Zdolność do adaptacji zależy przede wszystkim od tego, jak często kwestionujesz obecny sposób pracy.

Lean to budowanie kultury zaufania, szacunku do ludzi, zaangażowania w kwestionowanie status quo i w doskonalenie.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 20

CZTERY POZIOMY ZDOLNOŚCI DO ADAPTACJI

W tym odcinku poznacie cztery poziomy zdolności do adaptacji, które zdefiniowałem bazując na moim 20-letnim doświadczeniu w pracy z ponad 500 firmami w Polsce i na świecie. Odcinek jest kontynuacją odcinka 19, w którym mówiłem jak wprowadzać zmiany, motywować zespół do doskonalenia, zakwestionowania status quo wtedy, gdy firma się rozwija i ma świetne wyniki.

Jeśli interesuje Was system doskonalenia, który wspiera Wasze wyniki, buduje i zaangażowanie, i produktywność, dzięki któremu będziecie potrafili udowodnić, że zmiany, które przeprowadzacie z większością swojego zespołu mają widoczny rezultat w rachunku zysków i strat, to zapraszam do współpracy: bezpłatna konsultacja, skutecznyceo@leanpassion.pl

Radek Drzewiecki

W ODCINKU 20 m.in.:

Organizacja zyskuje ponadprzeciętną zdolność do adaptacji poprzez budowanie takiego środowiska pracy, w którym każdy, każdego dnia realizuje strategię firmy i podnosi rękę, kiedy widzi problem.

Zdolność do adaptacji zależy przede wszystkim od tego, jak często kwestionujesz obecny sposób pracy, ponieważ Lean to ludzie, a nie procesy. Kwestionowanie nie jest zmianą, chociaż w większości wypadków prowadzi do zmiany. Jednak Twoją intencją ma być to, żeby iść i dowiedzieć się, jak obecny proces jest zorganizowany i go zakwestionować. Nie idziesz z nastawieniem, że będziesz coś ludziom zmieniał. Chodzi o wyrobienie nawyku refleksji.

Cztery poziomy zdolności do adaptacji:

Poziom 1: INCYDENTALNE USPRAWNIENIA
Zdolność do adaptacji na poziomie pierwszym charakteryzuje się tym, że „doskonalenie przeszkadza biznesowi”, czyli jest to rodzaj przekonania, że aby coś udoskonalić należy ludzi oderwać od pracy. Na tym poziomie nie potrafisz odpowiedzieć na pytanie, w jaki sposób system doskonalenia, zdolności do adaptacji poprawia Wasz biznes, ilu ludzi jest zaangażowanych w doskonalenie, kto jest za nie odpowiedzialny oraz ile problemów zostało rozwiązanych w zeszłym tygodniu. Nazywam ten poziom „włącz/wyłącz” – „on/off improvement”, czyli doskonalenie o charakterze incydentalnym.

Poziom 2: CEL -> WYNIK -> KAIZEN
Drugi poziom zdolności do adaptacji ma już charakter ciągły, a efekty widoczne są w rachunku zysków i strat. Nie ma lepszego sposobu zaangażowania większości ludzi w doskonalenie, niż wywołanie sytuacji, w której wszystkie zespoły mają regularne spotkania statusowe – Boardmeetingi – na których rozmawiacie nie tylko o wynikach, ale których celem jest wywołanie dyskusji o problemach. Ten poziom nazywam „Day by Day”, czyli „dzień po dniu”, a chodzi o to, że im częściej sprawdzasz, jak Ci idzie, tym częściej możesz podejmować decyzje. Budujesz pewne nawyki. Na tym poziomie doskonalenie nie jest przypadkowe i wspiera Wasz biznes.

Poziom 3: CEL -> WYNIK -> PROBLEM
Poziom trzeci to „Hour by Hour”. Będąc na tym poziomie mierzysz swój proces, czyli kwestionujesz status quo, robisz refleksję odnośnie do stanu obecnego, ale częściej niż raz dziennie. Dzięki temu identyfikowane problemy są bardziej dokładne.

Poziom 4: KIEDY KTOŚ PRACUJE, KTOŚ INNY OBSERWUJE
Na poziomie czwartym problemy są wyłapywane „Tu i Teraz”. Doprowadzasz do sytuacji, że kiedy ktoś pracuje, ktoś inny obserwuje. Tak jak w pracy trenera sportowego z zawodnikiem. Dzięki temu możesz podejmować decyzje na bieżąco.

Posłuchaj i sprawdź, na którym poziomie zdolności do adaptacji jesteś.

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Transkrypcja podcastu

Odcinek 20

Cztery poziomy zdolności do adaptacji

Cześć, dzień dobry Kochani!

Dziś kontynuujemy temat zmian, temat zdolności do adaptacji. W poprzednim odcinku mówiłem Wam o czterech strategiach, dzięki którym Ty jako CEO i Twój zespół oczywiście, możecie transformować, możecie zmieniać biznes, nie tylko wówczas, kiedy macie kryzys, ale przede wszystkim wtedy, kiedy Wam idzie. Do tego potrzebujesz nastawienia na wzrost, rozwój, a nie tylko na wynik – growth mindset instead of goal mindset. Mówiłem Wam również o tym, że jeśli ci idzie, idź na zakupy. O wywoływaniu inspirującego niezadowolenia, o dziennej małej dawce paranoi, i o tym, żeby dawać cele, które wymagają od Twojego zespołu zakwestionowania obecnego sposobu działania.

Przy okazji, przypomniało mi się, jak pracowałem kiedyś w GE i pracowałem z Japończykami. Ta opowieść będzie trochę dłuższa, ale przydatna w tym kontekście, jak łatwo można spocząć na laurach i jak łatwo można przejść w samouwielbienie, zwłaszcza z moją narcystyczną osobowością i z takim ego. W każdym razie, pamiętam jak mieliśmy Lean Action Workout. Workout to jest taki tydzień bardzo dużych zmian, który jest bardzo fajnym impulsem. Przy okazji – my też to robimy w firmie, tak że jak Was interesują takie zmiany, które można szybko przeprowadzić w duchu dużego zaangażowania zespołu, to zapraszam do kontaktu na www.leanpassion.pl, ale nie o tym. Pamiętam jak na tym workoucie udało mi się, wspólnie z zespołem oczywiście, przeprowadzić takie zmiany, że wdrożyliśmy One Piece Flow na jednej linii produkcyjnej i wydajność tej linii, mierzona liczbą produktów na osobę na dzień, wzrosła o 40%.

