Case Study - sektor usług
Analiza Stanu Obecnego jako podstawa transformacji procesowej
Analiza objęła kluczowe procesy leasingowe end-to-end – od momentu pozyskania klienta po obsługę posprzedażową.
W zakres działań weszły:
- identyfikacja procesów i ich mapowanie z udziałem właścicieli,
- pomiar efektywności procesów (czasy, VA/NVA),
- ocena poziomu standaryzacji oraz rozbieżności w sposobach realizacji,
- weryfikacja podziału ról i zadań w zespołach operacyjnych,
- analiza poziomu zaangażowania pracowników w czynności administracyjne,
- ocena dojrzałości zarządzania procesami na bazie modelu 12-elementowego.
Zakres objął również identyfikację potencjału do optymalizacji oraz przygotowanie listy inicjatyw możliwych do wdrożenia, w tym inicjatyw niewymagających wsparcia IT.
Warsztat otwierający z kadrą zarządzającą – omówienie celu analizy, ustalenie podejścia procesowego, wyznaczenie kluczowych obszarów do oceny.
Mapowanie procesów leasingowych – identyfikacja i opis przebiegu procesów end-to-end z udziałem właścicieli i uczestników procesów.
Pomiar efektywności działań operacyjnych – ocena udziału czynności dodających wartość (VA) i niedodających (NVA), analiza czasów realizacji oraz poziomu rozbieżności.
Ocena dojrzałości zarządzania procesami – autodiagnoza organizacji na podstawie 12-elementowego modelu Leanpassion.
Identyfikacja barier, problemów i potencjału do usprawnień – z udziałem zespołów operacyjnych i kadry zarządzającej, w oparciu o realne insighty z codziennej pracy.
Opracowanie rekomendacji i listy inicjatyw – wskazanie 46 inicjatyw optymalizacyjnych, z podziałem na te wymagające i niewymagające wsparcia IT (75% bez IT),
wraz z propozycjami dalszych kroków i możliwą roadmapą wdrożenia.
Kluczowe obszary do usprawnień po przeprowadzonej Analizie Stanu Obecnego:
- Eliminacja marnotrawstwa:
Średnio 27,8% czynności w analizowanych procesach to działania niewnoszące wartości (NVA) – możliwe do uproszczenia, skrócenia lub całkowitego wyeliminowania. - Standaryzacja działań:
Różnice w czasie realizacji tych samych procesów sięgały 36%, co wskazuje na brak ujednoliconych standardów i konieczność wdrożenia jednolitych procedur. - Uwolnienie potencjału zespołu sprzedaży:
48% aktywności handlowców to działania administracyjne – przesunięcie tych zadań może znacząco zwiększyć efektywność sprzedażową. - Zwiększenie dojrzałości zarządzania procesami:
Ocena 4,4/12 w modelu dojrzałości wskazuje na potrzebę rozwoju strukturalnego podejścia do zarządzania procesami end-to-end. - Szybkie wdrożenie usprawnień:
75% z 46 zidentyfikowanych inicjatyw można wdrożyć bez udziału działu IT – to szybki potencjał do poprawy efektywności bez kosztownych zmian technologicznych. - Uspójnienie odpowiedzialności:
Rozproszony udział osób w realizacji procesów i brak jasno przypisanych właścicieli wskazuje na możliwość poprawy przejrzystości i odpowiedzialności.
Opis firmy klienta
Branża: usługowa
Główne obszary działalności: leasing operacyjny i finansowy
Struktura organizacyjna: klasyczna, z wyraźnym podziałem na działy (m.in. sprzedaż, obsługa klienta, administracja, IT),
przy czym odpowiedzialności w procesach były rozproszone – wiele działań wykonywanych było przez kilka osób równolegle,
bez jasnego przypisania właściciela procesu.
W czasie przeprowadzanej analizy kluczowymi wyzwaniami organizacji były kwestie związane z:
- brakiem standaryzacji i dużą zmiennością w realizacji procesów,
- rozproszoną odpowiedzialnością i nieefektywnym podziałem ról,
- niskim poziomem dojrzałości zarządzania procesami,
- wysokim udziałem czynności niewnoszących wartości,
- przeciążeniem kadry sprzedażowej zadaniami administracyjnymi.
