Budowanie takiego środowiska pracy, w którym pracownicy są zaangażowani w firmę i jej doskonalenie wymaga bardzo silnego przywództwa.

Dlatego tak ważne jest przygotowanie menedżerów liniowych do pełnienia swojej roli.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii organizacji.

odcinek 18

PARADOKS CZTERECH PROCENT – STANDARD PRZYWÓDZTWA CZY TALENT?

Dzisiejszy odcinek poświęcam kadrze zarządzającej średniego szczebla, menedżerom liniowym, bezpośrednim przełożonym pracowników. Budowanie takiego środowiska pracy, w którym pracownicy są zaangażowani w firmę i jej doskonalenie wymaga bardzo silnego przywództwa, dlatego tak ważne jest przygotowanie menedżerów liniowych do pełnienia swojej roli.

Jeśli interesuje Was program rozwojowy lub transformacja Lean w kontekście tego, o czym mówię w tym odcinku, zapraszam do kontaktu: bezpłatna konsultacja, skutecznyceo@leanpassion.pl

Radek Drzewiecki

W ODCINKU 18 m.in.:

Przywództwo tworzy bezpieczne środowisko pracy, a świadome przywództwo sprawia, że nie boisz się zarządzać. Przywództwo tworzy ramy do zarządzania, a Ty dodatkowo dajesz ramy, gdzie trzeba i wolność, gdzie trzeba.

Tylko w 4% przypadków utalentowany, zaangażowany pracownik spotyka się z utalentowanym liderem. W 64% przypadków pracownik, który przychodzi do pracy, bo musi, spotyka się z liderem, który zarządza przez „trzymanie kciuków” licząc na to, że zaangażowanie i efektywność pojawią się same.

Skuteczny CEO powinien poświęcić 80% czasu w transformacji na przygotowanie fantastycznych ludzi, którzy niekoniecznie mają talent do bycia wybitnymi liderami, ale nie improwizują w codziennym zarządzaniu, nie improwizują w przywództwie.

Dawanie ram przez CEO w kontekście menedżerów liniowych powoduje, że są oni przygotowani do swojej roli – bo przywództwo musi być świadome, a zarządzanie skuteczne – a więc świadomie potrafią doprowadzić do sytuacji, w której wszyscy mają wspólne cele, nikt niczego nie musi się domyślać i każdy rozumie swoją rolę w strategii organizacji.

Drogi CEO, nie szkodzi mieć menedżerów z talentem, ale przygotuj się na to, że nie tylko utalentowani ludzie mogą być świetnymi liderami.

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Transkrypcja podcastu

Odcinek 18

Paradoks czterech procent – standard przywództwa czy talent?

Jakieś dziesięć lat temu miałem przyjemność odwiedzić firmę –  duńskiego dystrybutora materiałów elektrycznych, materiałów budowlanych – w której wówczas pracował mój mentor Klaus Petersen. Chodziliśmy po Gemba – miejscu, gdzie pracują ludzie – i pytałem Klausa, w jaki sposób firma jest na co dzień zarządzana, w jaki sposób jest zrobiona struktura liderska, struktura zarządzania w organizacji, czy to jest hierarchia czy to są autonomiczne zespoły. To, co mnie bardzo zaskoczyło, to po pierwsze Klaus zabrał mnie na jedną z linii pakujących, linii customizujących wysyłki dla klienta i to, co zobaczyłem, to non stop ktoś podnosił ręce do góry. Następnie podchodziła osoba, rozmawiali o czymś, ta osoba odchodziła i coś organizowała. Zapytałem, co oni robią i Klaus opowiedział mi, w jaki sposób zorganizowana jest cała relacja lider – pracownicy, menedżerowie liniowi – pracownicy. Otóż grupy pracownicze były podzielone na siedmio-, maksymalnie dziesięcioosobowe zespoły i to, co ciekawe, formalnym szefem był szef zmiany, do którego, mówiąc kolokwialnym językiem, raportowało około dwustu pięćdziesięciu do trzystu osób podzielonych właśnie na takie zespoły. Ale to, co jest niesamowite to to, jak te zespoły były zorganizowane. Otóż żaden zespół nie miał formalnej funkcji menedżera liniowego, tylko był lider zespołu. Co ciekawe, co tydzień był to kto inny, bo liderzy byli w dyżurze. Dodatkowo, liderzy co tydzień byli zmieniani i mieli bardzo dokładnie rozpisane rutyny menedżerskie, jak mają zarządzać ludźmi w perspektywie dwóch godzin interwałów czasowych.

Wyglądało to mniej więcej tak, że co dwie godziny liderzy wszystkich zespołów spotykali się w miejscu, gdzie była zwizualizowana terminowość pracy tych wszystkich zespołów. Nazywali siebie orkiestra i mówili na to, że jeżeli bębny grają szybciej od skrzypiec, to muzyki nie da się słuchać. W związku z tym, co dwie godziny liderzy zespołów na pięciominutowym spotkaniu podejmowali decyzje, kto, gdzie, w którym zespole przez następne dwie godziny będzie pracował. Matryce kompetencji były tak stworzone, że większość pracowników mogła grać na skrzypcach, mogła być bębniarzami, mogła grać na trąbce, czyli elastycznie byli przygotowani do pełnienia większości obowiązków w tych strefach pakowniczych. Lider oprócz tego, że jego ciągłą pracą była obserwacja, rozwiązywanie problemów, może nie rozwiązywanie, ale pomaganie przepływowi pracy, załatwianie rzeczy, które przeszkadzają pracownikom w dodawaniu wartości, to jeszcze, tak jak powiedziałem, co dwie godziny na spotkaniu, pracownicy w funkcji lidera podejmowali decyzje, gdzie kto pracuje przez następne dwie godziny, dlatego że orkiestra miała grać w równych interwałach.

Najważniejszym wskaźnikiem, właściwie jedynym, który, mówiąc kolokwialnie, drive’ował tę całą orkiestrę, był wskaźnik OTIF (On Time In Full), gdzie sprawdzano, który zespół ma terminowość zgodną z założeniami, ma terminowość 100% – to znaczy, że wszystkie zadania zostały wykonane, i w których zespołach były problemy. Jak się domyślacie, balansowanie polegało na tym, że ci liderzy mówili: „To dwóch skrzypków idzie do drużyny bębniarskiej na następne dwie godziny, ponieważ tam jest problem”. W związku z tym odpowiedzialność za to, jak praca jest wykonywana, jak proces jest sterowany, została przełożona na pracowników, ale w przemyślany i sprytny sposób, nie taki, że my dajemy pracownikom taką możliwość, mówimy: „Pracujcie tak, jak chcecie”, tylko był jasno określony standard przywództwa i standard zarządzania.

