Transformacja Strategiczna 2.0 w 5 krokach

Ostatnia aktualizacja: 17.03.2023

Czy im bardziej chcesz ludzi przekonać do lean, tym gorzej Ci to wychodzi? Z perspektywy 5 lat od debiutu mojej książki Strategia Lean mogę stwierdzić, że nie udało mi się zmienić sposobu w jaki ludzie postrzegają lean. Nadal w umysłach i przekonaniach menedżerów tkwi ten lean narzędziowy, projektowy, działający tylko w produkcji, i tak dalej. Większość patrzy na lean przez pryzmat stereotypów, mitów i uprzedzeń. Podczas gdy lean powinien być dla menedżerów wsparciem, nie przeszkodą. Dlatego wracam z moim 5-krokowym procesem transformacji strategicznej, w wersji 2.0, która w moim zamyśle ma mniej lean-a w lean-ie, a jeszcze bardziej koncentruje się na ludziach. Nadal opiera się na 5 podstawowych krokach i na najważniejszej wartości w organizacji – pracownikach.

W Artykule:

• Transformacja Strategiczna 2.0 Great Company & Happy People mówi o tym, jak być blisko ludzi i jak pozbywać się patologii, które rujnują organizacje od środka.
• Należy po prostu zrozumieć, w czym tkwi problem. A problemem jest 5 patologii biznesowych, które są hamulcem rozwoju organizacji. Jeśli w firmie występuje chociaż jedna z patologii biznesowych, a z doświadczenia wiem, że problemem są przynajmniej 2-3 z nich, to taka firma nie ma szans na zaangażowanie, na efektywność, na wzrost czy na rozwój.
• Większość patrzy na lean przez pryzmat stereotypów, mitów i uprzedzeń. Podczas gdy lean powinien być dla menedżerów wsparciem, nie przeszkodą. Dlatego Transformacja Strategiczna 2.0 w moim zamyśle ma mniej lean-a w lean-ie, ale nadal opiera się na 5 podstawowych krokach, które opisałem w Strategii Lean.
• Walka ze stereotypami na temat lean mi się nie udała, ale zauważcie, że świadome, empatyczne przywództwo oraz skuteczne, oparte na pragmatycznych narzędziach zarządzanie, przy zaangażowaniu wszystkich w firmie, robione w perspektywie zdroworozsądkowej to jest właśnie lean. Ten lean blisko ludzi.
• Eliminacja i identyfikacja marnotrawstwa tylko pomaga w budowaniu kultury zaangażowania i efektywności, w każdym obszarze organizacji.
• 5 krokowy proces transformacji strategicznej 1.0, który opisałem w swojej książce, nie dewaluuje się. Dalej są te same patologie, dalej jest podobne podejście. Ponieważ jednak w wielu organizacjach słowo lean powoduje niemalże drgawki, chciałbym to podejście ubrać w słowa bardziej bliskie, bardziej akceptowalne, mniej powiązane ze stereotypami i paradygmatami biznesowymi.
• W tym artykule przedstawiam najważniejsze założenia Transformacji Strategicznej 2.0, czyli 5 kroków do Great Company & Happy People

Spis treści:

1. Transformacja organizacji w kierunku efektywności i zaangażowania
2. Dlaczego organizacja się nie rozwija?
3. Jak zaangażować pracowników w doskonalenie?
4. 5 kroków do świetnej firmy i zadowolonych ludzi
5. Powód, dla którego firma istnieje
6. Jakich ludzi potrzebujemy w organizacji i jak się nimi zaopiekować?
7. Procesy robione w funkcji oczekiwań klientów
8. Styl przywództwa w organizacji z uwzględnieniem różnic na każdym poziomie zarządzania
9. Ciągłe doskonalenie, rozwój i nauka.

