Czy Polacy polecają swoich pracodawców? 

Wyniki, dane oraz wnioski z Ogólnopolskiego Badania Satysfakcji z Pracy.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz, żeby Twój biznes był bardziej efektywny, a Twoi ludzie zaangażowani w firmę i jej doskonalenie, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii organizacji.

odcinek 3

SATYSFAKCJA Z PRACY – FAKTY

Skuteczny CEO to taki, który rozumie perspektywę pracowników, wie czego oczekują oni od pracodawcy oraz swojego bezpośredniego przełożonego. W tym odcinku przedstawię Wam wyniki, dane oraz wnioski z Ogólnopolskiego Badania Satysfakcji z Pracy, które przeprowadziliśmy w czerwcu 2020, wspólnie z firmą Openfield.  

Radek Drzewiecki

TEN ODCINEK JEST DLA CIEBIE, JEŚLI ZASTANAWIASZ SIĘ…

• Czy Polacy polecają swoich pracodawców? 
• Jaki jest wynik NPS AD 2020? 
• Co oprócz wynagrodzenia liczy się dla pracowników?
• Jakie 7 czynników ma największy związek z satysfakcją z pracy? 
• Jaki % osób jest zadowolonych ze swojego bezpośredniego przełożonego?
• Jaki % osób deklaruje, że odejdzie z pracy w ciągu 12 miesięcy? 

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Transkrypcja podcastu

Odcinek 3

Satysfakcja z pracy – fakty

Witajcie, cześć! Z tej strony Radek Drzewiecki. Zanim przejdziemy do odcinka trzeciego, pozwólcie, że podsumuję, o czym mówiliśmy w poprzednich dwóch. 

Odcinek pierwszy był o tym, kim jest skuteczny CEO i mówiłem Wam, że według mnie skuteczny CEO nie tylko osiąga rezultaty w kontekście realizacji czterech perspektyw celów strategicznych: zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wzrost i zysk, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ludzi do realizacji strategii firmy. 

W odcinku drugim mówiłem o tym, że praca jest „chorobą” globalną i genetyczną. Według badań Instytutu Gallupa, jedynie 15% ludzi jest zadowolonych z pracy. Pokazywałem trzy nici relacji z pracownikami: serce, umysł i kieszeń. Mówiłem, że większość firm buduje, a właściwie próbuje budować motywację, zaangażowanie, czy też przynależność do organizacji opierając się tylko na relacji transakcyjnej. W związku z tym większość motywatorów w firmach jest skoncentrowana na dwóch silnych motywatorach – ja nazywam je pseudomotywatorami – na lęku i chciwości. 

Jak pamiętacie, we wstępie do podcastu podkreślałem, żeby nikogo nie obwiniać, ja też nie mam zamiaru wyśmiewać się z nikogo, czy też ironizować. Po prostu firmy są, jakie są i nikt nie robi tego specjalnie. 99,9% ludzi ma dobre intencje, po prostu istnieją pewne paradygmaty zarządzania. 

Przejdziemy zatem do odcinka trzeciego: 

Satysfakcja z pracy – fakty

Dzisiejszy odcinek w całości poświęcimy satysfakcji z pracy, z tym, że będziemy rozmawiać o faktach. Ja lubię fakty, nie lubię opinii. Będę tutaj przytaczał wyniki naszego czwartego badania satysfakcji, Ogólnopolskiego Badania Satysfakcji z Pracy, przeprowadzonego na próbie tysiąca trzydziestu pięciu osób, które zrobiliśmy wspólnie z firmą Openfield na przełomie czerwca i lipca 2020 roku, czyli tak mniej więcej po pierwszej fali pandemii. Celowo zrobiliśmy je w tamtym okresie, zazwyczaj robiliśmy badania w listopadzie, natomiast wtedy postanowiliśmy sprawdzić, jak nastroje, jak te nasze czynniki mające związek z satysfakcją z pracy, zachowują się po pierwszej fali pandemii. 

W dzisiejszym odcinku dowiecie się również, dlaczego wolę mierzyć NPS – Net Promoter Score – pracodawcy, a nie tylko sam poziom satysfakcji z pracy. Poznacie też siedem czynników mających związek z satysfakcją z pracy, a dodatkowo przypomnimy sobie piramidę Maslowa. Nie mogę się też powstrzymać przed pokazaniem Wam, no trudno w podcaście cokolwiek Wam pokazać, ale opowiem Wam o firmie, i to z branży produkcyjnej, w której wskaźnik poleceń pracodawcy jest na kosmicznie wysokim poziomie, jak na polski rynek pracy oczywiście. Wskaźnik poleceń NPS jest pięćdziesiąt siedem, tak uchylę rąbka tajemnicy. 

Zaczynamy więc, jeszcze tylko przypomnę, że na Leanpassion.pl jest ten magiczny guzik, magiczny przycisk oczywiście – bezpłatna konsultacja. Jeśli ktoś z Was rozważa współpracę z nami lub chce się po prostu wymienić doświadczeniami, o coś zapytać, to bardzo serdecznie zapraszam. 

Gotowi? To zaczynamy! Będzie bardzo intensywnie, proponuję przygotować coś do pisania, albo zapamiętywać niektóre rzeczy, bo będzie dużo danych. Jak sama nazwa odcinka wskazuje, będziemy dzisiaj mocno mówić o faktach. 