Przypominacie sobie, że przywództwo, to umiejętność podłączenia pracowników do zespołu, do strategii firmy, a zarządzanie, to sposób pracy na co dzień. Na przykład standardami przywództwa było 5R, żeby nikt nie musiał się domyślać, w jaki sposób pracujemy. Standardami przywództwa był Boardmeeting, gdzie wszystko było zwizualizowane, co nam poszło, co nam nie poszło. Standardami przywództwa była wizualizacja standardów pracy, dzięki czemu pracownicy mogli się zorientować, czy pracują zgodnie z tym, czego oczekuje klient, czego oczekuje firma, czy też mają w tej chwili problem. Przypominam, że było to dziesięć lat temu, taki, powiedziałbym, dobrze zaplanowany turkus, a nie turkus przez „trzymanie kciuków”. Ci z Was, którzy mnie znają, wiedzą, że ja mam alergię na słowo turkus, dlatego że uważam, że jak przeginasz ze swoją mocną stroną, ona się staje słabą stroną.

Dodatkową rzeczą była rola menedżera tej zmiany. On nie robił nic innego, może trochę przesadzam, ale w 90% obserwował, jak pracownicy raz dziennie przeprowadzali spotkanie refleksyjne, które ja nazywam Boardmeetingiem, obserwował te Boardmeetingi i dawał informację zwrotną osobie prowadzącej spotkanie. Pamiętajcie, że co tydzień jest to inna osoba. Dzięki temu ten pracownik, w roli liderskiej na ten tydzień, mógł się rozwijać. Ten menedżer absolutnie nie wtrącał się w to, jakie mają pomysły na rozwiązanie tych problemów, co ma w tej chwili zostać poddane eksperymentowi w pierwszej kolejności, ten menedżer rozwijał lidera, który rozwijał ludzi.

Odcinek 18: Paradoks czterech procent – standard przywództwa czy talent?

Moi Drodzy, zajmujemy się transformacjami lean od ponad szesnastu lat i pracując z naszymi klientami nie szkolimy, tylko realnie przeprowadzamy zmiany ramię w ramię z liderami zespołów i z pracownikami. Dzięki temu mamy dostęp do prawdziwych i aktualnych problemów organizacji, nie tylko w Polsce, ale również na świecie, ponieważ część naszego biznesu jest robiona w międzynarodowych korporacjach, nie tylko w Polsce. Dwa główne i najczęściej spotykane problemy, to niski poziom zadowolenia oraz zaangażowania pracowników oraz słaba efektywność procesów. Przy okazji, najnowsze badania Gallupa w kontekście tego zaangażowania mówią, że w Polsce 12% osób jest zaangażowanych. Możecie sobie wygooglować: State of the Global Workplace 2021 Report, będziecie mieli najnowsze badania. Dla Polski wskaźnik Gallupa jest 12%. W związku z tym w większości organizacji jest tak, że zaangażowanych faktycznie w firmę i w doskonalenie jest mniej niż 20%, żeby było dyplomatycznie. Także, niezadowoleni i niezaangażowani pracownicy, bardzo niski poziom efektywności procesów.

Z naszego doświadczenia wynika, że jest to spowodowane trzema głównymi czynnikami, o których mówiłem tu w poprzednich odcinkach, nazywałem je killerami efektywności i zaangażowania. Po pierwsze: My i Oni – Silosy, czyli taki podział pomiędzy kadrą zarządzającą a resztą, podział pomiędzy menedżerem i pracownikiem, co powoduje, że nie mamy tego zaufania. Drugim czynnikiem są źle zaprojektowane procesy, które długoterminowo frustrują pracowników, bo ludzie nie lubią pracować głupio. To powiedział kiedyś prezes Czarnecki – pozdrawiam Cię bardzo serdecznie, Piotr – prezes Raiffeisen Banku, że ludzie głupio nie lubią pracować i to jest prawda. Ludzie frustrują się tą głupią robotą, wybaczcie, że mówię wprost i frustrują się tym, że procesy są źle zaprojektowane, co prowadzi do tego również, że odchodzą z tej pracy. Najczęstszymi powodami jest brak zaufania pomiędzy liderem i pracownikiem – pracownik nie wie, że w jego roli jest to, że on może zdecydować, jak ten proces wygląda, podnieść rękę, kiedy widzi problem, jak w firmie, o której Wam przed chwilą opowiadałem – oraz to, co mówiłem, jako ten jeden z killerów efektywności i zaangażowania, czyli opieranie się na opiniach, a nie na faktach. Tak, jak mówiłem, ludzie nie lubią pracować głupio. Co ciekawe, jest tak, pomimo tego, że większości osób zależy na poprawie procesów.

W naszych badaniach, o których mówiłem bodajże w odcinku trzynastym, badaniach, zresztą nie ważne których, bo od pięciu lat robimy badania i we wszystkich z nich numerem trzy, na pewno w top trzy czynników mających związek z satysfakcją z pracy z korelacji Pearsona jest to, że pracownicy mają możliwość zgłaszania i wspólnie z liderem rozwiązują te problemy. Ta korelacja jest bardzo istotna, wynosi ona, o ile dobrze pamiętam, 0,63 – dla ułatwienia 63% – związku z satysfakcją z pracy ma to, że pracownicy oczekują wspólnego identyfikowania i rozwiązywania problemów. Liderzy chcą usprawniać procesy, bo im kazano, to powinno być w ich roli, menedżerowie chcą budować zdolność do adaptacji, przez te leany, agile, kaizeny i tak dalej, a zarząd chce tego samego. Dlaczego nie wychodzi? O tym powiem później. Trzeci problem to ten, któremu chcę dzisiaj poświęcić odcinek, to jest: menedżerowie liniowi, bezpośredni przełożeni pracowników, przy czym też kadra zarządzająca średniego szczebla, czasami też wyższego szczebla, improwizuje w codziennej pracy, improwizuje w przywództwie i zarządzaniu, improwizuje w sposobie, w jaki chce, żeby ludzie mieli poczucie przynależności do organizacji, w sposobie, w jaki pracuje od poniedziałku do piątku, głównie przez brak użytecznej, praktycznej wiedzy i pomimo dobrych chęci, zarządzają przez „trzymanie kciuków”, licząc na to, że zaangażowanie i efektywność pojawi się samoistnie. Tymczasem znowu wrócę do naszego badania, dobry lider zespołu, bezpośredni przełożony, który tworzy przyjazną atmosferę, jest czynnikiem numer jeden mającym związek z satysfakcją z pracy i ta korelacja Pearsona jest bodajże 0,67, 67%, czyli to jest numer jeden, jeśli chodzi o to, czy pracownicy mogą być zadowoleni z pracy.

