Nowoczesny i skuteczny lider pracuje na warunkach docelowych. Tworzy środowisko pracy, które jest efektywne, angażujące i ma wysoki poziom zdolności do adaptacji.

Poznaj najskuteczniejsze narzędzia lidera niezbędne w codziennej pracy.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 17 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 82

3 NAJSKUTECZNIEJSZE NARZĘDZIA LIDERA ZESPOŁU

Istnieje mnóstwo świetnych narzędzi teoretycznych, które mają doprowadzić lidera do stworzenia efektywnego i angażującego środowiska pracy. Mają tylko jedną wadę – ludzie ich nie używają, bo są po prostu za trudne. Pokażę Ci zamiast nich 3 proste, ale niesamowicie skuteczne narzędzia, które naprawdę przydają się liderom i których sami chcą się uczyć.

Jeśli chcecie budować wspólne cele, nauczyć się, jak zacząć z 5R oraz uruchomić Boardmeetingi, to zapraszam na bezpłatną konsultację. Odpowiadacie na trzy pytania – mail, telefon i problem, który krótko opisujecie. Umawiamy się na godzinne spotkanie i jeżeli uznacie, że to jest wartościowe i będziecie chcieli, żebyśmy pomogli Wam rozwiązać problem, to fajnie. Natomiast pamiętajcie, że konsultacja nie jest żadnym zobowiązaniem.

Radek

W odcinku 82:

Nowoczesne przywództwo nie polega wyłącznie na uczeniu ludzi kompetencji. Lider składa się z serca, umysłu i rąk. Serce to postawa, umysł to kompetencje, a ręce to narzędzia. Od narzędzi nigdy nie powinien zaczynać. Paradoksalnie odpowiednie narzędzia mogą jednak pomóc tym liderom, którzy nie są wybitnie utalentowani, ale za to mają dobre serce.

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Podcast Apple PodcastPodcast Spotify Youtube Podcast

Transkrypcja podcastu

Odcinek 82

Cześć!

W poprzednich odcinkach mówiłem o tym, że dla mnie lider składa się z serca, umysłu i rąk – podzieliłem go na takie trzy elementy. Serce to jest autorefleksja, umysł to kompetencje potrzebne do przywództwa, zarządzanie, np. siedem kompetencji przyszłości, World Economic Forum. A ręce to są narzędzia.

Mówiłem też o tym, że przywództwo to odrabianie zaległości, dawanie ram, gdzie trzeba, i autonomii, gdzie trzeba. Zarządzanie to sposób pracy lidera, zespołu na co dzień. Nieimprowizowany sposób pracy to nawyki, rutyny i niespodzianki, czyli Runners, Repeaters, Strangers.

O sercu, o byciu blisko, autorefleksji, zrozumieniu oczekiwań pracowników, empatii, zaufaniu opowiadałem w poprzednich odcinkach. O umyśle i kompetencjach kiedyś też nagram odcinek, bo to jest temat wielowątkowy. Natomiast dzisiaj skupimy się na trzech bardzo skutecznych narzędziach, które zmieniają wszystko.

Oczywiście te narzędzia nie działają bez dobrego serducha i lidera, który jest empatyczny, nie wywyższa się i szanuje innych ludzi, natomiast pozwólcie, że wymienię te narzędzia.

Numer jeden to budowanie wspólnych celów, czyli kaskadowanie celów strategicznych na cele zespołowe. Numer dwa to 5R – budowanie zespołu, w którym nikt niczego nie musi się domyślać. Numer trzy to Daily, Weekly, Boardmeetingi, ale przy użyciu zarządzania wizualnego, wizualnych tablic. Dlatego ja to nazywam Boardmeetingami. Nie takie, które koncentrują się na liczbach, wynikach, zadaniach, ale w cyklu cel – wynik – kaizen. W Boardmeetingach chodzi o to, żeby wywołać dyskusję o problemach, a nie po prostu zrobić spotkanie statusowe, bo to nie jest to narzędzie, o którym ja myślę.

Większość ludzi mówi: „Ja to robię, ale u mnie to tak nie działa, jak opowiadasz”. Odpowiadam na to: „To pokaż”.

Odcinek 82. Trzy najskuteczniejsze narzędzia lidera zespołu

Witajcie jeszcze raz.

Problemy biznesowe organizacji i najwięksi zabójcy efektywności i zaangażowania

Zacznijmy od trzech największych killerów efektywności i zaangażowania. Ci, co słuchają mnie trochę dłużej lub czytają moje artykuły czy też mieli okazję przeczytać książkę, wiedzą, że identyfikuję 5 największych problemów biznesowych. Ostatnio mówię o 3, trzech prawdziwych killerach efektywności i zaangażowania, czyli:

My i Oni – jesteśmy daleko, nie mamy czasu być blisko ludzi, więc oni sobie, my sobie, każdy sobie rzepkę skrobie.