Jak zapewne pamiętacie z drugiego odcinka, miałem taki eksperyment na Koźmińskim, gdy pytałem młodych ludzi, co daje im spełnienie, satysfakcję w życiu i nikt nie powiedział praca.  Zainspirowany doświadczeniami z tego seminarium, tym życiem na dwie siódme, czy też pracą jako chorobą globalną i chorobą genetyczną, jak ja to mówię, zdecydowałem, chcąc być spójny z misją Leanpassion, która brzmi w skrócie: Great Companies, Happy People, czyli Świetne Firmy, Szczęśliwi Ludzie – w całości istniejemy po to, żeby firmy były szczęśliwe, a ludzie szczęśliwi w pracy, to było w 2016 roku właśnie, na wykonanie po raz pierwszy badania zadowolenia, satysfakcji z pracy. Był to pewnego rodzaju eksperyment wtedy, w 2016 roku. Natomiast od 2018 roku wykonujemy to badanie regularnie, wspólnie z partnerem, tak jak wspomniałem – firmą Openfield. Badania te cieszą się dość dużym zainteresowaniem, zwłaszcza jeśli chodzi o HR-y, które w mojej ocenie mają dość, są zmęczone takimi kobyłami w postaci badań zaangażowania, blisko stu pytań. W związku z tym chętnie dyskutują na temat naszych badań, zwłaszcza, że zadajemy tam zaledwie kilka do kilkunastu pytań. 

Zresztą zobaczcie sami, jakie są wyniki badań Anno Domini 2020. 

Przejdźmy zatem do tego, jak te badania są wykonywane. Otóż, tak jak powiedziałem wcześniej, badanie przeprowadziliśmy już po raz czwarty, pierwsze odbyło się w 2016, a od 2018 roku przeprowadzamy je corocznie. W tym roku, czyli w 2020 wzięło w nim udział tysiąc trzydzieści pięć osób. Jest to anonimowe badanie CAWI i zanim przejdziemy do konkretnych wniosków, do konkretnych liczb, trochę danych statystycznych. Grupa tysiąc trzydzieści pięć osób, z różnym stażem pracy, powyżej dwudziestu lat: 37% osób, 14%: ze stażem pracy piętnaście-dwadzieścia lat, dziesięć do piętnastu lat stażu: 14% i tak dalej. Czyli próba jest mniej więcej tak rozłożona. Oprócz tej dużej grupy powyżej dwudziestu lat stażu. 61% kobiet, 39% mężczyzn. I branże: 25% próby z branży biuro, administracja; 20% produkcja; sprzedaż, marketing: 18%;  budownictwo: 9% i branża logistyczna: 6%, pozostałe to 22%. 

Tyle statystyk, teraz będzie już ciekawiej, ale tak, jak powiedziałem, wypada je pokazać. We wstępie do tego odcinka wspomniałem, że wolę mierzyć taki wskaźnik NPS, niż sam poziom satysfakcji z pracy. Nie jestem pewien, czy wszyscy rozumiecie, czym jest wskaźnik NPS. Ja najczęściej tłumaczę go w taki sposób, że jak na Booking rezerwujecie pokój, czy też jakiś wyjazd, to na końcu tej rezerwacji strona internetowa, w cudzysłowie oczywiście, zadaje Wam takie pytanie: „Na ile poleciłbyś Booking swoim znajomym?”. Wskaźnik Net Promoter Score dotychczas był używany w kontekście pomiaru lojalności do pewnej marki, pomiaru poleceń marki. Nie wiem, na ile znacie ten wskaźnik, ale jest tam taka oś od zera do dziesięciu i pytanie: „Na ile poleciłbyś…?”. Na ile poleciłbyś swoim znajomym, kolegom, koleżankom i tak dalej. 

A zatem od 2016 roku zdecydowaliśmy się badać nastroje odnośnie satysfakcji z pracy. Zdecydowaliśmy się mierzyć, w jaki sposób ludzie podchodzą do pracy, jakie czynniki mają związek z satysfakcją z pracy, ale jednocześnie zdecydowaliśmy się je odnosić do wskaźnika poleceń pracodawcy, a więc „marką” tutaj jest pracodawca.  Pytanie pierwsze, które zadajemy w badaniu jest bardzo ważnym pytaniem. Wydaje się, że w dzisiejszych czasach, czyli pomimo tego, że jesteśmy już rok z pandemią, głównym wyzwaniem moich klientów jest dostęp do wykwalifikowanych pracowników, czy też możliwość zatrudnienia wykwalifikowanych pracowników. No i teraz my zadajemy takie pytanie, pierwsze w naszym badaniu: „Z uwagi na całokształt współpracy ze swoim obecnym pracodawcą, jakie jest prawdopodobieństwo, że polecił byś go swoim znajomym?”. Możliwe odpowiedzi to: 0 do 6 to są destruktorzy, 9-10 to są promotorzy i 7-8 to są neutralni. NPS wylicza się tak, że od % promotorów odejmuje się % destruktorów. Na przykład, jeśli w próbie badanej było sto osób i promotorów było dwudziestu, destruktorów było trzydziestu, to NPS jest minus dziesięć. NPS przyjmuje wartość od minus 100 do 100 i, co jest bardzo ważne, na wielu konferencjach ludzie pokazują go w procentach, on absolutnie nie jest w procentach, tam się też nic nie skraca, po prostu określa procent populacji i jest wartością bezwzględną. Więc jest to bardzo ciekawy wskaźnik, dość krytyczny, ponieważ skala nie jest 1 do 5, tylko 0 do 10 i NPS można wyliczać tylko w ten sposób. Wpisując “Net Promoter Score jako wskaźnik” w Google, znajdziecie więcej informacji na ten temat. 

Tak jak powiedziałem, dla nas jest to wskaźnik naprawdę bardzo fajny w kontekście oceny nie tyle satysfakcji z pracy, ale skłonności do poleceń pracodawcy z uwagi na to, że dzisiaj rynek pracy jest jaki jest. Przejdźmy zatem do wyników za ostatnie trzy lata. W 2018 roku NPS był -10, co oznacza, że % promotorów wynosił 29, a % krytyków 39. Czyli,  29 minus 39 daje -10. W 2019 roku, jeszcze przed tym, co nas spotkało, przed COVID-19, % promotorów był 21, a % krytyków aż 44. W związku z tym NPS był -23. 