Dodatkowo korelacje, o których mówiłem wcześniej, czyli wpływ oceny liderskiej na takie czynniki, jak satysfakcja, skłonność do polecenia pracodawcy, motywacja czy zostanie w pracy w ciągu najbliższych dwunastu miesięcy. Zobaczcie, 70% krytyków lidera nie poleci pracodawcy, a 62% deklaruje odejście w ciągu najbliższych dwunastu miesięcy. Dodatkowo, 60% nie jest zmotywowanych i tyle samo, 70%, nie jest zadowolonych w pracy i my tych liderów liniowych bardzo często pozostawiamy samych sobie albo licząc na to, że oni myślą podobnie, tak jak my, jako menedżerowie, jak top management, jako CEO-si lub aplikując im przeintelektualizowane programy rozwojowe, które mówią im: „Dobrze Ci radzę, zrób tak, jak jest tutaj mądrze napisane” i oni kiwają głową i za cholerę nie mogą tego zastosować w praktyce, ponieważ wstydzą się powiedzieć, że nie wiedzą o co kaman. Jak to mówił mój trener piłkarski kiedyś, że: „W mojej drużynie musisz wiedzieć, o co kaman”. W rezultacie w firmie pojawia się coraz więcej problemów operacyjnych, coraz mniej dowożenia, coraz więcej problemów terminowościowych, coraz więcej problemów jakościowych, a 32% ludzi rocznie rezygnuje z pracy. Ta rotacja w firmach będzie coraz wyższa, dlatego że na jednej z konferencji widziałem takie badania o przyszłości pracy, że do 2027 roku na przykład 50% Amerykanów będzie pracowało dorywczo. Więc wyzwanie jest tak duże, zwłaszcza z młodymi pokoleniami. Ja nie lubię takich bullshit rules, że młode pokolenie ma trochę inne potrzeby niż my. Uważam, że mają dwie charakterystyczne zmiany w stosunku do tego, jak my podchodzimy do pracy. Po pierwsze, otwarcie mówią o tym, co im przeszkadza w robocie i to jest fajne, to trzeba wykorzystać, a po drugie mniej im potrzeba, żeby zmienić pracę. Są bardziej sensitive, są bardziej wrażliwi na to, co się dzieje w organizacji i połowa odejść z pracy jest w pierwszym roku od zatrudnienia, to jest niesamowite. To znaczy, że na tej rekrutacji, którą często nazywam pierwszą randką, coś nie zadziało się pozytywnego.

Numerem jeden dla firm jest znalezienie wykwalifikowanej kadry kierowniczej, numerem dwa, na przykład dla firmy produkcyjnej, jest zarządzanie łańcuchem dostaw w związku z brakiem lub z dynamicznym wzrostem cen surowców, tym akurat my się nie zajmujemy. Natomiast jeśli chodzi o ludzi, to tym, co coraz bardziej komplikuje sprawę jest to, że trudno znaleźć i utrzymać dobrych specjalistów. Dzisiaj większość organizacji konkuruje bardziej o pracowników niż o klienta, ponieważ dzisiaj mamy tak, kiedy wychodzimy, że większość firm rośnie, większość firm ma bardzo dużo zamówień, natomiast większość firm nie ma ludzi, więc ta konkurencja o pracownika rozgrywa się na poziomie employer brandingowych kampanii, które są dość istotne, ale moim zdaniem powinny stanowić tylko dodatek do tego fundamentu, którym jest po prostu dobra atmosfera, zaufanie, sens istnienia, te rzeczy, które są podstawą budowania poczucia przynależności. Dodatkowo, coraz częściej to pracownicy będą wybierać firmy, a nie firmy będą wybierać pracowników, więc stan docelowy jest taki, że organizacje będą dążyły do stworzenia warunków, w których ludzie czują się potrzebni, w których ludzie mają pracę with purpose, czyli z tym sensem i, tak jak powiedziałem, ludzie będą wybierać firmy, a nie firma będzie wybierać ludzi.

Zacząłem dzisiaj od historii, więc pozwólcie, że trochę jeszcze historii poopowiadam. Miałem kiedyś ogromną przyjemność występowania w jednym z warszawskich liceów. Ktoś wymyślił, taka grupa uczniów z koła naukowego wymyśliła, że zaprosi mnie do tego, żeby opowiedzieć szesnastolatkom o tym, czym jest lean. Popełniłem dość duży błąd, bo przyszedłem nieprzygotowany, mówię: „Szesnastolatkowie, to ja im pokażę”. Spodziewałem się, że tam będzie w ogóle dyskusja, z siedem, osiem osób będzie, to przygotowałem prezentację, ale nie przygotowałem siebie, żeby było jasne. Przychodzę, a tam ze sto dwadzieścia, sto trzydzieści osób na sali, wszyscy głowy w dół i telefony trzymają. Ja mówię: „Dzień dobry, cześć! Nazywam się…”, a oni: „Yhy”. Zacząłem prezentować różne rzeczy, patrzę, że zero reakcji, ludzie na telefonach, więc zamknąłem tę prezentację i zdecydowałem się z nimi rozmawiać. Byłem strasznie zdenerwowany, bardzo mocno zestresowany i modliłem się, żeby ta godzina minęła jak najszybciej. Mówię do nich tak: „Słuchajcie, ja Wam nie będę pokazywał tych slajdów, bo to nie ma sensu. moi drodzy, za pięć, sześć lat pójdziecie do pracy, powiedzcie mi, co jest dla Was najważniejsze z punktu widzenia wyboru pracodawcy?”. Zadałem im pytanie: „Z punktu widzenia pracodawcy, którego będziecie chcieli wybrać, bo za pięć, sześć lat pójdziecie do pracy, co jest dla Was ważne, jaką pracę wyobrażacie sobie?”. Jak opowiadam tę historię na warsztatach, na treningach, na wystąpieniach swoich i zadaję pytanie: „Jak myślicie, co Ci młodzi ludzie, szesnastolatkowie, odpowiedzieli na pierwszym miejscu?”, to większość ludzi mówi: „Praca musi być dobrze płatna”. I to rzeczywiście się pojawiło, ale w tej dyskusji, jak tak sobie głosowali na tej sali, numerem jeden było, że: „To co robię, ma sens”. Numerem dwa było, że: „W pracy mogę się rozwijać i mogę mieć wpływ na to, jak ta moja praca wygląda” i dopiero numerem trzy było to, że: „Atrakcyjnie zarabiam”.

Są opinie i są fakty. Jedna z opinii jest taka, że młodzi ludzie są zmanierowani, bo najważniejsze są dla nich pieniądze. Ja bym nie powiedział, że są zmanierowani, są trochę inni od, na przykład, mojego pokolenia. Natomiast to, co jest bardzo istotne, to ci ludzie wchodzą na rynek pracy, no może nie szesnastolatkowie, ale oni wchodzą na rynek pracy i my musimy się dostosować. Generalnie nie zrozumcie mnie źle, bo tu w ogóle nie chodzi o to, czy młodzi czy starzy. Z drugiej strony, też przypomniała mi się taka sytuacja, jak występowałem w debacie na pewnej konferencji, byłem uczestnikiem debaty i w pewnym momencie jedna z młodych dziewczyn, miała ze dwadzieścia pięć lat, powiedziała: „My młodzi potrzebujemy mieć pracę z sensem i potrzebujemy być potrzebni”. A ja mówię: „A ja, stary, też”. To są tylko takie pewne wyróżniki, takie wzmocnienia, że młodym ludziom po prostu mniej potrzeba. W każdym razie, firmy dzisiaj muszą odpowiedzieć sobie na pytanie, jak będą konkurowały na rynku pracy, a nie tylko na rynku o klienta.

