liderem i menedżerem, liderem i menedżerem, liderem i menedżerem

Jakie są największe wyzwania Twojej organizacji? Jak mierzycie dzisiaj skuteczność?

Wyobraź sobie swoją firmę za 3 lata od dziś. Po czym poznasz, że osiągnęliście sukces? Kiedy Ty, jako CEO, w tej samej perspektywie będziesz czuł się spełniony?

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 19 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 131

TO JEST PRZYWÓDZTWO [5]: DLACZEGO TAK TRUDNO JEST ZBUDOWAĆ KULTURĘ ODPOWIEDZIALNOŚCI?

Przygotowanie do przejęcia odpowiedzialności za procesy oraz ludzi (Run the Business) wymaga przygotowania do tej roli menedżerów najniższego i średniego szczebla. Dlatego, jeśli chcesz jako CEO zajmować się przyszłością (Change the Business), a nie zamartwiać się o „tu i teraz”, przygotuj swoich menedżerów do tego, by mogli grać swoje role świadomie i bez lęku. Postaw na standard tego, w jaki sposób podłączają ludzi do strategii (przywództwo) i na standard tego, w jaki sposób budują przewidywalność w nieprzewidywalnym świecie (zarządzanie).

Kultura odpowiedzialności oznacza, że udało nam się przenieść strategię i kulturę organizacyjną na wszystkie szczeble w organizacji. Działania wykonywane na co dzień przez wszystkie zespoły są spójne ze strategią, a zachowania, relacje, współpraca jest oparta na założeniach kultury organizacyjnej. Kultura odpowiedzialności na najniższych i średnich szczeblach kierownictwa koncentruje się na budowaniu poczucia przynależności ludzi do zespołu i firmy oraz na przewidywalnym zarządzaniu procesami.

___________________________________

Polecane w tym odcinku:

BEZPŁATNA KONSULTACJA

Jeśli chcesz postawić na to, by zmiany zadziały się w fizycznym środowisku pracy, to my chętnie się tym zajmiemy. Od 19 lat mierzymy skuteczność takich transformacji i bierzemy odpowiedzialność za to, żeby wyniki były widoczne w rachunku zysków i strat. Zapraszam do pogadania. Napisz do mnie bezpośrednio na r.drzewiecki@leanpassion.pl lub przez LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/radekdrzewiecki/ lub po prostu przez formularz bezpłatnej konsultacji: link

Jeżeli temat kultury organizacyjnej, definiowania i operacjonalizacji strategii, skutecznego przywództwa czy też zarządzania, optymalizacji kosztów, zwiększania efektywności procesów i firmy, wzrostu sprzedaży stanowi dla Was aktualne wyzwania, to zapraszam do bezpłatnej konsultacji. Chętnie spotkamy się z Wami online lub fizycznie, by porozmawiać o Waszych wyzwaniach.

Piszcie bezpośrednio do mnie na r.drzewiecki@leanpassion.pl  lub zamówcie bezpłatną konsultację.

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 131

Dlaczego tak trudno jest zbudować kulturę odpowiedzialności? W swoim życiu przeprowadziłem setki wywiadów z tak zwanym poziomem C-level, z prezesami, właścicielami, członkami zarządu. Realizując rozmowy z zarządzającymi, przeważnie koncentruję się na 10 aspektach. Jakie są największe wyzwania organizacji? Jakie problemy? Jak mierzycie dzisiaj skuteczność? Jakie macie cele strategiczne? Jaka w ogóle jest strategia, misja, wizja, wartości? Jaki macie model biznesowy, przewagi konkurencyjne i tak dalej?

W pewnym momencie takiego wywiadu dochodzimy do mojej i również moich rozmówców ulubionej części, a mianowicie: zadaję dwa pytania dotyczące przyszłości.

Pierwsze z nich dotyczy firmy: „Wyobraź sobie organizację za 3 lata od dziś. Po czym poznasz, że osiągnęliście sukces? Jak wygląda firma, która w tej perspektywie czasowej spełnia Twoje oczekiwania?”.

A drugie pytanie dotyczy menedżera: „w tej samej perspektywie, czyli za 3 lata, kiedy Ty jako CEO, kiedy Ty jako menedżer będziesz czuł się spełniony?”.

W zdecydowanej większości członkowie zarządu, top management, prezesi, właściciele – oni odpowiadają na te dwa pytania w bardzo podobny sposób: „Sukces osiągniemy, kiedy zrealizujemy założone cele.” – to najczęstsza odpowiedź na pytanie odnośnie firmy.

