Lean jest prosty, polega na identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa, ale nie jest łatwy, ponieważ większość firm nie jest gotowa na to, żeby zaangażować ludzi w ciągłe doskonalenie.

Posłuchaj, jak doprowadzić do tej gotowości i jak przeprowadzić transformację lean, by ludzie autentycznie nie mogli doczekać się poniedziałków.



Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 17 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 85

STRATEGIA LEAN. OD NARZĘDZI I PROJEKTÓW DO BUDOWANIA KULTURY EFEKTYWNOŚCI I ZAANGAŻOWANIA

Lean jest prosty, polega na identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa, ale nie jest łatwy, ponieważ większość firm nie jest gotowa na to, żeby zaangażować ludzi w ciągłe doskonalenie. Posłuchaj, jak doprowadzić do tej gotowości i jak przeprowadzić transformację lean, by ludzie autentycznie nie mogli doczekać się poniedziałków.

Podstawą wszystkiego jest uszanowanie tego, co macie dzisiaj jako firma i doprowadzenie do sytuacji, że pracownicy zrozumieją problem i sami będą decydować o tym, co warto zmienić. To jest ten lean, w który wierzę. To jest ten lean, dzięki któremu udało się kilkadziesiąt razy zaangażować większość osób w firmie w ciągłe doskonalenie.

Dlatego jeśli szukasz lean nie dla lean, a dla efektywności, zaangażowania, poukładania i ustrukturyzowania firmy, a dodatkowo uważasz, że Twoi menedżerowie to ludzie, których trzeba wysłuchać i uwzględnić ich zdanie, to zapraszam do bezpłatnej konsultacji.

Poświęcimy Ci 30–60 minut i razem podejmiemy decyzję, co dalej. Dla większości klientów pracujemy abonamentowo, więc z góry wiesz, jaki wydatek miesięczny masz w budżecie, a co miesiąc możesz wypowiedzieć umowę.

Wypełnij formularz bezpłatnej konsultacji i zrób krok w kierunku zaangażowania pracowników w ciągłe doskonalenie.


W odcinku 85:

  1. Podejście stereotypowe, czyli 5 zasad wdrażania lean-a
  2. W lean chodzi o ludzi, nie o procesy
  3. Strategia Lean – 5 kroków do transformacji firm i ludzi
  4. Wielka 5 patologii biznesowych
  5. Jak zbadać, czy patologie dotyczą również Twojej organizacji?
  6. 5 pytań do autorefleksji lidera
  7. Sprawdź, jak wyeliminować patologie biznesowe

Zapraszam do słuchania!

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Podcast Apple Podcast Podcast Spotify Youtube Podcast

Transkrypcja podcastu

Odcinek 85

Strategia Lean. Od narzędzi i projektów do budowania kultury efektywności i zaangażowania

Około 12 miesięcy temu miałem taką ciekawą dyskusję z klientem: chcieliby robić transformację, ale mają problem z nazwą naszej firmy. Zapytałem zaczepnie, czy chodzi o lean, czy o passion. CEO tej firmy odpowiedział mi, że na rynku mamy opinię firmy z pasją i on takiej firmy szuka, ale z lean mają bardzo złe doświadczenia, ponieważ rok temu zatrudnił takiego eksperta lean do swojej firmy i nie dość, że prawie ze wszystkimi ten ekspert się pokłócił, nazywając jego menedżerów „betonami”, to jeszcze głupio mu było go zwolnić i miał z tego powodu wyrzuty sumienia. Bo dopiero co go zatrudnił, a już miałby go wyrzucić z firmy.

Lubię takie tematy i takie dyskusje, więc przepytałem mojego rozmówcę o przebieg współpracy i opowiedział mi, że wyglądało to mniej więcej tak: 

Na początku zrobiliśmy szkolenie z lean-a, gdzie dowiedzieliśmy się, że są takie narzędzia i że dzisiaj wszystko robimy źle, bo my tych narzędzi nie mamy. Następnie wybraliśmy obszar pilotażowy i rozpoczęliśmy wdrożenie. Zaczęliśmy od 5S na hali i w biurach. Po ok. 3 miesiącach miałem wszystko odmalowane, pooklejane, poopisywane i o ile na produkcji podobało mi się, jak wygląda hala, to w biurach, kiedy ludzie dostali jeden standard porządku na biurkach, to pomyślałem, że to lekka przesada. Ale mówię sobie, że gość jest ekspertem, zna się, więc musi tak być.

Jednak po jakimś czasie zauważyłem, że spada morale mojego teamu. Na początku nie słuchałem moich ludzi, kiedy pytałem, jak ten lean, i oni tak nie chcieli mi za bardzo odpowiedzieć, a my zamiast tego zaczęliśmy wdrażać kolejne rzeczy, kanbany, SMED-y, TPM-y.

Wziąłem mojego leanowca i zapytałem się, kiedy będzie efekt biznesowy, jak my to wszystko zmierzymy. Dostałem taką enigmatyczną odpowiedź, że teraz to nie ma na to czasu, że teraz to trzeba wdrażać, a efekt kiedyś przyjdzie.

Dodatkowo, ja byłem zawsze blisko ludzi i zauważyłem, że atmosfera siada nam coraz bardziej, a ludzie zrobili się nieufni. Zacząłem pytać, o co chodzi. Zrobiłem sobie takie małe śledztwo i włos zjeżył mi się na głowie. Narzucanie wszystkiego, traktowanie ludzi, jakby byli debilami, konfrontacja z szefem produkcji, z szefem utrzymania ruchu, z HR-em, z CFO. W końcu ludzie nie wytrzymali i powiedzieli: „Albo my, albo on”.

