liderem i menedżerem, liderem i menedżerem, liderem i menedżerem

Servant leadership to czerpanie radości z dawania radości innym.

Ta ponadczasowa koncepcja zakłada, że lider ma przede wszystkim służyć innym.

Servant leader koncentruje się na rozwoju, dobrobycie ludzi i społeczności, do których należą, na uprawomocnieniu tych ludzi do podejmowania decyzji.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 19 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 135

TO JEST PRZYWÓDZTWO [9]: SERVANT LEADERSHIP – SŁUŻYĆ, ALE NIE TYLKO LUDZIOM

Przywództwo służebne jest koncepcją ponadczasową, która zakłada, że lider ma służyć innym. Jednak w tej koncentracji na ludziach, lider nie może zapominać o realizacji celów, dowożeniu wyników, zwiększaniu efektywności czy budowaniu zdolności do adaptacji.  Szczegóły w tym odcinku.

Servant leader nie jest osobą z obsesją na punkcie służenia ludziom. To ktoś, kto koncentruje się na pracownikach, bo to oni są największym skarbem organizacji, nie zatracając focusu na wyniki, klientów, doskonalenie organizacji oraz na wzrost efektywności.

Radek Drzewiecki

___________________________________

Polecane w tym odcinku:

YOUNIVERSITY
Na naszej streamingowej platformie rozwojowej liderzy znajdą wszystko, co jest potrzebne, by tworzyć angażujące, efektywne środowisko pracy. Wypróbuj 3 dni za darmo: Youniversity.be

BEZPŁATNA KONSULTACJA

Natomiast ci z Was, którzy są zainteresowani budowaniem przywództwa zapraszam do kontaktu bezpośrednio ze mną: r.drzewiecki@leanpassion.pl lub poprzez formularz zamówienia bezpłatnej konsultacji.

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 135

Dzień dobry, Moi Drodzy, cześć!

Nie miałem w planie nagrywać odcinka o servant leadership w serii To jest przywództwo, ale zmieniłem zdanie, ponieważ zostałem zainspirowany przez jednego z moich klientów, który doskonale poradził sobie z transformacją modelu przywództwa właśnie w kierunku servant leadership. Rozumieją to w bardzo pragmatyczny sposób i, co ciekawe, mają na to pomysł (nie jest to tylko wydmuszka na slajdach), więc dzisiaj przedstawię Wam case study firmy z branży bankowości korporacyjnej, która bardzo fajnie zmieniła swoje podejście do zarządzania ludźmi w kierunku servant leadership, ale takim zdroworozsądkowym.

Zanim opowiem Wam o tej firmie, zacznijmy od zrozumienia, czym w ogóle jest servant leadership. servant leadership, po polsku przywództwo służebne – wolę używać sentencji, że servant leadership to czerpanie radości z dawania radości innym. W każdym razie przywództwo służebne jest koncepcją ponadczasową, a pierwszy raz servant leadership zostało użyte przez Roberta Greenleafa w eseju The Servant Leader, który został opublikowany w 1970 roku i powiedział tam, że lider ma przede wszystkim służyć innym. Ta osoba, servant leader, znacznie różni się od tej, która jest na pierwszym miejscu szefem i jego celem jest zaspokojenie niezwykłego popędu władzy i zdobycia dóbr materialnych. Servant leader koncentruje się przede wszystkim na rozwoju, dobrobycie ludzi i społeczności, do których należą, na uprawomocnieniu tych ludzi do podejmowania decyzji, podczas gdy tradycyjne przywództwo zazwyczaj wiąże się z akumulacją i sprawowaniem władzy przez osobę znajdującą się na szczycie hierarchii zarządzania.

Servant leadership jest bardzo modny – co najmniej tak samo jak turkusowe organizacje – i mam wrażenie, że tak samo jak one został przez wiele firm, osób opacznie zrozumiany, zwłaszcza w Polsce. Jak to zwykłem mówić: kiedy przesadzasz ze swoją mocną stroną, to staje się ona po prostu słabą stroną. I tak jak w turkusowych organizacjach, oczywiście w wersji parodystycznej, słabą stroną jest brak określenia ról, ram, zasad i wiara w to, że wszystko zadzieje się samo za dotknięciem magicznej różdżki, tak w przypadku servant leadership słabą stroną jest koncentracja tylko i wyłącznie na człowieku, co prowadzi do zapominania o tym, że jest jeszcze firma i są jeszcze klienci, że muszę robić jeszcze wyniki, egzekwować realizację celów, zwiększać efektywność, budować zdolność do adaptacji.