Z kolei w kontekście mojego spełnienia w roli menedżera, CEO zawsze, ale to absolutnie zawsze pojawia się wątek tego, że: „Nie chcę zajmować się teraźniejszością. Chciałbym skoncentrować się na rozwoju firmy, na prowadzeniu jej w przyszłość, na działaniach strategicznych, a nie dowożeniu biznesu tu i teraz. Ale nie mam na to czasu, a jeśli spróbuję przesiąść się na przyszłość, na strategię, to zawsze wywala się coś tu i teraz i trzeba ratować.”

Taka sytuacja to modus operandi dużej części firm. Mamy strategię, mamy plany na przyszłość, ale zarządzanie operacyjne pochłania top management do reszty i zajmowanie się perspektywą Change the Business pozostaje bardzo często w sferze marzeń.

Tak więc zaryzykuję duży kwantyfikator w tym przypadku:  Każdy CEO koncentruje swoje myśli na przyszłości, ale z braku czasu i lęku zamartwiania się o to, czy jak się nie przesiądzie na przyszłość, to nie wywali mu się biznes tu i teraz, nie może po prostu tego robić.

Dlaczego się tak dzieje? W większości przypadków powodem takiej sytuacji jest brak odpowiedniego przygotowania średniego i najniższego szczebla zarządzania do zajmowania się w sposób nieimprowizowany perspektywą Run the Business.

Dla mnie perspektywa Run the Business to są procesy, a perspektywa Change the Business to projekty strategiczne, które adresują odpowiednie luki strategiczne, żeby organizacja była coraz bardziej dopasowana do strategii, którą przyjęliśmy.

Przygotowanie do przejęcia odpowiedzialności za dwa aspekty Run the Business, procesy oraz ludzi, wymaga przygotowania do tej roli właśnie menedżerów najniższego i średniego szczebla.

Odcinek 131: TO JEST PRZYWÓDZTWO [5]: Dlaczego tak trudno zbudować kulturę odpowiedzialności?

Jak mówiłem w poprzednim odcinku, liderzy zespołu, kierownicy, menedżerowie najniższego i średniego szczebla, chcą budować angażujące, efektywne środowisko pracy. Chcą, by ich ludzie byli zmotywowani, podłączeni do zespołu, do firmy. Chcą realizować cele, chcą doskonalić swój zespół i firmę. Ta wola bycia przydatnym dla ludzi i organizacji jest naprawdę bardzo duża, ale no właśnie – żyjemy w czasach, w których nie wolno powiedzieć, że czegoś się nie umie, że czegoś się nie potrafi i dlatego dochodzi do patologicznej sytuacji, w której ludzie z lęku udają, że wszystko wiedzą, że wszystko potrafią, a top management zakłada, że ci ludzie na średnich i najniższych szczeblach organizacji będą zarządzać tak, jak oni by to robili na ich miejscu.

Taką sytuację nazywam właśnie improwizowanym przywództwem w firmie i zarządzaniem przez trzymanie kciuków. Działa to pięknie, kiedy otoczenie biznesowe jest w miarę stabilne. Mamy prosperity na rynku, mało zmian, a co za tym idzie, mało problemów i niski poziom efektywności na przykład nie przeszkadza w dowożeniu wyników, bo przecież sprzedaż rośnie, bo jest duży popyt.

Większość kapitanów potrafi sterować okrętem na niewzburzonym morzu, tylko że dziś jest sztorm właściwie wszędzie i w tym sztormie menedżerowie znaleźli się w pułapce ciśnienia na wyniki ciągłych zmian, rewolucji właściwie oraz niskiego poziomu zaangażowania wynikającego głównie z budowania przez lata jedynie relacji transakcyjnej.

Efekt: zarządy stają na głowie, by w tych okolicznościach przyrody poskładać firmę wynikowo, włącza się tryb przetrwania, jesteśmy na wojnie, więc top management zajmuje się Run the Business, co automatycznie oznacza, że strategia, kultura organizacyjna odchodzą do lamusa przynajmniej na chwilę, co oznacza micro management i ubezwłasnowolnienie średniego i najniższego szczebla zarządzania.

Skutek uboczny dla top managementu: wyczerpanie, presja, ogromny stres, zero czasu na cokolwiek i jeszcze większy podział na top management i resztę. Dzieje się tak nie dlatego, że ludzie, którzy bezpośrednio zarządzają innymi ludźmi nie chcą wziąć odpowiedzialności za tu i teraz, czyli nazywaną przeze mnie perspektywę Run the Business.