Przeczytaj też: Transformacja Strategiczna 2.0 GENEZA
Lub posłuchaj podcastu: Strategia Lean. Od narzędzi i projektów do budowania kultury efektywności i zaangażowania

Transformacja organizacji w kierunku efektywności i zaangażowania

Czy im bardziej chcesz ludzi przekonać do lean, tym gorzej Ci to wychodzi? Z perspektywy 5 lat od debiutu mojej książki Strategia Lean mogę stwierdzić, że poniosłem porażkę w jednym, ważnym dla mnie wtedy, w 2017 roku, aspekcie. Otóż nie udało mi się zmienić sposobu w jaki ludzie postrzegają lean. Nadal w umysłach i przekonaniach menedżerów tkwi ten lean narzędziowy, projektowy, działający tylko w produkcji, i tak dalej.

Staram się porażki traktować jako lekcje, podstawę do kwestionowania, impuls do doskonalenia. Dlatego wracam z moim 5-krokowym procesem transformacji strategicznej, w wersji 2.0, która ma jeszcze bardziej koncentrować się na ludziach, na bliskości do ludzi. Lean to ludzie, ponieważ najważniejszą wartością organizacji są właśnie ludzie.

Transformacja Strategiczna 2.0 Great Company & Happy People mówi o tym, jak być blisko ludzi i jak pozbywać się patologii, które rujnują organizacje od środka. Zawsze to powtarzam, ale ludzie naprawdę nie mają w swoich „ustawieniach fabrycznych” złych intencji, nie pracują specjalnie źle. Należy po prostu zrozumieć, w czym tkwi problem.

Dlaczego organizacja się nie rozwija?

Problemem jest 5 patologii biznesowych, które są hamulcem rozwoju organizacji. Jeśli w firmie występuje chociaż jedna z patologii biznesowych, a z doświadczenia wiem, że problemem są przynajmniej 2-3 z nich, to taka firma nie ma szans na zaangażowanie, na efektywność, na wzrost czy na rozwój.

Wielka 5 patologii biznesowych to:

1. 95% firm nie ma czegoś, na czy pracownik może oprzeć się emocjonalnie. Istnieje mur pomiędzy zarządzającymi, a pracownikami [MY I ONI – SILOSY]
2. Jedynie 14% ludzi w Polsce odczuwa satysfakcję z pracy, dane z Raportu Gallupa 2022. Reszta przychodzi do roboty, bo nie ma innego wyjścia. Są niezaangażowani, a to ma bezpośredni wpływ na osłabianie pozycji rynkowej i wyników firmy. [LUDZIE PRZYCHODZĄ DO ROBOTY]
3. Ponad 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych. Zarządzającym wydaje się, że wiedzą jak ich procesy w firmie wyglądają i na tym „wydaje się” budują pewne, często kluczowe, decyzje. [OPINIE ZAMIAST FAKTÓW]
4. Ponad 90% liderów improwizuje w pracy. Ego nie pozwala im się przyznać, że czegoś nie wiedzą. [IMPROWIZOWANE PRZYWÓDZTWO – EGO-MENEDŻEROWIE]
5. 9 na 10 transformacji nie udaje się. Zazwyczaj wszystko kończy się po okresie pilotażowym, kiedy menedżerowie wracają do „zarządzania”, a pracownicy do „normalnej pracy”, czytaj: do starych, patologicznych nawyków. Dodatkowo wszystko to robione jest w przekonaniu, że aby coś usprawnić, należy ludzi oderwać od pracy. Ale udają się PowerPointy z tych prezentacji ☹[DOSKONALENIE PRZESZKADZA BIZNESOWI]

Większość patrzy na lean przez pryzmat stereotypów, mitów i uprzedzeń. Podczas gdy lean powinien być dla menedżerów wsparciem, nie przeszkodą. Dlatego Transformacja Strategiczna 2.0 w moim zamyśle ma mniej lean-a w lean-ie, ale nadal opiera się na 5 podstawowych krokach, które opisałem w Strategii Lean.

Jak zaangażować pracowników w doskonalenie?

