Poznaj TOP 3 zasady zarządzania zespołem, które pomogą Twoim menedżerom doprowadzić do sytuacji, w której ludzie świadomie realizują strategię i nie muszą się domyślać, jak ich praca wspiera misję, wizję oraz cele całej organizacji.

Runners, Repeaters, Strangers to ułatwienie zaplanowania kalendarza menedżera w taki sposób, by być bardziej produktywnym i określić, co jest ważne.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 17 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 92

TOP 3 ZASADY SKUTECZNEGO ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM

Wzrost produktywności o 20-30% w rok, ograniczenie niechcianej rotacji nawet o połowę, ogromny skok zaangażowania? Jest to możliwe, gdy wszyscy menedżerowie w firmie stosują 3 najważniejsze zasady skutecznego zarządzania zespołem. Posłuchaj tego odcinka i poznaj szczegóły.

Polecany w tym odcinku:

Jednym z najlepszych sposobów robienia programów rozwojowych jest program transformacyjno-rozwojowy, w którym nie szkolimy się tylko fizycznie, ale wdrażamy zmiany, jednocześnie dostarczając pewną wartość merytoryczną. Więc jeśli kolejna akademia liderska to nie jest szczyt Twoich marzeń, a zamiast szkoleń chcesz fizycznych zmian postaw, zachowań i wdrożenia standardów pracy przez samych menedżerów, chcesz mieć zdroworozsądkowy program transformacyjno-rozwojowy, zapraszam do kontaktu z nami: m.molczyk@leanpassion.pl lub bezpłatna konsultacja.

Zanim zabierzesz się do budowania nawyków, rutyn, niespodzianek, dobrze będzie, żebyś trochę posprzątał i zrobił inwentaryzację tego jak dzisiaj to u Ciebie wygląda. Namawiam Cię do obejrzenia serialu Personal & Professional Productivity, który dla Youniversity nagrał mój mentor Klaus Lyck Petersen. Znajdziesz tam 13 narzędzi do tego, jak być bardziej efektywnym. Serial jest genialny, a dostęp do platformy kosztuje tylko 49 złotych brutto miesięcznie: Youniversity.be, 7 dni jest za darmo.

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 92

TOP 3 zasady skutecznego zarządzania zespołem

Cześć, dzień dobry, Moi Drodzy. Na początek chciałbym Was przeprosić za to, że nie udało mi się opublikować odcinka. Tydzień temu dałem się ponieść „majóweczce” i po prostu odpoczywałem, jesteśmy tylko ludźmi. Przy okazji mam nadzieję, że Wy również zabraliście trochę oddechu. Tak czy inaczej, dziś odrabiamy zaległości i, jak obiecałem, ten odcinek będzie o zarządzaniu, czyli o trzech najważniejszych zasadach skutecznego menedżera, jeśli chodzi o to, co robi na co dzień. Bo taka jest właśnie moja definicja zarządzania. Zarządzanie to sposób pracy szefa na co dzień, czyli od poniedziałku do piątku, że tak się wyrażę w skrócie, bo niektórzy pracują w weekendy.

Przy okazji, jestem ciekaw komu z Was udało się zrobić ćwiczenia z poprzedniego odcinka, czyli Value Proposition Canvas, zrozumienie jakie zadania ma mój zespół, jakie ma bóle i jakie potencjalne korzyści oraz co ja mogę zmienić w swoim codziennym zarządzaniu, czyli ćwiczenie START STOP CONTINUE na podstawie tego, co zespół mi zasugerował. Z uczeniem się jest jak z uczeniem się jazdy na nartach. Jeśli nie wejdziesz na stok, to się nie nauczysz. W związku z tym ćwiczyć trzeba.

Odcinek 92: TOP 3 zasady skutecznego zarządzania zespołem

Zanim zaczniemy opowiadać o trzech najważniejszych zasadach i dzisiaj spuentuję epizod Runners, Repeaters, Strangers, to jest trochę trudne, mam nadzieję, że was nie zmasakruję. Chodzi o to, żeby podzielić swoje codzienne aktywności na nawyki, rutyny i nieregularne wzmocnienia, czyli żeby wiedzieć, co robimy codziennie, żeby wiedzieć, co robić w określone dni tygodnia, miesiąca, kwartału oraz żeby boostować, jak to mówię po polsku, zaangażowanie, po prostu zaskakując zespół od czasu do czasu, ponieważ ludzie mają tendencję do tego, że się nudzą i wpadają w pewne nudne rutyny, więc trzeba taki boost dać. To się nazywa fachowo nieregularne wzmocnienia, czyli takie niespodzianki, które ty planujesz, ale zespół nie wie, że planujesz.

Więc zanim nakreślę te trzy zasady zarządzania, to pozwólcie, że najpierw opowiem trochę o kontekście problemu. Dlaczego tak dużo czasu poświęcam menedżerom liniowym, szefom zespołów? Dlatego, że żyjemy w takich czasach ciekawych, więc pozwolę sobie zacytować kilka informacji z badań opinion makerów takich jak np. McKinsey. McKinsey zrobił w 2020–2021 badanie Great Resignation. Co wiemy z tego badania? Że 40% ludzi w Stanach, Kanadzie, Singapurze, Australii, Wielkiej Brytanii, bo taki kraje zostały objęte badaniem, ma zamiar odejść z pracy w ciągu trzech do sześciu miesięcy. Trzy do sześciu miesięcy, nie rok.

Ale to nie jest najważniejsza informacja z raportu Great Resignation by McKinsey, tylko to, że 64% z tych ludzi, która ma zamiar odejść, odejdzie nie mając innej pracy, nie mając innej alternatywy. Więc najniższy poziom piramidy Maslowa zostaje tutaj zaburzony. Jeśli jacyś pracodawcy liczą na to, że spowolnienie gospodarcze spowoduje, że będzie więcej ludzi do pracy, to niekoniecznie.

