowo, ale punktowo -tak, ja się do tego przyznaję; natomiast rozwiązać konkretne rzeczy, zarobić bardzo dużo pieniędzy.

Mówiłem Wam, jestem wychowany przez GE i ROI, ma być razy 5, czyli 5 razy więcej masz zarobić niż w transformację włożyłeś – zresztą my się pod tym podpisujemy, bierzemy odpowiedzialność za takie zmiany.

Zmiana w 6 krokach

Jak wygląda taka zmiana w 6 krokach:

KROK 1: Zrobienie warsztatów refleksji biznesowej – najczęściej dla zarządu, top managementu przez jeden, dwa dni.

Celem takich warsztatów jest wybór obszarów oraz problemów biznesowych do rozwiązania i wydaje się: po co dwa dni, żeby takie problemy definiować? Ale to nie jest aż takie proste jak się wydaje. Chodzi o to, żeby z jednej strony zdecydować się na rzeczy, które mocno krwawią w organizacji, ale z drugiej strony nie będą najtrudniejszymi do naprawy – zwłaszcza jak robicie to pierwszy raz.

My stosujemy do tego taką macierz (wszyscy ją znają) – to jest wysiłek versus wynik. My to nazywamy PVA, czyli Project Value Assessment i szukamy rzeczy, które spełniają dwa warunki. Po pierwsze: mają szansę dać ROI minimum 5 razy; a po drugie: istnieje ogromna szansa na to, że cały cykl diagnoza-dopasowanie-doskonalenie nie potrwa dłużej niż rok. Najlepiej, żeby to było od 6 do 8 miesięcy. Cała zmiana trwa rok, ale etap pierwszy, czyli refleksja odnośnie tego, jakie obszary wybrać, trwa około miesiąca. To jest podstawa selekcji, czyli: z jednej strony ogromny wpływ na biznes – mam na tym pop prostu zarobić; a druga rzecz – te zmiany da się wprowadzić w kilka miesięcy, maksymalnie rok, żeby przeprowadzić pełną diagnozę, żeby przeprowadzić eksperymenty, a następnie ustandaryzować i przejść do doskonalenia. I to, co nam najbardziej działa, to 5 do 7 takich obszarów. Minimum 5-7, żeby prowadzić konkurencję, ale też żeby nie zmasakrować ludzi, bo ludzie też muszą przecież pracować i dowodzić biznes na co dzień.

Etap pierwszy to jest selekcja obszarów, problemów i robimy to z top managementem – z właścicielami firm.

KROK 2: Rekrutacja menedżerów i zespołów – należy również do zarządu i mamy wybrane obszary, czas na rekrutację zespołów transformacyjnych.

Teraz to, co polecam: najczęściej polecam 2, 4-osobowe zespoły i ich naturalnym liderem będzie właściciel obszaru – menedżer, żeby miał wpływ na wprowadzanie tych zmian. Warto zadbać o to, żeby w zespole byli też pracownicy oraz przynajmniej jedna osoba z poza tego obszaru. Czyli definiujemy takie potencjalne teamy, a następnie namawiamy ich, żeby chcieli przeprowadzić te zmiany (my robimy to z klientami i najczęściej udaje nam się – ach, to doświadczenie).

Tak więc drugi krok to rekrutacja zespołów transformacyjnych. To się odbywa prawie jak rekrutacja do firmy – rozmawiamy sobie z tymi ludźmi, najpierw z liderami – pytamy się kogo, by dokooptowali do tego procesu – fajnie to wygląda. Ci ludzie czują się docenieni.

Etap pierwszy: selekcja obszarów. Etap drugi: rekrutacja menedżerów i zespołów, którzy wezmą odpowiedzialność za te zmiany.

KROK 3: Przygotowanie transformacji

Etap trzeci – bardzo często pomijany w transformacjach (my kilka razy dostaliśmy odłamkowym od naszych klientów, bo też robiliśmy to po macoszemu – Jesteśmy 19 lat na rynku i większość rzeczy, których się nauczyliśmy, to dlatego, że kiedyś robiliśmy to jak inni).