Byłem młodym człowiekiem wówczas, miałem niespełna 26 lat. Udało nam się na linii, która była dość dobrze zorganizowana, poprzez sporą liczbę zmian doprowadzić do takiej sytuacji, w której ludzie robili 40%więcej, wydajność wzrosła o 40%. Byłem cały w skowronkach. To spowodowało, że zastanawiałem się kiedy dostanę awans, podwyżkę, czy zapłacą mi za MBA, i który samochód służbowy będę sobie teraz wybierał – czy to Mondeo, czy Focusa, ale takiego wypasionego. Stałem sobie na przerwie na dworze z moim kolegą z produkcji i powiedziałem: „To jak myślisz, jakie auto dostanę?”.

Okazało się, że absolutnie nic takiego się nie wydarzyło, mało tego, dostałem bardzo fajną lekcję pokory, a mianowicie przyjechał Japończyk i zobaczył tę linię produkcyjną i powiedział: „Wszystko źle”. Ja powiedziałem: „Słucham?!”. On mówił przez tłumacza, czyli on po japońsku, tłumacz po angielsku. Mówię: „Słucham? Jak to wszystko źle?”. Powiedział: „Linia chodzi w prawą stronę, a powinna w lewo”. Byłem tak wściekły, że zebrałem cały zespół i powiedziałem, że absolutnie nie będziemy Japończyka słuchać. To było takie szczeniackie zachowanie, oczywiście uprzedzam fakty. W każdym razie nasz CEO kazał nam przestawić linię w lewo, bo sensei się obrazi, bo sensei ma dużo pieniędzy, chce dużych zmian, ciągle krzyczał – Japończycy tak pracują. Ciągle kwestionował status quo i miał czelność powiedzieć do mnie i do mojego zespołu: „Wszystko źle”, mi się aż pięść zacisnęła. A najgorsze było dla mnie to, że my przestawiliśmy tę linię, a on nie przyszedł nawet tego zobaczyć. Wyjechał po prostu.

Byłem więc przez parę dobrych miesięcy obrażony, szukałem pracy, demotywowałem team. Miałem wspaniałego szefa w Stanach, szefa Leanu na całe GE wówczas, i on cały czas akceptował to moje obrażalstwo i cały czas akceptował to, że ten sensei jest taki zły, aż w końcu nie wytrzymał i powiedział do mnie: „Czy ty naprawdę jesteś takim idiotą? Czy ty nie rozumiesz, że sensei chciał zobaczyć, jak ty, osoba odpowiedzialna za Lean zareaguje na zmiany?”. Wiecie jak mi było głupio? Chodziłem i odkręcałem cały czas w firmie, że ten sensei to jednak jest super itd. Dotarło do mnie, że tak naprawdę poprzez takie prowokacyjne stwierdzenie „wszystko jest źle”, chciał zobaczyć, jak my na tę zmianę zareagujemy. Przy czym Japończycy pracują tak, że on się wcale nie stara, żebyś Ty tę zmianę wprowadził, to jest Twoja odpowiedzialność. To jest to, co Ty robisz.

Dlatego to była jedna z najlepszych lekcji pokory, do dzisiaj jest mi głupio po tylu latach, że po prostu obraziłem się, bo wziąłem rzeczy tak bezpośrednio, a to jest po prostu dla mnie mistrzostwo świata, kiedy lider widzi w Tobie, że Ty jesteś tak bardzo zadowolony z sukcesu, który osiągnąłeś, z tych 40% wydajności, którą udało Ci się zwiększyć w zaledwie kilka dni, że prowokuje Cię po prostu i mówi Ci: „Wszystko źle”. To był taki przydługi wstęp.

Dzisiaj kontynuujemy zdolność do adaptacji, to jest kontynuacja poprzedniego odcinka. Dla tych z Was, którzy słuchają mnie od dzisiaj, proponuję również przesłuchać odcinek 19., w którym mówiłem, co zrobić, jak wprowadzać zmiany, jak motywować zespół do doskonalenia, do zakwestionowania status quo wtedy, kiedy masz super wyniki, a nie kiedy masz kryzys.

Odcinek 20: Cztery poziomy zdolności do adaptacji

Jakiś czas mam już tę firmę, jakiś czas rozwijam Leanpassion, jesteśmy na rynku 16 lat. Nie dalej niż kilka miesięcy temu miałem okazję odwiedzić firmę, która jest doskonała w Leanie, przynajmniej tak mi się wydaje. Nie chodzi o to, że ja wiem lepiej, absolutnie, nie zrozumcie tego tak. Odwiedziłem tę firmę z branży automotive na ich zaproszenie. Firma ta zdobywa złote i srebrne medale, World Class Manufacturing, nie będę mówił, jaka to jest firma. Natomiast jest to firma, która wydaje się, że wyznacza standardy w tym Leanie, którego ja nie jestem zwolennikiem, czyli Leanie opartym na narzędziach, na projektach, na standardach. Czy firma jest źle zarządzana pod tym kątem? Absolutnie nie. To jest wzór do naśladowania. Natomiast ja wierzę, że Lean to ludzie, a nie procesy. Ja wierzę, że ja zajmuję się ludźmi, a oni zajmują się procesem.

Chodziliśmy po Gemba z szefem Leanu, fantastyczny człowiek, bardziej z szefem Word Class Manufacturing i Plant Managerem, i po jakimś czasie poszliśmy na kawę do gabinetu tego szefa, a on się zapytał, co ja o tym wszystkim myślę. Odpowiedziałem, że naprawdę tak imponującej firmy, jeśli chodzi o standardy, procesy, o narzędzia, o tablice, o Visual Management, to dawno nie widziałem. Naprawdę wszystko lśniło. Miałem też wrażenie, że się przygotowali do tej wizyty. Natomiast zadałem im trzy pytania po tej wizycie, ponieważ nie pasowała mi jedna rzecz, zaraz się dowiecie która.

Po pierwsze zadałem pytanie, ile problemów rozwiązali w zeszłym tygodniu. Jak się domyślacie, nie potrafili powiedzieć. Po drugie zadałem im pytanie, jaki procent pracowników – to jest firma zatrudniająca ok. 1600 osób – jest zaangażowanych w doskonalenie, tzn. w moim przypadku chodzi o to, że ktoś zgłasza problemy lub pomysły na udoskonalenie w trakcie miesiąca. I ostatnie trzecie pytanie: „Kto w waszej firmie jest odpowiedzialny za ciągłe doskonalenie?”. I zrobił się problem. Po pierwsze, nie byli w stanie powiedzieć po pierwsze, ile problemów rozwiązali w zeszłym tygodniu, po drugie, jaki procent pracowników jest zaangażowanych w doskonalenie, choć to też była bardzo ciężka dyskusja, dlatego, że oni powiedzieli, że po prostu od zmian jest Lean Team. No i już wiecie, że odpowiedź na trzecie pytanie o odpowiedzialność za zmiany, za transformacje, była na barkach Lean Teamu, menedżerów, liderów.