Po prostu ludzie mówią, że wolą nie mieć pracy niż pracować w firmie, która im nie pasuje. Takie są czasy. Możemy narzekać, że ludzie nie doceniają, albo po prostu wziąć pod uwagę to, że tak po prostu jest.

To była numer jeden, taki inside. Numer dwa. Przewinęło się ostatnio badanie, że w Niemczech w ciągu najbliższych dwóch lat zabraknie siedmiu milionów fachowców, czyli blue collars, pracowników fizycznych, wykwalifikowanych w jakiś konkretnych obszarach. To jest znowu ciekawa informacja. Czytałem też ostatnio artykuł, że hotele w Stanach i też w Skandynawii zastanawiają się nad wprowadzeniem tańszej taryfy, w której np. przyjeżdżasz do hotelu na tydzień, ale nie masz sprzątania, ponieważ nie mają ludzi.

Jak już cytuję Stany, to w Stanach dzisiaj brakuje 4 milionów pielęgniarek i nie mają pomysłu na to, jak uzupełnić tę lukę. Mają pomysł jak uzupełnić połowę tej luki, a reszta to jest po prostu wzrost produktywności.

Przechodząc na nasz rodzimy rynek, to u nas prawdopodobieństwo odejścia z pracy nie jest aż tak wysokie jak, dajmy na to, w Stanach, gdzie 40% ludzi ma zamiar odejść z pracy. My co roku robimy Ogólnopolskie Badania Satysfakcji z Pracy. Ostatnie robiliśmy sierpień–wrzesień 2022 na próbie 1900 pracowników. To jest dość duża próba jeśli chodzi o rynek polski. Sprawdziliśmy, jakie jest prawdopodobieństwo odejścia pracowników. Zadajemy takie pytanie: „Jakie jest prawdopodobieństwo, że odejdziesz z pracy w ciągu najbliższych 12 miesięcy?” W Polsce 36% ludzi, średnio po pokoleniach, ma zamiar odejść z pracy.

Natomiast, jak już weźmiemy ten wykres właśnie po stażu pracy, to pracownicy, którzy weszli na rynek pracy, staż pracy nie u pracodawcy konkretnego, tylko w ogóle, to pracownicy, którzy dopiero co weszli na rynek pracy, czyli mają doświadczenia zawodowego mniej niż rok, to 52% z nich zamierza odejść z pracy, 2 do 3 lat stażu pracy – 36%. 4 do 5 lat 34% oraz 6+ lat 25%. Czyli korelacja pomiędzy pokoleniami jest ogromna. Co drugi człowiek, który dopiero co wszedł na rynek pracy, ma zamiar zmienić pracę i co czwarty, który pracuje dłużej niż 6 lat – prawdopodobnie ci mają już kredyt hipoteczny.

Nowa definicja talentu według mnie to za moment nie będzie nikt unikatowy. Wybaczcie, nie chcę tutaj szufladkować ludzi, ale po prostu każdy. Żyjemy w takich czasach, jak powiedziałem wcześniej, w których, jeżeli ktoś jest przedsiębiorcą i liczy na to, że spowolnienie gospodarcze wpłynie na to, że ja będę miał więcej ludzi do pracy, to chyba nie.

Choć do końca nie wiadomo, bo to jest paradoks. Czy technologia, automatyzacja nadąży z brakiem ludzi do pracy? Więc to jest taka rozgrywka. Wczoraj mój znajomy powiedział bardzo fajną rzecz, że wojna między pracodawcami i pracownikami dawno się zakończyła, wygrali pracownicy. Po prostu nie ma ludzi do pracy.

Tak na deser tego zrozumienia kontekstu, zdefiniowałem kiedyś trzy patologie biznesowe:

My i Oni,
Ego-menedżerowie,
Zarządzanie przez Zgadywanie.

W Polsce mamy dwa i pół miliona menedżerów, z czego dwa miliony to są menedżerowie, bezpośredni przełożeni. Tak bym powiedział milion osiemset – dwa miliony, ponieważ pracuje około 18 milionów Polaków. Jak weźmiecie sobie mniej więcej 10–12% szefów przypadających na liczbę pracowników, to wychodzi, ilu ludzi jest w roli bezpośredniego przełożonego, szefa.

90% ludzi w tej roli, tak jak Wam wielokrotnie mówiłem, na pytanie „Jak motywujesz ludzi?” odpowiada, że normalnie. Tymczasem korelacja oceny szefa z satysfakcją, motywacją, prawdopodobieństwem polecenia pracodawcy oraz prawdopodobieństwem odejścia z pracy jest bezdyskusyjna.

Ponownie odwołam się do naszych badań. My w naszych badaniach, oprócz sprawdzenia, na ile jesteś zadowolony z pracy, czy, biorąc pod uwagę całokształt współpracy z obecnym pracodawcą, czy poleciłbyś go swoim znajomym, czyli NPS, NPS, Employee, NPS, sprawdzamy jeszcze, na ile Ty poleciłbyś pracę ze swoim bezpośrednim przełożonym.