Ale etap trzeci to przygotowanie transformacji, czyli przygotowanie szczegółowego harmonogramu, celów i zakresu pracy – zdefiniowanie produktów, ról, opracowanie matrycy kompetencji. To, co jest bardzo ważne: odbiorcy, ryzyko i obawy przed zmianą dla poszczególnych odbiorców – robimy małe, średnie i wysokie dla konkretnych grup, na podstawie którego dopasujemy przekaz.

Przeprowadzenie tej komunikacji do wszystkich objętych zmianą – i, co ważne, taki unikat, który my na rynku stosujemy, to jest przeprowadzenie sesji obaw, czyli zapytanie ludzi, czego obawiają się w związku z tymi zmianami.

Następnie, kick off transformacji, gdzie my akurat robimy event – dajcie się ludziom pobawić z grą symulacyjną, żeby z jednej strony oswoić ludzi z tematem, a z drugiej strony, mówiąc kolokwialnie, odpalić ich do zmian.

W przygotowaniu transformacji kluczowe jest zarządzanie obawami – uzyskanie konsensusu, jak ta zmiana będzie wyglądała, zbudowanie dobrej atmosfery. Tak więc: komunikacja, pytanie ludzi, czego się obawiają w związku z tymi zmianami, mówienie prawdy. Na przykład, jeśli chcemy podnieść wydajność pracy, to powiedzmy, że taki jest cel, a nie ściemniajmy, że będzie to dobra zmiana (już tak abstrahując od ambiwalencji tego sformułowania).

To przygotowanie trwa około miesiąca – tak więc trzeci krok po wyselekcjonowaniu obszarów i problemów, po zrekrutowaniu zespołu, to z tym zespołem przygotowujemy taką transformację.

Podsumuję ten trzeci etap: brak przygotowania się jest przygotowaniem się do porażki (bardzo dużo ludzi robi to po macoszemu). Jeszcze raz: komunikacja, zrozumienie tych ryzyk, zarządzanie obawami (konieczna jest sesja obaw), oraz zrobienie fajnego kick-offu na zabawie (my to robimy najczęściej na grze symulacyjnej, gdzie ludzie poznają czym jest marnotrawstwo, jak doskonalić procesy).

KROK 4: Diagnoza stanu obecnego

Etap czwarty jest najtrudniejszy – to jest diagnoza stanu obecnego. My jesteśmy mistrzami świata, jako Polacy, że się tak odwołam, do zmiany. Czyli na hurra chcemy zmieniać. Ten etap prowadzenia jest najtrudniejszy, najbardziej nudny i w tym etapie my, jako firma, kiedyś popełnialiśmy najwięcej błędów. Na przykład wchodziliśmy do firmy, mierzyliśmy ludzi, pokazywaliśmy wyniki i ludzie mówili: „to był specyficzny dzień”. A jeszcze jak wcześniej nie zrobiliśmy sesji obaw, to zaczynała się panika. Pierwszy problem z diagnozą jest właśnie taki, że zewnętrzni konsultanci wchodzą do firmy, mierzą innych ludzi i mówią: „tak i tak pracujecie – z benchmarku wynika, że powinniście robić więcej”, a ludzie zaczynają się bać i mówią: „o, to był specyficzny dzień”.

Po drugie, w ramach diagnozy nie koncentrujemy się na zbieraniu faktów, tylko na przykład ciągniemy pracowników, jak przy tej kosiarce-efekciarce, do sal szkoleniowych – ostatnio widziałem, jak klient miał diagram żółwia i na tym diagramie żółwia ludzie napisali, co jest problemem i nie wiedział, co z tym dalej zrobić – jakaś firma doradcza mu to zrobiła. Mapy procesów, ale nie w miejscu, gdzie ludzie pracują, tylko opierając się na opiniach, co by mogli poprawić. Dlatego anegdotycznie dwa odcinki temu mówiłem o tej kosiarce-efekciarce, że tak się nie pracuje.