Ego Menedżerowie, czyli nie wiem, ale nie powiem, że nie wiem, bo przecież nie będę się sam wygłupiał, to wstyd nie wiedzieć.

Opinie zamiast Faktów, czyli słuchanie tego, co ludzie opowiadają, zamiast zastanowienie się, w jaki sposób mogę to zrobić.

Podam Wam trzy takie przykłady.

Skuteczny sposób na pogniecione dokumenty

Na początku to, że nie jesteśmy blisko. Mamy taką aplikację Sherlock Waste. Bardzo Was serdecznie namawiam do niej przy okazji, na sherlockwaste.com można poprosić o kontakt. To jest apka, w której pytamy ludzi, co ich frustruje w pracy.

Kiedyś daliśmy tę aplikację w banku do takiego dużego zespołu. I w pewnym momencie „hit”, bo pani klika, że „tyłkiem prasuje dokumenty”. Nie wytrzymałem, poszedłem to zobaczyć. Pytam się, czy jest tutaj pani Marzena. Ona mówi: „To ja”. Mówię: „Pani zgłosiła taki problem, czy może Pani o nim opowiedzieć?”. Ona na to: „Ja pokażę”.

Okazało się, że jakiś czas temu zepsuła jej się drukarka i wychodzą z niej pogniecione dokumenty. Żeby pokazać, jak sobie z tym radzi, ostentacyjnie położyła dokument na swoim biurku, siadła na nim, poruszała trochę tylną częścią ciała i powiedziała: „Teraz już jest proste”.

Oczywiście było w tym masę ironii, sarkazmu. Zabrałem tam jej przełożoną, która była bardzo dobrym liderem, ale dawno tam nie była. Była czerwona, wręcz purpurowa, było jej bardzo wstyd. Ja jej wtedy powiedziałem: „Przecież to nie Twoja wina, ciągle jesteś na tych dziwnych spotkaniach”. Ona tę drukarkę załatwiła, natomiast wyobraźcie sobie, jakby była blisko.

Jak menedżerowie motywują ludzi? „Normalnie!”

Drugi problem to ego menedżerowie, czyli nie umiem, ale nie powiem, że nie umiem. To jest tak duży problem dla ludzi, że ja co najmniej dwa razy w swoim życiu byłem straszony, że ktoś mnie pobije, dlatego że wszedłem na ten grząski grunt pytania ludzi o to, jak co robią.

Mówiłem Wam niedawno, że w jednej z firm gościu na pytanie „Za co bierzecie pieniądze, jaka jest rola lidera?” powiedział do mnie: „Za takie teksty możesz zaraz dostać w ryj”. Ale mam też drugą historię. Jak zapytałem w pewnej firmie na spotkaniu dla top managerów: „W jaki sposób motywujecie swoich ludzi?”, gość mi odpowiedział: „Ja – normalnie”. To było z siedem lat temu. Jak zacząłem wchodzić w szczegóły, to facet wstał, złapał mnie za koszulę i powiedział: „Czego, ku*wa, od nas chcesz?”.

To jest tak duży problem dla ludzi, że wyda się, że czegoś nie umieją, że to jest jeden z głównych powodów tego, że – tak jak mówiłem ostatnio – nie chodzą do ludzi, że liderzy na pytanie, czy umieją to robić, odpowiadają: „Oczywiście, że tak”. Moje ego nie pozwala mi na przyznanie, że czegoś nie umiem, i udaję, że wszystko wiem, bo przecież wszyscy wszystko wiedzą na około.

Dowierzaj tylko temu, co zobaczysz

Trzecia rzecz to opinie zamiast faktów. Nawet ja – osoba, która indoktrynuje Was tymi trzema problemami – też popełniam takie błędy. Całkiem niedawno, bo cztery lata temu, miałem taką sytuację, że jeden z menedżerów sprzedaży powiedział mi, żebym poszedł do szefa i powiedział, że za długo ładują samochody na magazynie, w związku z tym on nie ma OTIF-u (On Time, In Full) i jego klienci są niezadowoleni.

Poszedłem do tego szefa i mówię: „Słuchaj, chyba macie taki problem, że za długo ładujecie samochody na magazynie”. On się mnie zapytał: „Ile zmierzyłeś?”. Więc ja też popełniam takie błędy. Intuicyjnie bierzemy za fakty opinie innych ludzi, a faktem jest tylko to, co obserwuję w danej chwili, i tylko to, odnośnie czego mam konsensus wśród swojego zespołu. Cała reszta to jest interpretacja tego faktu.