W ostatnim badaniu 33% ludzi dało ocenę 0–6, to znaczy, że jest krytykiem swojego bezpośredniego przełożonego. 38% osób dało ocenę pozytywną, czyli mamy promotorów lidera, bezpośredniego przełożonego oraz krytyków lidera. 33% ludzi 0–6. 38%, ludzi 9–10. My zrobiliśmy taką analizę. Jeżeli ktoś nie poleca pracy ze swoim szefem, to jaki procent takich ludzi jest niezadowolona z pracy? 70%. To jaki procent takich ludzi nie jest zmotywowana w pracy? 67%. To jaki procent takich ludzi nie poleci pracodawcy? 67%. To jaki procent takich ludzi deklaruje, że odejdzie z pracy w ciągu najbliższych 12 miesięcy? 68%. Przypominam, że to jest prawie 2 razy więcej, bo średnia jest 36%. Nie wiem, czy jasno się wyraziłem, ale jest bezdyskusyjna korelacja oceny bezpośredniego przełożonego z tym, jak się ludzie czują w pracy, czy są zmotywowani, czy polecą pracodawcę i czy odejdą z pracy w ciągu najbliższych 12 miesięcy.

Dla kontrastu, jeśli ktoś poleca pracę ze swoim szefem, to 72% takich ludzi jest zadowolona z pracy, 71% jest zmotywowana, 74% poleci pracodawcę i tylko 12% takich osób ma zamiar odejść z pracy. Jakbym miał zajmować się w firmie tylko jednym problemem biznesowym, to zdecydowanie skupiłbym się nad świadomym przywództwie i skutecznym zarządzaniu.

Czyli przywództwo – sposób, w jaki ludzie podłączają ludzi do swojego zespołu i do firmy, zarządzanie – to, co robią na co dzień. Plus dodałbym tu także „Zetki”: 41% ludzi nie poleca swojego przełożonego, a tylko 28% poleca swojego przełożonego, więc ta grupa krytyków szefa jest większa.

I tutaj taka pauza na moment. Słuchajcie, jestem naprawdę zdumiony i nawet czasami trochę zły, jak niewiele czasu poświęca się menedżerom liniowym, menedżerom średniego szczebla lub dlaczego tak bardzo chcemy ich nauczyć rzeczy, które im się zwyczajnie nie przydadzą w pracy i które są bardzo skomplikowane. Jak znacie taką matrycę priorytetyzacji, tzw. PVA Project Value Assessment i robimy taką tablicę nakłady vs rezultaty to, jeśli wrzucimy sobie priorytety w matrycę, to rozwój bezpośrednich przełożonych, powiedziałbym – rozwój i transformacja przywództwa i zarządzania – w każdej firmie to zawsze będzie w pierwszej ćwiartce. To jest największy zysk, najkrótszy czas, poniżej 12 miesięcy – zwiększasz efektywność, zaangażowanie, ograniczasz odejścia, jeśli skupisz się na zdroworozsądkowym przywództwie menedżerów najniższego szczebla.

Przy czym mówię, rozgraniczajmy przywództwo i zarządzanie. Więc jak uczymy ludzi, to uczymy ich empatii i uczymy ich efektywności. To są dwie strony tej samej monety. Pokazujemy im, że bycie liderem to jest przywilej, ale też odpowiedzialność.

Więc jeśli szukacie low hanging roots, quick-wins, efektywności, zaangażowania, to koncentracja na tym, jak przewodzą i jak zarządzają menedżerowie najniższego, średniego szczebla jest absolutnie dobrym pomysłem i na pewno w TOP 3 najważniejszych priorytetów, które powinna mieć w tej chwili organizacja. Dlatego najlepsze firmy to rozumieją i w dużych szczegółach koncentrują się na rozwoju świadomego przywództwa, skutecznego zarządzania.

Ostatnio spotkałem człowieka, który jest odpowiedzialny za rozwój w dużych organizacjach. Powiedział, że na słowo „akademia lidera” ma taką alergię, że po prostu dalej nie rozmawia. Ja się wcale nie dziwię, bo akademie są takie wiecie, stereotypowe: uczmy ludzi, uczmy tego co jest modne, a nie tego co jest potrzebne do tego, żeby tworzyć angażujące i efektywne środowisko pracy dla naszych klientów.

My w Leanpassion, prowadząc dla naszych klientów programy transformacji liderów, nie tylko rozwijamy liderów, ale wypracowujemy standardy przywództwa i standardy zarządzania z tymi ludźmi. Bo najlepsze firmy nie pozostawiają tego aspektu przypadkowi i rozwijając liderów, starają się wejść na najwyższe poziomy LTEM. Jest taki Model Ewaluacji Rozwoju, czyli Learning-Transfer Evaluation Model (LTEM) Willa Thalheimera i najlepsze firmy chcą wejść na poziom 7-8. Poziom 7 to jest transfer- learning to work, czyli że ja mam dowód na to, że skillsy, zachowania i motywacja zostały przełożone ze szkoleń na workplace, na miejsce, w którym ludzie pracują, na poziom 8. To jest w ogóle super, bo widzę efekty w biznesie, czyli np. rozwijanie moich menedżerów spowodowało, że mi spadła rotacja. Rozwijanie moich menedżerów spowodowało, że mam większą produktywność.

Tak więc nie róbcie szkoleń dla szkoleń. Jeśli Waszym wyzwaniem biznesowym są liderzy, kierownicy, menedżerowie, to my prowadzimy programy nie rozwojowe, ale programy transformacyjno-rozwojowe, gdzie wspólnie z menedżerami tworzymy standardy, realizujemy zadania domowe. Oni to po prostu wdrażają podczas tego programu, a nie tylko przychodzą na sale, żeby się szkolić. Według mnie jest to jeden z najlepszych sposobów budowania kultury organizacyjnej, której ramami są misja, wizja, wartości, strategia, czyli ten leadership i ten management po prostu jest w funkcji kultury organizacyjnej i strategii organizacji. Chodzi o skaskadowanie tego w dół.

Więc jeśli kolejna akademia liderska to nie jest szczyt Twoich marzeń, a zamiast szkoleń chcesz fizycznych zmian postaw, zachowań i wdrożenia standardów pracy przez samych menedżerów, to my właśnie tak rozumiemy program rozwojowy, że musi wejść na poziom LTEM 7 lub 8. Nazywamy go w naszej nomenklaturze TRANSFORM.