Diagnoza stanu obecnego nie ma na celu pomiaru czy też analizy procesów. Diagnoza stanu obecnego ma na celu takie zorganizowanie tych pomiarów i analiz procesów, żeby 100% ludzi w tym obszarze miało konsensus odnośnie tego, jak jest. Słowo konsensus jest tutaj kluczem.

Nie chodzi o to, że z partyzanta, zza słupa jedni ludzie mierzą innych ludzi, chcą ich złapać na tym, że się obijają, tylko wspólnie z nimi ustalamy, jak jest. Konsensus oznacza, że zanim pójdziemy do zarządu i powiemy, jak jest, to uzyskaliśmy zgodę wszystkich ludzi pracujących na tym obszarze.

Zresztą wiecie, co się dzieje w tych transformacjach? Taka magia, że to ludzie bardzo często – nie tylko z tych zespołów transformacyjnych (te dwójki, czwórki), ale ludzie z obszarów mierzą się nawzajem, podsumowują analizy i przychodzą na Komitet Sterujący – prezentują te wyniki do zarządu. To, co jest super ważne na tym etapie, to zakaz wprowadzania jakichkolwiek zmian i rzucanie się na super pomysły, zanim zrozumiemy procesy.

Dlatego diagnoza stanu obecnego – ten etap czwarty podejścia do transformacji – jest najtrudniejszy i rolą moderatorów transformacji jest doprowadzenie do sytuacji, w której 100% ludzi rozumie stan obecny tak samo (a nie zebraliśmy opinii ludzi, pomysły i heja, wprowadzamy usprawnienia).

Narzędzia, które wykorzystujemy podczas takiej diagnozy – one są trudne: identyfikacja portfolio procesów zadań, Multi-Observation Study, ocena poziomu standaryzacji, analiza danych historycznych, analiza standardów pracy, mapy strumienia – ale to, co jest ważne pomimo tego, że one są trudne, to uczymy ludzi jak ich używać i pomagamy im przejść przez tą diagnozę.

Klucz, słuchajcie, już powiem tak wprost, to: nie ludzie z zewnątrz mają mierzyć procesy (nawet nie menedżerowie) – to mają zrobić ludzie – ludzie nawzajem siebie. Konsultant ma nauczyć menedżerów i ich zespołu, jak takich analiz używać, jak przeprowadzić całe zespoły przez proces diagnozy, by to oni powiedzieli: „Zobaczcie, magia w tym wszystkim jest taka, mamy tyle i tyle nieefektywności, taką i taką wydajność, takie standardy lub ich brak” – i, jeśli tak to zrobicie, to doczekacie się największej nagrody fazy diagnozy.

O czym mówię? Ludzie zdefiniują potencjał poprawy KPI; zdefiniują potencjał poprawy zdolności operacyjnych, capacity; zdefiniują potencjał wzrostu efektywności oraz dadzą setki pomysłów na usprawnienia.

Podsumowując: żadna analiza – tylko konsensus, konsensus i jeszcze raz konsensus – i nie róbcie zmian, zanim nie zrozumiecie, o co come on w tym obszarze. Także krok czwarty, etap czwarty: to jest kompletna diagnoza stanu obecnego – trwa to długo, jest to trudne, i tutaj pojawia się najwięcej obaw: „przecież jedni będą mierzyć drugich” – dlatego nie stawiaj siebie, jeśli jesteś konsultantem, w roli „sprawdzacza”, tylko w roli osoby, która nauczy ludzi, jak mają zrozumieć, co stanowi największy problem na tym obszarze i jaki jest w tej chwili wynik.