W związku z tym: My i Oni, Ego Menedżerowie, Opinie zamiast Faktów – trzy najważniejsze problemy biznesowe. Tych trzech problemów będziemy się pozbywać. One nie są bez konsekwencji. Lider, który zarządza przez trzymanie kciuków, nie będzie miał ani zaangażowania, ani efektywności, dodatkowo będzie mocno zestresowany, czy na pewno dobrze gra swoją rolę i jak jego dwóch szefów – czyli przełożony i nowy szef w dzisiejszych czasach, czyli jego pracownik – będą go oceniać.

Utalentowani liderzy a zaangażowani pracownicy – paradoks 4%

Druga rzecz, nie wiem, czy słyszeliście. Kiedyś mówiłem o paradoksie 4%, mój serdeczny kolega mi o tym opowiedział. Otóż w Polsce mamy 2,5 mln menedżerów i ok. 16 mln ludzi, którzy pracują. Jak weźmiecie sobie zasadę Pareto, narysujecie sobie matrycę, to wygląda to tak: na górze są liderzy, orły; większość liderów improwizuje w pracy, natomiast 20% to nie przeszkadza. Czyli tzw. orły tak dobrze improwizują, mają tylko talent, a 80% to są liderzy, którzy nie mają takiego dużego talentu, co nie znaczy, że są gorsi. 20% pracowników to są pracownicy, którzy bez względu na okoliczności są zadowoleni, może też lekko zaangażowani, a 80% przychodzi do relacji transakcyjnej i zastanawia się, czy on tutaj będzie spełniony i zadowolony.

Jak pomnożycie to przez siebie, to 20% x 20% to jest 4%, a 80% x 80% to jest 64%. I teraz zobaczcie: w 4% przypadków, jeśli wierzymy w zasadę Pareto, dochodzi do sytuacji, w której utalentowany lider zarządza ludźmi z dobrym nastawieniem, szukającymi spełnienia w pracy. W 64% przypadków przeciętny lider (jeszcze raz: nie ma nic złego w przeciętności), być może z dobrą postawą, zarządza ludźmi, którzy niekoniecznie są zaangażowani, niekoniecznie są zadowoleni z pracy, ale przychodzą, bo nie mają innego wyjścia.

Dlatego mówię tutaj o przywództwie, które powinno mieć pewien standard. O narzędziach, które, jeśli je wybieracie, powinni wszyscy stosować, żeby nie wrzucać nieprzygotowanym liderom pracowników, których tak ciężko było Wam zrekrutować.

Praca lidera na warunkach docelowych

Bardzo często mówię o warunkach docelowych. Jeśli chodzi o kulturę organizacyjną, to mówiłem Wam w jednym z odcinków, że my ją mierzymy warunkami docelowymi, czyli do jakiej sytuacji chcesz doprowadzić, by zespół był efektywny, zaangażowany, a ludzie byli spełnieni i firma miała ponadprzeciętną zdolność do adaptacji, rosła szybciej niż konkurenci, była produktywna i żeby ludzie z niej nie odchodzili.

Jeśli szukacie drogowskazu dla liderów, ja zadaję sobie takie pytanie na kartce: do jakich sytuacji chcę doprowadzić, jak powinno wyglądać moje środowisko pracy? – to jest warunek docelowy.

3 warunki docelowe dla liderów:

Pierwszy – wszyscy mają wspólne cele.

Drugi – nikt niczego nie musi się domyślać.

Trzeci – każdy jest zaangażowany w realizację strategii w zgodzie ze swoją rolą.

Taka powinna być rola nowoczesnego, skutecznego lidera. Czyli wszyscy mają wspólne cele. Doprowadziłem do sytuacji, że cały mój zespół ma wspólne cele i są to cele wynikające ze strategii; mam przeniesioną strategię na cele zespołowe i indywidualne. Drugie, nikt niczego nie musi się domyślać, jeśli chodzi o tamy, cele, zasady, reguły, role itd. Trzecie, każdy jest zaangażowany w realizację strategii, ale zgodnie ze swoją rolą, czyli to zrozumiał.

To jest nowoczesne przywództwo, i do tego pracujemy nad tym sercem, umysłem i rękoma, i opowiem Wam o narzędziach do tego.

Czy potrafisz udowodnić, że Twoje przywództwo przekłada się na nawyki i zachowania pracowników oraz na wyniki organizacji?

Teraz wyobraźcie sobie, że jako osoby odpowiedzialne za rozwój liderów postawicie sobie trochę inny warunek docelowy, że np. do końca roku 80% zespołu w firmie ma wspólne cele, że w tych zespołach nikt niczego nie musi się domyślać, i że w tych zespołach każdy jest zaangażowany i świadomie realizuje strategię, dlatego że zrozumiał swoją rolę w realizacji tej strategii. To jest przywództwo, o którym ja mówię. Ale to nie jest przywództwo, w którym uczymy ludzi tylko kompetencji.