Mamy LEARN, DEVELOP i TRANSFORM. TRANSFORM oznacza, że widzisz rezultaty tego w swoim środowisku pracy. Możesz się pochwalić, że ludzie fizycznie coś wdrożyli. Wdrażamy zmiany, potrafimy udowodnić, że ma to przełożenie na biznes i od strony pieniędzy, i od strony wskaźników zaangażowania, rotacji.

Więc jeśli macie takie wyzwania i chcecie zdroworozsądkowy program transformacyjno-rozwojowy, to zapraszam do kontaktu z nami. Najprostszy sposób to napisać maila m.molczyk@leanpassion.pl lub wejdźcie na stronę Leanpassion.pl, prawy górny róg, bezpłatna konsultacja. Jak sama nazwa wskazuje, umawiamy się na 45–60 minutową bezpłatną konsultację, gdzie my chcemy zrozumieć Twój problem i intencję zmiany i zastanawiamy się czy możemy pomóc, czy podpowiemy Ci, jak możesz zrobić to sam.

Więc problem jest ogromny i korelacja oceny bezpośredniego przełożonego z tym, jak się ludzie czują w pracy, czy polecą pracodawcę, zobaczcie: prawdopodobieństwo odejścia ludzi z pracy zwiększa się dwukrotnie, jeśli ktoś nie poleca swojego bezpośredniego przełożonego, 90% ludzi improwizuje w pracy. A jak jeszcze weźmiemy pod uwagę, czego ludzie oczekują od swoich bezpośrednich przełożonych, to okaże się, że nie trzeba mieć doktoratu ani Stanforda, jak ja to mówię, tylko trzeba po prostu dowiedzieć się, w jaki najprostszy sposób mogę tworzyć środowisko pracy, w których ludzie nie boją się przyjść do tej pracy. Środowisko pracy, w której wszyscy mają wspólne cele, nikt niczego nie musi się domyślać i każdy rozumie swoją rolę w zespole. To są trzy warunki docelowe, czyli rzeczy, których ja chcę nauczyć menedżera, że ma do tego doprowadzić. To w kontekście zrozumienia tego problemu.

Leadership, czyli przywództwo, to tak jak mówiłem, drugie najbardziej niezrozumiałe słowo w polskim biznesie. Pierwsze to jest oczywiście strategia. A ponieważ dzisiaj będziemy mówić o zarządzaniu, to zarządzanie to sposób pracy lidera na co dzień, a przywództwo to jest to, co robi ten lider, żeby spowodować, żeby człowiek czuł się częścią zespołu.

Czyli jak weźmiecie piramidę Maslowa, to przywództwo to jest trójka, czyli zbudowanie poczucia przynależności: biorę tego człowieka i podłączam go do swojego zespołu, a ten zespół podłączam do strategii firmy, ponieważ za to jestem odpowiedzialny. Więc rola lidera w kontekście przywództwa to jest podłączenie ludzi do teamu i podłączenie tego teamu do firmy. Ja tak rozumiem ekosystem zespołu, wtedy nie musimy mieć koniecznie hierarchii.

Zarządzanie to jest to, co robisz na co dzień. Przywództwo tworzy ramy do zarządzania. Jeżeli doprowadziłeś do sytuacji, że ludzie mają wspólne cele, że nikt niczego nie musi się domyślać, każdy rozumie rolę, to łatwiej jest robić Ci to, co masz robić od poniedziałku do piątku.

Dla mnie 3 najważniejsze zasady zarządzania to:

Zasada numer 1: Jestem blisko. Czyli tyle czasu, ile mogę poświęcić, jestem z ludźmi. Dla mnie najlepszy standard to jest dwie godziny dziennie. Dlaczego? To jest dla mnie fajny kontekst do wykorzystania technologii, że technologia ma mnie zastąpić w tych najprostszych rzeczach, nie zastąpić mnie w roli lidera, bo ludzie nie chcą, żeby technologia nimi zarządzała w kontekście zaufania, budowania fajnego środowiska, relacji, empatii. Ludzie chcą mieć żywego człowieka jako szefa i to jest fajne.

Natomiast ten żywy człowiek niech sobie wykorzysta Chat GPT, AI i różne inne aspekty rewolucji technologicznej do tego, żeby ta technologia pozwoliła mu robić te rzeczy, których nie lubi robić, te rzeczy nudne, które można zautomatyzować. Dlaczego? Bo wtedy, wybaczcie, nie ma wymówek do tego, żeby być blisko.

Czyli pierwsza zasada zarządzania: jestem blisko, nie jestem daleko. Co odróżnia trenera sportowego od menedżera w biznesie? Miejsce, w którym on świadczy swoją usługę. Miejsce, w którym przebywa, jest po prostu najwięcej czasu z ludźmi. Dlatego nie musi zarządzać przez trzymanie kciuków, nie musi robić tabelek post factum, nie musi się zastanawiać, jaki to mógłby być problem. Po prostu łapie problemy na gorącym uczynku. Jest z zespołem.

Zasada numer 2: Nie improwizuję. Mam plan. Tu będziemy mówić o Runners, Repeaters, Strangers.

Każdy menedżer, nie tylko menedżer najniższego szczebla, powinien sobie zrobić plan. Powinien sobie rozpisać nawyki, rutynę i niespodzianki.

Zasada numer 3: Przeprowadzam refleksję. Tak często jak mogę lub chcę sprawdzam, jak nam poszło i tu mamy daily lub weekly. Im częściej sprawdzasz, tym częściej możesz podejmować decyzje. Dla mnie kluczem jest tutaj cykl Cel-Wynik-Kaizen. Mam cel, mam wynik, mam problem, mam potencjalną przyczynę, mam rozwiązanie i wszyscy są zaangażowani w realizację celów. Ja tutaj używam bardzo mocno zarządzania wizualnego.