W wielu ciekawych dyskusjach z moimi klientami, czy też z menedżerami, liderami, rozmawialiśmy o tym, że rynek pracy był wówczas taki, że tak powiem, specyficzny. Wymagania pracowników można by było określić stwierdzeniem, że wchodzi pracownik do pracy i mówi: „Wybierz rękę, w którą najpierw możesz mnie pocałować”. W każdym razie był gdzieś tam punkt przegięcia i ten NPS był -23, wyniki z 2019 roku, to wszystko było  dość depresyjne. Na przykład, co drugi Polak deklarował, że odchodzi z pracy, to jeśli chodzi o pytanie w naszym badaniu: „Na ile prawdopodobne jest, że będziesz pracował u obecnego pracodawcy przez najbliższe dwanaście miesięcy?”. 

W 2020 wyniki już są takie, że NPS jest -10, mogę więc powiedzieć, że  wróciliśmy wyników badań sprzed tej, że się tak wyrażę „górki wymagań pracowniczych”. NPS znowu jest -10 i rozkład jest identyczny, jak w 2018, to znaczy liczba promotorów jest 29%, krytyków 39%, neutralni stanowią 32%. Jak pamiętacie, neutralnych do wyliczania wskaźnika NPS się nie bierze.  

W badaniu zadajemy takie podstawowe cztery pytania, jednym z nich jest oczywiście pytanie o satysfakcję, żeby gdzieś tam się  „obenchmarkować”, czyli: „Na ile jesteś zadowolony z obecnej pracy?”. Tak jak powiedziałem, w 2020 roku 30% osób jest zadowolonych ze swojej pracy, 35% jest niezadowolonych, a reszta jest po prostu neutralna. We wszystkich tych pytaniach stosujemy skalę NPS-ową, czyli skalę od 0 do 10. 

Kolejne pytanie: „Czy poleciłbyś pracodawcę?”. Pamiętacie, wynik jest -10. I taka mała ciekawostka: bankowość w Polsce. Jeśli chodzi o wyniki za mniej więcej 2016 rok, to to NPS w bankowości w Polsce wynosił jeden, a  pracodawców w Polsce -10, co prowadzi do takiej konkluzji, że więcej osób jest w stanie polecić swój rachunek w banku, niż obecnego pracodawcę. Jak sami przyznacie, nie wiem, czy przyznacie, ale wynik tego badania jest po prostu miażdżący dla rynku pracy. I tak, jak powiedziałem w poprzednich odcinkach, wiadomość ta jest bardzo dobra, dlatego że łatwo się po prostu wyróżnić. 

Wracając do naszych pytań, NPS -10, 30% osób mówi, że praca przynosi im satysfakcję i teraz trzecie pytanie, bardzo istotne w kontekście korelacji i zrozumienia tego, co tak naprawdę powoduje, że ludzie oceniają środowisko pracy, jako środowisko pracy z dobrą atmosferą, pozytywne: „Czy jesteś zadowolony ze swojego bezpośredniego przełożonego?” W mojej nomenklaturze „bezpośredni przełożony” to lider zespołu, ale wiecie, to jest menedżer liniowy, brygadzista lub po prostu osoba, która wypisuje pracownikom urlop. Takich osób w Polsce mamy około dwóch milionów, bo mniej więcej dwadzieścia milionów ludzi pracuje. A zatem na pytanie: „Czy jesteś zadowolony ze swojego szefa?” 34% ludzi mówi, że tak, 33% mówi, że nie. Warto zapamiętać te dane z uwagi na to, że zobaczycie później, jak ta ocena lidera wygląda w kolejnym odcinku, gdzie powiem Wam, czego ludzie oczekują od swojego bezpośredniego przełożonego, by powiedzieć, że pracują w przyjaznym środowisku pracy, by powiedzieć, że dobrze im się tutaj pracuje. Ale 34% osób jest zadowolonych ze swojego lidera, 33% nie jest zadowolonych. 

No i ostatnie pytanie, o którym już wspomniałem wcześniej, w tej takiej podstawowej części naszych badań, brzmi: „Na ile jest prawdopodobne, że będziesz tu pracował w ciągu najbliższych dwunastu miesięcy?” Wyniki z badania czerwiec/lipiec 2020 to: 42% osób mówi: „Tak, będę tutaj pracował” i 33% ludzi, zobaczcie, mimo po pierwszej fali pandemii, ja bym powiedział, że my się troszeczkę przyzwyczailiśmy, ale był taki pierwszy szok, pamiętacie, ludzie pieniądze wypłacali z bankomatów, jakaś tam panika była, nie chcę tutaj przesadzać z tym, natomiast 33% osób, czyli jedna trzecia pracowników deklaruje, że odejdzie z pracy. To nie znaczy, że im wyjdzie, natomiast w tym wskaźniku, mówiąc wprost, mieliśmy największy spadek, bo jak pamiętacie w 2019 roku było to 49%. Czyli jak ja to mówię, co drugi Polak, z uwagi na to, że badania mamy w próbie reprezentatywnej dla polskiego rynku pracy, 1035 osób, spadły o szesnaście punktów procentowych, ale ciągle jest to jedna trzecia.

Czyli, NPS -10, jedynie 30% ludzi poleca, jest zadowolona ze swojej pracy,  35% nie jest zadowolonych, 34% poleca swojego lidera, 33% nie poleca. No i tak, jak powiedziałem, co trzeci pracownik szuka pracy. To tak krótko w podsumowaniu pierwszej części naszych badań. 