Praca ma sens, rozwijam się w tej pracy, mam wpływ, mam pieniądze. To, w co ja wierzę, to w przyszłość network of teams, czyli autonomicznych zespołów. Jak powiedziałem Wam o tej duńskiej firmie, z liderem czy to w dyżurach czy to formalnym, czy to nieformalnym, to jest do decyzji na podstawie eksperymentów, ale menedżerowie zespołów w roli, niekoniecznie powołani, rozwijają się tak, by móc przewodzić, świadomie i skutecznie zarządzać, czyli nadawać sens istnienia zespołowi czy też podłączać do sensu istnienia organizacji, budować poczucie przynależności do zespołu, jeśli jesteś za niego odpowiedzialny, oczywiście fajnie by było w funkcji organizacji zapewniać perspektywę do współdecydowania, poddawać refleksji niektóre rzeczy, pytać ludzi o ich zdanie.

Uważam, że są trzy style zarządzania ludźmi. Pierwszy: „Róbcie tak, jak Wam każę, bo więcej zarabiam” – taki autorytarny. Drugi: „Róbcie tak, jak chcecie, bo wiecie i tak dalej” – przychodzi na kolorowo ubrany i mówi: „Róbcie tak, jak chcecie”. Trzeci: „Zastanówmy się, jak moglibyśmy to zrobić inaczej”. W lean nie chodzi o zmiany, w lean chodzi o kwestionowanie status quo. Przygotowanie menedżerów liniowych lub osób, które pełnią tę rolę, czy to dziś czy w tym tygodniu, czy w tym miesiącu, to jest naprawdę sprawa dowolna. Uważam, że w tym trzeba jak najbardziej eksperymentować, nie mam nic do hierarchii, dla mnie hierarchia jest całkiem OK. Problem jest taki, że ludzie na pytanie: „Jak motywujesz ludzi?” odpowiadają: „Normalnie”, tak jak już Wam mówiłem. To, czego my potrzebujemy w organizacjach i organizacje przyszłości albo teraźniejszości, bo trochę pandemia nam przyspieszyła konieczność tych zmian, to jest umiejętność nadawania tego sensu istnienia, budowania poczucia przynależności, stwarzania warunków do współdecydowania, dawania wpływu, uprawomocnienie. Po prostu praca musi być nie tylko dobrze płatna, lecz dodatkowo z sensem tego, co robię i, co jest ciekawe, praca musi być też ciekawa. Ciekawa pod kątem wyzwań, ciekawa pod kątem eksperymentów, ciekawa pod kątem dowiadywania się, kto ma rację. Eksperyment polega na tym, że rzucasz jakąś hipotezę na stół, następnie robicie eksperyment, na drugi dzień opowiadasz, jakie są wyniki tego eksperymentu i ludzie nie mogą się doczekać, kto z nich miał rację. Ludzki umysł jest tak ciekawski, że zadawanie ludziom odpowiednich pytań powoduje, że oni są strasznie zajawieni na ciągłe doskonalenie, dlatego że chcą się dowiedzieć, kto z nich miał rację. „Jak myślicie, na przykład, jaka jest przyczyna tego problemu?” Ludzie mówią: „A, b, c”. Ty testujesz a, b, c i mówisz: „Jak myślicie, co się okazało w praktyce, w tym Gemba?”. To jest bardzo ciekawe.

Praca ma być z sensem, praca ma być z wpływem, praca ma być z poczuciem przynależności, ludzie potrzebują przynależeć, niezależnie od tego, w jakim są wieku. To jest z piramidy tego od masła, jak mówiłem wcześniej. Praca z punktu widzenia tego, czego wymaga od nas, bo z jednej strony są pracownicy, z drugiej strony jest rynek, są klienci i klienci mają coraz bardziej wygórowane oczekiwania, nie tylko pod kątem jakości produktów, ale pod kątem na przykład minimum order quantity, kiedy mówimy o produkcji, czyli minimalnych partii zamówieniowych, flexibility, coraz lepszych łańcuchów dostaw, elastyczności i tak dalej. Dlatego mamy tutaj dodatkowe wyzwanie, które się nazywa ponadprzeciętna zdolność do adaptacji. W tej książce Who moved my cheese? (Kto ukradł mój ser?) Spencera Johnsona o tych myszach – taka sławetna lektura – jest napisane: „Dostosuj się albo zgiń”. I to jest wyzwanie.

Budowanie tego środowiska pracy, w którym ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków, kiedy mamy ponadprzeciętną zdolność do adaptacji, pracownicy są zaangażowani i w firmę i w jej doskonalenie, nie jest wcale na to złotym środkiem to, że top management wie, co to jest agile, co to jest lean i wie, jak kulturę organizacyjną zmieniać. Wczoraj rozmawiałem z menedżerem z jednej z dużych firm telekomunikacyjnych – był u mnie na kawie, fantastyczny gość, zajmuje się innowacjami w kontekście zaangażowania pracowników – rozmawialiśmy o tym, jak firma przeszła transformację kulturową przez ponad trzy lata. Ta transformacja głównie skupiała się na tym, że liderzy zespołów, menedżerowie liniowi rozumieją, w co gramy i jaka jest ich rola i zdecydowali, czy chcą w tym uczestniczyć. Także, świetna opowieść, dla mnie dość mocno unikatowa. Czyli sens istnienia, poczucie przynależności, wpływ, odpowiedzialność. Jak dajecie wpływ, to dajcie też odpowiedzialność. To jest ciekawe, tylko trzeba pozwolić popełniać błędy. O tym kiedy indziej. To wymaga bardzo silnego przywództwa na każdym szczeblu organizacji, ale kluczowy szczebel to jest szczebel, gdzie mamy menedżerów liniowych, ponieważ pracownicy częściej spotykają menedżera liniowego niż swoją rodzinę i to również w pracy zdalnej, ale przez ekran.

Dlaczego wprowadzenie takich zmian jest tak trudne? Dlaczego menedżerowie tak nie pracują? Słowem kluczem jest tutaj wymówka. Ja sobie spisałem takich dziesięć wymówek i pozwólcie, że Wam o tym opowiem. Pierwsza to jest pozycja na rekina, czyli tak zwana bieżączka: „Wiesz, ja chcę się rozwijać, ja chcę coś zmieniać, ale nie mam czasu, bo jest tyle zadań, robię biznes, nie mam czasu, żeby się zatrzymać, żeby ten biznes poprawić”. Czyli pozycja na rekina, wyobraźcie sobie, że macie taką płetwę na plecach z tyłu i jedziecie i mówicie: „Uff, dzisiaj szesnaście godzin dowiozłem”, jak jesteś właścicielem, jutro następny dzień. Idziesz się napić albo idziesz medytować, co wolisz, i wracasz do tej roboty i tak do piątku i znowu udało się przetrwać.

