Aż 74% transformacji kończy się porażką, takie dane publikuje raport firmy McKinsey. Audyt Strategii Lean, przeprowadzony przez Leanpassion w 2013-2018 roku, potwierdza, że podobna sytuacja ma miejsce w Polsce. Aż 9 na 10 prób zaangażowania pracowników w ciągłe doskonalenie kończy się niepowodzeniem. Dlaczego? Zwykle po skończonym projekcie pilotażowym pracownicy wracają „do roboty”, a menedżerowie na salę spotkań, gdzie nadal w teorii omawiają problemy dręczące firmę. To podstawa piątej patologii biznesowej. Wielka Piątka Patologii Biznesowych wygląda więc następująco:

1. My i oni – silosy
2. Ludzie przychodzą do roboty
3. Opinie zamiast faktów
4. Ego-menedżerowie
5. Doskonalenie przeszkadza biznesowi

Jak usprawniać, by nie zaszkodzić

Panuje przekonanie, że aby doskonalić daną pracę, trzeba ją przerwać i udać się w specjalnie wyznaczone miejsce, by ją omówić. Tymczasem takie podejście de facto przeszkadza w prowadzeniu biznesu. Menedżerowie często podejmują decyzje o tym, jak powinien wyglądać proces, chociaż nigdy go nie widzieli. Zamiast obserwować go wspólnie z pracownikami, zabierają ich do salek konferencyjnych, gdzie w oderwaniu od faktów dyskutują o problemach, poddając je wnikliwej analizie i wygłaszają osobiste opinie.

Problemem nie jest to, że ludzie nie chcą zmian, lecz to, w jaki sposób wygląda standardowe podejście do usprawniania.

Błędy doskonałe

Podstawą każdej zmiany powinien być zdrowy rozsądek. Niestety firmy często o nim zapominają i próbują się doskonalić na siłę. Możemy zdefiniować aż trzy najczęściej popełniane błędy:

• traktowanie doskonalenia jako jednorazowego projektu,
• powoływanie dedykowanej doskonaleniu grupy projektowej,
• przeprowadzanie doskonalenia w salce.

Tymczasem strategia lean pokazuje, że wystarczy stanąć z boku i obserwować, jak ludzie wykonują swoją pracę. Trzeba z nimi rozmawiać, zadawać odpowiednie pytania i nie przerywać im pracy. Niestety pokutuje przekonanie, że nie można jednocześnie pracować i usprawniać. Aby jednak zbudować na doskonaleniu przewagę konkurencyjną, należy mieć to na względzie.

Strategia lean to nie projekt, nie  dedykowany do doskonalenia zespół. Nie chodzi także o niekończące się spotkania i udowadnianie pracownikom swoich racji popartych analizami na papierze.

Doskonalenie jako „projekt”

Podejście do doskonalenia metodą projektową to całkiem powszechna praktyka, ale nie tędy droga. Po pierwsze, projekt charakteryzuje się tym, że ma swój początek i koniec, dlatego ludzie usprawnialiby procesy tylko przez pewien czas, po czym kończyliby swoją przygodę. Po drugie, tworząc dedykowane zespoły, jednocześnie zwalnia się wszystkich pozostałych z odpowiedzialności za rozwiązywanie problemów. Powstaje wtedy podział na jednych, którzy mają pracować, i drugich, którzy mają doskonalić. Po trzecie, odrywając ludzi od pracy i zabierając na specjalne spotkania, by porozmawiać o tym, na czym ich praca polega, sprawiamy, że nie biorą chętnie udziału w takich inicjatywach. Nawet najbardziej zagorzali pracownicy zaczną wykruszać się z zespołów.

Czy istnieje idealny proces doskonalenia?

Co więc zrobić, żeby doskonalenie biznesowi nie przeszkadzało, tylko skutecznie go wspierało? Można to osiągnąć, gdy proces zostanie usprawniony i jednocześnie nie zostanie przerwany. W idealnej sytuacji wygląda to tak, że jedni pracują, a drudzy przy nich stoją, obserwują i zadają im pytania. Wspólnie przeprowadzają eksperymenty, weryfikują hipotezy, a wszystko dzieje się w czasie rzeczywistym. Zamiast analizowania po czasie, problemy rozwiązywane są tu i teraz. Często nie jest to proste, gdyż wymaga podążania pod prąd, wbrew ludzkiej naturze, łamiąc obecny paradygmat myślenia i pozbawiając tak lubianej przez wielu strefy komfortu.

Większość firm zaczyna przygodę z lean od kroku piątego, czyli zanim stworzy środowisko zaufania, wpływu, odpowiedzialności i rozwoju. Jednak według Leanpassion, strategia LEAN nie zadziała, jeśli obrazujący ją dom nie zostanie poprawnie zbudowany – czyli zaczynając od dachu. Tu ważny jest kierunek procesów: dach, filary, które go podtrzymują i fundamenty, na których może stanąć. Przed rozpoczęciem takiej budowy warto sprawdzić, czym LEAN NIE JEST. W Leanpassion definiuje to aż 5 MITÓW.

Chcąc poprawić sytuację w organizacji, należy zrozumieć problem i spróbować go rozwiązać. Jeśli w firmie występuje chociaż jedna z Wielkiej Piątki Patologii Biznesowych, trwałe zaangażowanie pracowników w cokolwiek nie będzie możliwe. Cała uwaga powinna być zatem skupiona na wyeliminowaniu patologii poprzez stworzenie odpowiednich warunków docelowych dla pięciu kroków Strategii Lean.