Ostatnia aktualizacja: 23.09.2021

Lean jest bardzo prosty w swojej definicji i dlatego jest to główny powód zwątpienia menedżerów co do jego skuteczności. Większość nie może uwierzyć, że permanentne dostrzeganie problemów jest kluczem do wygrywania. Lean to sposób myślenia i koncentracji na wartości dodanej i eliminacji marnotrawstwa w jednym. A więc wyzwaniem jest jak to zrobić, żeby wszyscy chcieli ten Lean robić.

W tym artykule:

  • Traktowanie doskonalenia metodą projektową to całkiem powszechna praktyka. Czy zatem chcemy, aby nasi pracownicy usprawniali procesy tylko przez pewien okres i po kilku miesiącach zakończyli swoją przygodę?
  • Co możemy zrobić, aby doskonalenie nie przeszkadzało biznesowi, nie destabilizowało codziennej pracy? W bardzo ogólnym ujęciu powinniśmy usprawniać proces, jednocześnie go wykonując.
  • Większość firm zaczyna swoją przygodę z Lean od końca, od prób „wdrożenia” doskonalenia. Posiłkują się różnymi pomysłami na to, jak zmieniać, inicjować, usprawniać, angażować, sięgając po cały wachlarz dostępnych na rynku narzędzi.
  • Niestety, firmy popełniają błąd już na samym początku swojej przygody z doskonaleniem, skupiając całą swoją energię na zmianie procesów. I choć wydaje się, że aplikujemy lekarstwo w miejsce, gdzie choroba występuje najczęściej – zazwyczaj chodzi o dramatycznie niski poziom efektywności procesów w firmach – jest to jedynie symptom problemu, a nie jego prawdziwa przyczyna.
  • Przyczyną są nieoczywiste patologie biznesowe, obecne w większości firm, które w Leanpassion określamy jako Wielka 5 Patologii Biznesowych.
  • Wygrywanie dzięki Lean jest możliwe tylko wówczas, jeśli stworzymy takie warunki funkcjonowania organizacji, w których każdy, każdego dnia świadomie (praca zgodnie z rolą) realizuje kontekst biznesowy firmy (misja, wizja, wartości, cele strategiczne), jednocześnie identyfikując i eliminując marnotrawstwo.
  • Lean nie da się zaimplementować, nie da się wdrożyć, pożyczyć, skopiować. Lean można się tylko stać. To sposób myślenia, koncentracji na wartości dodanej i eliminacji marnotrawstwa w jednym.
  • Jeśli pracownicy zawsze zwolnieni byli z myślenia, to niezwykle trudno o przełamanie tego stanu. W Lean chodzi o myślenie i ten moment, kiedy pracownik podnosi rękę, gdy widzi problem. To jest uprawomocnienie pracowników do usprawniania firmy.

Spis treści:

  1. Gdy jedni doskonalą, inni pracują
  2. Doskonalenie a codzienna praca
  3. Wdrażanie Lean
  4. Projektowe podejście do Lean
  5. Największy błąd w przeprowadzaniu zmian
  6. Strategia Lean
  7. Lean to sposób myślenia
  8. Lean to proces, który nigdy się nie kończy
  9. Gdzie zaczyna się transformacja
  10. Identyfikacja marnotrawstwa
  11. Czy wygrywanie dzięki Lean jest możliwe?

Zobacz też: https://leanpassion.pl/blog/5-krokow-strategii-lean-czym-narzedzia-i-projekty-lean-roznia-sie-od-strategii-lean/

Gdy jedni doskonalą, inni pracują

Większość z nas ma w głowie przekonanie, że aby coś udoskonalić, trzeba przerwać ludziom codzienne wykonywanie zadań, zabrać ich z miejsca pracy i zapytać, jak by ją usprawnili. Traktowanie doskonalenia metodą projektową to całkiem powszechna praktyka. Ale przecież samo słowo „projekt” sugeruje, że jest to coś, co ma swój początek i koniec. Czy zatem chcemy, aby nasi pracownicy usprawniali procesy tylko przez pewien okres i po kilku miesiącach zakończyli swoją przygodę? Poza tym, podchodząc do doskonalenia metodą projektową tworzymy specjalne zespoły, jednocześnie zwalniając wszystkich pozostałych z odpowiedzialności za rozwiązywanie problemów. Bo ci w zespołach mają doskonalić, a pracować mają inni. Dodatkowo, przy projekcie często odrywamy ludzi od pracy i zabieramy na ważne spotkania do specjalnych pomieszczeń, aby porozmawiać o tym, na czym ich praca polega. Nie jest więc wielkim odkryciem, że ludzie są zazwyczaj niechętni takim inicjatywom, a im dłużej one trwają, tym liczniej wykruszają się ich uczestnicy – nawet ci, którzy na początku gorąco je popierali.