Przerwałem mu i powiedziałem, że może faktycznie nie chcieli tych wszystkich zmian, że nie można tak podchodzić, że ludzie nas terroryzują, stawiają pod ścianą i że oni tych zmian nie chcą. Tylko wiecie, moje pytanie było takie z sarkazmem, ja tak przeważnie zadaję pytania, a on na to (mądry człowiek, w ogóle), że oporem to trzeba zarządzić, ale nie w taki sposób i nie z takim brakiem szacunku w stylu „Ja wiem wszystko, oni wiedzą gówno i będę wdrażał, zmieniał, poprawiał”.

Ja takie podejście, Moi Drodzy, nazywam podejściem z czerwonymi oczami, siódmy poziom wtajemniczenia do lean: „Ludzie, kierownicy, menedżerowie są niewidzialni, nie istnieją. Jestem tylko ja i moje 5S”.

Cześć! Witam Was serdecznie, jak zawsze.

W poprzednim odcinku mówiłem Wam, czym jest lean, a czym na pewno nie jest. Mówiłem, że lean jest prosty, że polega na identyfikacji, eliminacji marnotrawstwa, ale że nie jest łatwy, ponieważ większość firm nie jest gotowa na to, żeby zaangażować ludzi w ciągłe doskonalenie.

Dziś opowiem Wam, jak doprowadzić do tej gotowości i jak przeprowadzić transformację lean, by ludzie nie mogli doczekać się poniedziałków. W końcu tak się nazywa podtytuł wydanej przeze mnie 5 lat temu książki Strategia Lean. Dlaczego w świetnych firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków.

Odcinek 85. Strategia Lean. Od narzędzi i projektów do budowania kultury efektywności i zaangażowania

Cześć jeszcze raz.

Moi Drodzy, historia, którą opisałem we wstępie do dzisiejszego odcinka nie jest ani trochę unikatowa. Z mojego doświadczenia wynika, że 50% firm, z którymi rozmawiamy, co drugi CEO, co drugi właściciel firmy, z którą gadamy o potencjalnej współpracy, opowiada, że to będzie trudne, bo ma negatywne epizody związane z lean, Kaizen, Agile, World Class Manufacturing, Six Sigma i innymi modnymi metodykami doskonalenia firm.

Podejście stereotypowe, czyli 5 zasad wdrażania lean-a

Dlaczego się tak dzieje? Otóż zazwyczaj wdrożenie lean wygląda tak: przychodzi ekspert lub wraca ktoś w środku firmy ze szkolenia – sam tak kiedyś robiłem – i opiera się na 5 takich zasadach.

Pierwsza: wybrać narzędzia do wdrożenia. Najczęściej jest to 5S, Poka Yoke, SMED, Jidoka, Kanban, niezależnie czy jesteśmy w produkcji, czy w usługach. Nie mówię, że te narzędzia są złe, ale to nie jest my cup of tea.

Dwa: przeszkolić ludzi. Gdzie? Na salach. Pokazać im, jak to robią inni, i upewnić się, że to rozumieją i że będą chcieli to wdrażać. Ale ludzie na szkoleniach najczęściej kiwają głową, ponieważ nie dzieje się nic groźnego, ponieważ tylko mówimy.

Trzy: ustalić cele. Tutaj jestem pod ogromnym wrażeniem. Większość firm, które decydują się na doskonalenie, ustala sobie, że zwiększy swoją efektywność o 5%, nie wiadomo skąd. Jak zaczynamy pytać dlaczego 5, mało kto pamięta.

Czwarta rzecz: stworzyć zespół ludzi, którzy będą wdrażać lean, ponieważ reszta musi pracować. To już jest bzdura do kwadratu, dlatego że oprócz tego, że mamy kilka silosów firmie, sprzedaż, operacje, to tworzymy sobie jeszcze dodatkowy silosik. Najczęściej to się nie udaje.

Piąty, najważniejszy krok: „Jedziemy! Wdrażamy!”. To na ogół kończy się jak historia z początku naszego odcinka. Ten odcinek będzie w ogóle dość emocjonalny, lean to jest moje życie, moje serce, uwielbiam to. Ale inna historia:

Całkiem niedawno, bo około miesiąc temu, prowadziłem warsztat z klientem z branży logistyki. Prywatna firma, około 250 pracowników. Moi ludzie biorą mnie na takie inspiracje, mówią: Radek, idź, pogadaj o tym, bo taki kick off zrobisz, nam później będzie łatwiej. To, co mnie zaskoczyło, to że po 3–4 godzinach zrobiliśmy sobie lunch i już chcę rozpoczynać dalej, dostaję feedback, pani CEO podnosi rękę do góry i pyta, czy może dać mi feedback (przy wszystkich).

Trochę się zdziwiłem, ale dobra. Ona mówi, że tak sobie rozmawiali w przerwie na lunch i chciała powiedzieć, że odetchnęli z ulgą i podoba im się nasze podejście, bardzo się bali tego spotkania, ponieważ ostatnią przygodę z 2-dniowym szkoleniem lean przerwali o pierwszym dniu, gdyż w tym pierwszym dniu właśnie przedstawiono im kilkadziesiąt japońskich technik i narzędzi i prowadzący nie słuchali ich, że tego nie chcą w swojej firmie, że chcą zdrowy rozsądek, pomału i wysłuchania ludzi, a ja właśnie mówię o przywództwie, bliskości, wspólnych celach, konsensusie i o zdrowym rozsądku. Chwalę się, wiem, ale akurat jest to powód do dumy i nie będę tutaj skromny.

W lean chodzi o ludzi, nie o procesy

Choć muszę Wam powiedzieć, że kiedyś sam pracowałem w taki sposób. Narzędzia, slajdy, „szkolonko”, cele nie wiadomo skąd, i jedziemy. Natomiast ja mam w życiu sporo szczęścia i ogromnym szczęściem była taka sytuacja, w której zupełnie przez przypadek zostałem nauczony, że lean to nie narzędzia, szkolenia, projekty, nie dedykowany zespół, nie szybsza praca. Największym szokiem był dla mnie ten moment, w którym mój nauczyciel, Klaus Petersen, powiedział mi, że w lean w ogóle nie chodzi o procesy, że w lean chodzi o ludzi, którzy mają się zająć tymi procesami.