Odcinek 135: TO JEST PRZYWÓDZTWO [9]: Servant leadership – służyć, ale nie tylko ludziom

Samą koncepcję servant leadership uwielbiam, naprawdę. Przy czym nie uważam, że jest to służenie ludzikom, ale czerpanie radości z dawania radości ludziom w firmie i klientom. Jak wspomniałem, większość modnych trendów przewodzenia i zarządzania ludźmi w Polsce jest bardzo powierzchowna i pozbawiona zdrowego rozsądku, ze zgubieniem po drodze tego, co autor servant leadership czy turkusowych organizacji miał na myśli. 

Nigdy nie spotkałem firmy prawdziwie turkusowej, bo zwykłem mówić, że turkus jest jak premia, yeti – wszyscy wiedzą, że istnieje, ale nikt nigdy nie widział, a większość organizacji, z którymi rozmawiałem o servant leadership kończyła swoją przygodę na kilku szkoleniach menedżerskich – w szczycie możliwości na realizacji akademii przywództwa służebnego.

Dlatego, kiedy skontaktowali się ze mną przedstawiciele pionu bankowości biznesowej i korporacyjnej Santander Banku, by porozmawiać o speechu oraz przeprowadzeniu warsztatów dla ich liderów w temacie servant leadership, pomyślałem, pozbawiony pokory oczywiście: następni wymyślili. Zaszufladkowałem więc pion korporacyjny Santandera w moich stereotypach, że na pewno to nie działa, że tylko udają, że to takie gadanie itd. i powiem Wam, że popełniłem błąd, bo akurat oni, ku mojemu zdziwieniu, mają na to pomysł i ten pomysł to nie jest jednorazowa akcja, tylko po prostu styl przewodzenia ludziom, styl bycia. Podchodzą do tematu servant leadership właśnie w taki sam sposób, który dokładnie realizowałbym w swojej organizacji.

Ale od początku. Nasze rozmowy zaczęły się od tego, że skontaktowała się ze mną Gabi Piwowar i porozmawialiśmy na temat tego, że moje podejście do leadershipu jest bliskie temu, w co oni jako pion wierzą, i czy moglibyśmy porozmawiać z członkiem zarządu o sesji dla managementu dla pionu bankowości biznesowej i korporacyjnej. Powiedziałem, że bardzo chętnie, że jestem zaszczycony, bo naprawdę byłem, i umówiliśmy się na spotkanie na Teamsach.

Natomiast pierwszy szok przeżyłem, kiedy w kalendarzu zobaczyłem temat spotkania. Wtedy mnie zamurowało, bo w tym temacie było servant leadership i nastawiłem się po swojemu, ale na spotkaniu zapoznawczym dowiedziałem się, w jaki sposób oni podchodzą do tego tematu i moje nastawienie zamieniło się w zdziwienie, że to ma sens, ten ich servant leadership. Rozmawialiśmy ponad 1,5 godziny i z każdą minutą byłem pod ogromnym wrażeniem tego, jak do tego podchodzą i towarzyszyło mi ambiwalentne uczucie wstydu przed samym sobą, jak mogłem ich tak zaszufladkować. Na szczęście nie podzieliłem się z nimi przed spotkaniem moimi przekonaniami, bo w ogóle nie chcieliby się ze mną spotkać.

Na spotkaniu poznałem członka zarządu bankowości biznesowej i korporacyjnej, Lecha Gałkowskiego, i muszę przyznać, że zrobił na mnie piorunujące wrażenie. Opowiedział mi, że od ponad 3 lat robią transformację przywództwa w kierunku servant leadership, ale nie szkolonka, tylko taką fizyczną zmianę postaw, wyposażanie liderów w odpowiednie narzędzia, umiejętności, by tworzyli nie tylko angażujące, ale i efektywne środowisko pracy. Pokazał mi dosłownie kilka slajdów, jak rozumieją servant leadership, i co najważniejsze, jak koreluje on ze strategią pionu.

Czyli zobaczcie: kultura organizacyjna idzie na śniadanie wspólnie ze strategią i jest wzmacniana przez model przywództwa – to jest dla mnie szach-mat. To jest to, o czym rozmawiam od 130 odcinków, że strategia nie ma konkurować z kulturą organizacyjną, że nie kultura organizacyjna zjada strategie na śniadanie, tylko razem siadają do stołu, że przywództwo jest kołem zamachowym strategii i kultury organizacyjnej, więc trochę ze zdziwieniem patrzyłem na to, jak ktoś może to robić w tak praktyczny i fajny sposób. Ale to moje ego i mój brak pokory.