Taka sytuacja jest bardzo typowa dla firm, które stosują Lean, Kaizen, Word Class Manufacturing, TOC, Agile, SCRUM, whatever, jako zestaw tooli, zestaw narzędzi, a nie jako budowanie kultury zaufania, budowanie kultury szacunku dla ludzi, budowanie kultury zaangażowania w kwestionowanie status quo i w doskonalenie. Takich firm jest masa i ja ze swojego doświadczenia powiedziałbym, że 95% podejścia do doskonalenia nie ma nic wspólnego z ciągłym doskonaleniem, ale ma dużo wspólnego z wdrażaniem narzędzi i to najlepiej tak, jak jest napisane w książce. Ostatnio miałem dyskusję z jedną z osób odpowiedzialnych za transformację Agile w firmie i ta osoba powiedziała, że wszyscy SCRUM-owcy po prostu czytają manifest, czytają książki, mówią: „Tak ma być, bo tak jest napisane”. To absolutnie nie o to chodzi. Chodzi o eksperymentowanie, o zabawę, o robienie swojego sposobu doskonalenia.

Jakiś czas temu, pisząc książkę właściwie, poddałem refleksji ten fakt, w jaki sposób firmy budują zdolność do adaptacji. Pamiętacie motto Toyoty – „Przetrwać jako firma przez dłuższy okres poprzez ponadprzeciętną zdolność do adaptacji”. Zdefiniowałem sobie cztery poziomy zdolności do adaptacji, nieskromnie, ale to naprawdę jest moje. Pierwszy poziom to dla mnie to jest to, czy doskonalenie ma u Ciebie charakter ciągły, ile osób jest zaangażowanych, czy jesteś gotowy na kwestionowanie status quo, jak często przeprowadzasz refleksje itd. Dla mnie więc zdolność do adaptacji zależy od tego przede wszystkim – już uchylę rąbka tajemnicy – jak często kwestionujesz obecny sposób pracy. Przy czym kwestionowanie to wcale nie jest zmiana, o tym postaram się też dzisiaj opowiedzieć.

Wymyśliłem więc sobie cztery poziomy zdolności do adaptacji. Poziom pierwszy to są incydentalne usprawnienia. Wyobraźcie sobie oś, narysujcie sobie może na kartce. Jedną oś poziomą, na której napiszcie „biznes” i drugą poniżej, napiszcie „doskonalenie” – Lean, Agile, whatever, co tam macie, to jest absolutnie nieistotne, jak to się nazywa. Zdolność do adaptacji na poziomie pierwszym charakteryzuje się tym, że doskonalenie przeszkadza biznesowi, że żeby się udoskonalić, trzeba wyrwać ludzi z biznesu. Dlatego tak często w firmach są ludzie odpowiedzialni za robienie biznesu, i ludzie odpowiedzialni za doskonalenie. To jest czysty przypadek, kiedy mamy on/off improvement. Czyli robię biznes, od czasu do czasu pytam ludzi o pomysły – dla mnie to jest system sugestii, który jest w firmach. Ja jestem zdecydowanym przeciwnikiem systemu sugestii, dlatego, że wykorzystuje relację transakcyjną. Absolutnie nie chodzi mi o to, żeby ludziom nie płacić za pomysły, ale to ma być dodatek, a nie podstawa zaangażowania w doskonalenie, kiedy ja manipuluję kasą. Wybaczcie, jestem specyficznym gościem. Chodzi mi o to, że w pierwszym poziomie doskonalenia, doskonalenie ma charakter incydentalny, tzn. nie jesteś w stanie powiedzieć, jaka była liczba problemów, które udało Ci się rozwiązać globalnie w swojej firmie w zeszłym tygodniu, czy też ile było pomysłów. Druga rzecz – nie potrafisz powiedzieć, jaki procent pracowników jest zaangażowanych w to doskonalenie i trzecia rzecz – najczęściej na pytanie: „Kto jest odpowiedzialny za doskonalenie?” wymieniasz nazwiska konkretnych ludzi z Lean Teamu, z Agile Teamu lub w najlepszym przypadku mówisz: „Menedżerowie, Lean Team i ja, jako CEO”.

Mam teraz takiego klienta, gdzie CEO chce non stop coś zmieniać, a ludzie chcą, żeby nic nie zmieniał. I martwią się, gdy on wraca z urlopu. To jest całkiem normalna sytuacja, że właściciel firmy non stop chce kwestionować status quo, non stop nie ma w nim zgody na to, żeby akceptować poziom procesów, które mamy dzisiaj czy poziom standardów, które mamy dzisiaj. Tak że pierwszy poziom zdolności do adaptacji nazywam „incydentalne usprawnienia” i on się nazywa „on/off improvement”. Narysuj sobie oś biznesu, narysuj oś doskonalenia – chodzi o to, że musisz wyciągnąć ludzi z biznesu i z powrotem. Nieustanne on/off, on/off. Nie potrafimy udowodnić, że ten charakter doskonalenia wspiera nasz biznes, że daje nam wyniki np. w kontekście wzrostu zaangażowania pracowników, czy produktywności. A ja zawsze zadaję takie pytanie: „Jaki jest sens robić Leana, kiedy nie potrafisz udowodnić, jak on się przekłada na Twój biznes?”.

Moje podejście do Lean jest takie, że poprzez zaangażowanie większości pracowników w doskonalenie organizacji, mamy lepsze wyniki. I to jest cała zabawa, kiedy mówimy o Strategii Lean, którą ja opieram na pięciu krokach. Notabene zastanawiam się, kiedy nagram swój koronny odcinek. Ja tak unikam „leanów” w tym podcaście „Skuteczny CEO”, bo czuję, że ktoś powie: „O, Lean. To nie dla mnie, to działa tylko w produkcji”. Ale kiedyś nadejdzie taka chwila, kiedy nagram swój koronny odcinek o 5 krokach Strategii Lean, które miałem przyjemność wymyślić.

W każdym razie pierwszy poziom zdolności do adaptacji – doskonalenie ma charakter incydentalny. Masz dedykowany zespół do Leanu albo masz system sugestii. To nie znaczy, że to jest źle. Chodzi o to, że może być lepiej. To znaczy, że wtedy garstka ludzi jest zaangażowana w to doskonalenie, bo dzisiaj większość firm się doskonali, to jest wspaniała wiadomość. Tylko większość firm doskonali się w stereotypowy, trochę bullshitowy sposób – „żeby się doskonalić, muszę mieć narzędzia, muszę mieć wyszkolony team i ten team wprowadza usprawnienia, które zgłosiła garstka pracowników, ponieważ im za to zapłaciłem”. Sorry, trochę przekoloryzowałem, żeby pokazać, jak to wygląda. Zaryzykowałbym stwierdzenie, że na poziomie pierwszym jest na pewno więcej niż 90% firm, które mają coś wspólnego z doskonaleniem. Garstka ludzi to robi i robi to w postaci „włącz/wyłącz”, „włącz/wyłącz”. Mam nadzieję, że rozumiecie, że to jest dla Was jasne.