Ci ludzie są wspaniali, naprawdę chcą, ja nie cierpię stereotypów i powtarzanych opinii, że menedżerowie na najniższych szczeblach to w ogóle nie chcą – oni bardzo chcą, tylko że się boją, że będą ocenieni, boją się, że będą robić coś nie tak i muszą udawać, że wszystko rozumieją i że znają strategię na pamięć.

Problemem jest to, że nie wiedzą jak przewodzić świadomie i nie wiedzą jak skutecznie zarządzać, a na pytanie jaka jest Twoja rola w firmie 90% ludzi odpowiada: „robić dobrze”, dodatkowo „motywują normalnie”.

Dlatego w poprzednim odcinku mówiłem o paradoksie 4% i dlatego tak bardzo stawiam na transformację przywództwa i zarządzania w kierunku kultury odpowiedzialności.

Jeśli chcesz, mój drogi CEO, zajmować się przyszłością, chcesz wygospodarować na to czas, chcesz nie zamartwiać się o to, o tu i teraz, to przygotuj swoich menedżerów do tego, by mogli grać swoje role świadomie i bez lęku. Postaw na standard tego, w jaki sposób podłączasz ludzi do strategii (to jest przywództwo) i na standard tego, w jaki sposób budują przewidywalność w nieprzewidywalnym świecie (to jest zarządzanie).

Przy okazji, Moi Drodzy, nie chcę nikogo krytykować, nie mam takich intencji, ale słuchajcie, jestem zdumiony, jak wiele firm wierzy w to, że rozwiąże wszystkie swoje problemy z leadershipem przez cudowne akademie liderskie.

Dostarczymy ludziom wiedzę, umiejętności, trochę narzędzi i reszta sama się zadzieje. Magicznie zmniejszy nam się poziom rotacji, zwiększy sprzedaż, poprawi efektywność, zbudujemy zaangażowanie, zbudujemy fajną atmosferę, i tak dalej, i tak dalej.

Dlaczego akademie liderskie się nie sprawdzają?

Naprawdę nie mam nic przeciwko programom rozwojowym dla liderów, kierowników, menedżerów, które dzisiaj trzeba rozwijać. To, co kwestionuję na każdym kroku, to sposób, w jaki te akademie są realizowane. Po pierwsze, zakres merytoryczny takich akademii najczęściej nie jest dostosowany do roli w firmie, to znaczy, że z tej roli absolutnie nic nie wynika.

Zamiast tego uczymy menedżerów modnych lub stereotypowych rzeczy. No bo odpowiedzcie tutaj na pytanie: czy naprawdę wierzycie w to, że ludzie będą w stanie w codziennej pracy stosować te wszystkie neuroprzywództwa, te wszystkie style, blanszardy.

2 lata temu zgłosiła się do mnie firma, która zainwestowała 2 miliony w rozwój i nic. Po prostu ci ludzie nie transferują tej wiedzy. Nawet tej wiedzy to jest trudno, no bo jak przetransferować takie neuroprzewództwo – to jest tylko przykład, żeby uchylić rąbka tajemnicy bez sensu, ale jak to przetransferować?

Drugim problemem w tego typu akademiach jest to, że otrzymanie certyfikatu lidera przyszłości, skutecznego menedżera w większości przypadków nie oznacza fizycznego wdrożenia zmian w zarządzanym środowisku pracy, tylko zdanie jakiegoś egzaminu, rozwiązanie, quizu, a w najlepszym przypadku poćwiczenie na case studies czy też scenkach.

Nie dziwcie się więc, że coraz trudniej namówić jest menedżerów, liderów, nawet członków zarządu na udział w tych akademiach.

Przy okazji ja osobiście uważam, że jednym z głównych powodów marginalizowania, zmniejszania roli HR czy też Learning and Development są i coraz bardziej będą właśnie stereotypowe, nieprzydatne szkolenia i programy rozwojowe.

Przykład: niedawno w jednej z firm, kiedy podczas wystąpienia dla ludzi ze sprzedaży zapytałem, czy jest ktoś z HR, w odpowiedzi usłyszałem: „nam HR w pracy nie przeszkadza” i to nie jest wcale odosobniona sytuacja. To jest też taki paradoks, że my w HRze namawiamy ludzi do bliskości, do feedbacków i tak dalej, a same działy HR, nie gniewajcie się – dobra, jeśli ktoś mnie słucha z obszaru HR, to apeluję do tego, żeby w przyszłości być blisko biznesu, bo sami nie jesteśmy blisko i tam nie ma takiego match.

