Ostatnia aktualizacja: 21.02.2023

Niskie zaangażowanie pracowników, konflikt w zespole oraz wypalenie zawodowe – trzy obszary wskazywane w 2021 roku przez polskich menedżerów jako najbardziej problematyczne w zarządzaniu zespołem, a z drugiej strony bardzo czytelny komunikat, że nie na tych obszarach menedżerowie skupiają swoje codzienne czynności prowadzi do paradoksalnego wniosku, że menedżerowie nie do końca wiedzą, co hamuje efektywność zespołu i jak temu zapobiec.

W Artykule:

• TOP 3 obszary wskazywane przez menedżerów jako najtrudniejsze obecnie sytuacje w zarządzaniu zespołem to niskie zaangażowanie pracowników, konflikt w zespole oraz wypalenie zawodowe.
• Istnieje spory dysonans pomiędzy tym, co dla lidera jest wyzwaniem, a tym, na co rzeczywiście poświęca swój czas i energię w pracy z zespołem.
• Menedżerowie zdają się nie zauważać ważnego trendu na rynku pracy, jakim jest potrzeba różnorodności i budowania kultury organizacyjnej.
• Regularnie dostajemy pytania, w jaki sposób przekonać ludzi do zmiany, lub co menedżer robi źle, że w zespole nie ma motywacji do czegoś, co z założenia powinno ułatwić ludziom pracę. Przekonywanie ludzi do zmian jest bezskuteczne. Wielu próbowało i to nie działa. Lider nie może przyjmować za pewnik, że jego ludzie myślą tak samo jak on, wierzą w to samo co on i wreszcie mają równie silną wewnętrzną motywację.
• W tym artykule przeczytasz ile korzyści dla lidera, zespołu i firmy daje ustalenie, jaki jest faktyczny stan procesów w organizacji.

Spis treści:

1. Najważniejsze wyzwania menedżera 2021/2022
2. Wyzwania menedżera vs faktyczne działania
3. Nauka w służbie identyfikacji problemów w zarządzaniu zespołem
4. Jak walczyć z dysfunkcjami zespołu
5. Budowanie kultury organizacyjnej
6. Jak przekonać zespół do zmian?
7. Zaufanie, fakty, refleksja

Zobacz też: Jak stworzyć środowisko zaufania, wpływu, odpowiedzialności i rozwoju?

Najważniejsze wyzwania menedżera 2021/2022

3 kluczowe problematyczne kwestie w zarządzaniu zespołem – wg raportu House of Skills pochodzącego z badania „Polski Menedżer 2021/2022” – to niskie zaangażowanie pracowników, konflikt w zespole oraz wypalenie zawodowe. Jak wynika z tego samego raportu, menedżerowie są rozdarci pomiędzy tym, co dla nich jest wyzwaniem, a tym, na co rzeczywiście poświęcają swój czas i energię.

TOP 3 obszary wskazywane przez menedżerów jako najtrudniejsze obecnie sytuacje w zarządzaniu zespołem w liczbach (menedżerowie mogli zaznaczyć więcej niż jedną odpowiedź): 39% badanych wskazuje na niskie zaangażowanie pracowników, również 39% wymienia konflikt w zespole, a 38% wypalenie zawodowe pracowników. Kolejne miejsca zajmują: roszczeniowa postawa pracownika, słabe wyniki zespołu, niska jakość pracy wykonywanej przez pracowników, rotacja pracowników.

Niskie zaangażowanie pracowników (39% badanych)

Pracodawcy i liderzy oceniają, że problemy te są pokłosiem okresu intensywnych zmian i dużej niestabilności, trwających nieprzerwanie od początku 2020 roku. Covid-19 spowodował przedłużającą się niepewność dotyczącą bezpieczeństwa zatrudnienia. Nowy model pracy – praca zdalna zaburzyła równowagę między pracą a życiem prywatnym. Jednocześnie w początkowej fazie większość organizacji borykała się z problemem niedostatecznego przygotowania infrastruktury i procesów do sprawnego działania w nowym modelu pracy – w tym pracy hybrydowej.  Pracownicy oczekują obecnie większego wsparcia ze strony organizacji w zakresie rozwoju kariery zawodowej i potrzebnych kompetencji, a sytuacja na rynku pracy sprzyja mobilności i większej rotacji pracowników. Tak jak wielokrotnie wspominaliśmy, dzisiaj to pracownik wybiera pracodawcę, nie odwrotnie.