Walka ze stereotypami na temat lean mi się nie udała, ale zauważcie, że świadome, empatyczne przywództwo oraz skuteczne, oparte na pragmatycznych narzędziach zarządzanie, przy zaangażowaniu wszystkich w firmie, robione w perspektywie zdroworozsądkowej to jest właśnie lean. Ten lean blisko ludzi. Eliminacja i identyfikacja marnotrawstwa tylko pomaga w budowaniu kultury zaangażowania i efektywności, w każdym obszarze organizacji.

Tak jak mówię w ostatnim odcinku mojego podcastu Skuteczny CEO, podstawą wszystkiego powinno być uszanowanie tego, co macie dzisiaj jako firma i doprowadzenie do sytuacji, że pracownicy zrozumieją problem i sami będą decydować o tym, co warto zmienić. To jest ten lean, w który wierzę, dzięki któremu udało się kilkadziesiąt razy zaangażować większość pracowników w firmach w ciągłe doskonalenie.

5 kroków do świetnej firmy i zadowolonych ludzi, czyli great company & happy people

5 krokowy proces transformacji strategicznej 1.0, który opisałem w swojej książce, nie dewaluuje się. Dalej są te same patologie, dalej jest podobne podejście. Ponieważ jednak w wielu organizacjach słowo lean powoduje niemalże drgawki, chciałbym to podejście ubrać w słowa bardziej bliskie, bardziej akceptowalne, mniej powiązane ze stereotypami i paradygmatami biznesowymi.

Dlatego, między innymi, nazwałem nasze 5 kroków transformacji po angielsku. Uważam, że angielskie nazewnictwo kryje w sobie większą głębię, daje możliwość szerszej i bogatszej interpretacji znaczenia pojedynczych słów.

TRANSFORMACJA STRATEGICZNA 2.0 [vs Transformacja Lean], nomenklatura 5 KROKÓW:

1. PURPOSE [KONTEKST BIZNESOWY]
2. PEOPLE [KIERUNEK]
3. PROCESSES & CLIENTS [PROCESY END-2-END, WARTOŚĆ DLA KLIENTA]
4. LEADERSHIP [LEADERSHIP 734]
5. CONTINUOUS GROWTH [NORMALNA PRACA = PRACA + DOSKONALENIE]

Zaczynamy od tego, aby ustalić o co w ogóle chodzi w naszej organizacji [Purpose], następnie precyzujemy, jakich ludzi chcemy mieć w organizacji, abyśmy mogli wspólnie realizować Purpose [People]. W kolejnym kroku określamy, jakie powinniśmy mieć procesy, aby dostarczyć wartość tym klientom, którzy są odbiorcami naszych produktów czy usług [Processes & Clients]. A wszystko to opieramy na Leadershipie [Leadership]. W ten sposób zapewniamy warunki do ciągłego doskonalenia, którego efektem będzie wzrost firmy [Continuous Growth].

PURPOSE, czyli powód, dla którego firma istnieje

Sens istnienia, poczucie przynależności, refleksja tożsamościowa i strategiczna, selekcja. Misja, wizja, strategia, cele strategiczne, wartości, zachowania, dobór ludzi i liderów.

Pierwszą rzeczą, od której zaczynamy transformację w kierunku lean, w kierunku Great Company & Happy People jest Purpose. Wcześniejsza nazwa tego pierwszego kroku transformacji strategicznej to kontekst biznesowy. Jednak purpose, po angielsku, jest dla mnie czymś większym. To jest Sinkowe Why i How, strategia, misja, wizja, wartości. To jest powód, dlaczego firma istnieje, do czego dąży i jak to zmierzy.

Dlatego zaczynamy od tego, by stworzyć Purpose. To jest ochrona dla ludzi. Oni mają czuć się bezpiecznie bo wiedzą, o co chodzi w ich firmie: dlaczego istnieje, do czego dąży i jak to zmierzy. Purpose odpowiada na trzy pytania: why, how i z kim (selekcja). Jest wytyczną odnośnie do tego, jakich ludzi chcę mieć, aby mnie wspierali w organizacji.

Purpose to budowanie sensu istnienia, założeń do poczucia przynależności do organizacji. To jest misja, wizja, strategia, cele strategiczne, zdefiniowanie wartości.