Co jest ciekawe, to dzięki współpracy z naszą firmą badawczą, robimy takie korelacje Pearsona, które określają wzajemny związek pomiędzy pewnymi  czynnikami. Sprawdziliśmy w tych korelacjach, jakie czynniki mają związek z satysfakcją z pracy. Przy czym chciałem też tutaj wyjaśnić wszystkim, że my dla ułatwienia przekazu do osób, które nie zajmują się na co dzień statystyką, mówimy o korelacjach w procentach, a nie w wartości. Na przykład 0,43 oznacza 43 % i ja w ten sposób będę się do tego odnosił w naszym podcaście, żebyście łatwo mogli to zrozumieć. Przy czym, co należy zapamiętać, jeśli chodzi o korelacje Pearsona, już w naszych procentach, to nie jest poprawnie, że tak się wyrażę, według metodyki, ale 0,43 to jest 43%, mówię tak, aby osoby zajmujące się statystyką nie miały żadnych obiekcji. W każdym razie, jeżeli coś jest powyżej 30%, a mniejsze niż 50%, to ma umiarkowany wpływ na zadowolenie, to znaczy umiarkowany związek, tak, nie powinniśmy metodycznie mówić wpływ, to z przyzwyczajenia.  

W każdym razie my wyciągnęliśmy sobie takie siedem czynników, które mają związek z satysfakcją z pracy. Tak jak powiedziałem, jeśli coś jest poniżej 50%, powyżej 30% to ma związek z satysfakcją z pracy, wpływ mówiąc w skrócie, umiarkowany. Natomiast jeśli coś jest powyżej 50%, to jest to mocny związek, można mówić, że ten czynnik ma istotny związek z satysfakcją z pracy.  

Najpierw przejdziemy do wyników z 2019 roku. Na siódmym miejscu jest  stabilność zatrudnienia: 43%, zobaczcie, to jest umiarkowany związek z satysfakcją z pracy. Na szóstym miejscu jest godzenie pracy z życiem prywatnym, czyli ten work-life balance po naszemu: 48%, już na granicy, ale ciągle związek umiarkowany. Następnie nasza magiczna piątka, od dołu, poczucie przynależności i wpływu: 0,54 czyli 54%, to jest istotny związek z satysfakcją z pracy. Atrakcyjne wynagrodzenie, pozycja numer cztery, również 54%, tam są różnice po przecinku. Zgłaszanie, rozwiązywanie problemów, zobaczcie, jak istotny jest czynnik zgłaszania, rozwiązywania problemów – czyli pracownicy mówią, że mają możliwość zgłaszania problemów i one, część z nich, nie wszystkie, są podejmowane, przez menedżerów, przez bezpośrednich przełożonych, czy też przez zarząd właścicieli firm: 62%. Rozwój i nauka: 63%. I, uwaga, na pierwszym miejscu jest dobry lider. Dobry lider zespołu to jest czynnik, który w korelacji Pearsona ma 0,66, czyli 66%.  

To był  2019 rok, i teraz zobaczcie, przyszła pandemia 2020, czynniki praktycznie się nie zmieniły, ich kolejność jest trochę inna i trochę inny może rozkład. Natomiast to, co mnie najbardziej zaskoczyło w 2020, to stabilność zatrudnienia, która z 0,43, czyli 43%, wzrosła tylko na 46%. Ja byłem przekonany, że to skoczy na pierwsze miejsce. Ale te czynniki, o których mówię, te siedem czynników mających związek z satysfakcją z pracy, wynikają z pewnych potrzeb pracowników, które jakoś nie zmieniają się w czasie i są też połączone z piramidą potrzeb, której jestem osobiście fanem, a o której też dzisiaj będzie mowa.  

Przejdźmy więc przez top siedem czynników, tych najbardziej aktualnych, bo minął już prawie rok, ale nadal są to nasze najbardziej aktualne badania. Siódme miejsce, stabilność zatrudnienia: 46%, szóste, life-work balance, czy work-life balance: 49%, podskoczył tylko o jeden punkt procentowy. Dla mnie to jest w ogóle ciekawy czynnik, ponieważ jest on odmieniany przez wszystkie przypadki w pismach HR-owych. Tak jak powiedziałem, mnie nie zależy na konfrontacji, na tym, że ja wiem lepiej, natomiast wolę opierać się na faktach. Jak weźmiecie pod uwagę nasze badania, to są to bezpośrednie czynniki wzięte od pracowników i skorelowane wskaźnikiem współczynnika korelacji Pearsona. Więc, słuchajcie, pytajcie u źródła. Jeśli chcecie wiedzieć, co powoduje, że ludzie są zadowoleni w pracy, lub co ma związek z tą satysfakcją z pracy, to warto przeprowadzić takie badania. Tylko nie przeintelektualizowane znowu, sto siedemdziesiąt pytań, za przeproszeniem. Wracając do work-life balance, on jest wszędzie wymieniany przez wszystkie przypadki, natomiast, jak to mówi mój przyjaciel: „Kiedy jesteś w pracy, to pracujesz, kiedy nie ma Cię w pracy, to nie pracujesz”. Nie jest tutaj istotne w ogóle ile to jest godzin, pilnowanie ludzi, ile mają godzin pracować, jest dla mnie nieporozumieniem, i to jest taki znowu, kolejny stereotyp.   

Wracając do liczb. Czyli stabilność zatrudnienia: 46%, godzenie pracy z życiem prywatnym: 49%, rozwój, nauka, i tu się zaczyna już ta istotność, związek tego czynnika: 55%, poczucie przynależności, wpływu, zobaczcie, znowu 56%, zgłaszanie, rozwiązywanie problemów: 58%, atrakcyjne wynagrodzenie, które wskoczyło na miejsce drugie: 58%. I znowu dobry lider, ten mój bezpośredni szef, lider zespołu oczywiście, menedżer liniowy: 58%. Jeżeli coś jest, tylko tak gwoli wyjaśnienia, jeżeli coś jest 58 i 58, to to miejsce po przecinku decydowało, na którym miejscu tych naszych top siedem czynników znalazł się dany czynnik w roku 2020.  