Konflikt w zespole (39% badanych)

Dynamiczna sytuacja modelu pracy – od zdalnej, poprzez hybrydową, po oczekiwania pracodawców, że pracownicy wrócą do biur wpływa na to, w jaki sposób ludzie komunikują się i współpracują ze sobą. Jeśli dziś w biurze spotykają się pracownicy, którzy wcześniej pracowali zdalnie, hybrydowo, a niektórzy stacjonarnie, może to rodzić konflikty i nieporozumienia komunikacyjne. Bez odpowiedniej reakcji lidera może dochodzić do niepotrzebnej eskalacji konfliktów, co przełoży się na zaufanie, zaangażowanie i efektywność zespołu.

Wypalenie zawodowe (38% badanych)

Wypalenie zawodowe zawsze ściśle wiąże się ze środowiskiem pracy, zwykle jest wynikiem długotrwałego stresu i przeciążenia. Zazwyczaj nie ma jednej przyczyny tego stanu. Może to być zarówno nadmiar obowiązków, jak również trudności w relacjach zawodowych. Brak reakcji ze strony lidera może pogarszać sytuację, a jej skutki mogą być wyniszczające również dla zespołu, a nawet dla całej firmy.

Wyzwania menedżera vs faktyczne działania

Wśród polskich menedżerów, jak wynika z raportu House of Skills, przeważają zachowania nastawione na zwiększenie efektywności działań: budowanie atmosfery zaufania (33%), monitorowanie realizacji celów i zadań (28%), motywowanie członków zespołu (27%), zapewnienie przepływu informacji (26%), dbanie o jakość współpracy w zespole i pomiędzy zespołami (25%). Co ciekawe, wśród najrzadziej wybieranych odpowiedzi znalazło się przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu (18%), zarządzanie zmianą (17%), dbałość o różnorodność i integrację zespołu (16%) oraz wzmacnianie rywalizacji w celu mobilizacji do osiągnięcia wyniku (10%).

Powyższe dane pokazują, że menedżerowie wskazują na pewne wyzwania, na to, co jest dla nich obecnie najtrudniejsze w zarządzaniu zespołem, a jednocześnie nie podejmują działań, aby się tymi największymi wyzwaniami zająć. Z jednej strony mamy więc świadomość problemu, z drugiej natomiast brak podjęcia jakichkolwiek kroków w celu jego rozwiązania. Drastycznym przykładem jest wypalenie zawodowe, wskazywane w badaniu jako jeden z TOP 3 problemów w zarządzaniu zespołem. Przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu znalazło się jednak wśród pięciu najrzadziej wskazywanych obszarów, którymi menedżerowie zajmują się w codziennej pracy z zespołem.

Wniosek z badania tych obszarów, zawarty w raporcie, jest jednoznaczny – menedżerowie zdają się nie zauważać ważnego trendu na rynku pracy, jakim jest potrzeba różnorodności (diversity) i budowania kultury organizacyjnej.

Nauka w służbie identyfikacji problemów w zarządzaniu zespołem

Gdy menedżer, pomimo wszelkich starań, nie potrafi w pełni wykorzystać potencjału swojego zespołu, prawdopodobnie powinien powrócić do źródeł dysfunkcji, które mu w tym przeszkadzają. Najczęstsze problemy i przyczyny w zarządzaniu zespołem opisał Patrick Lencioni, i to na nie powinien zwrócić uwagę każdy lider zespołu:

Brak zaufania w zespole

Zaufanie jest często słowem nadużywanym, ale też przejawia się w różnych formach. Jedną z nich jest wiara członków zespołu w to, że inni mają jak najlepsze intencje wobec siebie, a wobec tego są przekonani, że nie ma powodu do nadmiernej ostrożności wobec członków swojego zespołu. Przy zaufaniu pojmowanym w ten sposób każdy w zespole podejmując określone zadania powinien czuć się komfortowo i nie przejawiać potrzeby zabezpieczania swoich pomysłów, czy interesów przed innymi. W zespołach, w których brakuje zaufania ludzie zazwyczaj przejawiają niechęć do spotkań zespołowych, nie artykułują głośno swoich uwag, nie przejawiają chęci uczestniczenia w czymkolwiek. W efekcie koncentrują się na niezdrowej rywalizacji, zabezpieczaniu własnych interesów, wymyślaniu specjalnych strategii, co jest zaprzeczeniem idei pracy zespołowej, gdyż ludzie nie są w stanie w pełni zaangażować się w wykonywane przez zespół wspólne zadania. Koncentracja na indywidualnych interesach członków zespołu nie pozwala na transfer wiedzy w obrębie zespołu – dzielenie się wiedzą z innymi, lub opieranie działań na wiedzy innych postrzegane jest jako zagrożenie.

Innym sygnałem braku zaufania w zespole jest brak wsparcia pomiędzy poszczególnymi członkami zespołu. Nikt nie proponuje pomocy, ale tez nikt nie chce jej przyjąć. Ludzie boją się oskarżeń o to, że czegoś nie potrafią, lub że z czymś nie mogą poradzić sobie sami. To powoduje poczucie osamotnienia, pozostawienia samemu sobie z rozterkami i problemami, ale też podważa wiarę w umiejętności i doświadczenia ludzi. Bagatelizowanie czy ukrywanie błędów to również przejaw braku zaufania w zespole.

Z drugiej strony brak zaufania lidera do pracowników, ich kompetencji i umiejętności to jedna z głównych przyczyn problemów w zespole. Nadmierna kontrola czy brak zainteresowania zdaniem pracowników przekładają się na wzrost niechęci do proszenia o pomoc oraz udzielania pomocy innym, unikania spędzania czasu ze współpracownikami, co przekłada się na problemy w komunikacji, ale też w wydajności zespołu. Efektywność pracowników w dużej mierze zależy od tego, w jaki sposób lider podchodzi do ludzi, do zespołu w zmianie, a nie od samej zmiany.

Obawa przed konfliktem

Zwolennicy tak zwanej „sztucznej harmonii” kierują się przekonaniem, że należy za wszelką cenę unikać konfliktów w zespole, gdyż zabijają one efektywność oraz są stratą czasu i energii. Paradoksalnie jednak każdy zespół potrzebuje konfliktu żeby się rozwijać. Nie chodzi tu o bezsensowne spory czy osobiste wycieczki pomiędzy członkami zespołu, ale o wartościowy, produktywny, prowadzący do zmian konflikt. Sztuczna harmonia sprawia, że nawet jeśli ludzie mają wszystkie informacje potrzebne do wykonania jakiegoś zadania, w obawie przed konfliktem zatrzymują je dla siebie.

Taki stan rzeczy nikomu ani niczemu nie służy. Sztuczne podtrzymywanie dobrej atmosfery, niechęć mówienia o czymś, co może zburzyć relacje w zespole marnuje czas, energię i zasoby do efektywnej pracy. W efekcie za zespołem ciągną się stare, nierozwiązane problemy, do których na okrągło powracają, bezskutecznie próbując je rozwiązać. Obawa przed konfliktem jest poważnym hamulcem dla zespołu, ludzie nie podejmują otwartej, produktywnej dyskusji nad pomysłami, unikają konfrontacji, że nie wspominając o konstruktywnym feedbacku.

To wszystko zmniejsza efektywność pracy, nierozwiązane problemy piętrzą się w zawrotnym tempie, a to, co niewypowiedziane powoduje wzrost napięcia wewnątrz zespołu oraz niejednokrotnie zakamuflowane ataki personalne. Konflikt jest zatem postrzegany w kategoriach ryzyka.