KROK 5: Eksperymenty PDCA

Krok piąty i tu jest z górki: dopasowanie. To jest taki obszar, po tej nudnej diagnozie stanu obecnego, mamy tzw. koncentrację na quick wins i na podstawie zrozumienia stanu obecnego – zebranych propozycji usprawnień. Zespół transformacyjny siada i opracowuje kierunki zmian – następnie je priorytetyzuje, wybiera te pomysły, które na samym początku mają, po pierwsze, największy wpływ na efekty biznesowe, a następnie dzieli je na dwa typy: te, które możemy wprowadzić w ciągu 1 do 2 miesięcy i te, których zmiana wprowadzenia trwa od 5 do 6 miesięcy.

Czyli znowu: wybierają tylko te pomysły, które mają największy wpływ na efekty biznesowe, a następnie dzielą je na dwa typy: quick winsy 1 do 2 miesięcy oraz te dłuższe inicjatywy (można by powiedzieć: bardziej średniookresowe) – te, co trwają 5-6 miesięcy. Następnie zespół przygotowuje harmonogram do przeprowadzenia takich eksperymentów, przeprowadza eksperymenty, testuje rozwiązania, mierzy fizyczną poprawą KPI oraz ekstrapoluje wpływ na roczne oszczędności w rachunku uzysków i strat; i idzie – to jest kluczowe – konsultuje z działem kontrolingu, by potwierdził metody kalkulacji oszczędności; podsumowuje eksperymenty PDCA i zabiera się za wdrożenie i ustandaryzowanie tych zmian.

To jest krok 5, więc krok 5 to są: eksperymenty, zabawa, wdrażanie, testowanie, dwa kroki do przodu i jeden do tyłu, wyciąganie wniosków i połączenie wprowadzonych zmian – ekstrapolacja na roczne oszczędności finansowe.

KROK 6: Doskonalenie

Krok 6 to jest faza doskonalenia. Dlaczego nie nazywamy tego tylko fazą standaryzacji? Dlatego, że w kroku 6 standaryzujemy procesy i standaryzujemy przywództwo i zarządzanie liderskie. W ten sposób nie mamy tylko utrzymanych zmian, ale mamy też dalszy krok — i w ostatnim etapie wdrażamy zmiany, wprowadzamy zasady standaryzowanej pracy, stabilizujemy środowisko, ale żeby to wszystko podtrzymać, oraz przejść ze zrywu na kulturę ciągłego doskonalenia, wprowadzamy standardowy model przywództwa.

My akurat stosujemy nasz Leadership 734, gdzie kaskadujemy cele, wdrażamy daily management oparty na tablicach i cyklu cel-wynik-kaizen, wprowadzamy rutyny menedżerskie i uczymy narzędzi problem solving. Możecie robić to inaczej, ale chodzi o to, że na kanwie wprowadzonych zmian, na kanwie tych sukcesów, na kanwie dobrego zarządzania obawami i następnie – przeprowadzania ludzi przez zmiany, danie im możliwości i pomiaru i przetestowania i odpowiedzialności za te standardy, wykorzystujemy to i zaczynamy nie tylko stabilizować, ale przechodzimy na Continuous Improvement.

Czyli ostatni etap to nie tylko standaryzacja, utrzymanie zmian, ale przejście ze zrywu na stworzenie kultury ciągłego doskonalenia i muszę się przyznać znowu (wybaczcie brak skromności), że to jest dość sprytne. Był zryw, udało się, ludzie mówią: „Wow, to nie jest głupie, wyeliminowaliśmy kilka bezsensów, nie robili tego przeciwko nam, słuchali nas, nie jest źle”, więc wykorzystajcie ten stan podjarania się, atmosferę sukcesu i zamieńcie zryw na środowisko ciągłego doskonalenia.