Czyli zobaczcie, nie ma dużych zmian, troszeczkę przetasowania, natomiast ciągle mówimy tutaj o siedmiu czynnikach mających związek z satysfakcją z pracy: stabilność zatrudnienia, work-life balance, poczucie przynależności i wpływu, rozwój i nauka, możliwość rozwiązywania problemów,  atrakcyjne wynagrodzenie, no i ten szef, który tworzy atmosferę, buduje  relacje z pracownikiem. Wiecie, większość organizacji jest hierarchiczna, pewnie też większość z Was pracuje w hierarchicznej organizacji. To znaczy, że jest jakiś zarząd, że są dyrektorzy, w zależności od tego, jak jest duża firma, że są managerowie.  

Teraz nie mogę się powstrzymać od tego, będzie mała dygresja, że większość organizacji próbując, pamiętacie, jak mówiłem, że dla mnie skuteczny CEO, to jest osoba, która wyznacza strategie i potrafi podłączyć tych ludzi do strategii firmy. Natomiast, jednym z najczęstszych błędów, jest to, czy też HR-y, zarządy po prostu próbują by-passować tych liderów, zostawiając ich i próbują, że tak się wyrażę, komunikować tę strategię, czy też kaskadować cele, budować systemy MBO, z pominięciem bezpośrednich przełożonych pracowników. W związku z tym oni okopują się,  mówiąc  kolokwialnie, ze swoimi ludźmi i są w kontrze do tego, ponieważ nie brali udziału, nie wiedzą o co chodzi w tym wszystkim. 

To jest naprawdę dobra i zła informacja. Może zacznijmy od tej złej, zła jest taka, że rynek pracy jest od lat rynkiem nie polecanym przez pracowników. Ludzie przychodzą do pracy za karę, tak jak mówiłem w poprzednim odcinku, jeszcze tysiąc czterysta czterdzieści trzy sztuki i idę do domu lub jeszcze trzy godziny i czterdzieści pięć minut, idę do domu. Dzisiaj nie będzie żadnych nadminut albo wyłączam komputer, wiecie, bo jesteśmy przy pracy zdalnej. A dobra wiadomość jest taka, że łatwo się wyróżnić. Jak zaraz przejdziemy do tych potrzeb według Maslowa to zobaczycie, że poza potrzebami podstawowymi, egzystencjonalnymi, czy też poczuciem bezpieczeństwa, jest przynależność do czegoś, do grupy ludzi, przynależność do organizacji w tym przypadku. Będę odwoływał te poziomy piramidy Maslowa do pracy, do kwestii zawodowej już.  

NPS -10, w pierwszym naszym badaniu 2016 był -6, w 2018 -10, w 2019 -23. Pamiętacie, że mówiłem, to było takie przegięcie trochę. Im więcej benefitów dawaliśmy, im więcej staraliśmy się, że tak powiem podlizywać do tych pracowników – wybaczcie ten bezpośredni ton, ja taki jestem po prostu, nie będę zgrywał nikogo innego – tym gorsze mieliśmy wyniki. Więc to tak nie działa. Nie działa to, że skupimy się na tych owocowych środach. Wybaczcie, przy okazji przypomniała mi się historia z zeszłego tygodnia, pokazywałem te badania jednemu z naszych klientów z branży medycznej, żeby zainspirować ich do podjęcia takiej próby podłączenia  ich pracowników do strategii. Młoda firma, taki startup. Mówię do nich: „Wiecie, te owocowe środy to absolutnie nie działają, to jest dodatek”. Pech chciał, że była środa i wjechały owoce. Trochę niezręczna sytuacja, ale wiecie, nie ma nic złego w tym. Tak jak powiedziałem, to są tylko dodatki. 

NPS jest ujemny, czyli Polacy nie polecają pracodawców absolutnie. Co ciekawe, NPS w większości branż jest powyżej zera, lub na granicy zero w pierwszym roku, – w pierwszym roku u danego pracodawcy. To znaczy, że na tej, jak ja to nazywam, pierwszej randce, pomiędzy pracodawcą i pracownikiem, dwie strony wzajemnie pościemniały i istnieje taka szansa, ten pracownik ciągle liczy na coś. Zresztą według modelu przywództwa Blancharda, pracownik, który zaczął dopiero co pracę, nazywa się „naiwny adept”. To jest takie naprawdę dość znaczące stwierdzenie, jeśli chodzi o pracowników. On jest taki naiwny, że będzie mu dobrze. I powyżej roku pracy, to również z naszych badaniach wynika, bo w metryczce pytamy: „Ile jesteś na rynku pracy?”, więc powyżej tego roku, u danego pracodawcy  oczywiście, powyżej tego roku NPS spada na poziom -12, -15 i później już się mocno nie zmienia. Trzyma się tak -10, -15, z wyjątkowym rokiem 2019, gdzie ten wynik był naprawdę tragiczny (-23). 

Czyli pierwsze, co należy wziąć pod uwagę, to ludzie nie polecają swoich  pracodawców, Polacy nie polecają pracodawców, co jest tożsame z badaniami dużych firm, z badaniami Instytutu Gallupa, w którym, jak  mówiłem, jedynie 14% Polaków jest zadowolonych ze swojej pracy. 

Bardzo istotną rzeczą, o którą pytamy w badaniu jest: „Na ile jesteś zadowolony ze swojego bezpośredniego szefa, tego menedżera liniowego?”.  Jest dość duży problem, bo 33% ludzi negatywnie ocenia, dało ocenę od 0 do 6, czyli nie poleciłoby pracy z tym swoim bezpośrednim szefem. Co – jak zobaczycie w kolejnym odcinku, gdzie będę mówił o top dziesięciu  oczekiwaniach względem lidera, względem tego lidera zespołu,  bezpośredniego przełożonego – ma istotny wpływ na to, czy pracownicy polecają firmę, czy są zmotywowani, czy praca daje im satysfakcję, lub też czy szukają roboty. Zobaczycie, jak silny jest związek oceny swojego lidera z NPS-em. Nie mogę się tutaj powstrzymać, słuchajcie, 77% osób, które negatywnie ocenia swojego lidera, nie poleci pracodawcy. Widzicie, co to znaczy? My tutaj szukamy coraz więcej employer-brandingowych narzędzi, tymczasem problem, nie mówię, że jedyny, ale problem, na którym trzeba się by było skupić, to jest ten bezpośredni przełożony pracowników, który na pytanie: „Jak motywujesz ludzi?”, mówi: „Normalnie”. Pozostawieni są więc sami sobie, często to tak wygląda. 