Drugi to jest brak umiejętności przekonywania zarządu do tego, co ważne. Ja bardzo często słyszę od ludzi, którzy są pasjonatami leanu, którzy chcą fajne rzeczy robić, jak mówią: „Ale mój zarząd nie chce się zmieniać”. Pytam: „A jak ich przekonujesz?”, odpowiadają: „Mówię im, że lean to bardzo ważna rzecz”. Mówię: „To ja bym też się nie zgodził”. Ludzi drive’ują wyniki, zarząd jest rozliczany za wyniki, więc musisz pokazać, w jaki sposób zrobisz wyniki albo przyjść najlepiej z małym eksperymentem, który sam gdzieś zrobiłeś i te wyniki już uzyskałeś. Czyli pierwsze to jest pozycja na rekina, drugi to jest brak umiejętności przekonywania zarządu do tego, co ważne.

Trzecie to jest zbyt dużo inicjatyw w firmie, brak koncentracji. To, co się dzieje teraz, dla mnie to jest niepojęte, po prostu ludzie uruchamiają coraz to nowe inicjatywy i wszyscy są po prostu tym zmęczeni. Absolutnie nie, focus where it matters. Jest w książce Collinsa Od dobrego do wielkiego, że kultura dyscypliny, koncentracja na tym, co ważne, eliminowanie wielu inicjatyw strategicznych, skupienie się na trzech, a najlepiej na jednej, jest kluczem do sukcesu, a nie że zrobisz dużo i a nuż, widelec jakaś Ci wyjdzie. Więc moja rada tutaj dzisiaj, Mój Drogi CEO, jeśli masz wpływ to przeglądnij sobie inicjatywy strategiczne, które robicie w tym roku, które robicie na najbliższe dwa lata i wykreśl dziewięćdziesiąt procent. Mówi się, że to jest łatwe, tak, my to zrobiliśmy na przykład u siebie. Zawsze mówiłem, że to się nie da, ja mam tyle aspektów. Po prostu rezygnujemy świadomie z niektórych rzeczy, które odkładamy na później, z wprowadzania nowego produktu na rynek, ponieważ mamy teraz cztery i nie chcemy więcej, a kiedyś mieliśmy dziesięć i wszystkie były zrobione połowicznie.

Czyli pierwsze: pozycja na rekina, drugie: brak umiejętności przekonywania zarządu, trzecie: zbyt dużo inicjatyw w firmie. Czwarte: obawa przed kolejnymi przeintelektualizowanymi i niedopasowanymi inicjatywami rozwojowymi. Czyli chcemy zrobić jakąś akademię dla tych liderów i oni mówią: „Jezu, znowu nas będą uczyć tego, co powinniśmy robić w pracy”. Niedopasowane do tego, co chcemy robić z tymi ludźmi, jakie wyzwania i problemy mamy na dzisiaj. Złe doświadczenia z poprzednich transformacji i projektów, dziewięć na dziesięć transformacji nie udaje się, nie udaje się pod kątem tego, że w perspektywie dwóch lat zmiana nie została utrzymana i wyniki nie zostały utrzymane albo jedno lub drugie nie zostało utrzymane. Relacja transakcyjna z pracownikami, czyli: „Przychodzę do roboty, ponieważ mi płacisz, przychodzę do roboty, ponieważ mam kredyt hipoteczny”. W związku z tym jest niechęć do zmian i jeżeli chcesz zrobić zmiany, musisz zastosować jedną z manipulacji, o których mówiłem, to jest albo zapłacisz za to, żeby ludzie dawali Ci pomysły, albo postraszysz ich, że ich zwolnisz, jeśli nie będą dawać pomysłu. To drugie nie działa dzisiaj, bo ludzi wykwalifikowanych jest najtrudniej znaleźć, więc po prostu jak ich postraszysz, to odejdą.

Siódme, siódemka to jest moja ulubiona cyfra: moja branża jest specyficzna. Moja branża jest specyficzna i to co mówisz może i działa w produkcji. Najlepsze jest to, że jak idziesz do produkcji, to oni mówią: „Ci w usługach to mają łatwiej”. A w usługach mówią: „Nie, produkcja jest powtarzalna, u nas to nie wyjdzie”. Ktoś kto nie ma doświadczenia produkcyjnego mówi, że produkcja jest powtarzalna, to chyba, wybaczcie, ale nie wie, o czym mówi. Punktowe inicjatywy doskonalenia, czyli to jest taki pelikan management, nie wiem, czy słyszeliście o pelikan management. Ja często używam takich słów i mówię tak: „Pójdzie tu, trochę tu, pójdzie tam, trochę tam zrobi”. Wiecie jak pelikan, chodzi, tu zrobi, tam zrobi, tu narobi, tam narobi i ludzie mówią: „Ale o co chodzi?”. Ego menedżerowie, czyli: „Czy ja mogę się przyznać do tego, że mogę robić coś lepiej?”. No i ostatnia rzecz, to jest moja piątka patologii biznesowych, czyli środowisko pracy, które wcale nie wspiera w budowaniu relacji zaufania, zaangażowania, efektywności, zdolności do adaptacji. Ludzie przychodzą do pracy, a menedżerowie przychodzą, żeby robić wyniki. To se ne da, proszę pana. Czyli dziesięć wymówek menedżerskich, organizacyjnych, które powodują, że tak się nie pracuje.