Większość menedżerów ma problem z ułożeniem sobie zdroworozsądkowego planu na zarządzanie, zrobienie swojego pomysłu na pracę na co dzień. Większość z nas ma perspektywę tygodnia, czyli 99% ludzi zaczyna pracę w poniedziałek, kończy pracę w piątek. Chodzi o to, żeby ułożyć sobie pracę na każdy dzień, czyli powtarzalne nawyki na każdy dzień, prawdopodobnie takie same, to są Runners.

Druga rzecz to są powtarzalne rutyny na konkretne dni tego tygodnia i to są Repeaters, takie jak np. one to one – spotkanie 1 na 1, weekly, co robię w poniedziałek na początek tygodnia, w jaki sposób robię lessons learned itd.

Ostatnia rzecz to są niespodzianki, czyli te nieregularne wzmocnienia.

Większość menedżerów ma problem z tym, żeby ułożyć sobie pracę. Jaki jest tego efekt? Kalendarz rządzi Tobą, a nie Ty kalendarzem. Nie dziwcie się, że macie tak dużo spotkań, jak daliście ku temu możliwość, ponieważ to spotkania wypełniły Runners. A spotkania powinny stanowić nie więcej niż 30–50% czasu. Wobec tego ludzie zaczynają Wam wrzucać masę tych rzeczy, planować twój czas, a nie Ty planujesz swój czas i w związku z tym masz zaplanowaną rolę biznesową, często też życiową, ponieważ ludzie nie dają Ci spokoju.

To co nam działa i znowu będzie to z intersection, czyli jak mówiłem kiedyś: weź to, co nie działa w Twojej branży i zastosuj to, co działa w Twojej branży lub weź to, co nie działa w Twoim kontekście i zastosuj do swojego kontekstu. Ja to wziąłem ze sterowania przepływem pracy w procesach, to jest taka metodyka Runners, Repeaters, Strangers. Czyli coś co wchodzi codziennie, coś co wchodzi w określone dni tygodnia, ale jest powtarzalne i coś, co jest egzotyką i jest po prostu niespodzianką. Czyli podział zadań na rzeczy, które robię codziennie, na rzeczy, które robię w określone dni tygodnia, miesiąca, kwartału, regularnie oraz na rzeczy, które dają boost mojemu zespołowi tzw. nieregularne wzmocnienia.

Runners, Repeaters, Strangers pochodzą z książki Hooked, czyli Skuszeni. W kontekście technologii, bardzo wiele biorę tych pomysłów z innych kontekstów i łączę z kontekstem zarządzania, ponieważ większość rzeczy już zostało wymyślone.

Więc 3 zasady zarządzania.

Pierwsza, jesteś blisko przynajmniej dwie godziny dziennie, jak nie możesz na razie, to dwie godziny w tygodniu spędzasz ze swoim zespołem. Co to znaczy? Jesteś, bez żadnych zobowiązań, bez pomiarów, bez oceniania. Po prostu jesteś. Poprzebywaj z ludźmi. Nie chodzi o rozmowę, chodzi o to, żebyś był z nimi. Chodzi o to, żeby obserwować, tylko pamiętaj, że jesteś wtedy gościem, że jesteś takim trenerem sportowym.

Druga zasada to nie improwizuj. Zrób sobie plan. Ja tutaj podpowiadam plan Runners Repeaters, Strangers.

Trzecia, przeprowadzaj refleksję, ale w cyklu Cel-Wynik-Kaizen, czyli jaki mieliśmy cel, jaki mamy wynik, jakie były problemy, potencjalne przyczyny i co proponujemy usprawnić, żeby w kolejnym tygodniu, w kolejnym dniu był lepszy wynik w zależności od tego, czy robisz daily, czy weekly.

Dla tych co chcą, wejdziemy w trochę większy szczegół, czyli taki Runners, Repeaters, Strangers. Ja najczęściej robię one pager – biorę jedną kartkę, najczęściej robię to w Excelu, na którym menedżer planuje swoje aktywności. Czyli zróbcie sobie, jeśli Was to interesuje, trzy kolumny w Excelu. Rozpiszcie nawyki, czyli codzienne, jak ktoś chce po angielsku to Runners, druga kolumna to rutyny, czyli Repeaters i trzecia kolumna to nieregularne wzmocnienia, niespodzianki, czyli Strangers.

Zaczynamy od codziennych nawyków. To, do czego Was namawiam w ramach work life integration to to, żeby zrobić sobie Runners, Repeaters, Strangers do perspektywy całego Waszego życia. Czyli po prostu taki kalendarz, ale z perspektywy całego życia, do każdej z czterech ról, które większość z Was ma, czyli: biznesowa, rodzinna, indywidualna i społeczna.

Reasumując, bo większość z Was może pierwszy raz słyszeć o Runners, Repeaters, Strangers, to jest taki kalendarz, taka prosta rzecz, tylko trochę bardziej detaliczne, w którym planujesz dokładnie co chcesz robić, w jaki sposób chcesz pracować.

Obiecałem, że powiem, jak to się robi. Więc na początku w swoim Excelu zrób taką podziałkę dnia. Zrobimy to na 16 godzin. Ja bardzo mocno planuję interwały. Podam Wam kilka przykładów ze swojego życia, bo tak mi jest łatwiej. Zaczynam dzień o 6 i kończę o 22. Staram się o 22 już położyć. Dlaczego ta podziałka na dwugodzinne interwały? Bo tak po prostu jest łatwiej.