Te top siedem czynników mających związek z satysfakcją z pracy, to jest stabilność zatrudnienia, która ma wpływ umiarkowany, ale jest istotna,  ponieważ ludzie potrzebują czuć się bezpiecznie w pracy, zwłaszcza teraz. No może nie jest na tyle istotna, bo ludzie ciągle wiedzą, że mogą znaleźć po prostu robotę. Pandemia, nie pandemia, ciągle ludzi jest za mało, szczególnie wykwalifikowanych osób, powiedziałbym, że niezależnie dzisiaj od większości tych głównych branż. Work-life balance tak na granicy, ale uznajmy, że on jest istotny. Później mamy rozwój i nauka, poczucie przynależności do organizacji, możliwość rozwiązywania problemów – to jest bardzo ważne. Dlatego ta nasza apka, Sherlock Waste, tak dobrze sprawdza się wśród pracowników, tak chętnie ludzie zgłaszają, co ich wkurza w pracy. Atrakcyjne wynagrodzenie i szef, który po prostu tworzy przyjazną atmosferę. To jest od lat siedem rzeczy. 

Zobaczcie, jaki jest wniosek z tego badania, jeśli w naszej organizacji ludzie mówią, głównie mówią to właśnie bezpośredni przełożeni pracowników, to jest taka troszkę wymówka, że tak się wyrażę: „Ja nie mam wpływu na zadowolenie pracowników, bo nasza firma za mało płaci”, to my dotykamy tylko jednego z tych siedmiu czynników. W związku z tym, ja zawsze mówię tak, że jeśli skupiacie się tylko na wynagrodzeniu, – a pamiętajcie że relacja z pracownikiem, o której mówiłem, to serce, umysł, kieszeń, jest głównie na relacji kieszeni, na relacji transakcyjnej – to znaczy, że nie pracujemy świadomie, bo to jest takie słowo klucz w moim podcaście, świadomie nad pozostałymi czynnikami. Nad tym, żeby ludzie mieli szefa, który świadomie przewodzi, skutecznie zarządza, nad tym, żeby ludzie mieli poczucie przynależności do organizacji, czyli gdzieś tam do tego sensu istnienia, bo bez sensu istnienia ludzie nie będą przynależeć. 

Rozwój, nauka, czyli matryce kompetencji, rozwój przy rozwiązywaniu problemów, przy eksperymentowaniu, to jest mega ważne. Zresztą taka ciekawostka, że dla Toyoty rola lidera – to jest niesamowite – jest: „nauczać ludzi, jak się mają uczyć”. Rozumiecie, że dla nich problem solving nie jest do rozwiązywania problemów stricte samo w sobie, ale do tego, że przy każdej możliwości rozwiązywania problemu ludzie nabierają nowych kompetencji. Zgłaszanie, rozwiązywanie problemów jest bardzo istotne dla ludzi.

Za chwilę przejdziemy do podsumowania, ale jeszcze obiecałem Wam przecież, że opowiem o tej firmie, której nazwy jeszcze nie mogę podać, ale możliwe, że poproszę ich, żeby wystąpili, czy to w podcaście, czy na naszych webinarach. Jest to firma produkcyjna, w której nie dalej niż dwa tygodnie temu przeprowadziliśmy właśnie takie badanie, żeby  zbenchmarkować do ogólnopolskiego, zadając pytanie: „Na ile poleciłbyś pracodawcę? I uzasadnij swoją odpowiedź”. To jest bardzo ważne, bo my w tym pytaniu: „Biorąc pod uwagę całokształt współpracy, jakie jest prawdopodobieństwo, że poleciłbyś firmę swoim znajomym?”  pytamy  oczywiście o to, żeby uzasadnić swoją odpowiedź. No to wyobraźcie sobie, to będzie szok, NPS pracodawców w Polsce za 2020 jest -10, a firma, o której mówię, firma produkcyjna zatrudniająca około sto trzydzieści do stu pięćdziesięciu osób, na granicy województwa mazowieckiego i podlaskiego, i tyle co mogę powiedzieć, ma NPS 57 na plusie. To jest niesamowite, co ludzie mówią w uzasadnieniu wypowiedzi, ci co dają 9, 10. Czują, że są częścią firmy. Oczywiście nikt tam nie mówi: „Przynależę do organizacji, rozumiem jej sens”. Absolutnie, bo ludzie mówią swoim językiem, ale mówią, że oni wiedzą dlaczego firma istnieje, wierzą w tę firmę, czują się częścią firmy. Dominują takie odpowiedzi, że firma jest fair, że tutaj szanuje się ludzi i w miarę dobrze płaci. Zobaczcie, tutaj ludzie w wynagrodzeniu są ostrożni, zwłaszcza, że nie wiedzą co się zadzieje później, po takim badaniu. Natomiast ludzie rozumieją dlaczego firma istnieje, mają poczucie przynależności do organizacji i co jest ważne – nie boją się mówić, co przeszkadza im w pracy. Bo też ci, co dali ujemne, niskie oceny NPS-owe, czyli 0-6, głównie mówią o takich kwestiach organizacyjnych, czy też operacyjnych, jak słaba organizacja miejsca pracy, dużo szukania, dużo marnotrawstwa. Ale wiecie, nad tym jest się łatwiej pochylić, nad przeorganizowaniem miejsca pracy, niż nad patologiami biznesowymi, nad tym, kiedy ludzie czują, że ich nie szanują w pracy. 