Kompetencje, miękkie umiejętności też są potrzebne, one są uzupełnieniem, przecież nie mówię, że zabieram serce, umysł czy ręce, ale większość HR-ów czy menedżerów chcących budować angażujące, efektywne środowisko pracy nie potrafi sobie tego wyobrazić, bo stosowane na ogół w akademiach narzędzia liderskie tudzież kompetencje nie przekładają się na doprowadzenie do tych trzech warunków.

Czyli nie jesteś na najwyższym poziomie, że potrafisz udowodnić, że przekłada się to na nawyki, zachowania i że jeszcze organizacja ma z tego np. gain finansowy. Uczymy ludzi mało praktycznych rzeczy, które powinny przydać im się w budowaniu zespołu, codziennym jego zarządzaniu. To jest główny powód tego, że menedżerowie unikają akademii liderskich jak Barcelona awansu z grupy w Lidze Mistrzów ostatnio. Wybaczcie, jestem ekstremalnym kibicem Realu Madryt i nie mogłem się powstrzymać.

Co zrobić, gdy nie dowieźliśmy?

Wracając do meritum, nie chodzi o to, że wszystkie HR-y są złe. Jak już miałbym kogoś obwiniać, to powiedziałbym, że ludzie z HR-u za rzadko chodzą do biznesu, są blisko ludzi, ale obwiniać nie mam zamiaru, bo to brzydkie jest po prostu. Chodzi o to, że wierzymy, że np. model Blancharda, przywództwa sytuacyjnego, rozwiąże wszystkie problemy i ludzie wdrożą to przywództwo sytuacyjne w codzienne liderowanie ludziom.

Przecież to jest niemożliwe. Ja jestem praktykiem, widziałem wielokrotnie, jak ludzie zachowują się po takich akademiach. Co nie oznacza, że nie mają rozumieć przywództwa sytuacyjnego, rozróżniać czterech stylów (autokratyczny, integracyjny, partycypacyjny, delegacyjny). Chodzi o to, że to jest cholernie trudne do praktykowania na co dzień.

Wyobraźcie sobie, że jest problem: nie dowieźliśmy celów. I co robi lider zespołu? Wyciąga materiały ze szkolenia i zastanawia się, który styl przywództwa zastosować? Nie, nie, nie. Być może dla top managementu to pasuje i dla doświadczonych menedżerów, ale wyobraźcie sobie brygadzistę. Ja nie dyskryminuję tych ludzi, to są wspaniali ludzie, chodzi o to, że on naprawdę tego nie zrobi. Co nie znaczy, że nie powinien tych stylów znać.

Uczepiłem się tego Blancharda, odpuśćmy mu, bo takich przykładów jest mnóstwo; mnóstwo narzędzi teoretycznych, których ludzie nie potrafią zastosować, np. coaching GROW, który ja uwielbiam, ale on nie jest przeznaczony dla większości tych ludzi, bo oni po prostu nie potrafią tego robić, to jest za trudne.

Jakich umiejętności potrzebują dzisiaj menedżerowie?

Jeśli już zastanawiacie się, jak zaprojektować akademię liderską lub jakich rzeczy trzeba dziś uczyć menedżerów, by podłączali ludzi do firmy, budowali efektywne, angażujące środowiska pracy, to chętnie pomożemy, podzielimy się naszym doświadczeniem z transformacji, a nie z sal szkoleniowych. My jesteśmy blisko tych liderów. My przez 17 lat pracowaliśmy z ponad 30 tys. liderów zespołów, menedżerów średniego szczebla, najniższego szczebla i wyższego, zrobiliśmy masę eksperymentów, również tych nieudanych i wiemy, że programy rozwojowe powinny się skupiać na sercu, umyśle i właściwych narzędziach – czyli postawa, refleksja, kompetencje oraz narzędzia.

Zapraszam Was na stronę leanpassion.pl, tam w prawym górnym rogu jest „Bezpłatna konsultacja”, odpowiadacie na trzy pytania (mail, telefon i problem, który opisujecie), umawiamy się na godzinne spotkanie i jeżeli uznacie, że to jest wartościowe, i będziecie chcieli, żebyśmy złożyli ofertę czy żebyśmy pomogli Wam rozwiązać problem, to fajnie, ale to nie jest żadne zobowiązanie. Czyli leanpassion.pl, bezpłatna konsultacja.