Całość wyglądała mniej więcej tak:

Jakieś 12 lat temu zadzwonił do mnie taki zawodnik, Klaus Petersen z firmy Solar i powiedział, że oni mają Solar Lean Way, ale nikt z nich nie mówi po polsku, a mają w Polsce oddział i chcieliby znaleźć kogoś, kto zrobi im to w Polsce, ktoś mnie polecił po prostu. Ale jego warunkiem jest to, że przyjadę na 2 dni i on mi zrobi szkolenie, i przygotuje mnie z tego, jak działa Solar Lean Way.

Pomyślałem, że nic mnie nie nauczy, ale zapłacił, to poleciałem do Kolding, do Danii. Byłem na tyle bezczelny, że powiedziałem mu, że wiem, że on ma agendę, pełen profesjonalizm, bo wysłał mi ją wcześniej, ale powiedziałem, że najpierw mu pokażę, co ja umiem, a później podejmiemy decyzję, czy ja rzeczywiście potrzebuję tego jego szkolenia.

Zgodził się, rozsiadł się, i to jest niesamowite – gość dał mi 4 godziny; a ja mu pokazałem 200 slajdów i chwaliłem się, jakie to ja w GE miałem niesamowite rezultaty. On tak na mnie patrzy i mówi: Well done, great stuff, now my turn. 

Ja się tak rozsiadłem, byłem przekonany, że on wyciągnie z walizki swoje slajdy, a on zamknął komputer i mówi: Chodź, idziemy. Pytam, gdzie, a on mówi: Chodź, pokażę Ci, jak pracujemy, nie będę ci opowiadał, tylko ci pokażę. Zabrał mnie na magazyny i zaczął zadawać takie pytania: Jak myślisz, dlaczego ci ludzie podnoszą rękę do góry? Okazało się, że za każdym razem, kiedy znaleźli jakiś problem, podnosili rękę do góry. Te ręce non stop były w górze. Wiecie, magazynierzy.

Jak myślisz, dlaczego ktoś co chwilę podchodzi, kiedy ktoś podniesie rękę do góry? To była osoba, która chciała zrozumieć problem, i albo go rozwiązywała, jeśli był łatwy, albo zapisywała go później na tablicy do Boardmeetingów.

Wziął mnie na koniec zmiany do tablicy do Boardmeetingów i pokazał, jak ludzie pracują z doskonaleniem, jak omawiają wyniki z dzisiejszego dnia, jak rozmawiają o problemach, o potencjalnych przyczynach i jak chcą je usprawniać.

Wróciłem w ciężkim szoku, ale zacząłem racjonalizować sobie, że ci Duńczycy to jacyś tacy nienormalni i że na pewno mój lean jest bogatszy, zwłaszcza że miałem super wyniki. W końcu szkoła GE, a tam liczby były wyjątkowo ważne. Zresztą swego czasu mój zakład został wybrany najlepszym, jeśli chodzi o lean, spośród 176 zakładów GE Power Controls, a ja dodatkowo byłem przekonany, że zrobiłem to zupełnie sam i całość to moja zasługa. Dostałem certyfikat Najlepszy zakład w całym GE.

Wiecie, chodziłem jak ten z dowcipu, co w autobusie szeroko trzyma ręce, a mu arbuzy po prostu ukradli…

Ale dzień po dniu, pracując z Klausem, zobaczyłem, że u nich w firmie – oprócz wyników, poprawy efektywności, jakości, skrócenia czasu realizacji i niesamowitego wręcz wyniku OTIF – jest taka radość, lekkość, uśmiechy. Jakby ludzie robili to wszystko bez wysiłku. Wtedy jeszcze nie rozumiałem, o co chodzi, że wszystko opiera się na ludziach i na ich bezpośrednich przełożonych.

Pomału dotarło do mnie, że lean to ludzie, że już nie chcę wdrażać 5S-ów, SMED-ów, TPM-ów, Jidoka, Poka Yoke itd. Był taki moment w Leanpassion – taka ciekawostka, już mówiłem, że będzie nostalgicznie – że moi ludzie na czele z moim wspólnikiem, wspaniałym gościem, Maćkiem Molczykiem, ukrywali przede mną, że sprzedali projekt 5S. Na początku transformacji, kiedy wymyśliliśmy Strategię Lean. Mówili: Radek, nie, to 5S to 5R, to pomyłka itd.

Strategia Lean – 5 kroków do transformacji firm i ludzi

Tak dzień po dniu, miesiąc po miesiącu zacząłem pracować z zespołem nad własną metodyką. Skracając historię, stworzyliśmy Strategię Lean. 5-krokowe podejście do transformacji firm i ludzi. Takie, które ma dać ogromną przewagę konkurencyjną, ponieważ angażuje większość, jak nie 100% ludzi do realizacji strategii firmy i dodatkowo do podnoszenia ręki do góry, kiedy widzą problem. To jest normalna praca.

Dlaczego 5-krokowe podejście? Dlatego że Wielka 5 patologii biznesowych. Jest taki sposób w branży consultingowej, Moi Drodzy, że wchodzisz, mówisz jedno zdanie i wszyscy Cię kochają. To zdanie to: Wasza branża jest specyficzna i musimy się zastanowić, jak zrobić zmianę w tak specyficznych warunkach. Ludzie patrzą na Ciebie i wiesz, że Cię kochają. Z takim ogromnym przekonaniem, że Ty się znasz, że w końcu przyjechał ktoś, kto rozumie specyfikę ich branży, a nie jakiś cwaniak, który mówi, że problemy są takie same.