Również lider niejednokrotnie dokłada cegiełkę do budowania sztucznej harmonii w zespole. Dzieje się tak, gdy – idąc drogą stereotypów, czyli zasady „im mniej ludzie wiedzą, tym lepiej dla nich” – ukrywa istotne informacje, informacje bieżące mogące mieć wpływ na działania zespołu. Pracownicy, gdy nie znają sytuacji, czy nie posiadają kluczowych informacji, a w końcu poznają je poprzez stronę trzecią czują się pominięci i mało ważni. Brak informacji rodzi plotki, a te z kolei podważają zaufanie.

Brak zaangażowania w zespole

Mogłoby się zdawać, że to temat stary jak świat. Dlaczego tak trudno zaangażować ludzi w cokolwiek? Priorytetem w pracy zespołowej jest nastawienie na wspólny cel. W dzisiejszych czasach wychowanie idzie w kierunku nastawienia na własny sukces, na samodzielne działania. W zespole natomiast potrzebny jest konsensus, który trudno osiągnąć jeśli zespół nie identyfikuje się z celami zespołowymi, z firmą. Chodzi o ten purpose, o to, dlaczego mają robić to co robią. Ludzie nie lubią pracować głupio, a w sytuacji, kiedy mają wyznaczone kierunki i priorytety, znają swoją rolę w zespole, wiedzą, jak ich praca przyczynia się do wzrostu firmy, łatwiej jest im przezwyciężyć potrzebę indywidualnego sukcesu i pracować na sukces zespołowy. Bo każdy w zespole jest ważny i spełnia określoną rolę. Jak w skomplikowanej maszynerii – bez jednego, nawet najmniejszego elementu nie będzie działać.

W efektywnych zespołach każdy rozumie, że postawienie na swoim i przekonanie reszty do swoich racji nie jest najważniejsze. Zgrane zespoły są w stanie podjąć decyzję nawet w warunkach, kiedy nie są stuprocentowo przekonane do jej słuszności. Ale decyzja była poprzedzona wysłuchaniem i rozważeniem opinii każdego z członków. Raz podjęta decyzja jest lepsza niż marnowanie czasu na niepotrzebne dyskusje i narzekania. Zaangażowane zespoły to takie, które nie mają problemu z przyznaniem się do błędu i konieczności zmiany decyzji. Bardziej destrukcyjny wpływ na zespół ma asekuracja i odwlekanie decyzji w czasie, aż wszyscy będą pewni, że dana decyzja jest słuszna.

Unikanie odpowiedzialności

W zespole, w którym ludzie unikają odpowiedzialności panuje ciężka atmosfera wzajemnych pretensji. Efektem jest problem z utrzymaniem terminów i niespełnianiem kluczowych wymagań. W takim zespole brakuje presji ze strony poszczególnych członków, która motywuje innych do działania. Unikanie odpowiedzialności uniemożliwia utrzymanie wysokich standardów pracy w zespole. Jedną z głównych przyczyn tego stanu rzeczy jest brak identyfikacji z zespołem. Ludzie, którzy nie utożsamiają się z zespołem, nie znają wspomnianego wcześniej purpose zespołowego, nie będą dążyć do pociągania do odpowiedzialności innych członków zespołu, nie będą wywierać presji na innych, aby motywować ich do działania na rzecz celów zespołowych.

Niestety pracownicy, którzy są ze sobą w bliskich relacjach, ocierających się o relacje bardziej prywatne niż zawodowe, mają duże problemy z pociągnięciem współpracowników do odpowiedzialności za efekty pracy zespołu. Boją się, że nie mają do tego prawa, że nie leży to w zakresie ich obowiązków, że w końcu zepsuje im to relacje osobiste z poszczególnymi członkami zespołu. A jednak najbardziej efektywnym środkiem na zachowanie wysokich standardów pracy jest presja grupy w kontekście pracy zespołowej. Należy sobie zdawać sprawę z tego, że niedemonstrowana dezaprobata zachowań powoduje napięcia i tak naprawdę przyczynia się do pogorszenia relacji w zespole.