Jakie narzędzia mają nas doprowadzić do tych trzech warunków docelowych, w których lider najpierw buduje wspólne cele, później powoduje, że mam kontrakt ze swoim zespołem, w którym nikt niczego nie musi się domyślać, oraz że angażuję ludzi nie tylko do dowożenia, ale do świadomej realizacji strategii zgodnie z rolą każdego człowieka. Trzy warunki docelowe to środowisko pracy, które jest cholernie efektywne, angażujące i ma wysoki poziom zdolności do adaptacji.

Budowanie wspólnych celów

Pierwsze narzędzie to jest budowanie wspólnych celów. Dzięki naszemu mentorowi, Klausowi Petersonowi, poznaliśmy metodykę przenoszenia celów strategicznych na cele wspólne w sześciu krokach.

Krok pierwszy: bierzesz cele strategiczne.

Drugi krok jest ogromnie pod prąd, bo pierwszą rzeczą, jaką robisz, to nie kaskadujesz tego na zespoły jak Balanced Scorecard, tylko rysujesz proces, w którym ci ludzie uczestniczą. Główny proces biznesowy na przykład.

W trzecim kroku razem z przedstawicielami tego całego procesu, ale z każdym szczeblem (pracownikami, liderami, kierownikami, menedżerami, może też członkami zarządu) zastanawiasz się, jaki ten zespół, czyli cały proces powinien mieć wspólne cele. To jest bardzo pod prąd. W ten sposób łączysz cały proces i dajesz im cele, które zwiększają prawdopodobieństwo dostarczania lepiej wartości dla klienta.

Czyli krok pierwszy: bierzesz cele strategiczne, które przecież każdy ma. Krok drugi: nie biegniesz z tym jak w ułańskiej szarży, tylko rysujesz procesy. Krok trzeci: pytasz ludzi, którzy są na tym warsztacie, jakie wspólne cele powinni mieć, by realizować cele strategiczne – i to jest świetne. Bo oni zaczynają rozmawiać o wspólnych celach, a nie tylko o silosach. Czyli to jest narzędzie, które uczy ludzi, jak łączyć ze sobą silosy.

Teraz przechodzimy na perspektywę zespołu i mówię o tym liderze, że on na podstawie tych wspólnych celów odpowiada na trzy pytania:

  1. Jakie są krytyczne czynniki w Twoim zespole, by zrealizować te wspólne cele?
  2. Jaki masz pomysł na wskaźniki, które mierzą te krytyczne czynniki?
  3. Jaki wyobrażasz sobie poziom celów dla tych krytycznych czynników?

Czyli to jest krok czwarty.

Krok piąty – KPI.

Krok szósty – cele indywidualne.

W ten sposób najczęściej robimy to na takich hackathonach, na spotkaniach. Np. niedawno dla ponad 700 osób zaprosiliśmy ok. 80 osób na taki wyjazd i w trzy dni zrobiliśmy kaskadowanie strategii dla wszystkich operacji.

Można to też robić nie w zrywach, ale my wykorzystujemy to, że Polacy są narodem zrywów, więc jeśli macie wyzwanie kaskadowania celów, przeniesienia celów strategicznych, mamy na to metodykę i wiemy, jak to zrobić z ludźmi. Pamiętajcie, że na tych warsztatach są pracownicy, nie tylko menedżerowie.

Ale numer jeden to jest narzędzie budowania wspólnych celów. Czyli doprowadzenie do sytuacji, w której cele indywidualne wspierają cele wspólne, a cele wspólne wspierają cele strategiczne.

5R – aby nikt niczego nie musiał się domyślać

Numer dwa to jest moje ulubione narzędzie, absolutny top, prawdziwa magiczna różdżka. Nigdy nie słyszałem złego słowa o 5R. Np. w kontekście kaskadowania strategii. Kiedyś robiliśmy to w jednym banku, przenosiliśmy na kredyt hipoteczny cele biznesowe, cele główne banku i po tym spotkaniu wylądowałem na dywaniku u prezesa, bo szef sprzedaży mnie podkablował, że ustawiłem mu złe cele. Ale jeśli chodzi o 5R – Kierunek, Ramy, Role, Reguły, Relacje, to jest to narzędzie, o którym nigdy nie słyszałem złego słowa. Lider mówi: „Ale fajnie, mogę mieć bardziej przejrzyste środowisko pracy”. Ludzie mówią: „W końcu wiem, jakie są reguły”.

To jest dla mnie podstawowe narzędzie do robienia Network of Teams. Na 5R naprawdę nikt nie narzeka. Ale po kolei. 5R wzięliśmy od Klausa Petersena.

KieRunek. Nie jest to takie „R”, ale po duńsku to jest retning. Biorę cele, które skaskadowałem sobie wcześniej i zapisuję, jakie na ten rok zespół ma konkretne cele i dodaję do tego mini-misję, mini-wizję, żeby zespół też miał coś swojego w ramach autonomicznych zespołów.