Kiedyś nawet w tę specyfikę branż wierzyłem, ale pracując z ponad 400 firmami, teraz to już 600+ (jesteśmy lepsi od programów rządowych), przeprowadzając setki transformacji, nauczyliśmy się, że niezależnie od branży, modelu biznesowego, specyfiki produktu, struktury organizacyjnej, większość firm ma takie same problemy biznesowe, które nazywałem Wielką 5 patologii biznesowych.

To z kolei doprowadziło mnie do wniosku, że organizacje, które mają te patologie, nie są w stanie angażować ludzi w pracę, a co dopiero w ciągłe doskonalenie.

Wielka 5 patologii biznesowych

Problem numer 1: 95% menedżerów nie zna, nie rozumie misji, wizji, celów strategicznych.

Dwa: tylko 14% ludzi w Polsce jest zaangażowanych w pracę według badań Gallupa.

Trzy – ponad 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych i zgadujemy, jaki jest poziom efektywności.

Cztery: ponad 90% ludzi na pytanie, jak motywujesz ludzi, odpowiada: Ja? Normalnie i improwizuje w pracy.

I problem numer pięć: 9 na 10 prób zaangażowania ludzi w ciągłe doskonalenie nie udaje się.


Stworzyłem więc Wielką 5 patologii biznesowych:

  1. My i oni, czyli silosy. To nie jest podział na działy, tylko poziomo – na właścicieli, członków zarządu i resztę.
  2. Ludzie przychodzą do roboty i marzą o tym, żeby z niej jak najszybciej wyjść.
  3. Opieramy się na opiniach, a nie na faktach.
  4. Ego menedżerowie, którzy zapytani, jak coś robią, panikują i boją się, że wyjdzie, że czegoś nie umieją. Przecież to nie ich wina, nie muszą być supermanami.
  5. Doskonalenie przeszkadza biznesowi. To jest w ogóle hit, że ludzie chcą coś udoskonalić, a ludzie, którzy pracują, mówią: Przyjdź jutro, bo dzisiaj mam zamknięcie miesiąca. Widzicie, jak to wygląda.

Doszedłem do wniosku, że jeżeli firma chce wygrywać dzięki lean – przypominam tutaj moją definicję strategii: nieimprowizowany sposób na wygrywanie – to nie powinna zajmować się procesami, nie powinna robić tego, że tylko garstka ludzi namawia innych, żeby coś zmienili, tylko powinna pracować nad środowiskiem pracy, nad stworzeniem warunków do wysokiego poziomu efektywności i zaangażowania, czyli, mówiąc po ludzku, nad tym, żeby kultura organizacyjna była właśnie angażująca i efektywna.

Dla mnie (moja metodyka) powinno się to odbywać poprzez pozbywanie się tych patologii biznesowych. Stworzymy środowisko pracy, w którym ludzie – uwaga! – świadomie realizują strategię firmy (świadomie, czyli zgodnie z rolą) oraz podnoszą rękę do góry, kiedy widzą problem i chętnie dają pomysły, jak te problemy rozwiązać. To jest ten lean, w który wierzę. To jest ten lean, gdzie udało nam się kilkadziesiąt razy doprowadzić do takiej sytuacji, że większość ludzi jest zaangażowana w ciągłe doskonalenie (większość, czyli więcej niż 50%).

Oczywiście ponieśliśmy też porażki, nie wszędzie się udało, ale kiedy powtarzamy swój model, kiedy skupiamy się na patologiach, kiedy robimy to z szacunkiem, kiedy dajemy ludziom przestrzeń, to to po prostu wychodzi. 

Najlepsze w tym wszystkim jest to, co kocham, że ludzie nie robią dlatego, że to im się opłaca, że ktoś im płaci za pomysły, tylko dlatego, że im zależy. Bo czują się częścią firmy, bo chcą, bo przynależą, bo czują, że to ich miejsce, bo partycypują, bo znają wymagania, bo udało nam się doprowadzić do sytuacji, w której:

a) wszyscy mają wspólne cele,

b) nikt niczego się nie domyśla,

c) każdy rozumie swoją realizację strategii firmy.

Żeby doprowadzić do takiej sytuacji, trzeba krok po kroku pozbywać się patologii biznesowych, ale nie wdrażając leana, tylko stając się lean. Kiedy opowiadam o tym, ludzie najczęściej patrzą na mnie i mówią: Ale ty jesteś naiwny. Może tak, ale ja w to wierzę. Nie udało mi się to pół raza, tylko kilkadziesiąt razy, kiedy ludzie przejęli odpowiedzialność za doskonalenie organizacji.

Uchylę rąbka tajemnicy, albo i nie. Najważniejsza rzecz w lean to jest szacunek do ludzi, a druga najważniejsza rzecz to jest oparcie całej transformacji na menedżerach liniowych, menedżerach średniego szczebla i menedżerach, którzy bezpośrednio raportują do zarządu. Oni tę zmianę zrobią, ale niekoniecznie działa to przy zrobieniu dedykowanego zespołu leanowego, ale przy mądrym ich angażowaniu i zrozumieniu, że opór jest potrzebny w zmianie i opór tak naprawdę jest oznaką zaangażowania, a nie stawania okoniem.

Jak zbadać, czy patologie dotyczą również Twojej organizacji?

Żeby zobaczyć, czy Wy, Ty, Drogi CEO, mógłbyś skorzystać z tej metodyki, to mam dla Ciebie 5 pytań. Odpowiedz sobie na 5 pytań, zatrzymaj się na moment, weź sobie coś do pisania. Jeśli jedziesz samochodem, to tego nie rób, ale zatrzymaj się na chwilę i zadaj sobie 5 takich oto pytań, po to, żeby określić, czy problemy, o których mówię, są problemami Twoimi. Przeprowadź sobie refleksję.

My i oni

Pierwsza patologia biznesowa: My i Oni. Symptomem tej patologii jest to, że większość menedżerów nie zna misji, wizji, celów strategicznych firmy, wartości, w związku z tym nie są w stanie podłączyć ludzi do firmy, a jedyną relacją, którą widzą, to jest relacja transakcyjna. My i oni. 