Teraz wróćmy na chwilę do duńskiej firmy z pierwszej części dzisiejszego epizodu, z pierwszej części dzisiejszego odcinka. Otóż w tej duńskiej firmie to, na co położono nacisk, to trwało z pięć lat, żeby dojść do tego momentu dyżurów. Na początku tych dyżurów liderskich nie było, był jeden lider i po prostu pracował według pewnych schematów, które setki razy były doskonalone, dopóki nie doszli do momentu, w którym można było robić kolejne eksperymenty i uprawomocnić poszczególnych pracowników. Przy okazji, tam nie ma liderów zespołów formalnych, nie ma, w ogóle organizacja ma taką strukturę, że jest szef zmiany i ludzie. Czy to znaczy, że nie ma lidera? Jest, ale w roli, a nie w funkcji. To, co ta duńska firma zrobiła, to, co jest niesamowite, nazwałbym to obsesją na punkcie standardu przywództwa i standardu zarządzania. Przypominam tylko, że przywództwo to umiejętność podłączenia ludzi do zespołu, do tego, co robimy, do firmy, do naszego pomysłu, do tej wizji, do tego, gdzie idziemy, a zarządzanie, to sposób pracy od poniedziałku do piątku, gdzie w którymś odcinku mówiłem: Runners, Repeaters, Strangers. Mam dodatkowo jeszcze dwie definicje przywództwa, no może nie definicje, ale to, co myślę o przywództwie. Pierwsza to jest: przywództwo to umiejętność podłączenia ludzi do zespołów i do firmy. To znaczy, że spowodowałeś, że ludziom się chce i że oni rozumieją i zdecydowali, że chcą tu być i chcą przynależeć. Druga to jest: przywództwo to odrabianie zaległości, czyli odrabiasz zaległości, pozbywasz się niektórych patologicznych sytuacji w organizacji, że ludzie nie znają swoich celów, że nie wiedzą, jakie są wyniki, że nie znają swojej roli, że nie wiedzą, czego się od nich wymaga, że nie wiedzą, co wolno, a czego nie wolno, to tak pokrótce. Robisz takie środowisko pracy, w którym wszyscy mają wspólne cele, nikt niczego nie musi się domyślać, każdy rozumie swoją rolę w strategii, w związku z tym odrobiłeś pewne zaległości. To jest przywództwo na poziomie najniższym, to jest nasz model przywództwa lean leadership. Natomiast przywództwo na top poziomie, to jest: nadaj sens istnienia, zbuduj poczucie przynależności, przeprowadź selekcję, czyli zdecyduj, kto z liderów, menedżerów powinien być w Twojej drużynie, kto utożsamia się z wartościami firmy, utożsamia się z tą misją, wizją, przy czym pamiętajcie, że to nie jest polowanie na czarownice, tylko carte blanche, każdemu dajemy pół roku. Ostatnia rzecz to jest: przywództwo to jest tworzenie ram, gdzie trzeba i wolności, gdzie trzeba, to znaczy ja daję ramy, gdzie trzeba i wolność, gdzie trzeba. Moją ramą jest na przykład to, że ja robię codziennie lub raz na tydzień statutowe spotkanie zespołowe. Wolność polega na tym, że wybieramy w zespole problemy, które będziemy rozwiązywać. To jest tylko taki przykład. Moja rama to jest strategia, moja rama to jest misja, moja rama, to są cele, które ja daję, do których nie ma absolutnie żadnych wymówek, bo dla mnie liderzy, to jest paradoksalne połączenie siły, determinacji ze skromnością i pokorą. To jest od Collinsa, piąty poziom przywództwa. Dajesz ramy, gdzie trzeba, na przykład robisz 5R i wolność, gdzie trzeba, czyli dajesz ludziom możliwość zdecydowania, co zakwestionujemy, co zmienimy, jaki eksperyment wprowadzimy dzisiaj, co usprawnimy i to jest niesamowite. Jeżeli przesadzisz z jedną z tych stron, czyli nie dasz ram, dasz wolność we wszystkim, często mówi się dzisiaj mylnie, słyszę w niektórych publikacjach, nie tych dobrych, tych o turkusowym zarządzaniu, to przesadziłeś ze swoją mocną stroną i ona się stała Twoją słabą stroną. Z drugiej strony, jak dasz ludziom wszędzie ramy, to oni są ubezwłasnowolnieni i po prostu jesteś autokratą. Pamiętacie te trzy style: „Rób tak, jak Ci każę, bo zarabiam więcej”, „Róbta, co chceta” i trzeci styl przywództwa, o którym ja mówię: „Zastanówmy się, jak moglibyśmy to robić wcale nie lepiej”. W lean nie chodzi o lepiej, w kaizen nie chodzi o lepiej, w agile nie chodzi o lepiej, chodzi o inaczej, bo nie wszystkie eksperymenty nam wychodzą, mam dwa kroki do przodu, jeden do tyłu.

To, na co duńska firma postawiła, to obsesyjne poświęcenie 80% czasu transformacji na menedżerach liniowych, którzy menedżerami z funkcji nie są, ale przygotowaniu tak roli lidera liniowego, lidera zespołu, żeby mógł ją pełnić absolutnie każdy pracownik, a jak nie każdy, minimum 80% ludzi. Wiecie, czego oni się przy okazji pozbyli? Tego, że oni w ogóle nie są uzależnieni od tego, że im lider zespołu odejdzie, dlatego, że mają jeszcze trzystu. Rozumiecie, nie każdy jest super, to nie o to chodzi, że każdy jest tam wybitnym liderem, nie. Ale proces codziennego zarządzania, przywództwo, jest tak ustandaryzowane, że większość ludzi może to robić, dlatego dawanie ram, gdzie trzeba i wolności, gdzie trzeba, to jest jedna z moich takich pobocznych definicji przywództwa. Przywództwo to umiejętność dawania ram, gdzie trzeba i wolności, gdzie trzeba.

Mój serdeczny przyjaciel, Wojtek Karpiński z Amway GBS z Krakowa, z którym robiliśmy wspólnie misję, wizję i wartości powiedział: „Zatrzymaj się na chwilę, bo w Twojej książce przeczytałem, że wartości i zachowania robi się z ludźmi”. Ja tak bardzo się rozpędziłem, też popełniam błędy, że mówię: „Dobra, to teraz wartości”. Wojtek mówi tak: „Nie, o wartościach u nas zdecydują ludzie i ich liderzy”. Wojtek, pozdrawiam Cię serdecznie! Nadaliśmy misję, zbudowaliśmy prototyp misji, zbudowaliśmy prototyp wizji, zbudowaliśmy cele strategiczne na warsztatach z top managementem. Następnie poszliśmy do ludzi, bo Wojtek spowodował, że ja się zatrzymałem i zapytaliśmy się ich: „Na ile się z tym identyfikujecie, z tym prototypem i na jakich wartościach i zachowaniach powinniśmy oprzeć codzienną współpracę, żeby to działało na co dzień?”. W efekcie misja, wizja i cele strategiczne zostały stworzone przez zarząd, przez top menedżerów i zweryfikowane, czy ludzie się z tym identyfikują, a wartości i zachowania zostały dodane przy udziale więcej niż 80% ludzi, którzy na nie głosowali, którzy je wymyślali, dodatkowo zrobili zachowania.

Dawanie ram, jeśli jesteś CEO, w kontekście liderów najniższego szczebla czy też średniego szczebla zarządzania, to jest powodowanie, że oni są przygotowani do pełnienia swojej roli, to znaczy, że świadomie – bo dla mnie przywództwo jest świadome, a zarządzanie jest skuteczne – świadomie potrafią doprowadzić do sytuacji, w której wszyscy mają wspólne cele, nikt niczego nie musi się domyślać i każdy rozumie swoją rolę w strategii. To jest to odrabianie zaległości, to są te ramy. Dodatkowo zarządzając coraz skuteczniej, ucząc się tego zarządzania poprzez codzienne eksperymenty. Czyli Ty masz jakiś standard zarządzania oparty o Runners, Repeaters, Strangers – przypominam, że Runners – to co robisz codziennie, Repeaters – to co robisz raz w tygodniu, Strangers – to są nieregularne wzmocnienia, to jest wyższa szkoła jazdy, w jednym z odcinków o tym mówiłem, czyli to, co robisz, żeby dawać jakieś niespodzianki, wyciągać ludzi ze strefy komfortu, na przykład zamieniając ich role na dzisiaj – i przywództwo tworzy tak bezpieczne środowisko pracy, to świadome przywództwo, że Ty nie boisz się zarządzać.