Zresztą o tym, jak zrobić środowisko doskonalenia opowiem Wam za tydzień, natomiast bardzo trudno jest zrobić środowisko doskonalenia, które nie jest poprzedzone zrywem – tak wielka jest bariera wprowadzania kultury ciągłego doskonalenia od razu, że nauczyłem się, żeby wykorzystać zryw, żeby ludzie powiedzieli :”wow, ale super, to róbmy tak codziennie”.

Skuteczne doskonalenie – 10 tipów

O tym opowiem wam za tydzień, natomiast teraz pozwólcie, że podsumuję odcinek takimi dziesięcioma tipami:

TIP 1: Wykorzystuj Runners, Repeaters, Stangers – żeby skutecznie doskonalić firmę, wykorzystaj wszystkie trzy metody mistrzostwa doskonałości, kultury doskonalenia – trzy metody innowacyjności lub, jak inaczej można powiedzieć, Runners, Repeaters, Stangers – nawyki codziennych usprawnień; rutyny, których głównym celem jest refleksja oraz, raz na rok, nieregularne wzmocnienie, czyli zryw.

TIP 2: Stosuj zrywy – najłatwiejszą metodą wprowadzania szybkich, skutecznych zmian i poskładania złamanej nogi są zrywy.

TIP 3: Rób niespodziewane zrywy każdego roku – rób zrywy każdego roku, jako nieregularne wzmocnienia – nie muszą być w tym samym terminie, ludzie mają się ich nie spodziewać.

TIP 4: Wykorzystuj zespół do wprowadzania zmian – nie wynajmuj konsultantów do prowadzenia zmian, tylko do przeprowadzenia Twojego zespołu przez transformację – to Twój zespół ma zrozumieć proces, zrobić eksperymenty i wprowadzić zmiany.

TIP 5: Struktura i zarządzanie zmianą to klucz

TIP 6: Sześć etapów skutecznych transformacji – szybkich transformacji QTP:

Refleksja biznesowa, czyli wybór pięciu, siedmiu obszarów.
Rekrutacja zespołów transformacyjnych: zespoły dwu-czteroosobowe.
Przygotowanie, w którym kluczowa jest komunikacja, zarządzanie obawami oraz dobry event jako kick-off.
Diagnoza stanu obecnego – konsensus, konsensus, jeszcze raz konsensus.
Dopasowania, czyli eksperymenty PDCA, quick winsy oraz inicjatywy na 5-6 miesięcy – harmonogram, żadnego improwizowania.
Doskonalenie – domykasz to klamrą, czyli standaryzuj i, poprzez sprytne przywództwo i kilka narzędzi, przejdź ze zrywu do ciągłego doskonalenia. Za rok będziesz mógł sobie zrobić zryw w innych obszarach, a tutaj już będziesz miał kulturę ciągłego doskonalenia. Trzy, cztery, pięć razy i cała firma jest kulturze ciągłego doskonalenia, ale i tak bym nie rezygnował ze zrywów.

TIP 7: Obroń transformację w dziale finansowym – ma być widoczne w rachunku zysków i strat (to jest niepokojące dla mnie, ile zmian jest robionych dla zmian).

TIP 8: Zmierz efekty w pięciu perspektywach:

ROI w rachunku zysków i strat
Zmiana KPI
Perspektywy – co na to ludzie
Warunki docelowe
V. Matryca kompetencji

TIP 9: Rób Komitety Sterujące co 3-4 tygodnie, przeprowadzając taki Quick Transformation Program. Twoje zespoły transformacyjne pokazują zarządowi, właścicielom, jak idzie, a Ty pomagasz zadawać pytania, dajecie feedback, wzmacniasz pozytywnie, uprawomocniasz ludzi do wprowadzania zmian. To nie chodzi o to, że ty wybierasz te obszary, rekrutujesz ludzi i oni to robią te zmiany i zapominasz – nie. Co 3-4 tygodnie poświęć im czas – nie w sali szkoleniowej – najlepiej, spotkaj się z nimi, popatrz, co zrobili, pochwal, pozadawaj pytania, nie pozwalaj spocząć na laurach – ludzie tego od ciebie oczekują jako CEO.