W tej podziałce, czyli 6–8, 8–10 itd. najpierw w pierwszej kolumnie wypisujesz rzeczy, czyli Runners, które chciałbyś robić w każdej z tych dwóch godzin. Nie, które powinieneś, tylko które chcesz. Zrób sobie na razie idealny stan, wypisz rzeczy, które chcesz robić, by być dobrym liderem, by też zadbać o siebie, by być więcej czasu z rodziną. Czyli w interwale 2h: 6–8, 8–10, 10–12, 12–14.

Bardzo Was namawiam do tego, żeby Runners, Repeaters, Strangers uwzględniało wszystkie cztery role, które macie: biznesowa, indywidualna, rodzinna i społeczna. I wypełniamy sobie na samym początku pierwszą kolumnę Runners, czyli jak chcemy, żeby wyglądał nasz dzień.

To, co ja robię. Po pierwsze, po obudzeniu się to jest higiena. Nie chodzi mi o higienę osobistą, tylko o higienę psychiczną. Absolutnie pierwsze zadanie, które macie sobie wpisać w Runners, Repeaters, Strangers, to pierwsza rzecz, którą robisz po przebudzeniu. Na przykład pierwszą rzeczą, którą kiedyś robiłem po przebudzeniu, co było bardzo toksyczne, to szukałem telefonu, sprawdzałem maile, a umówmy się, że jako managerowie nie mamy miłych maili, lub sprawdzałem portale informacyjne. Wszyscy wiemy, że na portalach informacyjnych, żeby się sprzedawało, 90% informacji jest negatywna.

Dziś pierwszą rzeczą jaką robię po przebudzeniu, to włączam medytację Louise Hay. Jeśli np. dzieci wstaną wcześniej ode mnie, to robię to w drodze do pracy, ale zawsze w pierwszych dwóch godzinach, w pierwszym interwale mojego codziennego życia, to 6-8 to jest dla mnie medytacja, przytulanki, całusy, kawa, dojazd do pracy, wtedy np. Youniversity albo podcasty. Uśmiech do lustra, zero maila, zero newsów. To jest właśnie mój Runner między 6 a 8. Jeszcze dodatkowo, dowiedziałem się jednej rzeczy, ja nie jem absolutnie śniadań. Pierwszy posiłek staram się jeść o 12.

8 do 10, a to już są pierwsze aktywności biznesowe. Tutaj najczęściej planuję spotkania, ponieważ rano mam najwięcej energii. Potem planuję sobie to, co robię 10–12, 12–14, 14–16, 16–18 itd.

To, czego ja się nauczyłem w GE, to jest to, że planujesz menedżersko tylko 6 z potencjalnych 8 godzin, które będziesz w pracy, czyli 3 z 4 godzinnych interwałów. Jeden interwał 2 h zawsze ma być na bycie w Gemba, na bycie z ludźmi. Gemba to jest miejsce, gdzie ludzie pracują.

Więc tak mógłby wyglądać Wasz dzień. Poranek: pielęgnacja swojego zdrowia, pozytywne myślenie, rozwój. Ja robię medytację, przytulanie, uśmiechy do lustra, muzyka, czasami wizualizacja. Chodzi też o to, żeby powiedzieć sobie, czego nie robisz rano. A potem podstawowa robota menedżerska, spotkania, przegląd zadań, projektów, rozwiązywanie problemów i koniecznie dwie godziny dziennie na przebywanie z zespołem. Jeżeli tego nie możesz zrobić na samym początku, to wróć, wrzuć to sobie do Repeaters, czyli 2 h w tygodniu w jakimś konkretnym dniu.

Rozumiecie, że Runners to są nawyki, czyli to, co robisz ongoing, a Repeaters to są rutyny, czyli to, co powtarzasz. Czyli planujesz sobie dzień w dwugodzinnych interwałach. To, co jest ważne, jeśli chcesz być skutecznym liderem, to dla mnie weekly dzisiaj to jest za mało. Robisz daily, czyli refleksja odnośnie tego, jak poszło Ci poprzedniego dnia.

Po południu, powrót do domu i znów rozwój w drodze do domu. I tak jak mówiłem o poranku, by poświęcić go sobie, tak popołudnie poświęcasz nie na pracę lub jeśli pracujesz dłużej, to jest to po prostu wieczór.

Ostatnia rzecz, którą bardzo sugeruje zanim pójdziesz spać, to sesja wdzięczności jako minimum. Ja akurat robię sobie kolejną medytację, tak jak rano to była Louise Hay i tak wieczorem robię sobie Six Phases of Meditation Vishena Lakhianiego. Żadne odkrycie te Runnersy, prawda? Wszyscy przecież zarządzamy swoim dniem i swoim kalendarzem. To, co ja sugeruję, to żeby zrobić tego przegląd i żeby podzielić na dwugodzinne interwały.

Mam dla Was kilka tipów. Jeżeli nie chcecie tego robić, tych Runners, Repeaters, Strangers, spróbujcie napisać sobie od czego zaczynacie dzień. To ma tak ogromne znaczenie w kontekście Waszej energii, stresu i tak dalej. Więc poranek powinien być pełen pozytywnych emocji, a nie pracą, nie portalami informacyjnymi. Koniecznie daily, koniecznie dwie godziny przebywania z ludźmi.

Kolejny tip to co 90 minut 15 minut odpoczynku np. spacer lub oddychanie.

Mamy Runners, dwugodzinne interwały, dobry poranek, daily, bycie z ludźmi, popołudnie, wieczór bez pracy, sesja wdzięczności na koniec. Wiem, że będziecie się śmiać, ale nie więcej niż 30–50% spotkań w tych godzinach biznesowych.