Jakie pytanie powinieneś sobie zadać jako CEO?

Czy w Twojej firmie nadaliście sens istnienia? Pytanie takie ze Strategii, z mojej książki, brzmi: Jaki procent menedżerów rozumie misję, wizję, strategię, cele i wartości firmy? To są fundamenty, zobaczcie, większość firm ma misję, wizję, cele strategiczne. Ma też wartości, ale większość ma to w szufladzie, a mnie interesuje pierwsze pytanie. Nie jaki procent ludzi, tylko zaczynamy od menedżerów – tych, co mają podłączyć ludzi do firmy. Zapisz sobie odpowiedź na kartce. Od razu mówię, że odpowiedź: Nie wiem też jest odpowiedzią dobrą.

Ludzie przychodzą do roboty

Druga patologia biznesowa: ludzie przychodzą do roboty. W Polsce 14% ludzi jest zaangażowanych w pracę – według badań Gallupa 2022. Według naszych badań – dużo mniej, bo 3%.

Czy w Twojej firmie zbudowaliście poczucie przynależności? Pytanie, które powinieneś sobie zadać ze Strategii Lean: Jaki procent ludzi identyfikuje się z misją, wizją, strategią, celami oraz wartościami? Jeżeli pierwsze pytanie zadawałem Ci, jaki procent menedżerów rozumie misję, wizję, to tutaj jest pytanie, jaki procent ludzi identyfikuje się z misją, wizją. Wiem, że to pytanie jest zaczepne. Bo tutaj większość ludzi patrzy na mnie i mówi: A skąd mam to wiedzieć?

Opinie zamiast faktów

Mamy patologię numer jeden – My i Oni, patologię numer dwa – Ludzie przychodzą do roboty, macie dwa pytania, czas przejść do patologii numer trzy – Opinie zamiast faktów. Czy w Twojej firmie wiecie, ile macie marnotrawstwa w procesach, a ile wartości dodanej? Pytanie ze Strategii Lean brzmi: Dla jakiego procenta procesów w Waszej organizacji określiliście, ile macie wartości dodanej, a ile marnotrawstwa w procentach?

To się robi empirycznie. Mierzy się procesy. Przy okazji to pytanie jest dla tych, którzy szukają pieniędzy i efektywności. Powiem Wam, że pieniądze leżą w Waszej firmie. Minimum 30–50% marnotrawstwa macie w swoich procesach, niektóre firmy dużo więcej. Połowę z tego da się usunąć w pierwszym roku, co znaczy, że o 15–30% (niektóre firmy robią 70–80%) możemy urosnąć na efektywności przy takich samych zasobach. To są miliony złotych oszczędności.

Ego-menedżerowie

Pytanie numer cztery dotyczy patologii numer cztery, ego menedżerowie. 90% menedżerów improwizuje w swojej roli. Czy w Twojej firmie menedżerowie przewodzą świadomie? Pytanie ze Strategii Lean brzmi: Czy macie standard przywództwa i zarządzania w organizacji, czy też Twoi menedżerowie robią to „normalnie”, przez trzymanie kciuków? Odpowiedź brzmi tak lub nie.

Doskonalenie przeszkadza biznesowi

Patologia numer pięć: doskonalenie przeszkadza biznesowi. 9 na 10 prób zaangażowania ludzi w cokolwiek nie udaje się po pospolitym zrywie. Znowu pytanie ze Strategii Lean brzmi: Jaki procent Twoich pracowników uczestniczy w procesie doskonalenia firmy? Wynik dla Polski dzisiaj wynosi 3%. My mamy takie badanie, które przeprowadziliśmy z Sherlock Waste. Jaki procent pracowników w skali miesiąca zgłasza co najmniej jeden problem, jeden pomysł, sugestię, propozycję usprawnienia? Dla polskich firm badanie na próbie 250 firm wykazało 3%.

Zgubiłem wątek, bo moja cudowna żona wyszła właśnie, bo pracujemy razem i zapatrzyłem się na nią, więc wybaczcie, kocham ją niezmiernie i bardzo mocno, więc na moment zgubiłem wątek.

Więc ostatni raz pytanie numer pięć: Jaki procent pracowników uczestniczy w procesie doskonalenia firmy? Wynik na próbie 250 firm – 3 na 100 pracowników zgłasza co najmniej jeden problem, pomysł, propozycję usprawnienia, ideę w skali miesiąca. To jest skandal. Tak mierzę zaangażowanie, jak Wam mówiłem.

5 pytań do autorefleksji lidera

Oto niezwykle ważne pytania, który każdy CEO powinien sobie postawić:

  1. Jaki procent menedżerów rozumie misję, wizję, strategię, cele i wartości Twojej firmy?
  2. Jaki procent pracowników (wszystkich) identyfikuje się z misją, wizją, strategią, celami i wartościami?
  3. Dla jakiego procenta procesów określiliście, ile macie cukru w cukrze? Czyli ile macie wartości dodanej, a ile marnotrawstwa?
  4. Czy macie standard przywództwa i zarządzania w organizacji?
  5. Jaki procent pracowników uczestniczy w procesie doskonalenia firmy, czyli co najmniej raz w miesiącu zgłasza propozycję usprawnienia, problem, sugestię?

Moi Drodzy, jeśli macie takie problemy, jeśli odpowiedzi na te pytania są niskie lub nie potrafisz udzielić odpowiedzi, to zapraszam na bezpłatną konsultację. Strategia Lean, nasze podejście, ta metodyka dają niesamowite rezultaty. To jest nasz core działalności. Wejdźcie na stronę leanpassion.pl, prawy górny róg, tam jest przycisk „Bezpłatna konsultacja”, zostawiacie tam trzy informacje: numer telefonu, mail oraz temat rozmowy.