Drugi poziom doskonalenia już ma charakter ciągły. Znowu narysuj sobie oś „biznes” i oś „doskonalenie”. Trochę bliżej do biznesu, dalej mamy troszeczkę on/off improvement, ale chodzi o to, że mamy systematykę, że mamy nawyk. Jak się znajdziecie na drugim poziomie doskonalenia, to zobaczycie tak diametralną zmianę w swoim biznesie, że w ciągu roku np. będziecie w stanie zwiększyć efektywność swojego biznesu o 15%, mierzoną w rachunku zysków i strat. Ja mam na to sposób, o którym nagrałem kiedyś tutaj odcinek – to są boardmeetingi. Nie znam lepszego sposobu na zaangażowanie większości ludzi w doskonalenie niż wywołanie sytuacji, w której regularnie wszystkie zespoły z pomysłem, bo na to jest Performance Management System, z celami, które zostały skaskadowane – w piętnastym odcinku bodajże pokazałem Wam to trudne kaskadowanie strategii – mają regularne spotkania statusowe, na których rozmawiacie nie tylko o wynikach, ale których celem jest wywołanie dyskusji o problemach. Ja ten cykl nazywam cel-wynik-kaizen. I mówię o nim: „im częściej sprawdzasz, jak Ci idzie, tym częściej możesz podejmować decyzje”.

Drugi poziom doskonalenia już ma charakter ciągły. Znowu narysuj sobie oś „biznes” i oś „doskonalenie”. Trochę bliżej do biznesu, dalej mamy troszeczkę on/off improvement, ale chodzi o to, że mamy systematykę, że mamy nawyk. Jak się znajdziecie na drugim poziomie doskonalenia, to zobaczycie tak diametralną zmianę w swoim biznesie, że w ciągu roku np. będziecie w stanie zwiększyć efektywność swojego biznesu o 15%, mierzoną w rachunku zysków i strat. Ja mam na to sposób, o którym nagrałem kiedyś tutaj odcinek – to są boardmeetingi. Nie znam lepszego sposobu na zaangażowanie większości ludzi w doskonalenie niż wywołanie sytuacji, w której regularnie wszystkie zespoły z pomysłem, bo na to jest Performance Management System, z celami, które zostały skaskadowane – w piętnastym odcinku pokazałem Wam to trudne kaskadowanie strategii – mają regularne spotkania statusowe, na których rozmawiacie nie tylko o wynikach, ale których celem jest wywołanie dyskusji o problemach. Ja ten cykl nazywam cel-wynik-kaizen. I mówię o nim: „im częściej sprawdzasz, jak Ci idzie, tym częściej możesz podejmować decyzje”.

O co mi chodzi w tym doskonaleniu na poziomie drugim? Doskonalenie na poziomie drugim nazywam „Day by Day”, czyli „dzień po dniu”, przy czym to jest w cudzysłowie, bo na początku możecie to robić co tydzień. Chodzi o to, że co jakiś czas spotykasz się z zespołem, żeby porozmawiać o tym, jak ci poszło w poprzednim dniu, w poprzednim tygodniu, przy czym to spotkanie jest bardzo ustrukturyzowane. Boardmeetingi to jest nasz koronny temat. Stawiamy tablicę stacjonarną czy wirtualną, gdzie charakterystyczne dla mojej firmy jest to, że jest tablica, która ma czerwone-zielone, czyli jest pasek czerwony, jest pasek zielony, gdzie znajdują się wyniki „poszło dobrze” i „nie udało nam się zrealizować celów”. Ty jako CEO możesz spowodować taką sytuację, że Twój zespół, Twój lider, Twój brygadzista, Twój szef call center, Twoi menedżerowie liniowi, menedżerowie średniego szczebla, dyrektorzy, top menedżerowie, czy Ty na poziomie zarządu, możesz przeprowadzić spotkanie statusowe z cyklu cel-wynik-kaizen. Dokładnie bym powiedział cel-wynik-problem-przyczyna-rozwiązanie. To już wtedy, już na poziomie drugim wchodzicie na poziom, w którym jak ja Wam zadam pytanie: „Ile problemów rozwiązaliście w zeszłym tygodniu?”, powiecie mi: „Chodźmy zobaczyć do tej tablicy, bo tam wszystko jest”. Nie chcę Wam tutaj powiedzieć, że tablica rozwiąże Wasze wszystkie problemy, ale to jest stosunkowo prosty sposób zaangażowania więcej niż 80% ludzi w doskonalenie, bo zawsze będą ci, co nie będą chcieli tego robić. Jeśli chcesz mieć pomysły, musisz mieć problemy. Ja używam takiego równania, które się nazywa 1P = minimum 1P, czyli jeden problem równa się minimum jeden pomysł. Ale my w naszej szerokości i długości geograficznej uważamy, że po co rozmawiać o problemach. Już w poprzednim odcinku mówiłem Wam, że akceptowanie brutalnej rzeczywistości poprzez lekką paranoję, poprzez zdanie sobie sprawy z tego, gdzie jest mój biznes dzisiaj, da Wam tylko plusy, a nie Was przestraszy. To jest dobra informacja, bo Wasi konkurenci, bardzo dużo firm działa stereotypowo jeśli chodzi o doskonalenie. Wymyśla system sugestii, buduje zespół, który jest odpowiedzialny za zmianę i doprowadza do sytuacji, że dzięki tej zmianie ma kolejny silos w organizacji, czyli tzw. Lean Team, Agile Team. Bardzo niewiele osób potrafi wprowadzić doskonalenie do biznesu, że tak powiem, sprawić, że doskonalenie jest w DNA organizacji.

Czyli pierwszy poziom doskonalenia to jest „włącz/wyłącz”, „incydentalne usprawnienia”. On się charakteryzuje tym, że nie potraficie odpowiedzieć na pytanie, w jaki sposób system doskonalenia, system zdolności do adaptacji poprawia Wasz biznes, ilu ludzi jest zaangażowanych w to doskonalenie, kto jest odpowiedzialny za to, przy czym najbardziej banalne jest, ile problemów zostało rozwiązane w zeszłym tygodniu. Dla tych, którzy wierzą w to, że Lean to zmiany – ja nie wierzę, bo ja wierzę, że lean to kwestionowanie status quo – to jest odpowiedź na pytanie, ile zmian zostało wdrożonych w zeszłym tygodniu, przez jaką grupę ludzi itd.