Doskonalenie a codzienna praca

Co zatem możemy zrobić, aby doskonalenie nie przeszkadzało biznesowi, nie zniechęcało, nie destabilizowało codziennej pracy? W bardzo ogólnym ujęciu powinniśmy usprawniać proces, jednocześnie go wykonując. Czyli w czasie rzeczywistym jedni pracują, a drudzy ich obserwują, zadając pytania, wspólnie przeprowadzając eksperymenty, weryfikując wspólne hipotezy. Rozwiązujemy problemy tu i teraz, zamiast je analizować po czasie i do tego na odległość, w miejscu, gdzie dany proces się nie odbywa.

Doskonalenie a codzienna praca

Wdrażanie Lean

Prawie wszystkie firmy zaczynają swoją przygodę z Lean od końca, od prób „wdrożenia doskonalenia”. Posiłkują się różnymi pomysłami na to, jak zmieniać, inicjować, usprawniać, angażować. Sięgają po przeróżne narzędzia, których na rynku nie brakuje. Niektórzy nawet opierają wszystko na tzw. systemach sugestii, co w praktyce oznacza nic innego jak to, że płacą ludziom dodatkowo za dostarczane przez nich pomysły. Inni z kolei powołują specjalne zespoły ds. optymalizacji, podchodząc do problemu wybiórczo i projektowo.

Projektowe podejście do Lean

Projektowe podejście do Lean to zamknięcie usprawnienia w ramy czasowe „od-do”. Takie podejście zawsze kończy się fiaskiem lub pozorowaną transformacją. Doradcy Lean opuszczają firmę, a pracownicy z ulgą wracają do dawnych nawyków ciesząc się, że znów mogą spokojnie popracować, odliczając godziny do wyjścia z pracy. W czasie trwania projektu wszyscy wykazują zaangażowanie, ale po okresie zrywu wszystko wraca do punktu wyjścia. Nawet jeśli odnotowano założone w projekcie wzrosty, po jego zakończeniu wszyscy wracają do pracy i efekty projektu okazują się być krótkotrwałe.

Największy błąd w przeprowadzaniu zmian

Jakkolwiek błędne jest projektowe podejście do Lean, wszyscy ci wspaniali ludzie, którzy próbują i chcą udoskonalić swoje organizacje, zasługują na słowa uznania. W tym kontekście nie jest ważne, czy uda się utrzymać wyniki niezależnie od wybranych metod, narzędzi i podejścia. Należy bowiem zdawać sobie sprawę z tego, ile wysiłku kosztuje próba przeprowadzenia zmian, kiedy to kilku zapaleńców chce przekonać wszystkich pozostałych. Dlatego należą im się brawa. Niestety, większość z tych wspaniałych ludzi popełnia błąd już na samym początku swojej przygody z doskonaleniem, skupiając całą swoją energię na zmianie procesów. I choć wydaje się, że aplikujemy lekarstwo w miejsce, gdzie choroba występuje najczęściej, zazwyczaj chodzi o dramatycznie niski poziom efektywności procesów w firmach, jest to jedynie symptom problemu, a nie jego prawdziwa przyczyna.

Lean - od czego zacząć

Przyczyną są nieoczywiste patologie biznesowe, obecne w większości firm, które w Leanpassion określamy jako Wielka 5 Patologii Biznesowych:

  1. Chcemy usprawniać firmę, tymczasem 95% menedżerów nie wie, dlaczego firma istnieje.
  2. Chcemy prosić ludzi o pomysły, tymczasem 88% osób w Polsce nie lubi przychodzić do pracy.
  3. Chcemy skracać lub stabilizować procesy, tymczasem 80% z procesów nigdy nie zostało zmierzonych.
  4. Badamy satysfakcję pracowników, tymczasem 90% liderów improwizuje w pracy, są nieprzygotowani do swojej roli, zarządzają przez „trzymanie kciuków”.
  5. Marzymy o kulturze doskonalenia, tymczasem 9 na 10 prób trwałej zmiany kończy się po okresie pilotażu.

Strategia Lean

Po latach eksperymentowania w Leanpassion wiemy, że wygrywanie dzięki Lean jest możliwe tylko wówczas, jeśli zapewnimy odpowiednie warunki funkcjonowania organizacji. W tym celu stworzyliśmy pojęcie Strategia Lean oraz 5-krokowy proces jej budowania. Z pojęciem Strategii Lean będziemy więc mieli do czynienia, kiedy stworzymy takie warunki funkcjonowania organizacji, w których wszyscy pracownicy są zaangażowani we wspólne wygrywanie. Chodzi o to, że każdy, każdego dnia świadomie (praca zgodnie z rolą) realizuje kontekst biznesowy firmy (misja, wizja, wartości, cele strategiczne), jednocześnie identyfikując i eliminując marnotrawstwo.