Firma dążyła do:
- zwiększenia efektywności operacyjnej i jakości obsługi klienta,
- poprawy produktywności poprzez eliminację marnotrawstwa,
- standaryzacji procesów i skrócenia czasu ich realizacji,
- lepszego wykorzystania zasobów ludzkich – zgodnie z kompetencjami,
- wdrożenia szybkich usprawnień niewymagających wsparcia IT.
Kluczowe wyzwania na podstawie Analizy Stanu Obecnego
- Niski poziom dojrzałości procesowej – ocena 4,4/12 wskazuje na potrzebę rozwoju kompetencji zarządzania procesami oraz większego uporządkowania odpowiedzialności.
- Rozmycie ról i odpowiedzialności – wiele czynności wykonywanych jest przez kilka osób równolegle, co powoduje nieefektywności i brak właścicieli procesów.
- Wysoki udział czynności niewnoszących wartości (NVA) – średnio 27,8% czynności nie tworzy wartości dla klienta ani organizacji.
- Brak standaryzacji – duże rozbieżności w czasach realizacji tych samych działań (różnice sięgające 36%) świadczą o niejednolitych praktykach i braku ustrukturyzowania.
- Przeciążenie kadry handlowej pracą administracyjną – aż 48% czynności realizowanych przez dział sprzedaży to działania administracyjne.
- Niewykorzystany potencjał do usprawnień operacyjnych – 75% zidentyfikowanych inicjatyw może być wdrożonych bez angażowania zespołu IT, a mimo to nie zostały zrealizowane.
- Przeprowadzono mapowanie kluczowych procesów leasingowych – krok po kroku, z udziałem właścicieli i uczestników procesów.
- Wykorzystano podejście oparte na analizie wartości dodanej (VA) i niedodanej (NVA), aby zidentyfikować obszary do usprawnień.
- Dokonano pomiaru efektywności procesów (czasy realizacji, udział NVA), co pozwoliło ujawnić konkretne punkty przestoju i marnotrawstwa.
- Przeprowadzono autodiagnozę poziomu dojrzałości zarządzania procesami – na podstawie 12-elementowego modelu Leanpassion.
- Opracowano listę 46 inicjatyw optymalizacyjnych, z czego 75% możliwych do wdrożenia bez udziału zespołu IT.
Kluczowe rekomendacje po przeprowadzeniu Analizy Stanu Obecnego
- Standaryzacja procesów – ujednolicenie sposobu działania w kluczowych obszarach w celu ograniczenia rozbieżności i skrócenia czasu realizacji.
- Wyznaczenie właścicieli procesów – przypisanie odpowiedzialności za realizację i efektywność procesów end-to-end.
- Ograniczenie czynności administracyjnych w obszarze sprzedaży – przeniesienie zadań wspierających do innych ról, aby zwiększyć efektywność działań handlowych.
- Wdrożenie wybranych inicjatyw optymalizacyjnych – w pierwszej kolejności tych, które nie wymagają wsparcia IT i mogą być zrealizowane szybko (75% wszystkich inicjatyw).
- Rozwój kompetencji w zakresie zarządzania procesowego – zwiększenie dojrzałości organizacji w oparciu o model 12-elementowy.
- Uspójnienie struktury organizacyjnej z logiką procesów – w celu wyeliminowania rozproszenia odpowiedzialności i marnotrawstwa.
Rekomendacje dot. skrócenia Lead Time
- Aby skrócić Lead Time i poprawić wskaźnik FTR, zaleca się:
- Standaryzację dokumentacji leasingowej, aby ograniczyć błędy i braki (modyfikacja formularzy wniosków, wprowadzenie bardziej czytelnych i jednoznacznych instrukcji).
- Automatyzację przepływu dokumentacji, co pozwoli na eliminację zbędnych opóźnień i ręcznych interwencji.
- Wdrożenie jednoetapowej kompleksowej weryfikacji w analizie ryzyka, co ograniczy konieczność wielokrotnych poprawek i skróci czas procesowania wniosków.
Rekomendacje dot. optymalizacji wykorzystania zasobów ludzkich
- W celu poprawy efektywności operacyjnej zespołów zaleca się:
- Redukcję obciążenia doradców czynnościami administracyjnymi, poprzez przekazanie ich do dedykowanego zespołu wsparcia sprzedaży.
- Wdrożenie automatycznego systemu zarządzania pracą, eliminującego konieczność korzystania ze skrzynek mailowych do przetwarzania zgłoszeń.