Drugi poziom doskonalenia to jest poziom, w którym Ty budujesz pewne rutyny, w którym budujesz pewien nawyk. Nie ma w mojej ocenie lepszego sposobu jak boardmeetingi, tzn. raz dziennie lub raz na tydzień spotykasz się z zespołem, rozmawiasz o tym, jakie były wyniki, co Wam poszło dobrze, co Wam poszło niedobrze i empatycznie, z szacunkiem do ludzi zadajecie pytania o potencjalne problemy, potencjalne przyczyny i potencjalne rozwiązania w kontekście rzeczy, których nie udało się zrealizować, czyli w kontekście tych wyników, które macie na czerwono. Jeśli robisz to raz na tydzień, to masz 50 możliwości do podjęcia decyzji. Jeśli robisz codziennie, to o ile dobrze liczę, to jest ich 220.

Dlatego nazywam to poziomami zdolności do adaptacji. Stwarzasz sobie możliwość w firmie na każdym szczeblu, jeśli zrobisz system zarządzania wynikami pracy. Wyobraźcie sobie, że taki Fresh Logistics ma 70+ boardmeetingów dziennie w całej Polsce, że taki Columbus Energy, z którym pracujemy od ponad dwóch lat ma około 80 spotkań w tygodniu i to powoduje, że ci ludzie non stop są czujni, non stop coś poprawiają, non stop robią zmiany dla swoich klientów. Co jest istotne, to większość organizacji jest zaangażowana w doskonalenie, a nie mniejszość.

Trzeci poziom zdolności do adaptacji to jest poziom zdolności, który co prawda widać w niektórych firmach motoryzacyjnych, my na przykład w GE mieliśmy to w firmach produkcyjnych – „Hour by Hour”. Czyli drugi nazywam „Day by Day”, pierwszy nazywam „incydentalne doskonalenie”, a trzeci to jest „Hour by Hour”. Chodzi o to, że mierzysz swój proces częściej niż raz dziennie. Możecie wierzyć lub nie, ale można to zastosować w IT, można to zastosować w usługach, po prostu całość polega na tym, że my mentalnie nie dopuszczamy tego, że „jak ja mogę ludziom, którzy dopiero co przeszli na dwutygodniowe sprinty zasugerować, żeby częściej niż raz dziennie zastanawiali się, jak im poszło”. Natomiast nie chcę Was tutaj dzisiaj przekonywać do tego, że poziom trzeci jest dla Was, tym bardziej że ja bardzo promuję ewolucyjne przejście przez poszczególne poziomy, a nie rewolucyjne, ale wydaje mi się, że zdroworozsądkowo myślący ludzie zgodzą się co do stwierdzenia, że im częściej sprawdzasz, jak Ci idzie, tym częściej możesz podejmować decyzje.

Kiedyś zrobiłem sobie u nas w zespole w IT eksperyment, że zaplanowali sobie pracę na interwały co dwie godziny, a nie na co dzień i okazało się, że wszyscy zrobili to, co było planowane na dzisiaj, ale nie chcieli tego zaabsorbować. Nie chciało mi się pracować wtedy nad zmianą, nie było to dla mnie wtedy celem, ale zrobiłem sobie eksperyment, więc OTIF na zadania, On-Time In-Full był dużo wyższy, była duża satysfakcja, natomiast wróciliśmy do przekonania „No wiesz, w IT to się tak nie pracuje, jesteśmy specyficzni”.

W każdym razie pierwszy poziom zdolności do adaptacji – incydentalne usprawnienia, czyli najczęściej w firmie są osoby odpowiedzialne za doskonalenie, i osoby odpowiedzialne za biznes. Mamy on/off improvement, czyli patologia numer pięć na mojej liście – doskonalenie przeszkadza biznesowi, tzn.: „przyjdź jutro, bo dzisiaj mam pilne wysyłki” albo „przyjdź jutro, bo mam zamknięcie miesiąca”.

Drugi poziom, do którego bardzo serdecznie Was zachęcam, to jest poziom, który da Wam niesamowitą zdolność do adaptacji, niesamowitą zmianę w wynikach, i co ciekawe, warto to wykorzystać, ponieważ większość Waszych konkurentów będzie pracowała stereotypowo i będzie ciągle na poziomie pierwszym, bo powie: „moja branża jest specyficzna”. To jest poziom, w którym przechodzicie na regularne spotkania statusowe, ale w pewnym cyklu, w pewnej strukturze. My jako firma przeprowadzamy taką transformację w kierunku boardmeetingów, najkrócej w pół roku, powiedzmy w firmie, która zatrudnia kilkaset osób, w której uczymy menedżerów na każdym szczeblu, w jaki sposób rozmawiać codziennie lub raz w tygodniu o biznesie, koncentrować ludzi na tym, co ważne, rozwiązywać wspólnie problemy. Co ciekawe rośnie Wam nie tylko efektywność, ale też zaangażowanie.

Trzeci poziom zdolności do adaptacji to jest bardzo podobny cykl cel-wynik-problem. Ja go robię po to, żeby problemy były bardziej dokładne. Nie wiem, czy się dobrze wyraziłem. Chodzi o to, że instaluję np. tablicę „hour by hour”, gdzie ludzie dają sobie dzienny cel na godzinę. Jeżeli jesteś w firmie produkcyjnej, to gwarantuję Ci, że z marszu, po pierwszych dwóch/trzech tygodniach, uzyskasz 10% wzrostu efektywności. Chodzi o to, że cel dzienny np. na liczbę sztuk, które macie wyprodukować, rozbijasz sobie na cel godzinny – to jest bardzo trudna zmiana, od razu Was ostrzegam. Ludzie wpadają w bardzo duży opór, ponieważ większość ludzi nie ma relacji zaufania z pracodawcą i pomyśli, że robicie to po to, żeby ich kontrolować, zresztą słusznie. Dlatego mówię, żebyście zaczęli od poziomu drugiego, a nie trzeciego.