Refleksja tożsamościowa i strategiczna:

1. Dlaczego istniejemy, w co wierzymy? [misja]
2. Do czego dążymy? [wizja]
3. Jak zrealizujemy wizję? [strategia]
4. Jak to zmierzymy? [cele strategiczne]
5. Jak chcemy współdziałać? [wartości]

PEOPLE, czyli zrozumienie, jakich ludzi potrzebujemy w organizacji i jak się nimi zaopiekujemy

Employee Engagement Canvas, Value Proposition Canvas. Wartość vs efektywność. Firma na jednej kartce papieru.

W tym kroku dopracowujemy merytoryczne aspekty naszej kultury organizacyjnej, używając do tego modelu PARC:

• PEOPLE – (W+U)*P
• ARCHITECTURE – Struktura organizacyjna
• ROUTINES – Performance Management System
• CULTURE – Wartości, zachowania, zasady

PROCESSES & CLIENTS, czyli procesy robione w funkcji oczekiwań klientów

Model biznesowy oraz portfolio procesów, obraz procesów realizowanych w organizacji z perspektywy klienta zewnętrznego i wewnętrznego. Biznes i Procesy na jednej kartce papieru.

To krok który mówi nam, jak mamy wspierać procesy. Procesy nie są dla firmy, procesy są dla klientów. Projektujemy je pod klientów, pod ich customer experience. Innymi słowy organizacja robi procesy w funkcji oczekiwań swoich klientów.

Dlatego w pierwszej kolejności należy dowiedzieć się, jakiej wartości oczekuje od nas nasz klient, a następnie zaprojektować najprostszy z możliwych procesów do dostarczenia tej wartości.

Wartość dodana – trzy perspektywy organizacji:

1. Biznes – perspektywa Zarządu (Business Model Canvas)
2. Procesy – perspektywa menedżerów (Portfolio procesów)
3. Gemba – perspektywa liderów zespołów i pracowników (Fakty i dane)

LEADERSHIP, czyli styl przywództwa w organizacji z uwzględnieniem różnic na każdym poziomie zarządzania

Zrozumieć siebie, zrozumieć pracowników oraz zbudować super zespół.

Leadership musi być świadomy. Stwarzamy warunki do ciągłego wzrostu, ciągłego doskonalenia się i ciągłego wzrostu. Warunki te możemy stworzyć właśnie temu, że organizacja ma swój purpose, ma pracowników, którzy są świadomi dlaczego właśnie w tej organizacji są, ma poukładane procesy, wiedzę na temat oczekiwań klienta i określony styl przywództwa, z uwzględnieniem różnic na każdym poziomie zarządzania: top managementu, menedżerów i liderów zespołu. Dzięki temu tworzymy naprawdę angażujące środowisko pracy.

W świadomym Leadershipie mamy trzy najważniejsze zasady. Pierwsza – zacznij od siebie. Czyli jako lider odpowiadasz sobie na pytanie, czy Twój purpose, to dlaczego przychodzisz do pracy, dlaczego jestem w roli lidera, pasuje do why organizacji. Jako lider jesteś odpowiedzialny nie tylko za wyniki, ale również za ludzi. W związku z tym musisz odpowiedzieć sobie na pytanie, czy chcesz. Druga perspektywa to zrozumienie pracowników – jakie oni mają oczekiwania, jak wygląda ich praca. Dlatego bycie w Gemba i przyjrzenie się codziennej pracy zespołu jest tak istotnie w zrozumieniu ich perspektywy. W ten sposób zbudujesz świetny zespół – i to jest ta trzecia perspektywa.

Pytania, które powinien zadać sobie lider:

• Jakie jest moje WHY?
• Czy chcę być liderem w tej firmie?
• Jak rozumiem moją role w organizacji?
• Czy rozumiem oczekiwania pracowników wobec firmy oraz wobec mnie jako lidera?
• W jaki sposób podłączę ludzi do zespołu oraz do firmy?

