liderem i menedżerem, liderem i menedżerem, liderem i menedżerem

Servant leadership to czerpanie radości z dawania radości innym, lecz co z autonomią i kontrolą?

Poznaj narzędzie 4T: Task, Time, Technique, Team.

Autonomia czy kontrola? Nie musisz wybierać!

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 19 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 136

TO JEST PRZYWÓDZTWO [10]: AUTONOMIA CZY KONTROLA – OTO JEST PYTANIE!

Autonomia czy kontrola – pytają liderzy. Nie ma potrzeby stawiania takiego pytania. Wcale nie musimy wybierać, gdyż – w zależności od kontekstu – możemy stosować różne podejścia. Szczegóły w tym odcinku!

W tym odcinku rozwiązuję dylemat wielu liderów i menedżerów dotyczący kwestii wyboru pomiędzy autonomią i kontrolą. Posłuchaj, czym jest i jak stosować narządzie 4T: Task, Time, Technique, Team.

Radek Drzewiecki

___________________________________

Polecane w tym odcinku:

YOUNIVERSITY
Na naszej streamingowej platformie rozwojowej liderzy znajdą wszystko, co jest potrzebne, by tworzyć angażujące, efektywne środowisko pracy. Wypróbuj 3 dni za darmo: Youniversity.be

BEZPŁATNA KONSULTACJA

Natomiast ci z Was, którzy są zainteresowani budowaniem przywództwa zapraszam do kontaktu bezpośrednio ze mną: r.drzewiecki@leanpassion.pl lub poprzez formularz zamówienia bezpłatnej konsultacji.

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 136

Dziś króciutki odcinek, w uzupełnieniu do servant leadership z poprzedniego tygodnia, kiedy mówiłem Wam o pionie bankowości biznesowej, korporacyjnej Santander Banku, gdzie pomysł na servant leadership jest, powiedziałbym, naprawdę dość dobrym pomysłem.

Króciutki odcinek, ale to nie oznacza, że niewartościowy. Otóż, bardzo często zgłaszają się do mnie liderzy z dylematem dotyczącym tego, gdzie mam dawać ramy, a gdzie autonomię, z pytaniem: „Czy mam ludzi mentorować, czy coachować? Kiedy dawać pełną swobodę, a kiedy narzucać?”. 

Wsłuchując się w te pytania, zrozumiałem, że większość ludzi stosuje niepotrzebnie taki trade off, „coś za coś”, bo my żyjemy w kraju i czasach kontrastów, ale życie w kraju kontrastów wcale nie oznacza, że ja w kontekście autonomii i kontroli mam zero-jedynkowy wybór albo–albo. Pomyślałem sobie, że jako nadworny piewca internetów, trendów, leadershipowo-strategiczny doradca (z takim trochę uśmiechem, bo sam mam dużo kompleksów, ale słyszę od Was, że ten podcast jest bardzo wartościowy, za co bardzo dziękuję) mam Ci ja na to oczywiście rozwiązanie; na tę autonomię i kontrolę. To rozwiązanie nazywa się 4T, takie narzędzie Task, Time, Technique i Team.

Odcinek 136: TO JEST PRZYWÓDZTWO [10]: Autonomia czy kontrola – oto jest pytanie!

Bardzo dużo czytam i od mniej więcej 5 lat dużo czytam o strategii, motywacji 3.0, Self-determination Theory, o gamifikacji, ale opartej na motywacji wewnętrznej. Przy okazji stosuję intersection, czyli czytam i próbuję, czy to w ogóle działa, bo dla mnie wszystko, co jest na poziomie książek, jest teorią. Tak samo jak na poziomie mojego podcastu. Chcecie sprawdzać, czy to działa, to wdrażajcie, wyjdźcie na stok, jak ja to mówię, żeby pojeździć na nartach.

W każdym razie w jednej z książek o gamifikacji zobaczyłem bardzo fajne rozwinięcie Self-determination Theory, czy Autonomy Competence Relationship, w której autor podszedł dość szczegółowo do tematu autonomii i powiedział, że wszystko, co jej dotyczy, można skupić na 4T. 

Jak działa 4 T?

Jak to działa? Jesteś liderem, menedżerem, CEO i wyobraź sobie, że musisz dać pracownikom cel, wyzwanie, projekt. Ja w odróżnieniu od organizacji turkusowych, o których mówiłem w negatywnej konotacji w poprzednim odcinku, nigdy nie rezygnowałbym z dawania ludziom celu, kierunku, wyzwania, projektu. Dla mnie lider mówi: Mamy osiągnąć 30% wzrostu efektywności, mamy zwiększyć tę wersję sprzedaży o 10%, mamy zwiększyć market share o 15%. 

Jak wyznaczasz ten cel, dajesz wyzwanie, projekt, to planując jego realizację, bierzesz pod uwagę 4 aspekty, właśnie ten 4T:

1. Time
2. Task
3. Technique
4. Team

I decydujesz, co narzucasz, a co dajesz zespołowi, żeby podjął decyzję. Mówię np. do swojego zespołu: „W tym roku chcemy zwiększyć sprzedaż o 7%” i  teraz siadasz sobie, zanim dasz im ten cel do zrealizowania, to bierzesz sobie kartkę i rozpisujesz 4 aspekty: zadania, czas, techniki, narzędzia i team – i zastanów się, gdzie chcesz Ty zdecydować, a gdzie chciałbyś, żeby zespół zdecydował. 