W zeszłym roku współpracowaliśmy transformacyjnie ze 117 klientami. To duża liczba. Większe firmy, mniejsze, korporacje. My do większości firm podchodzimy z tą samą metodyką. To nie znaczy, że od razu robimy 5 kroków. Być może klient chce na początku rozwiązać jeden problem, ale my sugerujemy podejście, w którym mówimy: stajemy się lean, a nie wdrażamy lean.

Jeszcze raz, leanpassion.pl, prawy górny róg. Jeśli szukasz lean nie dla lean, a dla efektywności, zaangażowania, poukładania i ustrukturyzowania firmy, a dodatkowo nie uważasz, że Twoi menedżerowie to beton, tylko ludzie, których trzeba wysłuchać i uwzględnić ich zdanie, to zapraszam do pogadania. Nic nie ryzykujesz oprócz czasu. Poświęcimy Ci ok. 30–60 minut i razem podejmiemy decyzję, co dalej. Zresztą pracujemy dla większości klientów abonamentowo, więc z góry wiesz, jaki wydatek miesięczny masz w budżecie, oraz co miesiąc możesz wypowiedzieć umowę, nie przejmując się tym, czy się obrazimy tak jak zawodnik z pierwszej części tego odcinka.

Sprawdź, jak wyeliminować patologie biznesowe

Po reklamie wracamy do Strategii Lean. Poznaliście już Wielką 5 patologii biznesowych: My i Oni; Ludzie przychodzą do roboty; Opinie zamiast faktów, Ego-menedżerowie; Doskonalenie przeszkadza biznesowi.

Zrozumieliśmy problem, teraz czas, żeby Wam pokazać, jak go wyeliminować. Ale zanim to zrobimy, mała refleksja.

Mam taki slajd: podział – patologie biznesowe i patologie społeczne. Patologie społeczne to działania, które w wyraźny sposób odbiegają od norm i wartości wypracowanych w społeczeństwie (przemoc w rodzinie, alkoholizm itd.). Natomiast patologie biznesowe to działania, które nie odbiegają od norm i wartości wypracowanych w biznesie. W związku z tym masz ogromną szansę wygrywać ze swoimi konkurentami, ponieważ jestem przekonany, że większość, jeżeli już pochyli się nad lean, to będzie wdrażać, a Ty możesz podłączyć ludzi do firmy. Dlatego też zapraszam do współpracy, robimy to zdroworozsądkowo, mamy 17 lat doświadczenia i też doświadczenie, jak nie robić.

Strategia Lean według mojej definicji to stworzenie takich warunków funkcjonowania organizacji, w której wszyscy pracownicy są zaangażowani we wspólne wygrywanie, tzn. każdy każdego dnia świadomie (praca zgodnie z rolą) realizuje kontekst biznesowy firmy (misja, wizja, wartości, cele strategiczne) i jednocześnie identyfikuje oraz eliminuje marnotrawstwo.

Trochę pompatyczne, tak bym powiedział. 5 lat temu stworzyłem taką definicję, dzisiaj bym powiedział: Strategia Lean to podłączenie ludzi do firmy i spowodowanie, że ludzie są zaangażowani w realizację jej strategii oraz podnoszą rękę do góry, kiedy widzą problem.

Generalnie mówimy tutaj o pracy na podstawach i postawach, głównie zaczynając od menedżerów każdego szczebla. Mój, nasz lean oparty jest na przywództwie bliskości. To jest przywództwo, które dzisiaj, w czasach turbulentnych z technologią bardzo mocno rekomenduję. 

Jeszcze raz: w Strategii Lean nie będziemy zajmować się procesami dla procesów. Nie będziemy wdrażać leana dla leanu. To samo proponuję dla Agile’a i Kaizena. Nie róbcie tego dla metodyk, metodyki są nieistotne, tylko zbudowanie wspólnych celów, spowodowanie, że ludzie nie boją się faktów i doprowadzenie do sytuacji, w której 100% firmy robi Daily lub Weekly, ale w cyklu cel – wynik – kaizen.

Ja, żeby stworzyć warunki środowiska, zapożyczyłem sobie kiedyś z Toyoty warunki docelowe. Tylko oni warunki docelowe mają dla procesów, a dla mnie warunki docelowe są dla środowiska pracy, dla kultury organizacyjnej. Warunek docelowy to nie jest ani cel, ani OKR, tylko to jest wskaźnik mierzący kulturę organizacyjną, opisujący środowisko pracy po wyeliminowaniu problemu. To jest moja autorska definicja.

Skoro jest 5 problemów patologii biznesowych, to warunków docelowych też jest 5. Zamiast wymyślenia misji, wizji, doprowadzimy do sytuacji, gdzie 100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera misję, wizję oraz strategię. Zamiast benefitów, skupiania się na tym, jak zbudować transakcje z ludźmi, doprowadzimy do sytuacji, w której min. 80% pracowników zdecydowało, jak by chciało pracować. My w tym przypadku pytamy ludzi, jakie wyobrażają sobie wartości lub jaką rolę, lub czym firma powinna się zająć. Możemy Wam to pokazać na bezpłatnej konsultacji.

Zamiast rysowania map procesów doprowadzimy do sytuacji, w której 100% ludzi z tego obszaru zgadza się odnośnie tego, jaki jest procent wartości dodanej. To jest w ogóle taki przełom, jeżeli dacie ludziom pomierzyć procesy i oni Wam powiedzą: tyle jest marnotrawstwa, tyle jest wartości dodanej, to ludzie Wam sami zaproponują, co zmienić (tylko tego się nie robi ot tak, z partyzanta, bo ludzie Wam muszą najpierw zaufać).