Pytania, które odpowiada zespół:

• Jaka jest nasza rola w firmie? [kontekst]
• Dlaczego działamy jako zespół? [mini-misja]
• Jak wspieramy cele strategiczne? [reguły, relacje]

Świadomy leadership powinien być fundamentem każdej organizacji, której zależy na zaangażowaniu, efektywności, rozwoju i wzroście.

CONTINUOUS GROWTH, czyli ciągłe doskonalenie, rozwój i nauka

Self Determination Theory – Autonomy, Competence, Relatedness. Ciągłe doskonalenie, rozwój, nauka. Cykl CEL – WYNIK – KAIZEN.

Ciągłe doskonalenie to nie gonitwa, to poczucie większego spełnienia, odpuszczanie niektórych rzeczy, na których mi nie zależy, zwolnienie tempa, zastanowienie się, jakie rzeczy przynoszą wartość firmie, a jakie mnie, jako człowiekowi. Czy jako człowiek rozwijam się we wszystkich swoich rolach: indywidualnej, profesjonalnej, rodzinnej i społecznej.

Ciągłe doskonalenie oznacza, że rozwijasz się jako człowiek, jako lider, rozwija się Twoja organizacja, ponieważ jako lider nie pozostawiasz przypadkowi sposobu, w jaki na co dzień żyjesz i pracujesz.

Transformacja Strategiczna 2.0 Great Company & Happy People, transformacja w kierunku efektywności i zaangażowania oznacza, że:

1. Tworzymy Purpose: dlaczego istniejemy, do czego dążymy, jak to zrealizujemy i zmierzymy, jak będziemy współpracować ze sobą na co dzień aby to wspierać.
2. Wykorzystując model PARC dopracowujemy strukturę organizacyjną, żeby przyciągnąć odpowiednich ludzi.
3. Robimy portfolio procesów, Business Model Canvas, robimy to w funkcji oczekiwań klienta, aby zrozumieć jego potrzeby i odzwierciedlić je w procesach organizacji.
4. Uczymy liderów czym jest świadomy leadership: jak mają zająć się sobą, jak zrozumieć perspektywę pracowników, jak zbudować zespół, który ma swój własny purpose. To jest przywództwo, umiejętność podłączania ludzi do zespołu.
5. Tworzymy warunki do ciągłego rozwoju – i ludzi, i firmy. Czyli transformacja w kierunku organizacji, która daje ludziom poczucie spełnienia, a jednocześnie osiąga fajne wyniki.  

_____________________________________________

Przez 5 lat od publikacji mojej książki Strategia Lean nie udało mi się zmienić sposobu, w jaki ludzie postrzegają lean, ale się nie poddaję. Podstawą wszystkiego powinno być uszanowanie tego, co macie dzisiaj jako firma i doprowadzenie do sytuacji, że pracownicy zrozumieją problem i sami będą decydować o tym, co warto zmienić. To jest ten lean, w który wierzę, dzięki któremu udało się kilkadziesiąt razy zaangażować większość pracowników w firmach w ciągłe doskonalenie.

Dlatego jeśli szukacie lean nie dla lean, a dla efektywności, zaangażowania, poukładania i ustrukturyzowania firmy, jeśli szukacie sprytnego podejścia do transformacji wspartej technologią i chcecie rozliczać partnera biznesowego z efektów biznesowych, a nie wdrożenia narzędzi, to zapraszam do bezpłatnej konsultacji.

Jeśli jesteś osobą decyzyjną, odpowiedzialną za biznes i rozwój pracowników, porozmawiajmy o pakiecie doskonalenia organizacji GREAT COMPANY & HAPPY PEOPLE – transformacji wspartej technologicznie, w abonamencie, z dedykowanym konsultantem i technologiami Sherlock Waste i Youniversity. Przewagą abonamentów jest to, że po prostu rezygnujesz, kiedy chcesz, ale przede wszystkim to my bierzemy odpowiedzialność za to, że wyniki transformacji są widoczne w rachunku zysków i strat.