Dlatego ja Wam powiedziałem: nie kasa, nie benefity. To nie jest jedyna firma, która ma taki wynik, ale jedna z nielicznych w branży produkcyjnej, bo w naszym badaniu ogólnopolskim produkcja ma wynik -38, jako branża. Zobaczcie, to jest niesamowite. Gorsze jest tylko TSL, czyli transport, spedycja, logistyka, jest -40. Jedyna branża, która jest na plusie, to znaczy była w 2019 roku, bo teraz jest na zero, to jest IT. IT, jak ja to mówię, „grają wspólne gierki”. 

Ale, przepraszam, dużo dygresji, wspaniały weekend, w ogrodzie popracowałem trochę, więc wiecie, energii jest sporo, a nagrywam ten podcast dla was w poniedziałek rano, oczywiście z moimi wspaniałymi gośćmi.  

I w tej firmie ludzie mówią: „Mój szef traktuje mnie fair”. Mówią tutaj głównie o właścicielu, nie? Jesteśmy szanowani, wiemy dlaczego firma istnieje, lubimy jej produkty, wierzymy w tę organizację, chcemy być jej częścią. Tutaj otwiera mi się taka potrzeba powiedzenia Wam o piramidzie Maslowa, przez niektórych kwestionowaną, ja jestem akurat jej fanem. I o ile dobrze pamiętam, te potrzeby są tak ułożone, że realizacja potrzeby niższego rzędu, to znaczy, kiedy mamy zrealizowaną potrzebę niższego rzędu, możemy rozmawiać o tej potrzebie wyższej. Na pierwszym miejscu są te potrzeby egzystencjonalne, fizjologiczne, to jest, wiecie, pożywienie, mieszkanie, odzież, prokreacja i tak dalej. Później mamy poczucie bezpieczeństwa, zabezpieczenie przed chorobą, bezrobociem, niezdolnością do pracy. I tak jak powiedziałem, będę je odwoływał do kwestii zawodowej. Zwróćcie uwagę na to, że jeżeli te dwie pierwsze nie są zaadresowane, czyli ludzie zarabiają wyjątkowo niskie pieniądze, porównują się, jak pamiętacie z drugiego odcinka, z innymi firmami – dlatego mówiłem, żeby płacić medianę na swoim rynku pracy – to nie ma tutaj mowy o mówieniu o tych pozostałych rzeczach. Ale zakładam tutaj, że te rzeczy są po prostu spełnione i płacimy w miarę uczciwe pieniądze tym pracownikom. 

Trzecia potrzeba, to jest potrzeba przynależności. Zobaczcie, o tym co ja tak długo mówię – przynależność do jakiejś grupy, potrzeba akceptacji, przyjaźni, przynależność do grupy, czy też elity. Ja w tym przypadku mówię, że jeżeli nadacie sens istnienia, czyli odpowiecie na pytanie, dlaczego firma istnieje, do czego dąży i jak to zmierzy – bo to jest dla mnie sens istnienia, czyli taka rama strategiczna, ja to nazywam kontekstem biznesowym – to budowanie potrzeby przynależności w moim wykonaniu jest takie, że ja zadaję pytania ludziom, jak byście chcieli pracować, żeby to zrealizować i w ten sposób oni definiują wartości i zachowania. O tym, jak nadawać sens istnienia i budować poczucie przynależności będzie w kolejnych odcinkach, bo to jest mój konik.  Czyli to jest trzeci poziom tej piramidy Maslowa. 

Później czwarty, mamy potrzebę uznania, potrzebę sukcesu, szacunku, prestiżu, znaczenia. Dla mnie to jest rozwój, dla mnie jest to docenianie tego pracownika, dla mnie to jest pokazanie, że razem osiągamy rezultaty i w ten sposób płynnie przechodzimy do potrzeby samorealizacji. Nie jestem żadnym ekspertem ani psychologiem, natomiast dla mnie ta piramida potrzeb jest wyznacznikiem odnośnie tego, czego ludzie potrzebują, nie tylko od pracy, ale od życia. Nasze top siedem czynników mających związek z satysfakcją z pracy też to przecież wspierają. Właśnie do tego trzeba się odwoływać, do prostych rzeczy, tak jak powiedziałem. Dobra wiadomość jest taka, że nie kosztuje to dużych pieniędzy, a właściwie żadnych, ale kosztuje to wiarę, determinację, pokorę. To nie są rzeczy, które łatwo się dzieją, zwłaszcza jeżeli firma jest, że tak powiem, zapomniana, jeżeli nie dbaliśmy dotychczas o takie rzeczy. 

Jest jedna rzecz, na której warto się skupić w pierwszej kolejności, jeśli chcecie budować zadowolenie pracowników, przywiązanie do firmy, czy też zaangażowanie, motywację, integrację zespołu. To nie jest rzecz, tylko to są ludzie, to są bezpośredni przełożeni pracowników, których w Polsce mamy bodajże dwa miliony mniej więcej, tak z mojej estymacji wygląda, którzy tak jak pamiętacie, moja już nie hipoteza, ale teza jest taka, że oni są pozostawieni często sami sobie. Pamiętajcie – niczyja wina. I teraz ci ludzie, jeśli 77% negatywnie ocenia swojego bezpośredniego przełożonego, nie poleci pracodawcy, no to ja proponuję, żeby swoje zajmowanie się tym zadowoleniem pracowników, tworzenie angażującego, efektywnego środowiska pracy zacząć od zrozumienia, jak pracują dzisiaj moi liderzy  zespołów, jak pracują menedżerowie. Idźcie do Gemba, zobaczcie, zadajcie takie pytania. Natomiast nie oceniajcie, niech ci ludzie nie robią nic specjalnie, od tego najwięcej zależy. I tutaj znowu, uświadamianie ich roli, uświadamianie tego, jaki mają oni wpływ na zadowolenie pracowników z pracy, budowanie ich autorytetu, bo też jest fajna motywacja, daje w miarę szybko, bo już w kilka miesięcy, bardzo pozytywne wyniki, jeśli chodzi o wzrost zaangażowania. Pamiętacie to, co powiedziałem w pierwszym swoim odcinku, że najpierw trzeba zaangażować pracowników w firmę, a dopiero później w jej doskonalenie. Ale o kierownikach, o brygadzistach, o liderach średniego szczebla, menedżerach liniowych, będę mówił w kolejnym odcinku, kiedy uzupełnimy nasze badanie o tę właśnie część  kierowniczą.  