Bardzo często mówię, że jest dwudziestopiętrowy budynek, ktoś Ci kazał jeździć na rowerze, nie masz barierek, wiatr wieje, deszcz pada, mówiłem już chyba w jednym z odcinków o tym, że schodzisz z roweru i go po prostu prowadzisz. Przywództwo daje Ci takie super stabilne barierki, że się nie boisz robić eksperymentów jako lider i to jest wspaniałe. Czyli przywództwo tworzy ramy do zarządzania i dodatkowo dajesz ramy, gdzie trzeba i wolność, gdzie trzeba i w tym przypadku mówisz: „To jest ten standard przywództwa. Eksperymentujcie na co dzień, żebyśmy mogli się non stop poprawiać”.

Czytam teraz bardzo ciekawą książkę, Reed Hastings i Erin Meyer Gdy regułą jest brak reguł. Netflix i filozofia przemiany.Bardzo serdecznie ją Wam polecam jako zakwestionowanie tego, co Wam dzisiaj mówię. Dlatego że Netflix stawia na talent, Netflix nie stawia na standard, nie stawia na procesy. Bardzo wciągnęła mnie ta lektura, przy porannym bieganiu odsłuchuję ją na Audible. To, co jest ciekawe, to to, że Netflix zatrudnia talenty, to, co jest ciekawe, to Netflix opiera się na tych talentach, na braku reguł, na kreatywności, nie na efektywności. Natomiast jest jeden taki mały szczegół z gwiazdką – płaci najwięcej na rynku. I teraz, czy masz się opierać na talencie, czy masz się opierać na standardzie? Jeśli stać Cię na to, żeby płacić więcej niż inni i mieć… Pamiętaj, że jak zapłacisz dwa razy więcej niż inni, to będziesz sobie wybierał tych menedżerów liniowych z największym talentem. I teraz, czy utalentowani menedżerowie potrzebują standardu? Moim zdaniem nie. Czy menedżerowie , którzy po prostu są też dobrzy, tak jak ostatnio włoska drużyna zdobyła mistrzostwo Europy chyba, to jeden z moich przyjaciół, który się mocno interesuje sportem powiedział: „Ale zobacz, u Włochów nie było dużo talentów, nie było dużo gwiazd, był zespół”.

To, na co ja stawiam, to to, że nie szkodzi mieć talent, natomiast przygotuj się na to, żeby nie tylko utalentowani ludzie mogli być świetnymi liderami, utalentowani mówię z ustawień fabrycznych, z predyspozycji, z cech, czyli to, czy Ty im dajesz standard przywództwa, znaczy nie dajesz, tylko z nimi wypracowujesz czy liczysz na to, że oni poprzez talent poradzą sobie z podłączeniem ludzi do strategii firmy, to jest Twoja sprawa. Ja mówię, że to zależy, ile masz pieniędzy.

Tytuł dzisiejszego odcinka: Paradoks czterech procent. Talent czy standard. Jak weźmiemy sobie Pareto, przyłożymy sobie zasadę Pareto, która ponoć działa w każdym środowisku i dotyczy każdych absolutnie procesów i zdarzeń w naturze, to 20% liderów jest utalentowanych oraz mniej niż 20% ludzi – to już jest fakt – przychodzi do pracy z zaangażowaniem, są zadowoleni z pracy. Teraz 80% liderów nie ma talentu do tego, żeby zarządzać ludźmi, nie ma talentu do tego, żeby przewodzić i 80% pracowników jest niezadowolonych, przychodzi, bo nie ma innego wyjścia, nie może się doczekać piątku, a nie poniedziałku.

Wyobraźcie sobie taką matrycę, że na osi X są liderzy i tu jest 20%, tu jest 80%, na osi Y są pracownicy, czyli jest 20% i 80%. Jak ją sobie złożycie, możecie ją sobie narysować, to jedynie w 4% przypadków dochodzi do sytuacji, gdzie pracownik, który chce się udzielać w organizacji, jest zaangażowany, jest zadowolony, lubi tutaj pracować, chce być częścią tej firmy, sam z siebie, niezależnie od tego, jak beznadziejna jest ta firma, to jedynie w 4% przypadków utalentowany pracownik, zaangażowany pracownik spotyka się z utalentowanym liderem. Nie wiem, czy to jest jasne, czy to rozumiecie. A w 64% przypadków pracownik, który przychodzi do pracy, bo musi, bo ma kredyt, bo ma zobowiązania, spotyka się z liderem, który zarządza przez trzymanie kciuków.

Jakbyście się mnie zapytali, jaki jest główny problem w organizacji, w firmie, to tak jak mówię: niezadowoleni, niezaangażowani ludzie, bardzo słabe procesy, które na dłuższą metę frustrują plus powodują, że firma nie dowozi wyników. Natomiast jakbym miał wybrać numer jeden, jakby ktoś mi powiedział: „Ale wybierz jeden, numer jeden problemów w firmie”, to nieprzygotowanie do pełnienia swojej roli przez menedżerów liniowych. Tak jak powiedziałem, niezależnie, czy to są zespoły scrumowe, gdzie nie ma formalnego lidera, z tego, co słyszałem, niezależnie od tego, czy to są zespoły hierarchiczne, gdzie jest ten brygadzista, szef zespołu, tak czy inaczej mamy kogoś, kto „kiedy ktoś pracuje, to ktoś obserwuje”. Zobaczcie trenera sportowego. Widzieliście drużynę piłkarską bez trenera? Była kiedyś taka koncepcja grającego trenera, to nigdy nie wychodzi, dlatego że ja się nauczyłem od Łukasza Kruczka, że w zarządzaniu, prowadzeniu zespołu, rozwijaniu, motywowaniu, jest ważna taka zasada: kiedy ktoś pracuje, ktoś obserwuje. Wtedy mamy relację, w której razem możemy poddać kwestionowaniu tego.

Nie mówię, że macie nie zatrudniać talentów, absolutnie, macie szukać talentów, jak najbardziej, tylko że dzisiaj sytuacja jest taka, że tych menedżerów liniowych jest naprawdę bardzo mało takich, więc musimy o nich zabiegać. Natomiast jeśli nie stać Was na to, żeby płacić dwa razy więcej niż inni albo 50% więcej niż inni, to poświęćcie 80% czasu w waszych transformacjach, to jest rok, dwa, na przygotowanie fantastycznych ludzi, którzy niekoniecznie mają talent do tego, żeby byli wybitnymi liderami, ponieważ nie improwizują w codziennym zarządzaniu, nie improwizują w przywództwie. Po prostu nie odpowiadają na pytanie: „Jaka jest Twoja rola w firmie”, „Robić dobrze”. „Jak motywujesz ludzi?”, „Normalnie”.