Ramy. Czyli za co jest odpowiedzialny zespół, a za co nie jest. Wzięliśmy to ze sportu, gdzie macie np. ramy boiska. Tu się mecz odbywa, a tam obok nie. Wszyscy członkowie zespołu wiedzą, na czym powinni się skupiać. To jest doprowadzenie do sytuacji, kiedy wiemy, co robimy, czego nie robimy, jak działamy, jak nie działamy, na jakich systemach pracujemy.

Kiedyś miałem sytuację, że jeden z ekspatów w firmie był bardzo sfrustrowany, bo oczekiwał od organizacji 36 dni urlopu, a organizacja dawała 30, bo brakowało ram, że rozliczamy się wg polskiego prawa pracy, a on wg skandynawskiego (chyba szwedzkiego) i to powodowało u niego ogromną frustrację. Ludzie dzisiaj np. nie wiedzą, ile mogą pracować zdalnie, a ile powinni być w biurze. To są wszystko ramy, czyli na co się umawiamy.

Role. Nazwałbym to dzisiaj postawy. Wypisujemy trzy najważniejsze rzeczy, które chcielibyśmy, żeby pracownicy robili (nie po nazwisku, tylko pracownicy) i trzy najważniejsze, które chcemy, żeby robił lider. Np. podnieś rękę, kiedy widzisz problem; bierz odpowiedzialność za swoje cele. Czyli to jest bardziej postawa niż rola w tym kontekście.

Reguły. To są twarde zasady gry, które są wytycznymi do pewnych konsekwencji. Wypisuję sobie np. regułę, że przestrzegamy zasad BHP. Jeżeli nie, to sorry, żółta kartka, druga żółta i czerwona. Ja mam np. regułę, że nie wynosimy informacji poufnych.

Reguły od piątego kroku (Relacji) różnią się tym, że reguły to są twarde zasady gry, które powodują, że mam kulturę dyscypliny i dobrze zrobione Reguły powodują, że jak ludzie je złamią, to sami przychodzą się zwolnić. One mają mieć konsekwencje i mają docelowo usuwać z zespołu ludzi – dawać bardzo ostrą informację zwrotną.

Relacje. W odróżnieniu od Reguł nie ma tam twardych konsekwencji, ale jest to podstawa do budowania zespołu opartego na jakimś feedbacku. Tam najczęściej, tak jak w Regułach pojawia się np. przestrzeganie zasad BHP, przestrzeganie procedur, standardów pracy, procesowania, to w Relacjach pojawia się: jesteśmy jednym zespołem, nie obwiniamy się – czyli miękkie rzeczy.

To 5R przyjmuje formę plakatu, ludzie się w to mocno bawią. Warunkiem jest, że zajmuje jedną stronę. Na samym końcu warsztatu takie 5R jest podpisywane. Powiem Wam, że to jest absolutny hit. Ludzie się tym jarają. Wszyscy. I przełożeni tych liderów, którzy robią to z zespołami, i pracownicy, i ten lider, który buduje autorytet. To jest takie odrobienie zaległości, że szok. Nikt na to nie narzeka, to jest super.

Po wspólnych celach, dzięki którym spowodowałem, że ludzie wiedzą, jak ich cele wspierają cele wspólne i cele firmy, robię 5R, w którym robię sobie taką „kropkę nad i”, czyli parafrazuję ustalenia. To 5R robię raz do roku. Następnie wszyscy się podpisują, biorę kartkę papieru, wieszam to. Wirtualne 5R robimy na Muralu i jest też podstawą trzeciego narzędzia.

Boardmeetingi – kiedy każdy jest zaangażowany w realizację strategii

Trzecie narzędzie. Pierwsze dwa odnoszą się do przywództwa. Przywództwo to odrabianie pewnych zaległości i budowanie ram, gdzie trzeba, i autonomii, gdzie trzeba. Czyli moimi ramami są wspólne cele, a drugą moją ramą jest mój kontrakt z zespołem. Warsztaty 5R trwają od 4 do 8 godzin i dajemy liderom podczas nich umiejętność kontraktowania się z pracownikami. Jest wiele form tych kontraktów, ale ten jest super, bo jest w celach, i jest bardzo konkretny.

W Polsce tylko my stosujemy to narzędzie, nawet powiedziałbym, że Klaus dał nam je w prezencie i to jest narzędzie naszych praw autorskich dzisiaj.