Przechodzimy do drugiej kolumny. Czym są Repeaters? To coś, co powtarzasz w określone dni tygodnia, miesiąca, kwartału. Ja np. 3–4 razy w tygodniu mam dla siebie, jeśli chodzi o życie prywatne, bieganie lub siłownię. Bardzo ważne jest, jak z zespołem zaczynasz tydzień, jak przejdziemy np. do życia biznesowego.

Bardzo Wam polecam w Repeaters taką rutynę, że w poniedziałek pierwsze 30 minut nie pracujemy. Pierwsze 30 minut jest na plotki. Mój kolega, jak mu to pokazałem w jednej z firm, oficjalnie zakazał pracy w pierwsze 30 minut. Nazywa się to „powitanie zespołu”. Czyli: co u was, każdy mówi, jak mu minął weekend, jakaś kawa, herbata. Nie wolno wtedy pracować. To jest takie fajny Repeater, który daje ogromny power zespołowi. Drugi bardzo fajny to jest na piątek, na koniec tygodnia to rozmowa z teamem, co poszło ci dobrze w tym tygodniu, z czego jesteś siebie dumny.

To dwa podstawowe Repeatersy, które dają ogromne rezultaty, jeśli chodzi o atmosferę bliskości w zespole. Ten na koniec tygodnia to może być Wasze weekly, ale oprócz biznesu pogadajcie o tym, z czego jesteś z siebie dumny, co fajnego udało ci się w tym tygodniu zrobić, zanim ludzie pójdą do domu. Ja się tego nauczyłem, kiedy pracowałem w GE.

Absolutnie zaje*ista rzecz, którą nauczył mnie Konrad Stanoch – pozdrawiam Cię Konrad – ostatnie pół godziny w tygodniu. Pracę w piątek robisz dla siebie i robisz sobie 30 minutową sesję lessons learned, czyli czego nauczyłeś się w tym tygodniu, co poszło Ci dobrze, co mógłbyś poprawić, dlatego że ludzie żyją bezrefleksyjnie i masz po prostu 30 minut dla siebie. Robisz refleksję, żeby zatrzymać się na chwilę.

Jak wcześniej mówiłem wam, że dwie godziny dziennie jesteś w Gemba, to w Repeatersie jest to bycie blisko z każdym członkiem zarządu w perspektywie tygodniowej. Żadnych rozmów i ocen rocznych, tylko w perspektywie tygodniowej robisz one to one, czyli 15–20 minutowe rozmowy ze swoim zespołem. Masz takich rozmów 50 w roku z każdym członkiem zespołu.

Czyli 3 zasady zarządzania – jesteś blisko, nie improwizujesz, bo masz Runners, Repeaters, Strangers i robisz regularne refleksje ze sobą, z zespołem i indywidualnie z każdym jego członkiem, czyli daily, weekly, one to one oraz autorefleksję dla siebie.

Oczywiście Twoje Repeatersy to też są rzeczy, które robisz z rodziną, też swoje obowiązki, hobby. Czyli mamy Runners – nawyki, pierwsza kolumna w Excelu. Druga kolumna w Excelu to Repeatersy, czyli to, co powtarzasz, rutyny.

Teraz mamy trzecią kategorię zadań. To jest coś, co planujesz, ale nikt nie wie co planujesz, np. twoja żona o tym nie wie, Twoi zespół o tym nie wie. Są to tzw. niespodzianki. Pochodzi to z książki Hooked, czyli Skuszeni, nazywa się to nieregularne wzmocnienia, czyli coś, co robisz – jak sama nazwa wskazuje – w sposób nieregularny. Tego się nikt nie spodziewa. To są np. kwiaty dla żony, zaczynając od prywatnych rzeczy, wyjścia do teatru, wyjazdy-niespodzianki, a biznesowo nieregularne wzmocnienia to jest np. tydzień dobrych emocji, akcje charytatywne, wspólne gotowanie, kwestionowanie status quo. Może to również być zamiana stanowisk, czyli Ty robisz dzisiaj rolę liderską, a ja robię Twoją refleksję odnośnie wartości. Pogadajmy o misji, czytanie książek, może jakaś recenzja itd.

Podsumowanie.

Przykłady nawyków, rutyn i nieregularnych wzmocnień:

NAWYKI

Wizualizacja dnia, medytacja, na początek.
Bycie z ludźmi, delegowanie, rozliczanie zadań, rozwiązywanie problemów daily.
Podział na dwugodzinne interwały, planuj tylko trzy z czterech i zakończ dzień sesją wdzięczności, za co dziękujesz za ten dzień.

RUTYNY

Powitanie zespołów w poniedziałek – ploteczki.
Podsumowanie tygodnia w piątek. Każdy mówi, co fajnego udało się zrobić w tym tygodniu lub z czego jest dumny.
One to one, czyli rozmowy indywidualne z każdym członkiem zespołu w tygodniu.
Refleksja biznesowa, strategiczna, pogadajmy o takiej wartości, to też można wrzucić w rutynę, jak chcecie mieć kulturę organizacyjną.
Weekly.
Autorefleksja lidera.
Lessons learned.
Rzeczy związane na przykład z rozwojem osobistym, z rozwojem ciała np. ćwiczenia fizyczne.

NIEREGULARNE WZMOCNIENIA To są te niespodzianki, które robisz w sposób nieregularny.

Dlaczego w moim podcaście, w podcaście dla skutecznych CEO, mówię o takich szczegółach? Ponieważ wyobraź sobie, że 100% menedżerów u Ciebie w firmie stosuje na co dzień 3 najważniejsze zasady zarządzania, czyli są blisko swojego zespołu, nie muszą zgadywać, bo czują zespół, nie improwizują, bo mają plan, czyli Runners, Repeaters, Strangers i robią regularne refleksje daily, weekly, ale w cyklu Cel-Wynik-Kaizen, co oznacza, że 100% menedżerów doprowadziło do sytuacji, w której ludzie świadomie realizują strategię i nie muszą się domyślać, jak ich praca wspiera misję, wizję oraz cele całej organizacji.