TIP 10: Najlepszym narzędziem zarządzania zmianą jest sesja obaw. Tego nie ma w książkach – to jest nasze autorskie narzędzie, bardzo proste. Pokaż ludziom, że wiesz, że lęk jest naturalnym zjawiskiem – daj im się wypowiedzieć, czego się obawiają. Nie musisz wszystkiego adresować, tylko pokaż im, że szanujesz to, że się boją.

Skuteczne doskonalenie firmy – podsumowanie

Reasumując, Moi Drodzy, jeśli chcecie mieć zaangażowanych ludzi do doskonalenia, zarabiać dużo pieniędzy, poprawiać KPI, to nie próbujcie się stać drugą Toyota. Oni to robią ponad 60 lat, mają swój system, który się nazywa Kata coachingu i Kata doskonalenia – i kopiowanie Toyota 1 do 1 najczęściej kończy się farsą.

Wykorzystajcie zrywy. Zrywy są dobre, ale nigdy w życiu nie chcę Wam powiedzieć, że Waszym modelem doskonalenia mają być same zrywy. Od zrywu przechodzimy na fajne rutyny i fajne nawyki.

Za tydzień opowiem Wam o tym, jak wprowadzać kulturę ciągłego doskonalenia opartą właśnie na nawykach i kulturze, tymczasem już tradycyjnie namawiam Was do wejścia na naszą stronę i umówienia się na niezobowiązującą konsultację biznesową

Dziś opowiadałem Wam o transformacjach, które my nazywamy QTP, czyli Quick Transformation Program . Robimy takie projekty zmian dla około 60 firm rocznie. 72% naszych nowych klientów wybiera ten produkt w pierwszym roku współpracy z nami. Dlaczego? Bo chcą zarobić i pozbyć się największych problemów. Jak na przykład firma 4Kraft, która w pierwszym roku takiej transformacji z nami zarobiła 15 milionów złotych , a w drugim roku QTP (zrobiliśmy dotychczas dwa razy QTP – 7 milionów złotych), czy też Gedeon Richter, gdzie wynik finansowy QTP to jest 6,4 miliona.

Te wyniki mamy na piśmie, mamy referencje na to, więc jeżeli zależy Wam na zaadresowaniu pięciu-siedmiu obszarów – wyeliminowaniu najważniejszych problemów i jednocześnie chcecie, żeby to Wasi ludzie te zmiany wprowadzili wspólnie z nami i chcecie zarobić po prostu na tym duże pieniądze, to zachęcam Was do spotkania.

Napiszcie bezpośrednio do mnie na r.drzewiecki@leanpassion.pl lub wejdźcie na stronę Leanpassion, to jest najprostsza metoda – bezpłatna konsultacja.

My bierzemy odpowiedzialność za skuteczność tych zmian i nie boimy się tego, by część naszego wynagrodzenia była na success fee, i żeby to success fee było od tego, co potwierdzą Wasze finanse – zresztą jest aneks do umowy, że po zrobieniu diagnozy stanu obecnego i wyestymowaniu oszczędności podpisujemy aneks dotyczący success fee.

A że zmiany robimy z szacunkiem dla Waszych ludzi, angażując ich, rozwijając – ludzie dają moim konsultantom bombonierki, listy pochwalne – pomagamy im wdrażać niesamowite rzeczy, więc to się wszędzie tak składa. Dlatego mamy tę pasję i tę misję: Great Companies, Happy People.

Moi Drodzy, do usłyszenia za tydzień – za tydzień o kulturze ciągłego doskonalenia – jak zrobić, znowu, mix sprytnego przywództwa i pytania ludzi o problemy, żeby mieć codziennie zaangażowane więcej niż 30% ludzi.

Życzę Wam serdeczności, dużo zdrówka. Dbajcie o siebie.

Pa, pa.