Brak dbałości o wyniki

Zespół, w którym występuje brak dbałości o wyniki nie rozwija się, a wobec tego pozostaje daleko w tyle za konkurencją. Gdy nie ma dbałości o wyniki, nie ma również sukcesów w osiąganiu stawianych przed zespołem celów. Pracownicy ukierunkowani na wyniki, nawet jeśli są specjalistami w swoich dziedzinach, bardzo często czują się w takim zespole źle i go opuszczają.

Gdy członkowie zespołu nie koncentrują się na konkretnych celach całego zespołu, a priorytetowo traktują cele indywidualne czy chęć budowania własnej pozycji w zespole, raczej nie ponoszą odpowiedzialności za efekty swojej pracy na rzecz grupy. Sam fakt, że ktoś jest członkiem danego zespołu nie oznacza, że będzie podejmował duży wysiłek na rzecz osiągnięcia celów zespołu. Jeśli członkowie zespołu uważają, że nie mają w tym żadnego specjalnego interesu, nie będą walczyć o wspólny wynik.

Jak walczyć z dysfunkcjami zespołu

Opisane powyżej problemy w zarządzaniu zespołem są tym, czego doświadcza ogromna większość liderów w codziennej pracy. Jednakże sukces w przezwyciężeniu tych problemów mogą osiągnąć tylko ci z nich, którzy świadomie przyjmują ich istnienie w swoim zespole, nie „zamiatają problemów pod dywan”, a potrafią stawić im czoło. Świadomość istnienia dysfunkcji we własnym zespole to pierwszy krok do budowania fundamentów efektywnego zespołu. Najważniejsze, aby lider chciał dostrzegać problemy swojego zespołu i podejmował działania w kierunku ich rozwiązania.

Każdy menedżer chce, aby jego zespół był zaangażowany i efektywny. Niewielu podejmuje odpowiednie działania, aby to osiągnąć. Niestety. A naprawdę niewiele potrzeba, aby mieć efektywny i zaangażowany zespół. Niskie zaangażowanie pracowników, konflikt w zespole oraz wypalenie zawodowe, trzy obszary wskazywane w 2021 roku przez polskich menedżerów jako najbardziej problematyczne w zarządzaniu zespołem, a jednocześnie bardzo czytelny komunikat, że nie na tych obszarach menedżerowie skupiają swoje codzienne czynności prowadzi do paradoksalnego wniosku, że menedżerowie nie do końca wiedzą, na czym mają się skupić, aby znaleźć sposób na to, co według nich hamuje efektywność i rozwój zespołu.

Budowanie kultury organizacyjnej

Kultura organizacyjna to sposób, w jaki ludzie zachowują się na co dzień i współdziałają ze sobą, mówi Radek Drzewiecki, pomysłodawca platformy Strategia Lean. Trzy kluczowe elementy kultury organizacyjnej to misja, wizja i wartości firmy, które składają się na sens istnienia organizacji – jej purpose. Aby jednak podłączyć ludzi do sensu istnienia firmy, najpierw należy ich podłączyć do zespołu, którego wartości, mini-misja, wizja są bliższe pracownikom, niż misja, wizja i wartości wymyślone przez zarząd firmy. Tak, ludzie chcą mieć sens tego, co robią w pracy. W zespole jest to o tyle istotne, że buduje poczucie przynależności do zespołu, a ludzie świadomi sensu istnienia zespołu wykazują większe zainteresowanie i zaangażowanie w działania tego zespołu.

Dlatego ważne jest, aby lider tworzył taką mini-kulturę organizacyjną dla swojego zespołu. Jeśli ludzie przynależą do zespołu, ufają sobie i liderowi, nie boją się podnieść ręki, kiedy widzą problem, nie unikają odpowiedzialności, zależy im na osiąganiu przez zespół wyników i są zaangażowani we wspólne wygrywanie, to nic nie jest w stanie zburzyć jedności takiego zespołu. Co więcej, konkurencja nie będzie w stanie podebrać takich ludzi do siebie.