Ostatnio w HR-ach robiliśmy takie ćwiczenie. W ciągu 2 dni udało nam się namówić ludzi do tego, żeby zdalnie pomierzyli, jak pracują, poshareowali sobie ekran – wyobrażacie sobie? Tylko nikt ich nie ocenia, nikt im nie kazał. Dziewczyny przyniosły takie podsumowanie: 44% marnotrawstwa. Pokazały, jakie mają na to pomysły, i zaczęły prosić szefową, żeby to usprawnić według ich pomysłów. To działa, to jest cudowne, ja to uwielbiam.

Zamiast szkoleń liderskich w salach doprowadzimy do sytuacji, że 100% liderów rozumie swoją rolę i mamy rozwój serca, umysłu i tych narzędzi, które chcemy, a nie wszystkich, które świat stworzył. Zamiast narzędzi i projektów – ostatnia rzecz – doprowadzimy do sytuacji, w której ludzie rozumieją swoją rolę w firmie oraz podnoszą rękę do góry, kiedy widzą problem.

Zwizualizowałem to sobie kiedyś tak: wyobraźcie sobie taki dom, w którym mamy dach, sufit, ściany i fundamenty i zaczynamy moją Strategię Lean, którą sobie wymyśliłem, od nadania sensu istnienia – i to jest dach. Wszyscy mi mówią wtedy: Człowieku, domu się nie buduje od dachu. Ja mówię: jak budujesz dom od dachu, to zbudujesz taką presję na top menedżerach, że oni będą chcieli iść dalej.

Więc zaczynam od nadania sensu istnienia, czyli doprowadzenia do sytuacji, że z tą wizją identyfikuje się 100% menedżerów. Następnie mam sufit – i tu jest poczucie przynależności. Takie odwrócenie piramidy przywództwa, gdzie mamy przywództwo wspierania ludzi w dodawaniu wartości. Zadajemy ludziom pytanie: Jak byś chciał, żeby było? Jeżeli nie macie w firmie wartości, to to jest bardzo dobry moment, żeby zapytać ludzi, jakie zasady współpracy wartości są dobre dla naszej firmy, by wspierać zaproponowaną misję, wizję. Jeżeli macie wartości, to pytania zadajemy inne.

W każdym razie dajemy misję, wizję jako prototyp i pytamy ludzi, co oni na to i jak proponują, żeby pracować. Rozumiecie? To jest w ogóle tak pod prąd, że szok. Czyli w dachu mamy sens istnienia, sufit to poczucie przynależności.

Trzeci krok, najtrudniejszy: doprowadziliśmy do sytuacji, że ludzie nie boją się mierzyć swoich procesów i dajemy im odpowiedzialność za to, żeby zrozumieli, ile mają procent wartości dodanej, ile marnotrawstwa i wpływ na to, co powinniśmy usprawnić.

Możecie wierzyć lub nie, ale to ludzie przychodzą i proszą, żeby coś zmienić. Mówią, że mają tyle marnotrawstwa w swoich procesach. Tylko się tego nie boją. Najtrudniejszy w tej zmianie nie jest pomiar, bo pomiar jest banalny, tylko doprowadzenie do sytuacji, że ludzie będą chcieli to zrobić, i my się właśnie tym zajmujemy. To są kolumny tego domu.

Czyli mamy dach – sens istnienia; sufit – poczucie przynależności; kolumny – wpływ i odpowiedzialność. Najwięcej czasu poświęcamy na zbudowanie świadomego przywództwa (bliskości) – i to jest fundament. Tego przywództwa nie da się skopiować. Popatrzcie sobie na dom, zobaczycie, że fundament wystaje tylko trochę. Dlatego jak mamy świadome przywództwo, jak ludzie postępują podobnie, jak to jest przywództwo bliskości wypracowane w firmie przez Waszych menedżerów, to tego się nie da skopiować. Poza tym ludzie nie będą odchodzić, ponieważ dobrze się czują.

Wszystko to robimy po to, żeby doprowadzić do zbudowania ponadprzeciętnej zdolności do adaptacji. To jest środek tego domu. Czyli mamy dach – sens istnienia; sufit – poczucie przynależności; kolumny – odpowiedzialność za to, żeby dowiedzieć się, jak wygląda proces i wpływ na to, jak powinien on wyglądać; fundament – świadome przywództwo (trzyma cały ciężar, na barkach przygotowanych liderów) i doprowadziliśmy do sytuacji, w której doskonalenie jest podstawą do budowania przewagi konkurencyjnej, czyli mamy lepszą zdolność do adaptacji niż nasi konkurenci.

Taki jest ten mój lean. Nie wdrożeniowy – lean można jedynie się stać. Ogromnie w niego wierzę i to jest właśnie zdrowy rozsądek, szacunek dla ludzi, przywództwo bliskości, zarządzanie oparte na kwestionowaniu status quo, na które ludzie się zgadzają dlatego, że ufają. Nie wierzyłbym w to, gdybyśmy nie zrobili tego w wielu branżach.

Gdy przyjeżdżam np. do takiego banku we Wrocławiu po 5 latach, widzę, że oni to robią, że trochę sobie pozmieniali, trochę dopasowali, ale że 5R aktualne, że eksperymenty robią, że ludzie „kamieniami nie rzucają”.

Kocham to, co robię i wybaczcie, trochę się wzruszyłem, a podsumowanie trzeba zrobić i namówić Was jeszcze przecież na koniec do współpracy 😉

Podsumowanie

To, co warto zapamiętać:

Najważniejszą rzeczą w lean jest to, że ja jako leanowiec nie pozjadałem wszystkich rozumów i podstawą wszystkiego jest szacunek do ludzi. To, że nie macie dzisiaj najbardziej efektywnych procesów, to nie znaczy, że trzeba po Was jeździć i powiedzieć, że jest strasznie źle. W transformacjach będą kłótnie, będzie konfrontacja, będą trudne chwile, ale intencja jest właściwa.