To, co mnie przekonało do tego, że ich podejście naprawdę ma sens, to to, że servant leadership w ich rozumieniu nie oznacza służenia tylko pracownikom. Bo to jest jak z empatią, jak masz full focus na empatię, to gubisz efektywność, gubisz klienta. 

Oprócz podejścia do servant leadership nauczyłem się tego, w jak prosty sposób można przedstawić strategię, kulturę organizacyjną i pomysł na przywództwo dosłownie na 4-5 slajdach, i komunikować to do organizacji. Ta prostota podejścia, oprócz tego, że jest to podejście zaprojektowane zdroworozsądkowo i z pomysłem, to cała prostota komunikacyjna robi ogromne wrażenie. 

Całość podejścia strategicznego, strategii tej organizacji skupia się na  słowie pomagamy; #pomagamy, a celem servant leadership jest po pierwsze zachwycony pracownik, po drugie zachwycony klient i po trzecie zachwycony akcjonariusz. Więc to pomagamy nie oznacza, że ja tylko służę moim pracownikom, ale mam dwie dodatkowe perspektywy, i to jest dla mnie niesamowite. 

Słuchałem Lecha z dużą ciekawością i zdumieniem. Oczywiście moje niepokorne ego podrzucało mi co jakiś czas myśl, że to pewnie tylko slajdy, ale po ok. 2 tygodniach zrobiliśmy sobie fizyczne spotkanie przed warsztatem i zobaczyłem genezę podejścia, więcej szczegółów, jego praktyczność, a co najważniejsze, konsekwencję w działaniu, determinację, a całość mojego zachwytu dopełniły zasady, którymi ma się kierować servant leader na co dzień, a jest ich 6. Za zgodą Lecha, za zgodą pionu mogę Wam dzisiaj je zademonstrować. Jestem pod ogromnym wrażeniem, dlatego że jest mi do tych zasad bardzo blisko, używam tylko trochę innej nomenklatury. 

6 zasad, jakimi kieruje się na co dzień servant leader

1. Lider jest pozytywnie odważny. Nie boi się podejmować odważnych decyzji.
2. Ownership, czyli dostarczyć to, co obiecałem.
3. Win-win or not deal, czyli konsensus zamiast kompromisu.
4. Kwestionowanie status quo, czyli podważanie rzeczywistości – dzięki temu mamy najwyższy poziom do adaptacji.
5. Eksperymentowanie.
6. Empatyczna asertywność – i to jest coś, co biorę od Lecha i dziękuję mu za to. To oznacza, że mogę być empatyczny, ale nie zgadzać się na wszystkie aspekty. 

Kiedyś nagrywałem tutaj odcinek o Employe Proposition Canvas i mówiłem, żeby nie przesadzić z empatią, mówiłem, że nie musisz zgadzać się na wszystkie oczekiwania pracowników, ale musisz wytłumaczyć, dlaczego się nie zgadzasz. I bycie sobą nie oznacza, że rezygnujesz z empatii. Po prostu nie rezygnujesz z autentyczności i siebie w tej całej podróży, bo naprawdę można się pogubić, tak jak rodzice bardzo często robią wszystko dla dzieci i uczą ich poświęcania się dla innych, a nie patrzenia na siebie. 

Także lider ma być pozytywnie odważny, ma brać odpowiedzialność i dostarczać to, co obiecał, win-win or not deal, czyli dążyć do konsensusu zamiast do kompromisu, kwestionować status quo, non stop eksperymentować i zarażać empatią, być empatycznym, ale z odpowiednim poziomem asertywności.

Wyszedłem z ogromnym zdziwieniem i wstydem, jak mogłem tak szufladkować tego klienta, ale to nie wszystko. Zrobiliśmy warsztat, jeśli dobrze pamiętam, 27 maja, i podczas tego warsztatu razem z trzema konsultantami z naszej firmy miałem okazję popracować warsztatowo z 80 liderami, podzieliliśmy ich na 9 zespołów – i co? Niesamowite zaangażowanie, dystans, uśmiech, bardzo fajna atmosfera. Moje wrażenie jest takie, że ci ludzie nie są tutaj przez przypadek, że oni naprawdę mają na to pomysł i chcą w tym wszystkim kontrybuować, a nie jest to tylko wizja członka zarządu pozbawiona praktyczności realizacji jej w codziennym zarządzaniu czy przywództwie.