My bierzemy, próbujemy załatwić wszystko. To jest analogiczna sytuacja, jak ktoś mówi: „bądź liderem” i ta osoba tak bardzo boi się zawieźć biznes swojego szefa, że nie będzie pytała, co ma rozumieć przez tą rolę.

HR dostaje odpowiedzialność – L&D, HR, za programy rozwojowe i uważa, że wszystko musi zrobić samemu i naraża się na albo, że tak powiem, mocny feedback, albo nie może się doczekać ulgi, że jednak wszystko jest okej.

Moi Drodzy, zamiast szkolić w salach, powinniśmy ustalić, jaki procent czasu jacy menedżerowie powinni poświęcić na Run the Business i Change the Business, czyli zdefiniować rolę na każdym szczeblu zarządzania w kontekście i strategii i kultury organizacyjnej, a co za tym idzie zadania, jakie ludzie powinni na każdym szczeblu tej organizacji wykonywać na co dzień.

Na podstawie tych ról, zadań, wytycznych określić standard przywództwa i standard zarządzania – i, uwaga, przygotować ludzi do tego, by mogli grać te role właśnie na co dzień. Dlatego mówię, że świadome przywództwo, pragmatyczne zarządzanie nie robi się poprzez akademię, tylko transformację przywództwa i tego zarządzania, a transformacja oznacza, że wprowadziłem fizyczne zmiany, że dopasowałem środowisko pracy do takiego, które wspiera realizację mojej strategii i kultury i, że potrafię udowodnić, że moi zarządzający grają swoje role tak jak się umówiliśmy, czyli istnieje fizyczny dowód na to, że środowisko pracy zostało dopasowane do moich wytycznych.

Główne wyzwania w kontekście kultury organizacyjnego

Profesorowie ze Stanfordu świetnie mówią o tym, że przy operacjonalizacji strategii, kultury organizacyjnej firmy mały właściwie dwa wyzwania.

1. Wyzwanie motywacji – to znaczy, żeby ludzie w relacji emocjonalnej i transakcyjnej – po angielsku Incentive Alignment – żeby zachowywali się na co dzień tak jak sobie wyobrażamy na poziomie strategii i kultury organizacyjnej.

2. Wyzwanie koordynacji – to znaczy, żeby działały funkcje i departamenty, współpracowały ze sobą, żeby działania, które realizujemy były spójne ze strategią.

To jest przepiękne, bo to jest na poziomie fundamentalnym rozwiązywanie designu organizacji. I kultura odpowiedzialności podobnie jak AI czy też digital transformation stała się modnym stwierdzeniem i muszę przyznać, że stąd też pomysł na dzisiejszy odcinek.

Kultura odpowiedzialności oznacza, że udało nam się przenieść strategię i kulturę organizacyjną na wszystkie szczeble w organizacji. Zobaczcie, że ja mam dowód na to, że moja strategia na poziomie Run the Business, czyli procesy i na poziomie Change the Business, czyli projekty została zamieniona na fizyczne działania.

To jest piękne, że działania wykonywane na co dzień przez wszystkie zespoły są właśnie spójne ze strategią, a zachowania, relacje, współpraca jest oparta na założeniach kultury organizacyjnej, gdzie w dużym skrócie będziemy mówić o wartościach.

Kultura odpowiedzialności – priorytety

Dlatego mówię, że kultura odpowiedzialności na najniższych i średnich szczeblach kierownictwa koncentruje się właściwie na dwóch aspektach: na budowaniu poczucia przynależności ludzi do zespołu i firmy – to jest pierwszy aspekt, oraz na przewidywalnym zarządzaniu procesami.

Przewidywalnym, czyli takim, w którym tworzymy powtarzalne, nudne trochę środowisko pracy i dzięki temu nie jesteśmy zaskakiwani negatywnymi wynikami biznesowymi. Po prostu wiemy, czego możemy się spodziewać i możemy oddać odpowiedzialność. I to się bardzo opłaca. Nie tylko na poziomie KPIs, które zespoły dowożą, nie tylko na poziomie na przykład wzrostu zaangażowania, a najlepiej obniżenia rotacji.

Ale oprócz tych mierzalnych aspektów, ty jako CEO możesz po prostu zająć się przyszłością, ponieważ coraz mniej zamartwiasz się o teraźniejszość. O tu i teraz. Mówię serio.

Przywództwo i zarządzanie nie może być dziełem przypadków. Nie przypadku, tylko przypadków. I przywództwo i zarządzanie musi być standardem.