O tym, jak krok po kroku budować kulturę organizacyjną przeczytasz tutaj.

Jak przekonać zespół do zmian?

Menedżerowie regularnie pytają nas, w jaki sposób przekonać ludzi do zmiany, lub co menedżer robi źle, że w zespole nie ma motywacji do czegoś, co z założenia powinno ułatwić ludziom pracę. Albo dlaczego członkowie zespołu nie mają poczucia obowiązku dobrego wykonywania zadań, a często wykonują swoją pracę po prostu automatycznie, jako „robotę od-do”. Otóż, przekonywanie ludzi do zmian jest bezskuteczne. Wielu próbowało i to nie działa. Lider nie może przyjmować za pewnik, że jego ludzie myślą tak samo jak on, wierzą w to samo co on i wreszcie mają równie silną wewnętrzną motywację jak ich bezpośredni przełożony.

Ludzie przychodzą do pracy, bo zazwyczaj nie mają innego wyjścia, muszą jakoś zarabiać na życie. Jak zatem menedżer może sprawić, aby bez przekonywania jego zespołowi chciało się chcieć przynajmniej tak bardzo, jak jemu? Skuteczny menedżer potrafi wykazać się zarówno dobrymi wynikami, jak i zaangażowanym oraz zmotywowanym zespołem. Takim zespołem, w którym ludziom po prostu codziennie chce się chcieć. W którym panuje dobra atmosfera, również jeśli chodzi o zdrową rywalizację, ludzie są efektywni i dodatkowo zadowoleni z pracy. Przychodzą do pracy nie po to, żeby z niej wyjść, tylko żeby na koniec dnia móc z wyjść z poczuciem efektywnie przepracowanego dnia. Jak tego dokonać?

Zaufanie, fakty, refleksja

Nie trzeba żadnej większej filozofii, ani skomplikowanych narzędzi do tego, by lider stworzył efektywne i angażujące środowisko pracy. Musi jednak wykazać się dużą dawką  zdrowego rozsądku. Ludzie intuicyjnie czują, gdy ktoś ma intencję dla ich dobra narzucić im swoje zdanie. Dlatego lider ma być autentyczny i podejmuje działania, gdy w zespole osiągnięty jest konsensus odnośnie tych działań. Menedżer jest świadomy tego, że nie jest liderem dla stanowiska, ale dla swojego zespołu. Nie patrzy na zespół wyłącznie ze swojej perspektywy, ale potrafi trafnie zdiagnozować oczekiwania swojego zespołu względem siebie, jako lidera.

Trzy proste sposoby, które są fundamentem i wsparciem pracy lidera, które powodują, że każdy z członków zespołu będzie przekonany, że to co robi ma sens i że zespół, w którym jest to miejsce, którego szukał w swoim życiu zawodowym, to budowanie zaufania, opieranie się na faktach i regularna refleksja.

Zaufanie, czyli zbudowanie środowiska wspólnych celów

Liderzy, którzy skutecznie budują zaufanie w zespole, doskonale rozumieją, czego od nich oczekuje ich zespół. Budowanie zaufania warto więc rozpocząć od autodiagnozy tych oczekiwań, na ile ja, jako lider, spełniam te oczekiwania. Za przykład można posłużyć się 10 oczekiwaniami wobec lidera, które badamy w corocznym Badaniu Satysfakcji z Pracy. W 2021 roku oczekiwania pracowników w Polsce wobec bezpośredniego przełożonego kształtowały się następująco:

1. Ma wysokie standardy moralne i etyczne
2. Szanuje innych ludzi
3. Jest otwarty na nowe pomysły i inicjatywy pracowników
4. Zapewnia przestrzeń do popełniania błędów i uczenia się
5. Komunikuje się często i otwarcie
6. Stwarza warunki do otwartego mówienia o problemach i wspiera w ich rozwiązywaniu
7. Utożsamia się z organizacją
8. Buduje poczucie przynależności do organizacji
9. Opiera się na faktach, nie na opiniach
10. Jest zaangażowany w rozwój pracowników