Numer trzy to są tablice. Boardmeetingi, Visual Management, w których robię po prostu sobie: czerwone, zielone, problem, przyczyna, rozwiązanie. I to jest niesamowite. To jest narzędzie do zarządzania, czyli zbudowałem sobie wspólne cele, zrobiłem kontrakt, to teraz stosuję jedno (nie jedyne) najprostsze narzędzie, które daje ogromny wpływ na efektywność, rozwiązywanie problemów, zdolność do adaptacji, zaangażowanie ludzi w realizację celów.

Raz dziennie lub raz na tydzień spotykam się ze swoim zespołem, rozmawiam o tym, jakie były wyniki w kontekście tych celów, które mam na 5R. Jeżeli były pozytywne, to wieszam je na zielonej części tablicy, jeżeli negatywne, to na czerwonej. Ale absolutnie nie obwiniam ludzi, że jest na czerwono, tylko to jest dla mnie okazja do wywołania dyskusji o problemach. Czyli mam czerwone – zielone – kaizen. Czerwone, zielone, problem, przyczyna, rozwiązanie.

Jeżeli ja codziennie spotykam się z moim zespołem przy takiej tablicy, obok której wisi 5R, nad którą wisi misja, wizja, cele strategiczne, strategia, wartości, to ja stworzyłem sobie środowisko pracy, w którym codziennie lub raz na tydzień mój zespół rozmawia o tym, jak im poszło w kontekście celów, który przecież sami sobie ustalili, i rozmawiają o tym, co można poprawić kolejnego dnia, żeby wynik był lepszy – rozumiejąc problem, zastanawiając się nad przyczyną i uruchamiając eksperyment. I to jest niesamowite, bo nie działa to tylko dla wybitnych liderów (paradoks 4%), tylko dla liderów, którzy niekoniecznie są wybitnie utalentowani, ale mają dobre serducho do tego, żeby to robić.

3 najskuteczniejsze narzędzia lidera

Czyli zbudowaliśmy sobie wspólne cele, zrobiliśmy „kropkę nad i”, zakontraktowaliśmy z zespołem 5R i uruchomiliśmy tablice. W naszym wydaniu to pracownicy wyklejają tablicę. Jeżeli jest wirtualna, to tworzą sobie swojego Excela czy inne narzędzie. Na Muralu też mamy Boardmeetingi plus mamy też małe narzędzie do Boardmeetingów, które dajemy naszym klientom, żeby się pobawili, bo to jest ciągle narzędzie w rozwoju. Ale chodzi o to, że mam trzy rzeczy zrobione. Mam wspólne cele, 5R i Boardmeetingi, których głównym celem nie jest spotkanie się, pogadanie, jak nam poszło, tylko wywołanie dyskusji o problemach, czyli domknięcie tego cyklu cel – wynik – kaizen.

To jest coś, do czego ja Was namawiam – żeby stosować narzędzia, które dają tak ogromne rezultaty, że ciężko to sobie wyobrazić. Mamy wspólne cele, nikt niczego się nie domyśla, każdy rozumie swoją rolę w realizacji strategii. Namawiam Was, żebyście stosowali narzędzia, które się przydają ludziom.

Niedawno, po trzech latach transformacji klient poprosił nas o taki mały assesment, żeby zobaczyć, co ludzie utrzymali. Utrzymali 5R, Boardmeetingi, dołożyli sobie codzienny poziom satysfakcji z pracy na takich magnesikach (nie my to zrobiliśmy, tylko oni). Będąc uczestnikiem takiego Boardmeetingu, mówiłem do pracowników (taki wredny jestem): „Po co Wy tracicie czas na te głupie spotkania, jeszcze jakieś buźki sobie tutaj przyklejacie”. Myślałem, że ci ludzie mnie zlinczują. Dla takich chwil robię to, co robię.

Kobieta mówi do mnie: „Weź się nie wymądrzaj. Robimy to dlatego, że razem z liderem rozwiązujemy sobie tutaj problemy i nikt z nas nie musi się domyślać, jak nam wczoraj poszło, a dodatkowo dajemy sobie buźki, bo wierzymy w to, bo akurat nasz szef rozwiązuje te problemy i chcemy wiedzieć, jak się dzisiaj czujemy”. Pytam: „I co, i zawsze jesteście na zielono?”. Ona na to: „Byś się zdziwił”.

To jest coś, co po prostu działa. Coś, co się ludziom przydaje i czego ci liderzy chcą się uczyć. Nasze doświadczenie jest takie, że jak dajemy w naszych akademiach rozwojowych zadania domowe, to oni po prostu idą jak dzik w żołędzie.

Podsumowanie

Są trzy problemy biznesowe:

  • My i Oni – Silosy,
  • Ego Menedżerowie,
  • Opinie zamiast Faktów.

Lider składa się z trzech elementów: serce – postawa, umysł – kompetencje, ręce – narzędzia. Nie zaczynaj nigdy od narzędzi!