Czym się różni trzeci poziom zdolności do adaptacji od poziomu drugiego? Chodzi o to, że np. masz tablicę „hour by hour”, na której zapisujesz sobie np. cel 100, wynik jest 80 i obok pracownicy mają zapisać nie propozycje rozwiązań, ale problem. Bierzesz później te problemy i przyczepiasz do boardmeetingów. Tym sposobem masz osiem razy bardziej dokładne problemy, bo czas, który upłynął od wydarzenia się problemu to maksymalnie 60 minut, a nie 8 godzin. I teraz znowu – ewolucyjnie, nie rewolucyjnie. Masz w roku 1760 możliwości – ja to sobie kiedyś policzyłem, 220×8, jeśli pracujesz na jedną zmianę – podważania, kwestionowania swojego biznesu. „Hour by hour” to jest hit w ogóle, świetnie działa w firmach usługowych. My kiedyś zrobiliśmy na outband salesie „hour by hour”, to znaczy co godzinę konsultant sprzedaży wymyślał sobie jakiś eksperyment i spotykaliśmy się w następną godzinę, żeby dowiedzieć się, czego się nauczył. Coś niesamowitego się wydarzyło wtedy, ludzie bardzo chętnie chwalili się tym, co im to dało. Wszędzie można to wprowadzać, choć nie polecam tym z Was, którzy są na pierwszym poziomie doskonalenia. Czyli najpierw drugi: cel-wynik-kaizen. Raz na tydzień lub raz dziennie konkretne boardmeetingi, spotkanie w cyklu cel-wynik-kaizen.

Czwarty poziom doskonalenia, który ja nazywam „Tu i Teraz”. On istnieje w sporcie i ponoć w Toyocie. Chodzi o to, że doprowadziliście do sytuacji, że kiedy ktoś pracuje, ktoś obserwuje. Jest ta niesamowita relacja, że trener obserwuje zawodnika lub trener obserwuje mecz, w związku z tym on łapie problemy na gorącym uczynku. Tak jak powiedziałem, ta inspiracja jest w sporcie. Natomiast to są lata świetlne, to jest przepaść. Dla większości z Was czwarty poziom zdolności do adaptacji będzie nie do uchwycenia. Jeśli chcecie, ja powiem dla tych z Was odważnych, w jaki sposób to robić w formie eksperymentu. Zrób sobie taki eksperyment, że np. masz 10-osobowy zespół, czy to na magazynie, czy w produkcji, czy w usługach, staraj się doprowadzić do takiej sytuacji, że przez tydzień lub na razie przez dzień Twój lider, menedżer albo Ty sam na początku jako CEO, obserwujesz ich i nic więcej nie robisz. Chodzi o to, że stwarzasz sobie takie warunki, które ma sport. Ostatnio wrzuciłem na Linkedin Nagelsmanna, nowego trenera Bayernu Monachium, jak w takiej pozycji bardzo przykurczonej, gdzie ręce miał na udach, ogląda trening. Po co to robi? Po to, żeby non stop coś korygować.

Jeżeli w pierwszym poziomie zdolności do adaptacji „incydentalne usprawnienia” nie jesteśmy w stanie powiedzieć, ile usprawnień udało nam się zrobić, ile problemów udało nam się rozwiązać, w drugim poziomie zdolności do adaptacji możemy to robić 220 razy w roku, w trzecim 1760 razy w roku, to w czwartym nieskończoną liczbę razy. Poprzez doprowadzenie do sytuacji, że kiedy ktoś pracuje, ktoś obserwuje, możecie podejmować decyzje na bieżąco. A jeśli jeszcze się nauczcie dialogu mentor-uczeń, jeśli zobiektywizujecie podejście do problemów, to wzniesiecie się na jeszcze wyższy poziom, tak jak to robi Łukasz Kruczek. Ja się kiedyś go zapytałem: „dlaczego ty nagrywasz tego Kamila, tego Piotrka na kamerę?”, a on mówi: „Bo on nie wie, jak on skoczył, on tylko czuje”. Oglądają razem film i podejmują decyzję, co usprawnić w kolejnej próbie, przy czym jak rozumiecie PDCA, tylko jedną rzecz, żeby zobaczyć, co działa, a co nie działa. I to jest niesamowite w tym doskonaleniu. O ile w sporcie, gdzie wyselekcjonowany zespół rozumie to, że wczorajszy rekord jest dzisiaj standardem, o tyle w biznesie jest to problem.

Dlatego ja dałem taką furteczkę – nie przechodź z pierwszego poziomu doskonalenia na czwarty poziom doskonalenia. Możecie to zrobić jako eksperyment. Jeżeli macie opór przed zmianą, to dam Wam tipa, który super działa na ludzi – nie mów, że coś zmienisz, tylko zapytaj się, kto chce spróbować. I zawsze jest tak, że się ktoś zgłosi, zawsze jakiś lider będzie chciał spróbować. My np. do naszych boardmeetingów, czyli na drugim poziomie doskonalenia, dodajemy taki pomiar satysfakcji z pracy. To jest tak kontrowersyjna rzecz, że kiedyś robiliśmy to wszędzie, dzisiaj pytamy zespół u klienta, który chce spróbować. Zawsze znajduje się ktoś, kto dodaje do boardmeetingów pytanie: „Jak się wam wczoraj pracowało?” i ludzie oceniają np. na takich rurach czy magnesach – „zadowolony z pracy” lub „niezadowolony”. Niektórzy mówią, że to jest sekta, dlatego ostrożnie z tym wszystkim. Ja się nauczyłem trochę zdrowego rozsądku, jeśli mamy czas.

Reasumując, Moi Drodzy. Pierwszy poziom zdolności do adaptacji to jest poziom, w którym doskonalenie ma charakter incydentalny i tak naprawdę nie jesteś w stanie udowodnić, czy to Ci coś daje. Garstka ludzi to robi, najczęściej motywujesz ich za pomocą tego, że im płacisz lub straszysz ich, jak w niektórych firmach, że jeśli nie dasz pomysłu, to cię zwolnią. Wyobraźcie sobie, że niektórzy pracownicy w firmie mają cele na pomysły – musi dać tyle i tyle w roku.

Drugi poziom to poziom dla większości z Was docelowy przez najbliższe dwa lata, który przeniesie Waszą firmę na niesamowity poziom zdolności do adaptacji. Naprawdę! Już drugi poziom, ponieważ jest to poziom, na którym zaczyna się sytuacja, w której doskonalenie nie jest przypadkowe i wspiera Wasz biznes. Wyobraź sobie taką sytuację jako CEO, że 80% Twoich pracowników samych z siebie uczestniczy w doskonaleniu, ponieważ nauczyłeś swoich menedżerów liniowych, w jaki sposób wywoływać potrzebę rozmowy o problemach, potrzebę rozmowy o przyczynach itd. Cel-wynik-kaizen, zielone-czerwone-kaizen. My mamy obsesję na tym punkcie, robimy to u siebie. Mamy cały system boardmeetingów – mamy boardmeetingi zarządowe, boardmeetingi całych zespołów, zespół Delivery też ma boardmeetingi. Dzisiaj robimy boardmeetingi na styku marketing-sprzedaż, gdzie rozmawiamy o konwersji, o tym, żeby dawać sobie feedback, żeby uruchamiać ciągle eksperymenty. Większość z Was ma spotkania statusowe, natomiast w większości firm robicie je po to, żeby rozliczyć ludzi z wyników, a nie po to, żeby wywołać dyskusję o problemach. To jest diametralna różnica.