Lean to sposób myślenia

Lean to po prostu identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa, czyli tych wszystkich czynności, które nie dodają wartości z punktu widzenia klienta. Wyrzućcie więc z głowy stare przekonania, nie wdrażajcie narzędzi na siłę, nie zmuszajcie ludzi do szybszej pracy, nie uczcie w salach szkoleniowych, nie twórzcie specjalnych zespołów i w końcu nie róbcie zmian na siłę. Jak mówi Radek Drzewiecki, autor bestsellerowej książki Strategia Lean. Dlaczego w wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków, Lean nie da się zaimplementować, nie da się wdrożyć, pożyczyć, skopiować. Lean można się tylko stać. To sposób myślenia, koncentracji na wartości dodanej i eliminacji marnotrawstwa w jednym.

Lean to proces, który nigdy się nie kończy

Większość ludzi myśli o doskonaleniu w sposób szablonowy, stereotypowy i liczy na cudowne wdrożenia jeszcze lepszych metod, narzędzi, zasad. A Lean tak naprawdę nie jest skomplikowany. Lean jest prosty. Natomiast nie jest łatwo stać się Lean. To bardzo długi proces, który właściwie nigdy się nie kończy. Zwłaszcza, że w większości organizacji występują przynajmniej trzy z 5 patologii biznesowych. Jak podkreśla Radek Drzewiecki, potrzebna jest wiara, determinacja i pokora. Dlatego połowa poddaje się już przy pierwszym upadku. Przy stawaniu się Lean większość czasu trzeba poświęcić na zmianę postaw, weryfikację sposobu myślenia, przebijanie się przez nawyki i przyzwyczajenia, przekonywanie i udowadnianie. Na początku przygody z Lean prawie w ogóle nie poświęcamy uwagi procesom, a na pewno nie ich usprawnianiu i implementacji pomysłów na siłę. Lean nigdy nie powinien zaczynać się na poziomie procesów.

Gdzie zaczyna się transformacja

W Lean nie chodzi o to, żeby coś usprawnić, wdrożyć, przemodelować. Transformacja organizacji ma swój początek zawsze w jednym miejscu. Dokładnie w naszych sercach. Podstawą jest zmiana ego na empatię, a dopiero w drugiej kolejności zmiana mentalności. Najpierw serce, później umysł, a następnie ręce. Najwięcej czasu zajmuje walka z patologiami biznesowymi, które nie pozwalają firmom się rozwijać.

Identyfikacja marnotrawstwa

Czym Lean właściwie jest? Jest to identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa, z naciskiem na identyfikacja. Dlaczego? Znalezienie problemu, a właściwie wbudowanie w zachowania pracowników elementu podnoszenia ręki, gdy widzą problem, jest dużo trudniejsze niż samo wyeliminowanie tego problemu.

Widzisz problem, podnieś rękę

Jesteśmy przyzwyczajeni do pewnych utrwalonych zachowań w pracy, które przekazujemy następnym pokoleniom. Radek często mówi, że praca jest chorobą genetyczną. To jest bardzo trafne określenie, gdyż młodzi uczą się od starszych zarówno tego, co dobre, jak i tego, co złe. Jeśli pracownicy zawsze zwolnieni byli z myślenia, to niezwykle trudno o przełamanie tego stanu. W tym zachowaniu wzorcowym pracownika podnoszącego rękę nie chodzi o zgłoszenie pomysłu czy też eliminację marnotrawstwa. Ten gest jest dostrzeżeniem problemu. A pomiędzy dostrzeżeniem a rozwiązaniem jest gigantyczna różnica. Nie chodzi też o zgłaszanie pomysłów oderwanych od rzeczywistych powodów przestojów w pracy. Chodzi o myślenie i ten moment, kiedy pracownik podnosi rękę, gdy widzi problem. To jest właśnie uprawomocnienie pracowników do usprawniania firmy.

Czy wygrywanie dzięki Lean jest możliwe?

Lean jest bardzo prosty w swojej definicji i dlatego jest to główny powód zwątpienia większości co do jego skuteczności. Większość nie może uwierzyć, że permanentne dostrzeganie problemów jest kluczem do wygrywania. A jednak, pozbywanie się elementów zbędnych z perspektywy klienta daje niesamowite rezultaty. Jest to widoczne w sensie biznesowym – np. wyniki finansowe, zwiększenie sprzedaży, jak i pracowniczym – wzrost satysfakcji i zaangażowania. Niewielu menedżerów rozumie, że Lean to praca plus myślenie, dokładnie tu i teraz. A więc wyzwaniem jest jak to zrobić, żeby wszyscy chcieli ten Lean robić.

Jeśli chcesz porozmawiać o swoich wyzwaniach biznesowych w kontekście stawania się Lean, zapraszamy na bezpłatną konsultację z naszym ekspertem.

W artykule wykorzystano fragmenty książki Radka Drzewieckiego Strategia Lean. Dlaczego w Wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się Poniedziałków. Książkę możesz nabyć na stronie radekdrzewiecki.pl

Strategia Lean Radek Drzewiecki