Odcinek 3 – Podsumowanie 

Mamy siedem czynników, które mają związek z satysfakcją z pracy. Jeżeli nie adresujemy sześciu, to jedyna rzecz, o której będą mówić ludzie w organizacji to jest wynagrodzenie. Jeśli chcemy, żeby ludzie byli zaangażowani w firmę i jej doskonalenie, to trzeba zbudować poczucie przynależności. Moja metoda jest taka, że budujemy sens istnienia, a następnie zadajemy ludziom pytanie: „Jak byście chcieli pracować, żeby to zrealizować?”. To jest oczywiście początek. Bezpośredni przełożony ma ogromny wpływ na to, jak czują się ludzie w pracy, jak oceniają środowisko pracy i o tym będzie kolejny odcinek. 

A ja zapraszam Was do odwiedzenia naszej strony www, gdzie  mam dla Was prezent. Znajdziecie tam badania, o których dzisiaj mówię, badania z 2020 roku. Jestem pewien, że odnajdziecie je bez problemu na Leanpassion.pl. To jest taki prezent dla Was, wiecie, to jest trudny odcinek, jest tak dużo faktów, więc warto, żeby były one zwizualizowane.  

I taka mała dygresja na koniec, a propos problemów. Mówimy, że zgłaszanie, rozwiązywanie problemów jest jedną z najważniejszych rzeczy – na miejscu trzecim – których ludzie oczekują od swojego pracodawcy. Zbudowanie takiego środowiska pracy, w którym można mówić otwarcie o problemach, i w którym część problemów jest rozwiązywana. Część, to znaczy, według naszych innych badań, w których zadajemy ludziom pytania: „Co by musiało się wydarzyć, żebyś używał naszej aplikacji Sherlock Waste dłużej niż dwa lata?” ludzie mówią: „Jeden problem w miesiącu zostaje rozwiązany”. Wyobrażacie sobie, jeden, na wszystkie, które zgłosili.  

To, czego nauczyłem się w firmach – podkreślam ponownie: to nie jest  żadna personalna wycieczka – więc nauczyłem się, że wiele postaw jest deklaratywnych. Na przykład tak, jak powiedziałem, mamy apkę Sherlock Waste, gdzie ludzie zgłaszają, co im przeszkadza w pracy, co jest ciekawe, ona nie jest anonimowa. I jak ma być dobrze, jeśli dajemy ludziom możliwość zgłaszania problemów, liderzy mówią, ale fajnie, będą zgłaszać tutaj na GoWorku, następnie denerwują się na to, że mają te problemy rozwiązywać. No przecież to tak nie działa, problemy trzeba rozwiązywać, przy czym tak, jak powiedziałem, wybrane. Co ciekawe, mówiłem Wam, że ludzie naprawdę tego oczekują.  

Zobaczcie taką historię: dajemy technologię, w której pracownicy nie anonimowo zgłaszają co ich frustruje w pracy, niektóre z tych problemów są takie infantylne, dość śmieszne, ale nie wolno ich oceniać, natomiast niektóre są skarbami. I ludzie rzeczywiście zgłaszają, natomiast menedżerowie później mówią: „Ja nie ma czasu, żeby te problemy rozwiązywać”. To jest dla mnie kolejnym dowodem na to, że jeżeli chcemy skupić się na tym, żeby zaangażować ludzi w firmę, to trzeba zaadresować nie tylko technologię, ale również ten poziom przywództwa. 

Więc, na zakończenie tego odcinka, jeśli jesteście zdeterminowani, chcielibyście spróbować zaangażować pracowników w zgłaszanie problemów, zaangażować pracowników w zgłaszanie pomysłów, to zapraszam Was znowu do tego przycisku – bezpłatna konsultacja. Uznajmy, że to będzie nasza forma komunikacji, w temacie wpiszcie 'Sherlock Waste’ i mogę Wam pokazać, z moim przyjacielem Bartkiem Długokęckim, możemy się umówić, że pokażemy Wam, w jaki sposób Sherlock działa. Taka mała dygresja i prywata, bo mamy coraz więcej firm w tym Sherlocku i on daje naprawdę bardzo wysokie wyniki. Teraz korelujemy to, że spada liczba wpisów na GoWorku. Bo ludzie po prostu, mówiąc brzydko, wentylują się tutaj. 

To tyle w odcinku o satysfakcji z pracy, wybaczcie reklamę naszego produktu na koniec. No i co, do zobaczenia za tydzień, ważny temat, dokończymy badania i tym razem skupimy się na liderach, czyli  bezpośrednich przełożonych pracownika. Pokażę Wam, jakie dziesięć  oczekiwań mają pracownicy wobec swojego bezpośredniego przełożonego i jakie są zależności pomiędzy oceną tego szefa, a motywacją, a satysfakcją, a skłonnością do polecania pracodawcy i co ważne, skłonnością do zmiany firmy. 

Do usłyszenia w odcinku czwartym, cześć! 

Pobierz nasze Ogólnopolskie Badania Satysfakcji z Pracy