Wiem, że to jest pod prąd, że bardzo często dostaję takie komentarze, kiedy ludzie nie rozumieją, co mam na myśli, mówiąc o standardzie. No tak, będziemy ubezwłasnowalniać ludzi, a przecież w dzisiejszych czasach powinniśmy stawiać na autonomiczne zespoły.

To nie ma nic wspólnego z ubezwłasnowalnianiem ludzi, tylko daniem ram, gdzie trzeba, i właśnie autonomii, gdzie trzeba. Dlatego przywództwo, zarządzanie ma być standardem, który powoduje, że coraz mniej rzeczy nas zaskakuje.

Wyobraźcie sobie taką sytuację: mam rotację, którą mogę przewidzieć. Tak, ja ją mam dalej, ale ona jest mniejsza i ona jest przewidywalna. Dlaczego? Dlatego, że mam powtarzalne środowisko pracy, do którego przychodzą, żeby nie używać słowa lgną ci ludzie, na których mi zależy.

Dlatego wielokrotnie, robiąc małą dygresję, mówię, że kultura organizacyjna musi być wyrazista. To samo z procesami. Jeżeli ja uczę moich ludzi w kontekście przewidywalności zarządzania, rutyn, nawyków, rozwiązywania problemu, bo to są najważniejsze umiejętności w kontekście zarządzania od poniedziałku do piątku, to coraz bardziej zaskakuje mnie fakt, że czegoś nie udało się zrobić.

To znaczy, ci ludzie popełniają błędy i na te błędy musi być przyzwolenie, ale te błędy są w granicy takiej, że biznes to dźwignie, że moja firma to dźwignie. Jeśli coś nas mniej zaskakuje, zarówno w kontekście zaangażowania ludzi, jak i biznesowym, to stajemy się firmą, w której środowisko pracy nie jest uzależnione od indywidualnego stylu przywództwa pojedynczych menedżerów, ale przemyślanego modelu standardu, w którym odpowiedni w kontekście postawy liderzy pasują do firmy.

Kiedy można powiedzieć, że ludzie pasują do firmy? Więcej będzie w odcinku, opublikuję w przyszłym tygodniu, ale nie szukamy indywidualnego stylu przywództwa pojedynczych menedżerów, ale przemyślanego modelu, standardu, w którym odpowiedni w kontekście postawy liderzy biorą odpowiedzialność i za liczby, i za ludzi. I to jest szach mat.

Mam dla Was teraz taki scenariusz, żebyście na chwilę wyszli z tych, wiecie, trudnych swoich biznesów – taki tip: wyobraźcie sobie, że jesteście trenerami piłkarskimi i Waszą rolą jest przygotowanie zespołu do sezonu.

Przyjęliście strategię, uszczegółowiliście ją – tę strategię taktyką – i chcecie, żeby Wasu zawodnicy grali odpowiednie role. Dodatkowo ważna jest dla Was atmosfera – taki team spirit. To w jaki sposób doprowadzicie do tej sytuacji?

Weźmiecie tych ludzi do sal szkoleniowych i będziecie im tłumaczyć, jak mają grać, pokażecie setki slajdów, tłumacząc nowoczesne kanony, piłki nożne i założenia, zadania, a oni na końcu powiedzą: „OK, jasne, wszystko rozumiemy, tak będziemy grać” czy jednak doprowadzicie do sytuacji, w której po pierwsze każdy z nich podejmie decyzję, że w zadanych ramach determinujących sposób, w jaki pracujemy, w zasadach współpracy, to co jest ważne, w biznesie to by była misja, wizja, strategia i tak dalej, że każdy podejmie decyzję, że chce być w tym zespole właśnie z takimi celami, zasadami i założeniami.

Po drugie, każdy zrozumie strategię przyjętą taktykę, każdy będzie miał świadomość swojej roli na boisku, to po trzecie i w końcu dla każdego stworzysz plan treningowy, by Wasze założenia teoretyczne były odzwierciedlone w rzeczywistości. Tak w zasadzie. Jeszcze raz.