Trzeci poziom doskonalenia – mierzysz swój proces, czyli robisz to kwestionowanie status quo, refleksje odnośnie stanu obecnego, częściej niż raz dziennie, dzięki czemu masz dokładniejsze problemy, np. poprzez „hour by hour”, „every second hour”. Chodzi o to, że robisz to częściej niż raz dziennie.

Przy okazji, jeden z moich klientów, bank, miał kiedyś taki problem, że zapytaliśmy pracowników, co im najbardziej przeszkadza w firmie. Oni odpowiedzieli, że to, że muszą zostawać na nadgodzinach, ponieważ robili w back office zamknięcia zmiany i otwarcia na kontach, a te operacje nie mogą zostać w toku, one muszą być zrobione w konkretny dzień. W związku z tym jedna z pracownic powiedziała: „My na końcu dnia dowiadujemy się, kto jeszcze nie skończył i solidarnie zostajemy, a ponieważ mamy tych nadgodzin dużo, nie chcemy tego robić”. To było siedem lat temu. Zapytałem ją więc, dlaczego mierzą swój proces na końcu. Długo nie trzeba było czekać na reakcję. Ludzie powiedzieli: „Przecież możemy to mierzyć częściej i sobie pomagać, np. dowiadywać się, kto w tej godzinie ma kłopot i możemy sobie wzajemnie pomagać”. Wymyślili taki system czerwonych i zielonych chorągiewek, ludzie są genialni, fantastyczni. Na początku było to zrobione z pałeczek do sushi, w ramach takiego prototypu. I co dwie godziny każdy pracownik „mówił” poprzez te chorągiewki: „idzie mi dobrze” lub „nie wyrabiam się”. Pracowało tam ok. 140 osób. Do dzisiaj to robią, to jest niesamowite. Robią to do dzisiaj dlatego, że to jest ich pomysł. Został wybrany w 2015 roku najlepszym pomysłem tego banku w całej Polsce. Chorągiewki! Nie, że my przyszliśmy do ludzi i mówimy: „Macie coś wdrożyć”, tylko zapytaliśmy się: „Jaki macie problem, jaka jest jego potencjalna przyczyna i jakie sugerujecie rozwiązanie?”. Teraz chodzi menedżer i szuka zielonych i czerwonych chorągiewek, ci co mają czerwone, pytają się tych, którzy mają zielone czy mogą pomóc. O 37% wzrosła wydajność tego zespołu, praktycznie nie ma nadgodzin, wszyscy są zadowoleni.

O takich zmianach mówimy, jeśli chodzi o strategię lean – że zmiana daje Ci i efektywność, i zaangażowanie. Który to jest poziom zdolności do adaptacji? Trzeci, Moi Drodzy, czyli mamy cel-wynik-problem. Zarządzanie wizualne jest bardzo powerfull, ponieważ bardzo dużym impulsem jest dla nas sytuacja, gdy widzimy, gdzie jest problem. Poza tym kto może zarządzać taką firmą, gdzie wchodzi się do open space’u i widzi czerwone i zielone chorągiewki? Każdy! Nie potrzebujesz mieć wtedy brilliant people do tego. Ale to tak w ramach dygresji.

Pierwszy poziom – incydentalne usprawnienia. Drugi poziom – doskonalenie ma charakter ciągły, cel-wynik-kaizen. Trzeci poziom – cel-wynik-problem. I czwarty poziom to jest tu i teraz. Jeśli Was interesuje ten poziom zdolności do adaptacji, żeby go zrozumieć, poobserwujcie, jak się zachowuje trener, czy też grupa trenerów, bo to jest najczęściej grupa trenerów. Jest takie założenie – kiedy ktoś pracuje, ktoś obserwuje. To jest najwyższy poziom zdolności do adaptacji. Jeśli chcecie spróbować, róbcie to w ramach eksperymentów. Dlatego np. w Toyocie jeden lider i jeden Team Leader ma mniejszą grupę pracowników, niż benchmarkowo w innych firmach, bo jest to ok. 6-7 osób, a nie 12-14. Dlatego, że jego rolą jest obserwowanie, jak ludzie pracują i pomaganie im, nie eliminowanie marnotrawstw, ale podniesienie ręki kiedy wystąpił problem, to jest bardzo specyficzna rzecz. Ta rola lidera w Toyocie nie jest do usprawniania, ona jest do reagowania wtedy, kiedy wystąpił problem, a ludzie nie podnieśli ręki do góry. Sorry za to wtrącenie, ale nie mogłem się powstrzymać.

Czyli incydentalne usprawnienia – poziom jeden. Cel-wynik-kaizen – poziom drugi, „day by day”, ja go tak nazywam. Cel-wynik-problem – poziom trzeci. Oraz kiedy ktoś pracuje, ktoś obserwuje – poziom czwarty, łapanie problemów tu i teraz, nie że muszę zrobić Pareto, żeby się czegoś dowiedzieć. Tak jak powiedziałem, pracowałem kiedyś z Łukaszem Kruczkiem, zapytałem go, dlaczego używa kamery, odpowiedział: „po to, żeby obiektywizować problemy, po to, żebyśmy ja i pracownik, ja i skoczek, mieli takie samo zrozumienie, jak ta praca została wykonana”. Tak jak już Wam mówiłem, trzech killerów efektywności i zaangażowania: Opinie zamiast faktów. To po to się to robi, żeby mieć konsensus odnośnie status quo.

Mam nadzieję, Moi Drodzy, że rozumiecie cztery poziomy zdolności do adaptacji. Korzystając z tego, że mamy trochę kontynuację poprzedniego odcinka, namawiam Was do tego, żeby stawiać cele, które spowodują, że ludzie zakwestionują obecny sposób działania, to jest ta czwarta strategia Maxwella. Wstrzykujcie sobie daily dose of paranoia, czyli małą dawkę paranoi, zastanawiajcie się, co się wydarzy, jeśli obecny biznes trochę się skończy, stracicie jakiegoś ważnego klienta, spadną Wam przychody, co byście wtedy zrobili. To o to chodzi w tym wszystkim. Kolejna rzecz – dawaj ludziom impuls do tego, żeby mieli taką inspirującą dyssatysfakcję, inspirujące niezadowolenie. No i jeszcze jedna rzecz – jeśli Ci dobrze idzie, idź podglądaj innych, bo innym na pewno idzie lepiej od Ciebie, zawsze jest takie przekonanie.