Doskonałym narzędziem do budowania zaufania i relacji lidera z zespołem jest Kontrakt 5R. w formie plakatu ustalamy z zespołem kierunek, ramy, role, reguły i relacje panujące w zespole. Dzięki temu każdy w zespole wie, dlaczego i w jaki sposób zespół ma pracować. Każdy w zespole zna swoją rolę i to, jak jego rola wpisuje się w realizację celów zespołowych, wspólnych i celów strategicznych firmy. Zespół wie, jakie są ramy w których działają, jakie relacje panują w zespole. Kontrakt 5R jest o tyle świetnym narzędziem, które naprawdę warto stosować, bo w rzeczywistości takie jasne zasady pracy eliminują większość konfliktów i kłótni o to, jak działamy.

Kontrakt 5R robiony jest wspólnie z zespołem, a więc to, co zostało ustalone daje ludziom poczucie bezpieczeństwa, nikt niczego nie musi się więcej domyślać, buduje poczucie przynależności – każdy wie, jaka jest jego rola i jak jest ona ważna w kontekście zarówno zespołu, jak i całej firmy. Ludzie widzą sens tego, co robią. Bo, jak wcześniej pisaliśmy, nikt nie lubi pracować głupio. Wreszcie dzięki temu narzędziu wzrasta zaangażowanie i efektywność, ludzie grają do jednej bramki i wspólnie dążą do osiągnięcia celu.

Podejmowanie decyzji na podstawie faktów

Najgorsze, co się może zdarzyć, to podejmowanie decyzji na podstawie opinii, zasłyszanych i niesprawdzonych informacji, tego, że ktoś coś powiedział, więc na pewno rzeczywiście tak jest. Skuteczny lider nigdy nie podejmuje decyzji na podstawie opinii czy przeczuć. Traktuje opinie jako hipotezy, które należy udowodnić. Nie oznacza to, że ma pokazać swoim ludziom „kto ma rację”. Chodzi o to, aby realnie przeanalizować sytuację, dojść do konsensusu i podjąć odpowiednie decyzje.

Najlepszym sposobem na ustalenie faktów jest diagnoza stanu obecnego. Jeśli w procesie coś nie działa, albo działa, ale nie do końca wiemy, jaki jest potencjał efektywności w tym procesie, należy ten proces po prostu zmierzyć. Innymi słowy, trzeba ustalić fakty: ile w procesie jest marnotrawstwa, a ile wartości dodanej. Co więcej, skuteczny menedżer nie robi tego sam, ale doprowadza do sytuacji, w której pracownicy sami chcą się zmierzyć, bo rozumieją, że diagnoza służy osiągnięciu konsensusu, jakie są fakty. Poprawnie przeprowadzona analiza a następnie konsensus wśród wszystkich członków zespołu odnośnie zebranych faktów sprawiają, że ludzie sami pokazują ile mają marnotrawstwa w swoim procesie i dodatkowo – sami z siebie – proponują jak można ten proces usprawnić.

Refleksja w kontekście codziennej pracy zespołu

Nie ma zmotywowanego, zaangażowanego i efektywnego zespołu bez regularnych rozmów o codziennych, bądź cotygodniowych celach. Ludzie muszą wiedzieć, jak im idzie, w którym miejscu są i co powinni poprawić, aby praca była efektywna i ich wysiłki mają sens. Regularne spotkania zespołu są niezbędne i raczej wszyscy to rozumieją. Czy jednak spotkania służą jedynie omawianiu poziomu wykonania celów, co właściwie w wielu organizacjach jest standardem?

Przewrotnie powiemy, że głównym celem statusowych spotkań zespołu jest wywołanie dyskusji o problemach. Brzmi dziwnie? Skuteczny lider jest obecny w Gemba i zadaje odpowiednie pytania. Czego dotyczą te pytania? Przede wszystkim tego, z czym zespół ma największy problem, co ludziom przeszkadza w pracy. Pozyskanych informacji nie pozostawia samym sobie, nie odkłada reakcji w czasie, rozwiązuje problemy na bieżąco.