Teraz zrobię kilka scenariuszy:

100% autonomii

100% autonomii oznacza, że mówisz do ludzi: chcemy zwiększyć produktywność o 10% i teraz zdecydujcie, jakimi zadaniami będziecie to robić, jak je rozłożycie w czasie, jakie techniki, narzędzia będziecie stosować i kogo weźmiecie sobie do zespołu. I to jest dla mnie 100% autonomii. Czyli: dajesz kierunek jako ramę, dajesz cel, strategię i w ramach jej realizacji mówisz do swojego zespołu czy też do lidera niższego rzędu, jeśli jesteś CEO: „Dobra, to podejmij decyzję, jakie zadania będziesz realizował, żeby ten cel dowieźć, w jakim czasie je rozłożysz, jakie techniki, metody, narzędzia użyjesz, i kogo sobie dobierzesz do zespołu”. To jest 100% autonomii.

100% ram

Teraz zróbmy drugi scenariusz, że jest 100% ram, czyli mówisz np.: ”Mamy zwiększyć efektywność o 10%” i mówisz: „Chciałbym, żebyście zrealizowali takie a takie zadania (Task), chciałbym, żebyście zrobili to zadanie w tym czasie, to w tamtym (Time), chciałbym, żebyście do tego użyli takich i takich technik (Technique)” i ostatnia rzecz, weźmiesz Marysię, Wojtka, Krzysztofa i w takim zespole macie to zrobić (Team). To jest 100% kontroli, ponieważ Ty jako lider zdecydowałeś, że największe prawdopodobieństwo realizacji tego celu jest takie, że Ty wszystko narzucisz. I co? I nie ma nic w tym złego, po prostu uznałeś w tym kontekście, że to będzie najlepszy wybór, że Twój zespół nie da rady wymyślić tych rzeczy, albo da radę wymyślić, ale jesteś przekonany, że nie przyniesie to dobrego rezultatu.

I to, czy dajesz 100% autonomii, czy 100% ram, czy 50:50 itd., bardzo dokładnie zależy od kontekstu, celu biznesowego, od doświadczenia tego zespołu w kontekście realizacji tych rzeczy, jeżeli to jest nowa rzecz, możesz to narzucić.

Autonomia i ramy w praktyce

Z punktu widzenia praktycznego rzadko kiedy skupiam się na tym, żeby było 100% autonomii lub 100% ram. U nas 100% autonomii jest w IT, może dlatego, że nikt oprócz IT się na tym nie zna (pozdrawiam Cię, Paweł) i u nich wszystko działa zawsze, ale przeważnie to jest pewien kompromis.

Czyli dajesz cel zwiększenia sprzedaży o 20% i mówisz: „W takim zespole sprzedażowym i takim procesie” – i to jest Technique, a rozłożenie tasków i projektów, ramy czasowe itd. możecie sobie wyznaczyć. Mnie najbardziej sprawdza się to, że podejmuję decyzje w 50%, a 50% proszę zespół o to, żeby podjął decyzję. To jest generalizowanie – róbcie to zawsze w kontekście biznesowym, analizując, czy w tym i  w tym aspekcie zespół sobie poradzi, czyli gdzie dać ramy, gdzie dać autonomię.

Autonomia a kontrola: podsumowanie

Reasumując: nie ma takiego trade off-u między autonomią a kontrolą. Jeżeli chcecie w sposób mniej improwizowany zarządzać zespołem, to jedną z bardzo fajnych technik jest technika, która nazywa się 4T, czyli Task, Time, Technique i Team.

To, co dla mnie jest nadane to: cel, kierunek, strategia – warunek docelowy, czyli sytuacja, do której chcesz doprowadzić, i realizując takie rzeczy, zastanów się, jak Ty jako lider chciałbyś zarządzić swoim zespołem. Czy dasz im pełną autonomię, tzn., że oni wymyślą, jakie zadania zrealizują i w jakim czasie? Bo cel musi być poukładany w czasie, to nie jest czas, że masz 20% osiągnąć do końca roku, a zespół Ci powie: „Nie, nie, to za 3 lata”. Absolutnie. Chodzi o to, że 4T oznacza, że mam jakiś cel do zrealizowania, zadanie, projekt, wyzwanie i mówię tak: „Takimi zadaniami chciałbym to zrobić, w takim czasie te zadania będę realizował, takimi technikami, metodami, narzędziami będę pracował i taki team sobie do tego dobiorę”. 

Wcale nie namawiam Was do tego, żeby mówić: to kontrola czy autonomia. Mnie się bardzo sprawdza ten framework w praktyce, dlatego postanowiłem nagrać taki króciutki odcinek o tym. Autonomia czy kontrola – oto jest pytanie. Już wiecie, że nie jest to żadne pytanie, że możemy stosować różne podejścia w zależności od kontekstu. 

I tego Wam życzę. I to jest pragmatyczne zarządzanie.

Wszystkiego dobrego, Moi Drodzy. Do usłyszenia w kolejnym odcinku, gdzie podsumujemy sobie serię To jest przywództwo, w którym opowiem Wam o moich 10  subiektywnych radach dla skutecznego CEO. Uznałem, że to podsumowanie będzie najlepsze, żeby zamknąć klamrą temat serii To jest przywództwo.

Do usłyszenia, cześć!