Podstawą wszystkiego jest uszanowanie tego, co macie dzisiaj jako firma, nie wyśmiewanie, i doprowadzenie do sytuacji, że ludzie zrozumieją problem i sami będą decydować o tym, co warto zmienić. Czyli odwrócenie decyzyjności, danie ludziom ram do tego, żeby oni mogli to robić. Tylko żebyście znowu nie przegięli i nie mówili do ludzi: zróbcie, co chcecie. Nie, nie.

Są 3 style przywództwa:

  1. Róbcie tak, jak wam każę, ponieważ jestem leanowcem.
  2. „Róbta, co chceta”, bo teraz jest taki trend.
  3. Zastanówmy się, jak moglibyśmy to zrobić, żeby wspierać strategię firmy – i strategia jest tutaj ramami i ma być jasno postawiona tak jak cele.

Najpierw należy zrozumieć problem, że lean to nie narzędzia, nie szkolenia, nie szybsza praca, nie dedykowany zespół, nie wdrożenia, nie projekty.

Większość organizacji źle zaczyna z lean, czyli zaczyna od systemu sugestii i od narzędzi. Jeśli macie choć jedną patologię biznesową, będzie bardzo trudno utrzymać zaangażowanie bez audytów i bez kontroli. W pierwszej kolejności należy zaangażować ludzi w firmę, a dopiero później w jej doskonalenie, więc sens istnienia, poczucie przynależności itd. To, żeby zrozumieć problem.

Żeby rozwiązać problem, sens istnienia, poczucie przynależności, odpowiedzialność, wpływ, świadome przywództwo to warunki niezbędne do tego, żeby pracować normalnie. W lean, Kaizen, Agile nie chodzi w ogóle o doskonalenie, chodzi o zbudowanie zdolności do adaptacji, a nie o doskonalenie dla doskonalenia. 

Strategia Lean to jest 5 kroków transformacji strategicznej, zapewnienie 5 warunków docelowych, żeby wyeliminować 5 patologii biznesowych. To jest na dzisiejsze czasy jak najbardziej.

Ostatnio słyszałem, że lean się przeterminował. Nie, nie, nie! Zdrowy rozsądek teraz trzeba robić, trzeba upraszczać, trzeba wracać do fundamentów, to jest dzisiaj pomysł na zbudowanie przewagi konkurencyjnej. Strategia Lean to podłączenie ludzi i procesów do strategii firmy.


______________________________________________

Tyle Wam chciałem powiedzieć o tej Strategii Lean. Na koniec już tradycyjnie się zareklamuję. Jednym z celów podcastu, ja tego nie ukrywam, jest to, żeby namówić Was do współpracy albo przynajmniej do tego, żeby zobaczyć, czy współpracować możemy.

OFERTA COMBO: GREAT COMPANY, HAPPY PEOPLE – transformacja wsparta technologicznie

Otóż dziś W DOBREJ CENIE i to W ABONAMENCIE można od nas kupić cały PAKIET DOSKONALENIA ORGANIZACJI, my to nazywamy GREAT COMPANY, HAPPY PEOPLE, czyli wsparta technologicznie transformacja.

Dostajesz dedykowanego konsultanta, który opiekuje się Twoją firmą, lub zespół konsultantów, w zależności od wielkości firmy i wyzwania. Konsultant pracuje z Tobą i Twoim zespołem menedżerskim nad transformacją firmy, przechodząc krok po kroku, poczynając od warsztatu 0, raportu otwarcia, zrozumienia problemu i wyboru obszarów, w których będziemy się doskonalić.

Dodatkowo dajemy Twoim pracownikom aplikację Sherlock Waste, w której zgłaszają marnotrawstwa, problemy i pomysły na ich uprawnienie. Tutaj macie dość szybki, bardzo duży skok zaangażowania. A ponieważ pracujemy regularnie z Twoimi menedżerami, to oni wybierają problemy, które zgłosili ludzie i je rozwiązują, przy czym nie rozwiązują większości z nich, ale na początku 5–10%. W ten sposób ludzie czują się wysłuchani, a menedżerowie spełnieni – mamy pierwsze efekty.

Uzupełnieniem oferty COMBO jest dostęp do naszego streamingowego serwisu rozwojowego Youniversity, gdzie Twoi ludzie rozwijają się i nikt Ci więcej nie zarzuci, że nie inwestujesz w ich rozwój. Przy czym nie trzeba wydawać miliona monet na szkolenia, bo mówiąc nieskromnie, nasz Netflix dla biznesu – Youniversity – mocno angażuje w rozwój, gdyż treści są przydatne i dajemy ludziom dokładnie to, czego potrzebują.

Podsumowując, działa to w taki sposób, że nasz człowiek, nasz konsultant, jest u Ciebie w firmie 1–4 dni w miesiącu, pracujecie metodycznie nad transformacją, z wybranymi problemami z Sherlocka oraz weryfikacją tego, czego się nauczyli z Youniversity.

Więc jeśli szukasz sprytnego podejścia do transformacji, wspartej sprytną technologią i chcesz rozliczać partnera biznesowego z efektów biznesowych, a nie wdrożenia 5S, to zapraszam na leanpassion.pl, prawy górny róg, „Bezpłatna konsultacja”.

Przewagą abonamentów jest to, że po prostu rezygnujesz, kiedy chcesz, bez wyrzutów sumienia. Jesteśmy partnerem biznesowym, a nie Twoim pracownikiem, bierzemy odpowiedzialność za to, że wyniki transformacji są widoczne w rachunku zysków i strat. Możesz zrezygnować, kiedy chcesz. 

Zapraszam. Leanpassion.pl, prawy górny róg, „Bezpłatna konsultacja”, niezależnie od tego, czy chcesz 5 kroków, czy chcesz po prostu na początku nas sprawdzić i zobaczyć na wybranym obszarze, co możemy razem z Twoimi ludźmi zrobić. 

Wszystkiego dobrego, Moi Drodzy, trzymajcie się ciepło.

Do usłyszenia, do zobaczenia w kolejnym odcinku.

Pa!