Kultura odpowiedzialności w praktyce

Słuchajcie, mam dla Was teraz taką propozycję, taki scenariusz. Otóż, wyobraźcie sobie, że jesteście trenerami piłkarskimi i waszą rolą jest przygotowanie zespołu do sezonu. Przyjęliście strategię, uszczegółowiliście ją poprzez taktykę i chcecie, żeby Wasi zawodnicy grali odpowiednie role i dodatkowo ważna dla Was jest atmosfera Team Spirit. To w jaki sposób doprowadzicie do tej sytuacji? Weźmiecie tych ludzi do sal szkoleniowych, będziecie im tłumaczyć jak mają grać, pokażecie setki slajdów, tłumacząc nowoczesne kanony piłki nożnej, założenia, zadania, technologie, a oni powiedzą Wam: „tak, tak, tak będziemy grać, wszystko jest jasne”.

Czy jednak doprowadzicie do sytuacji, w której po pierwsze, każdy podejmie decyzję, że chce być w tym zespole właśnie z takimi celami, zasadami, założeniami, ja muszę dać ramy, że każdy zrozumie strategię i przyjętą taktykę, że każdy będzie miał świadomość swojej roli na boisku w zespole i –  w końcu – stworzycie plan treningowy, by Wasze założenia teoretyczne były odzwierciedlone w rzeczywistości? To jak zadziałacie?

Moim zdaniem większość wybierze drugą opcję. Dlaczego? Bo w sporcie tak się po prostu robi, bo w sporcie to jest zdrowy rozsądek. A w biznesie? W biznesie są inne stereotypy, inne schematy działania. Powiedzmy liderom, co jest dla nas ważne, upewnijmy się, że pokiwają twierdząco głowami, kiedy zapytamy się ich, czy rozumieją, kupmy szkolenia i zastanawiajmy się dalej, dlaczego znów wszystko możemy robić sami.

A jeżeli naprawdę chcecie zbudować kulturę odpowiedzialności? Dla mnie kultura odpowiedzialności jest wtedy, kiedy top management może się zajmować Change the Business bez zamartwiania się o Run the Business – i mam to zmierzone na przykład zwiększonym poziomem zaangażowania, jeśli mierzycie McKinsey, Gallup i tak dalej, mam realny wpływ na zmniejszenie rotacji pracowników, mam większą efektywność, mam powtarzalność w biznesie, rosnę szybciej i tak dalej, ale nie muszę się tym zajmować osobiście, poświęcam na to 20% czasu w roli kwestionowania status quo, wyciągania ludzi ze strefy komfortu.

Jeżeli naprawdę chcecie zbudować kulturę odpowiedzialności, to nie zachowujcie się tak jak inni, tylko zatrzymajcie się na chwilę i odpowiedzcie sobie na pytanie: „jak zrobiłby to trener sportowy?”.

W takiej roli się postawcie. Jak doprowadzicie do sytuacji, w której Wasi menedżerowie grają swoje role w wymarzony przez was sposób? Dlatego dla mnie kultura odpowiedzialności równa się przywództwo i zarządzanie odpowiedzialnością, czyli szczegóły i jeszcze raz szczegóły.

Zamiast improwizowania: standardy i przywództwa i zarządzania, czyli standard takiego sposobu, w jaki Twoi menedżerowie podłączają ludzi do firmy, budują poczucie przynależności i standard takiego sposobu zarządzania, żeby większość rzeczy, którą robią ludzie, była powtarzalna, ale z uwzględnieniem zdolności do adaptacji, bo przecież wszystko się zmienia.

Ten standard powinien być stworzony wspólnie z menedżerami, a nie za ich plecami. Ten standard oznacza to, że masz takie środowisko pracy, w którym po prostu też pracujesz mniej.

Za tydzień opowiem wam o przykładzie takiego standardu przywództwa, który wdrożyliśmy w setkach firm, na którym my budujemy kulturę odpowiedzialności. On się nazywa Leadership 734 i stoi na czterech warunkach docelowych.

Na koniec, jeśli zbrzydły Wam teoretyczne akademie liderskie i zamiast tego chcecie postawić na to, by zmiany zadziały się w fizycznym środowisku pracy, to chętnie weźmiemy odpowiedzialność za skuteczność takich transformacji. Robimy to od 19 lat.

Zapraszam po prostu do pogadania. Napiszcie do mnie bezpośrednio na r.drzewiecki@leanpassion.pl

Jeśli Wam jest wygodniej, to znajdziecie mnie na LinkedIn lub po prostu wejdźcie na stronę leanpassion.pl. Prawy górny róg, tam jest bezpłatna konsultacja.

My mierzymy transformacje, mierzymy ich skuteczność i bierzemy odpowiedzialność za to, żeby wyniki były widoczne w rachunku zysków i strat i w fizycznym środowisku pracy.

Cudowności wam życzę, dużo zdrowia, miłości.

Do usłyszenia za tydzień.

Pa!