- Rozwój kompetencji zespołów w oparciu o matryce kompetencji i standardy pracy, co pozwoli na bardziej efektywne zarządzanie personelem i eliminację zbędnych czynności.
Rekomendacje dot. wdrożenia zaawansowanego systemu raportowania i monitorowania procesów
- Aby zwiększyć przejrzystość zarządzania operacyjnego, zaleca się:
- Integrację systemów raportowania, aby umożliwić monitorowanie wszystkich istotnych elementów procesu leasingowego w jednym miejscu.
- Wprowadzenie regularnych cykli optymalizacji procesów w ramach kultury Lean, co pozwoli na bieżące monitorowanie wskaźników efektywności i wprowadzanie usprawnień.
- Ustalenie standardów komunikacji błędów i braków w dokumentacji, co pozwoli na zmniejszenie liczby pętli procesowych i poprawę jakości danych wejściowych.
- Analiza Stanu Obecnego (ASO) w firmie leasingowej, przeprowadzona w okresie marzec–kwiecień 2024, objęła kompleksowe zbadanie kluczowych procesów operacyjnych z uwzględnieniem ich efektywności, stopnia standaryzacji, udziału czynności niewnoszących wartości oraz poziomu dojrzałości zarządzania. Prace trwały 6 tygodni i obejmowały warsztaty z kadrą zarządzającą, mapowanie procesów z udziałem właścicieli i uczestników, a także pomiar efektywności oraz identyfikację potencjału do usprawnień.
- Zdiagnozowano istotne wyzwania organizacyjne, m.in. brak standaryzacji działań (różnice w czasie realizacji sięgające 36%), rozproszoną odpowiedzialność w procesach, niski poziom dojrzałości procesowej (4,4/12) oraz wysoką skalę marnotrawstwa – średnio 27,8% czynności uznano za niewnoszące wartości. Uwagę zwrócono także na niewłaściwe wykorzystanie zasobów – niemal połowę czasu pracy zespołu sprzedaży zajmowały działania administracyjne, niezwiązane bezpośrednio z realizacją celów handlowych.
- Efektem analizy było opracowanie szczegółowej mapy procesów leasingowych oraz lista 46 inicjatyw optymalizacyjnych, z czego aż 75% może zostać wdrożona bez potrzeby angażowania działu IT. Dzięki temu firma zyskała konkretne wskazówki, co można usprawnić szybko, bezkosztowo i z dużym wpływem na efektywność operacyjną. Analiza pozwoliła także zidentyfikować lukę pomiędzy strukturą organizacyjną a rzeczywistym przebiegiem procesów, co otwiera przestrzeń do dalszych działań uspójniających logikę operacyjną z odpowiedzialnością i rolami w firmie.
- Podsumowując, analiza stanu obecnego dostarczyła firmie leasingowej rzetelnego obrazu funkcjonowania organizacji „tu i teraz” oraz stworzyła silną podstawę do świadomego projektowania zmian. Wnioski z analizy stanowią punkt wyjścia do poprawy jakości obsługi, skrócenia czasów realizacji i zwiększenia efektywności pracy – a co najważniejsze, pozwalają firmie budować przewagę konkurencyjną w sposób uporządkowany i systemowy.
Analiza stanu obecnego została przeprowadzona w ciągu 6 tygodni. Prace odbywały się w okresie marzec-kwiecień 2024.
- Kadra zarządzająca firmy leasingowej – udział w warsztatach otwierających i sesjach oceny dojrzałości.
- Właściciele i uczestnicy procesów operacyjnych – udział w mapowaniu, dostarczanie danych i insightów procesowych.
- Zespół sprzedaży – szczegółowa analiza działań, podział czasu pracy i udział w identyfikacji obciążeń administracyjnych.
Jeśli Twoja organizacja zmaga się z podobnymi wyzwaniami, warto rozważyć przeprowadzenie rzetelnej Analizy Stanu Obecnego. To pierwszy krok do lepszej przyszłości! Porozmawiajmy o najpilniejszych wyzwaniach Twojej firmy. Wypełnij formularz bezpłatnej konsultacji, a my w ciągu 48h skontaktujemy się z Tobą i wspólnie pomożemy Ci dobrać idealne rozwiązanie na miarę potrzeb Twojej firmy.