Miałem taką sytuację, że daliśmy człowiekowi Boardmeetingi, zrobił je, ale używał ich do tego, żeby opieprzać ludzi za brak realizacji celów. To nie zadziała. Najpierw serce. Uczmy ludzi bliskości, autorefleksji, czy chcą w ogóle te narzędzia, ale one robią robotę taką, że w pół roku można 80-100% liderów nauczyć robić te rzeczy, a potem to jest po prostu poprawa każdego dnia.

Przywództwo to podłączanie ludzi do zespołu i do firmy. To umiejętność dawania ram, gdzie trzeba, i autonomii, gdzie trzeba, i to odrabianie zaległości. Zarządzanie to z kolei jest sposób pracy lidera na co dzień. Przywództwo daje ramy do lepszego zarządzania. Ja mam wspólne cele, ja mam 5R, mam odpowiednią postawę, umiejętności miękkie (np. feedback, delegowanie), mogę zarządzać. I tu wprowadzam Boardmeetingi, bo po prostu wiem, jak mi idzie, i mogę podejmować decyzje tu i teraz.

Paradoks 4%, czyli jedynie w 4% przypadków zaangażowani pracownicy spotykają się z utalentowanym liderem, a w 64% przypadków przeciętny lider zarządza zespołem, niekoniecznie zaangażowanym.

Trzy najlepsze narzędzia lidera to:

  • budowanie wspólnych celów,
  • 5R,
  • Boardmeetingi.

Tradycyjnie na koniec odcinka zaproszenia.

______________________________________________

WSPÓŁPRACA Z LEANPASSION

DARMOWA KONSULTACJA BIZNESOWA

Zapraszam Was na bezpłatną konsultację. Znamy się na tym, nie będzie skromnie. Leanpassion.pl, „Bezpłatna konsultacja” – jeśli chcecie kształcić liderów, którzy mają odpowiednie serce, rozumieją, jakie umiejętności muszą rozwijać, i rozwijać te umiejętności u nich, ale przede wszystkim, jeżeli chcecie wdrożyć wspólne cele, czyli zintegrować ze sobą silosy, oprzeć relacje liderskie z zespołem wewnątrz, na zewnątrz, zacząć z 5R oraz uruchomić Boardmeetingi, to zapraszam na leanpassion.pl, bezpłatna konsultacja.

bezpłatna konsultacja Leanpassion

CERTYFIKOWANY PROGRAM ROZWOJOWY LEAN BLACK BELT®

Rozpoczęliśmy rekrutację na kolejną edycję Lean Black Belt. To jest 12 modułów. Dzisiaj program trwa 6 miesięcy, jest tylko stacjonarny. Na leanblackbelt.pl lub t.kielek@leanpassion.pl – zobaczycie szczegóły. Właśnie takich narzędzi tam uczymy. Generalnie program Black Belt jest na ustrukturyzowanie i poukładanie firmy. Bardzo go ludzie chwalą. Umówcie się na bezpłatną konsultację, nie trzeba składać aplikacji, zobaczcie, czy ten program jest dla Was.

STREAMINGOWY SERWIS ROZWOJOWY YOUNIVERSITY

Niezmiennie zapraszam Was na youniversity.be. 49 zł miesięcznie, jeśli chcecie to robić prywatnie, można odpiąć kartę. To jest nasz Netflix dla biznesu, jest tam już ponad 900 filmów. Za moment dokładamy Marcina Dakowskiego, CEO InPost Fresh. Pojawił się serial o stresie, pojawiają się Pokolenia w pracy. Co dwa tygodnie dodajemy nowy content. To jest 1,63 zł dziennie. Każdego dnia dokładnie tyle wydajecie na swój rozwój, wszystko inne, co kupicie, będzie droższe od inwestycji w rozwój każdego dnia. Oczywiście jest 7 dni za darmo.

Tam też jest taki przycisk „Dla Firmy”, więc jeżeli chcecie poznać ofertę dla swojej firmy, to za pomocą „Dla Firmy” przełączcie się na B2B, jest również formularz kontaktowy.

Już ponad 12 tys. użytkowników korzysta na co dzień, zaangażowanie jest ogromne, bo to jest ok. 90 min na osobę miesięcznie, na aktywnego użytkownika. Aktywnych użytkowników mamy dzisiaj 35%.

___________________________________

Wszystkiego dobrego, Moi Drodzy. Kolejny odcinek będzie o życiu, króciutki. Zapraszam Was za tydzień na linię życia. Tymczasem trzymajcie się ciepło, w zdrowiu, w dystansie, dbajcie o siebie, o swoje rodziny.

Do zobaczenia, do usłyszenia.

Cześć!