Nie ma bardziej skutecznego narzędzia do rozwiązywania problemów, niż Boardmeeting. To regularne spotkania zespołu przy tablicy, podczas którego zespół rozmawia o swoich celach. Zielone i czerwone kolumny pozwalają na pierwszy rzut oka określić, w których aspektach poszło im dobrze, a w których nie. Podczas spotkania ludzie określają, jaki był problem z wykonaniem danego zadania i planują eksperymenty, które pozwolą na rozwiązanie tego problemu. Na następnym spotkaniu sprawdzają, czy dany pomysł rozwiązał problem, czy jednak należy podejść do niego w inny sposób.

Boardmeetingi angażują, dają ludziom poczucie wpływu i odpowiedzialności. Co ważne, umacniają poczucie pracy zespołowej, w której zespół celebruje sukcesy, ale też wspólnie rozwiązuje problemy.

Podsumowanie

W cytowanym na początku artykułu badaniu House of Skills, badani menedżerowie wskazują na trzy najbardziej problematyczne wyzwania, przed którymi stoją w kontekście zarządzania zespołem: niskie zaangażowanie pracowników, konflikt w zespole oraz wypalenie zawodowe pracowników. Z tego samego badania wynika, że polscy menedżerowie nie są konsekwentni w tym, aby zajmować się problemami, które wskazują jako kluczowe.

Lider musi wiedzieć konkretnie, co w jego zespole nie gra. Świadomość istnienia dysfunkcji pracy zespołowej we własnym zespole oraz zajęcie się eliminacją tych dysfunkcji to pierwszy krok do budowania fundamentów do tego, żeby można było pracować nad zwiększeniem zaangażowania i efektywności. Ale najważniejsze jest to, by lider w ogóle chciał dostrzegać problemy swojego zespołu i podejmował działania w kierunku ich rozwiązania.

Z doświadczenia Leanpassion

Wiemy, że to przede wszystkim nieefektywne procesy są problemem w organizacji i pociągają za sobą kolejne problemy. Czyli zwierzchnik lidera chce, aby zespół robił więcej i to najlepiej tymi samymi zasobami. Lider „na ślepo” podejmuje działania, aby sprostać temu zadaniu. Nikt nie bada, jaki jest faktyczny potencjał danego procesu – ani lider, ani tym bardziej pracownicy. Ludzie są niezaangażowani, bo nie widzą sensu swojej pracy, są obciążeni zadaniami, wcześniej czy później dopada ich syndrom wypalenia. Nie czują przynależności do firmy, niejednokrotnie muszą się domyślać jaką rolę grają w tej całej układance. Do tego dochodzi sytuacja gospodarcza, kryzys oraz zmieniające się warunki prowadzenia biznesu, które wymuszają na firmach ciągłe zmiany. I tak koło się zamyka.

Dlatego menedżer, który chce mieć zaangażowany i jednocześnie efektywny zespół, chce działać niestandardowo i brać udział w rozwoju swojej organizacji, budować tak ważną w dzisiejszych czasach zdolność do adaptacji w nawet najtrudniejszych warunkach, powinien nauczyć się, jak pracować opierając się na faktach.

W Leanpassion uczymy liderów, jak zająć się nieefektywnymi procesami i niezaangażowanymi zespołami. Z nami zdobędziesz kompetencje, które pozwolą Ci na  przeprowadzenie transformacji na wybranym procesie, jak również wygenerowaniu oszczędności dla całej firmy. Zdobędziesz kompetencje, dzięki którym zostaniesz ekspertem w zarządzaniu zespołem, co zwiększy Twój autorytet oraz spowoduje, że jako menedżer staniesz się łakomym kąskiem na rynku pracy.

Sprawdź nasz Certyfikowany Program Rozwojowy Lean Green Belt® >>szczegóły