Byłem pod ogromnym wrażeniem tego, jak ci ludzie naprawdę chcą. To nie chodzi o to, że ludzie w innych firmach nie chcą, tylko tam jest ten wspólny wątek i to zrozumienie. Jak się dowiedziałem, ile oni w to włożyli energii i czasu, i tym właśnie różni się transformacja przywództwa od zwykłych akademii, tam jest miks inspiracji, działania, transferu, postawy i przede wszystkim menedżer nie żartuje, że coś zrobi, nie straszy, tylko po prostu to robi, i to z całym zespołem, z pełną determinacją.

Nie nagrywam tego odcinka dlatego, że ktoś z Santandera mi zapłacił czy o to poprosił, to jest w 100% moja inicjatywa, ponieważ uważam, że dobre praktyki zasługują na to, by się nimi dzielić. Szczególnie jeśli ktoś na naszym podwórku podchodzi tak zdroworozsądkowo do trudnego tematu, którym jest servant leadership. I podchodzi  w taki sposób, że nie tylko empatia, ale też efektywność, zdolność do adaptacji, eksperymentowanie i to, co na mnie zrobiło fajne wrażenie, nie z tego powodu, że uważałem, że empatia ma być asertywna, tylko samo połączenie tych dwóch słów jest dla mnie cudownie do siebie pasujące, że empatia jest wzmocniona asertywnością.

To, że nie wszystko jest na poziomie slajdów, tylko ci liderzy naprawdę chcą w tym wszystkim uczestniczyć. Przy okazji nie jestem uprawomocniony do tego, żeby Wam pokazać tutaj konkretne wyniki finansowe pionu bankowości biznesowej i korporacyjnej, ale z tego co rozmawialiśmy, mają rekordowe wyniki biznesowe – to jest pierwsza perspektywa. Dwa: rekordowy NPS pracowniczy i rekordowy NPS klientów.

Servant leadership w 3 perspektywach biznesu

Teraz zobaczcie, jeżeli ja mam w strategii pomagamy, zachwycony pracownik, zachwycony klient, zachwycony akcjonariusz, to ja mierzę to na poziomie wykonania biznesu i wszędzie mam rekordy. O czym to świadczy? Że konsekwentnie ten bank, ten pion realizuje swoją strategię zachwyconego pracownika, klienta i akcjonariusza, uzyskując ponadprzeciętne rezultaty w każdej z trzech najważniejszych perspektyw prowadzenia biznesu, czyli pracownicy, firma i ludzie.

To, co strasznie podoba mi się w ich podejściu, to to, że servant leadership nie przeszkadza w efektywności, zdolności do adaptacji, w podejmowaniu trudnych decyzji, w selekcji ani w realizacji niesamowitych celów. Mówię to z przekąsem, dlatego że wielokrotnie widziałem, np. w firmach IT, że mają servant leadership, najważniejszy jest pracownik, a ludzie pracowali po godzinie dziennie z ośmiu. Przy okazji przemycę jedną z ciekawych myśli, która towarzyszy mi od momentu, kiedy mamy ten zwariowany, wojenny okres u naszego sąsiada, który odzwierciedla się tym, że mamy non stop kryzysy i nie ma dzisiaj prosperity. Otóż słuchajcie: większość firm nie potrzebuje strategii, kiedy mamy prosperity. Natomiast kiedy nie idzie, to firma, która ma na siebie pomysł, rośnie, i tam leży pies pogrzebany, bo osiągać ponadprzeciętne rezultaty, kiedy jest trudno na rynku, to robi na mnie duże wrażenie.

Ale wracając do Santandera, to co mi się strasznie podoba w ich podejściu, to to, że ten ich servant leadership to nie jest przesadzanie z ludźmi, tylko traktowanie ich sprawiedliwie, pokazywanie jasnych zasad. Widziałem też na slajdach jasne zasady, co dajemy, a czego od Ciebie oczekujemy. I znowu są dwa slajdy, bez wchodzenia w jakieś miliardy prezentacji – liderzy nie mają tam się skupiać tylko na pracownikach, ale też na wynikach, klientach, akcjonariuszach. 

Dlatego jestem pod ogromnym wrażeniem Lecha Gałkowskiego, który jest członkiem zarządu, i jego ekipy, bo oni doskonale rozumieją, że servant leadership to nie jest tak jak w temacie dzisiejszego odcinka służenie tylko ludziom. Gratuluję takiego podejścia i jestem niezmiernie dumny z tego, że w tym podcaście, za zgodą Lecha, mogę opowiedzieć o tym wyjątkowym przypadku pragmatycznego i działającego podejścia do servant leadership, bo wymyślenie pomysłu, a transformacja i spowodowanie, że wszyscy ludzie za nim idą, to są dwie różne rzeczy. A przy okazji: mam taką sentencję: jeżeli chcesz, żeby ludzie realizowali strategię, to musisz się otaczać tymi, co wierzą w to samo co ty, jak jesteś członkiem zarządu, CEO. Myślę, że Lech doskonale to zrealizował u siebie.