W dzisiejszym odcinku rozmawialiśmy o czterech poziomach zdolności do adaptacji:

Pierwszy poziom – on/off improvement, incydentalne usprawnienia – wtedy, kiedy nie potrafisz powiedzieć, po co to robisz.

Drugi poziom – kiedy stworzyłeś sobie system, potrafisz udowodnić, że ciągłe rozwiązywanie problemów – bo to jest dla mnie system kaizen – a nie ciągłe doskonalenie, daje Ci i zaangażowanie, i produktywność, i zwiększa Ci wyniki, i masz charakter ciągły. Potrafisz powiedzieć, ile problemów rozwiązałeś w zeszłym tygodniu, jaki procent pracowników jest w to zaangażowanych, i kto jest odpowiedzialny za doskonalenie w Twojej firmie. Prawidłowa odpowiedź to: „każdy, zgodnie ze swoją rolą”.

Trzeci poziom – jesteś dobry w cyklu cel-wynik-kaizen, robisz boardmeetingi, ale ludzie chcą się rozwijać dalej, Ty ich prowokujesz i robisz sobie eksperyment, że w niektórych obszarach swojej firmy wprowadzasz częściej niż raz dziennie kwestionowanie status quo, refleksje i to jest „hour by hour”. „Hour by hour” może być co dwie godziny, może być co cztery – chodzi o to, że robisz to częściej niż na koniec dnia i wtedy wywołujesz dyskusję o problemach: cel-wynik-problem. Po prostu rozbijasz sobie cel dzienny na interwały godzinne, ludzie wpisują cel, wynik i obok – jeśli nie zrealizowali celu – mają wpisać problem. W związku z tym masz trzeci poziom – problem jest tu bardziej dokładny.

Czwarty poziom – występuje w sporcie, doskonalenie ma charakter ciągły, tu i teraz, kiedy ktoś pracuje, ktoś obserwuje. To się nie zadzieje, moim zdaniem ludzie nie potrafią zrobić takiego charakteru doskonalenia, że jeśli ktoś pracuje, ktoś obserwuje, więc trzeba doprowadzić do tej kombinacji.

Tak pracują w sporcie i ponoć w Toyocie. Mówię ponoć, bo byłem w Toyocie w Polsce, nie byłem w Japonii. Ponoć Japonia jest bardzo taka benchmarkowa. Chodzi o to, że istnieje relacja lider-pracownik, i lider nie jest pracujący, lider jest obserwujący i motywujący do kwestionowania status quo, do wspólnego rozwiązywania problemów. To, co ja Wam zasugerowałem, to przechodźcie przez poszczególne poziomy zdolności do adaptacji czy też doskonalenia ewolucyjnie, róbcie to wtedy, kiedy Wam idzie, stwórzcie sobie system, w którym boardmeetingi dają Wam przetrwać kryzys, w którym boardmeetingi powodują, że jesteście lepsi każdego dnia.

Podsumowując – w lean, kaizen, Agile chodzi o zdolność do adaptacji, nie chodzi absolutnie o doskonalenie. Chodzi o zbudowanie ponadprzeciętnej zdolności do adaptacji poprzez budowanie kultury środowiska pracy, w którym każdy, każdego dnia, realizuje strategię firmy i podnosi rękę, kiedy widzi problem. To jest moja dewiza strategii lean. Chodzi o zdolność do adaptacji, kwestionowania status quo. Kwestionowanie status quo to nie jest zmiana. W większości przypadków doprowadza do zmiany, tylko Twoja intencja jest taka, że Ty idziesz się dowiedzieć, jak obecny proces jest zorganizowany i go zakwestionować. A nie idziesz z nastawieniem, że będziesz ludziom coś zmieniał. Ludzie tę intencję wyczuwają. Chodzi o nawyk refleksji, sugeruję Wam go stworzyć.

Odpowiedz sobie na pytanie, jako CEO, jako właściciel firmy, na którym poziomie zdolności do adaptacji jest Twoja firma dzisiaj. Czy robicie incydentalne usprawnienia stymulowane systemem sugestii lub kadrą kierowniczą, która stoi z batem i mówi: „Dawaj mi pomysł, dawaj mi kaizen”? Czy też masz system i potrafisz odpowiedzieć na te trzy pytania, które w pierwszej części dzisiejszego odcinka zasugerowałem:

1. Ile problemów rozwiązaliście w zeszłym tygodniu, w zeszłym miesiącu, w zeszłym kwartale? lub Ile zmian zostało przeprowadzonych? Konkretny wynik jest potrzebny.

2. Kto jest odpowiedzialny w firmie za doskonalenie? Prawidłowa odpowiedź to: „każdy, w zgodzie ze swoją rolą”. Inną rolę ma pracownik, inną rolę ma kierownik, inną rolę ma menedżer.

3. Jaki procent osób regularnie zgłasza problemy, regularnie zgłasza sugestie do pomysłów w miesiącu?

Jeżeli potrafisz odpowiedzieć na te trzy pytania, jesteś minimum na poziomie drugim. Dodatkowo zadaj sobie pytanie, jak często Twoi ludzie przeprowadzają refleksję, kwestionują status quo. Czy robisz dzienny czy tygodniowy cel-wynik-kaizen? Czy kwestionujesz częściej niż raz dziennie i jesteś na poziomie cel-wynik-problem? Czy też w Twojej firmie doskonalenie ma charakter tu i teraz? – jeśli tak macie, to chętnie odwiedzę, bo widziałem ze dwie takie firmy, że kiedy ktoś pracuje, ktoś inny obserwuje, jak Łukasz Kruczek, czy też inny trener w sporcie.

Jeśli interesuje Was system doskonalenia, który wspiera Wasze wyniki, który buduje i zaangażowanie, i produktywność, i potraficie udowodnić, że zmiany, które przeprowadzacie wspólnie z większością swojego zespołu, mają widoczny rezultat w rachunku zysków i strat, to zapraszam do współpracy. Na www.leanpassion.p l jest przycisk bezpłatna konsultacja. My budujemy systemy boardmeetingów, budujemy systemy zarządzania przez cele w cyklu cel-wynik-kaizen, gdzie możecie przejść z pierwszego poziomu doskonalenia na drugi poziom doskonalenia. A tak jak Wam powiedziałem wcześniej, to przeniesie Was o lata świetlne w kontekście stosunku do konkurencji w ciągu roku. Wyobraźcie sobie, że jeden z moich klientów branży usługowej, zatrudniający 130 osób na pytanie: „Ile problemów rozwiązaliście w zeszłym roku?”, odpowiedział: „4088”. I ta liczba nie jest przypadkowa.

Moi Drodzy, zachęcam Was do refleksji w tym kontekście i do zobaczenia za tydzień.

Cześć!