Wyobraźcie sobie, że dajecie standard przywództwa – przepraszam z tym „dajecie”, wypracowujemy to z ludźmi – utalentowanym liderom i mówicie: „Kwestionuj go”. To jest wyższa szkoła jazdy. Chodzi o to, że jest takie powiedzenie: standard i kaizen, czyli zmiana to dwie strony tej samej monety, czyli masz standard, a kwestionowanie polega na tym, że Ty go wykonujesz, ale non stop go podważasz. Wiem, jak to brzmi, ale na tym działa cały lean, na tym powinien działać agile, a na pewno na tym zbudowany jest kaizen. Tego się dowiedziałem od japońskiego senseia, kiedy pracowałem w General Electric, w GE, kiedy mieliśmy możliwość pracowania z Japończykami. On mi powiedział kiedyś: „Zobacz, tu jest standard, tu jest kaizen, weźmiesz sobie monetę, są dwie strony tej samej monety. Jeśli nie masz standardu, to nie masz kaizen, tylko masz improwizowanie w doskonaleniu”.

Refleksja, najważniejszy przekaz dzisiejszego odcinka: jeśli chcesz mieć efektywne procesy, zaangażowanych pracowników, którzy nie odchodzą od Ciebie, bo czują że przynależą, bo widzą, że ta robota daje sens, bo widzą, że jest ciekawie, bo widzą że jest fajnie, dodatkowo masz niesamowite wyniki i dodatkowo jesteś agile, lean czy tam kaizen, jak tam sobie to nazwiecie, chodzi o to, że masz ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i zwijasz się w kłębek szybciej niż inni, 80% czasu swojego powinieneś skupić się na roli lidera zespołu, menedżerze liniowym, od którego zależy to, czy ludzie będą po stronie firmy czy nie. Dodatkowo smaczek taki, że liderzy zespołów nie mają neutralnej postawy, oni albo są za firmą albo przeciwko.

Jak jeszcze weźmiecie sobie pięć poziomów przywództwa Maxwella, to jest uzupełnienie całości, drugi poziom przywództwa Maxwella to jest przyzwolenie, czyli jesteś liderem, którego akceptują, bo Cię lubią. Takie nadużycie tego poziomu przywództwa Maxwella najczęściej dotyczy liderów, którzy zostali awansowani bezpośrednio z zespołu i oni tak bardzo nie wiedzą, jak się odnaleźć w nowej sytuacji, że mówiąc kolokwialnie bardzo często „podlizują się zespołowi”, obgadują firmę przed zespołem na tym przysłowiowym papierosie, ponieważ taki jest ich pomysł na budowanie autorytetu, bo nie umieją się odnaleźć w tej organizacji w tej nowej roli.

Także pamiętajcie, przez 80% czasu skupcie się na roli lidera zespołu, 80% czasu. Bardzo Wam polecam książkę Gdy regułą jest brak reguł. Netflix i filozofia przemiany. Zobaczcie sobie, jak inna jest to organizacja, ja nie mówię, żebyście na nią przechodzili, bo to jest naprawdę bardzo specyficzna kultura organizacyjna oparta na talencie, oparta na braku reguł, oparta na szczerym feedbacku, ale nie feedbacku, który jest w pętli, że robisz go raz do roku w ocenach pracowniczych, tylko feedback z góry na dół, a zwłaszcza z dołu do góry oraz oparta jest na takim powiedzeniu: lepiej mieć jedną superstar niż dwóch przeciętnych ludzi. Nie jestem zwolennikiem tego, uważam że zespół składa się i z ludzi utalentowanych i z tych, którzy talentu nie mają, ale mają duże chęci i można ich tego nauczyć.

Także 80% czasu spędźcie na roli lidera, na rozwoju tego lidera, dopasowanego do jego roli, uczcie ich prostych narzędzi, takich jak 5R, Boardmeetingi, Problem Solving, Runners, Repeaters, Strangers, dopiero wtedy możemy wprowadzać dyżury. To, co jest bardzo ważne, pamiętajcie o tym, że podstawą wszystkiego jest szacunek do ludzi, lean to ludzie. W ciągłym doskonaleniu chodzi o problemy, a nie o pomysły. Wyobraźcie sobie taką sytuację, do której doprowadzacie, jak ta duńska firma, idziesz do Gemba, idziesz do procesu i nagle widzisz, jak ludzie podnoszą rękę do góry, oni po prostu zgłaszają jakiś problem, sami z siebie, dlatego że zależy im, bez dodatkowej gratyfikacji czy bez zastraszania. Wzrost efektywności ma iść zawsze w parze ze wzrostem zaangażowania, to znaczy, że wtedy zmiana, transformacja, którą robisz jest zdroworozsądkowa i przy partycypacji ludzi, a nie że mówisz: „Będziemy robić agile’a, leana i macie się dopasować”. Nie te czasy, Moi Drodzy. Prostota, koncentracja, struktura podejścia, dobór narzędzi pod branżę, w niektórych branżach trzeba stosować inne narzędzia, inne podejścia i pod konkretny problem.

Także, Moi Drodzy, chcecie być dobrzy, chcecie mieć niesamowitą przewagę konkurencyjną na rynku pracownika, chcecie rozwijać się szybciej niż wasze organizacje, skupcie się na menedżerach zespołu.

Jeśli interesuje Was program rozwojowy czy transformacja w kontekście właśnie naszej Strategii Lean, w kontekście tego, o czym dzisiaj mówiłem w tym odcinku, to zapraszam Was na leanpassion.pl, tam jest taki przycisk bezpłatna konsultacja, gdzie zawsze możemy porozmawiać o tym, czy wyzwania biznesowe, o których dzisiaj mówiłem, to są Wasze wyzwania, czy wymówki, które macie dzisiaj, nie gniewajcie się, to są te, których dziesięć pokazałem i czy zależy Wam na tym, żeby być organizacją, która buduje środowisko pracy, w którym to ludzie chcą u Was pracować, a nie że Wy musicie o nich zabiegać – już tak trochę podkolorowałem. Natomiast my nauczyliśmy się przez ponad szesnaście lat, dużo rzeczy zrobiliśmy źle, w jaki sposób rozwijać menedżerów na każdym szczeblu, ale szczególnie, tak mi się wydaje, dobrze nam wychodzi rozwój menedżerów najniższego szczebla. Dzięki temu firma ma szybkie wyniki.

Dziękuję Wam bardzo, do zobaczenia w kolejnym odcinku. Trzymajcie się ciepło, trzymajcie się zdrowo.

Do usłyszenia, Moi Drodzy, cześć!