I tu właściwie mógłbym zakończyć dzisiejszy odcinek, gdyby nie to, że zawsze chciałbym dodać wartość merytoryczną, i cała ta historia z Santanderem zainspirowała mnie do tego, żeby przypomnieć sobie 5 poziomów przywództwa Maxwella i kiedy można powiedzieć, że lider osiągnął najwyższy level. Ten level to może być właśnie servant leadership, ale rozumiany od strony pragmatycznego służenia ludziom w firmie i klientom.

5 poziomów przywództwa wg Maxwella

Maxwell to jeden z moich autorytetów przywództwa, napisał ponad 70 książek, nagrywa też świetny podcast i podobnie do Collinsa zdefiniował 5 poziomów przywództwa. Według tezy, wokół której się porusza, wszyscy liderzy przechodzą przez te poziomy, stając się bardziej dojrzałymi, świadomymi liderami.

1. Pierwszy poziom przywództwa: stanowisko. Czyli to jest osoba, która podkreśla, że jest szefem i w warunkach stresu mówi: „to ja jestem szefem, ja tak zdecydowałem”.
2. Drugi poziom przywództwa: przyzwolenie. Czyli zbudowałeś ze swoim zespołem relacje i ten zespół Cię lubi. Na pierwszym poziomie zastraszasz ludzi, podkreślasz, że jesteś wyżej od nich i mają robić, jak im kazałeś, a na drugim poziomie ludzie Cię akceptują, lubią Cię – i  to jest najczęściej sytuacja, w której liderem jest ktoś, kto był wcześniej akceptowany jako członek zespołu i im dzisiaj nie przeszkadza. (Oczywiście można też przesadzać z tym przyzwoleniem, czyli podlizywać się do pracowników i obgadywać pracodawcę do zespołu).
3. Trzeci poziom przywództwa: produktywność. To już poziom świadomego przywództwa, tzn. ludzie podążają za Tobą, ponieważ realizujecie cele. Im się to opłaca, ale nie tylko od strony premii, relacji transakcyjnej, ale po prostu człowiek, kiedy realizuje cele, to jest spełniony. (Poziom ten jest w środku piramidy 5 poziomów przywództwa Maxwella). Bardzo często w naszym kraju menedżerowie, którzy realizują z zespołem swoje cele, traktowani są jako wybitni, tymczasem produktywność to jest tylko środek tej piramidy, więc to jest przeciętny poziom.
4. Poziom czwarty: osiągasz cele na poziomie trzecim, ale dodatkowo świadomie rozwijasz ludzi. Czyli ludzie podążają za Tobą, ponieważ nie tylko realizujecie cele, ale też ich rozwijasz.
5. Poziom piąty (ten docelowy dla mnie, ten, do którego dąży servant leader), czyli szczyt autorytetu. Ludzie podążają za Tobą, ponieważ masz świetne wyniki, super ich rozwijasz, mniej przeszkadzasz, bo ludzie czują się uprawomocnieni. Dla mnie to jest lider, który tworzy Great Company Happy People, czyli ma rewelacyjne wyniki, ludzie są zachwyceni, może robić niepopularne rzeczy.

W kontekście takiej kropki nad i dzisiejszego odcinka, pamiętajcie o tym, że servant leader to nie jest osoba, która ma obsesję na punkcje służenia ludziom, ale to jest osoba, która koncentruje się na ludziach, bo ludzie są największym skarbem organizacji, ale nie zatracając focusu na wyniki, klientów, na doskonalenie organizacji, na wzrost efektywności.

Dziękuję Wam bardzo. Do usłyszenia.

A, chciałem jeszcze podziękować Lechowi Gałkowskiemu, Gabi Piwowar i całej ekipie Santandera za to, że miałem okazję Was poznać, za ogromną inspirację i za to, że mogłem użyć Waszego przykładu podczas nagrywania odcinka o servant leadership.

Wam i wszystkim Słuchaczom życzę cudowności jak zawsze, dużo uśmiechu, zdrowia, dystansu i jeżeli coś wymyślacie, to po prostu wdrażajcie i koncentrujcie się na tym, a nie tylko o tym mówcie.

Do usłyszenia za tydzień. Cześć!