Czego, Mój Drogi Skuteczny CEO, możesz się spodziewać?

20-30% wzrostu produktywności w rok.
Ograniczenia niechcianej rotacji nawet o połowę.
Ogromnego skoku zaangażowania.

Tylko kiedy to działa? Kiedy robią to wszyscy menedżerowie, a przynajmniej większość. Firmy mają wartości, firmy mają misję, firmy mają kulturę organizacyjną, a zarządzają ludźmi od „Sasa do lasa”, w sposób, który ktoś uznał, że będzie najlepszy. Tylko to nie jest tak, że ludzie sobie siadają i każdy sobie „rzepkę skrobie”. Tylko tak, że robimy to w kontekście misji, wizji, wartości. Robimy tak, żeby 80% czasu było standardowe.

Jednym z najlepszych sposobów robienia programów rozwojowych jest dla program transformacyjno-rozwojowy. Czyli ja nie szkolę się, tylko fizycznie wdrażam zmiany, dostarczając pewną wartość merytoryczną i np. na naszych programach rozwojowych ludzie wypracowują standardy przywództwa i zarządzania. Tworzą takie np. książeczki, tak jak jeden do jednego z takich klientów, takiego guide booka. Ale tworzą to oni, a nie firma doradcza, tak żeby mieć standard najlepszych praktyk, tak żeby nikt nie musiał zarządzać przez trzymanie kciuków.

Zdaję sobie sprawę z tego, że ten odcinek był bardzo szczegółowy, ale ja jestem praktykiem. Pracuję na co dzień z zarządami, menedżerami najwyższego szczebla, ale też przebywam właśnie z najniższym szczeblem zarządzania i widzę, co się po prostu dzieje. Ludzie nie są blisko, bo są ciągle na spotkaniach, kalendarz mają zawalony różnymi rzeczami i dawno nikt nie robił refleksji, co z tego wpływa na efektywność i zaangażowanie, co z tego można wyrzucić, jak ja mogę podzielić ten swój tydzień pracy.

Runners, Repeaters, Strangers to ułatwienie zaplanowania kalendarza, żeby być bardziej produktywnym i żeby określić, co jest dla mnie ważne, to robię, tego nie robię.

Runners, Repeaters, Strangers – wskazówki:

Robiąc Runners, Repeaters, Strangers, uwzględnij głos swojego zespołu. Jeśli np. zrobiłeś ćwiczenie z poprzedniego odcinka, Value Proposition Canvas, i wiesz, co możesz poprawić w swoim codziennym zarządzaniu, by redukować stres zespołu i by sprawiać, by ludzie czuli się bardziej spełnieni.
Koniecznie zacznij od tego, jaka jest Twoja pierwsza rzecz, którą robisz po przebudzeniu. To Ci ustawia cały dzień. Jeśli to jest przeglądanie telefonu to masz problem lub będziesz go miał za moment.
Pamiętaj, żeby podzielić swój dzień na dwugodzinne interwały i w roli lidera planować tylko 3–4 z nich. Jeden zostawiasz sobie na bycie z ludźmi, na one to one, na „idź i zobacz, okaż szacunek”. Jeśli okaże się, że jest jakaś pilna rzecz, jakiś duży problem, jakaś wrzutka, to te dwie godziny sobie właśnie na to zostawiasz.
Nie zapominaj o sobie i zastanów się, jakie nawyki, rutyny i niespodzianki są dla Ciebie. Pamiętaj, że jako ludzie jesteśmy cudem. CUD – trzy litery – Ciało, Umysł, Dusza. Uwzględnij medytację, sport, koniecznie badania medyczne. One są dobrym Repeaterem. Ja z serialu na Youniversity z Mateuszem Kusznierewiczem dowiedziałem się, że on robi podstawowe badania medyczne, badania swojego ciała, co pół roku. Wpisałem to na swoją listę Repeatersów.
Runners to rzeczy, które robisz codziennie, Twoje nawyki. Repeaters to rzeczy, które robisz w określone dni tygodnia, miesiąca, kwartału. Strangers to rzeczy, które chcesz robić, by zrobić boost w relacjach, na których Ci zależy. To nieregularne wzmocnienia, które Ty planujesz, inni się ich nie spodziewają. Jeśli nie masz Runners, Repeaters, nie rób Strangers, nieregularnych wzmocnień. Jeśli np. nie masz zaufania w swoim związku, nie masz radości w swojej rodzinie, to kupowanie kwiatów nic nie zmieni.

Zanim zabierzesz się do budowania nawyków, rutyn, niespodzianek, dobrze będzie, żebyś trochę posprzątał i zrobił inwentaryzację tego, jak dzisiaj to u Ciebie wygląda. Tutaj namawiam Cię do obejrzenia serialu na Youniversity, który nagrał dla nas mój mentor Klaus Lyck Petersen, pt. Personal & Professional Productivity. Znajdziecie tam 13 narzędzi do tego, jak być bardziej efektywnym.

Serial jest genialny, a dostęp do platformy kosztuje tylko 49 złotych brutto miesięcznie. Youniversity.be, 7 dni jest za darmo. Możecie sobie przetestować, znajdźcie tam, wpiszcie w wyszukiwaniu Klaus Petersen albo productivity i zobaczycie ten serial.

Dzięki za dziś. Wyszedł trochę dłuższy odcinek. Mam nadzieję, że się nie gniewacie, że wszedłem w dużo większe szczegóły.

Do usłyszenia w kolejnym tygodniu. Trzymajcie się, pa!

Pozdrawiam Was serdecznie i pamiętajcie o tym, żeby nie zaczynać dnia od telefonu. Cześć!