Turkusowa hierarchia to pomysł na to, jak poukładać firmę, w której jest autonomia, samoorganizacja, ale też dyscyplina.

Jakkolwiek sprzecznie to brzmi, empatia i efektywność to są dwie strony tej samej monety.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 17 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 71

TURKUSOWA HIERARCHIA, CZYLI JAK ZBUDOWAĆ ANGAŻUJĄCĄ I EFEKTYWNĄ ORGANIZACJĘ [CZ.2]

Większość rzeczy w organizacji jest niedopowiedzianych. Turkusowa hierarchia to pomysł na to, jak poukładać firmę, w której jest autonomia, samoorganizacja, ale też dyscyplina. Jakkolwiek sprzecznie to brzmi, empatia i efektywność to są dwie strony tej samej monety. Czyli z jednej strony daję autonomię, ale z drugiej strony wymagam i nie pozwalam ludziom realizować rzeczy, które nie wspierają kontekstu biznesowego. Budując turkusową hierarchię warto oprzeć się o model PARC. Posłuchaj, jak to zrobić.

Jeśli interesuje Cię takie poukładanie firmy, o którym mówię, zachęcam do bezpłatnej konsultacji: https://leanpassion.pl/bezplatna-konsultacja/

Zapraszam również na konferencję Human Focused Learning. W tym temacie możesz pisać też do mnie na r.drzewiecki@leanpassion.pl

Radek

W ODCINKU 71:

Firma ma być hierarchiczna, czy turkusowa? Sam pomysł na strukturę organizacyjną jest zdecydowanie mniej istotny niż to, czy będziecie w praktyce realizować to, co sobie założyliście. A to z kolei jest rozmową o kulturze dyscypliny.

Turkusowa hierarchia to zespoły samozarządzające się, w których ludzie wspólnie ze swoim liderem podejmują decyzje, w jaki sposób wspierać misję, wizję i cele strategiczne firmy.

3 główne problemy dzisiejszych organizacji:

  • zaangażowanie
  • efektywność
  • zdolność do adaptacji

Przyczyny tych problemów:

  • silosy horyzontalne
  • improwizowane przywództwo
  • niedopowiedziane podstawy (domysły w kontekście fundamentalnych elementów organizacji)

Turkusowa hierarchia na poziomie organizacji:

  • dyscyplina
  • koncentracja
  • standaryzacja
  • jasne role, zasady, cele

Turkusowa hierarchia na poziomie zespołu:

  • świadomy lider, który organizuje zespół wspólnie z ludźmi tak, jak chce

Szczegóły w tym odcinku. Zapraszam!

__________________________________

Jeśli masz wyzwanie, problem do rozwiązania i chcesz usłyszeć wskazówki na temat, który Cię interesuje, pisz do mnie: LinkedIn, skutecznyceo@leanpassion.pl lub r.drzewiecki@leanpassion.pl

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Podcast Apple PodcastPodcast Spotify Youtube Podcast

Transkrypcja podcastu

Odcinek 71

Dzień dobry. Cześć, Moi Drodzy!

Tydzień temu mówiłem o tym, że najlepsze firmy dla mnie to te, które mają i ramy, i wolność, gdzie trzeba. Ramy to są dla mnie strategia, kultura organizacyjna, misja, wizja, wartości, portfolio procesów, sposób motywowania ludzi. Są to również świadome przywództwo, zasady, role – czyli wszystkie te fundamentalne rzeczy, o których się mówi. To jest trochę jak z premią i yeti, wszyscy wiedzą, że istnieją, nikt nigdy nie widział. I firmy nie mają dzisiaj kłopotu z tym, jak mają być zorganizowane, czy hierarchicznie, czy płasko, czy tak, czy siak, tylko mają problem z podstawowymi rzeczami. Moim zdaniem główny problem biznesowy jest taki, że większość rzeczy w organizacji jest na niby. Jest niedopowiedziane. Dziś druga część

Odcinek 71: Turkusowa hierarchia, czyli jak zbudować angażującą i efektywną organizację [cz.2]

Moi Drodzy, tydzień temu mówiłem Wam, że celem nie jest spieranie się, czy firma ma być hierarchiczna, czy turkusowa. Uważam, że sam pomysł na strukturę organizacyjną jest zdecydowanie mniej istotny od tego, czy będziecie w praktyce realizować to, co sobie założyliście. A to z kolei jest rozmową o kulturze dyscypliny i o walk the talk, jak to się mówi, czyli robieniem w praktyce tego, co sobie założyliśmy.

Dla mnie najlepsze organizacje to takie, które są konkretne. Czyli organizacje, które są zdyscyplinowane, ale nie w kontekście traktowania ludzi z dyscypliną, ale w takim, że robią to, co sobie założyły. Taką organizacją było GE, Fresh Logistics, Solar. I taką organizacją, nieskromnie mówiąc, staje się Leanpassion, które było dotychczas bardzo rozwalone, ale inwestor kazał nam się poukładać, i taki impuls był bardzo fajny, więc odrabiamy zaległości od trzech lat i po prostu się strukturyzujemy i układamy. I o tym będzie dzisiejszy odcinek.

Są trzy główne problemy biznesowe organizacji. Silosy, i nie mówię o silosach pomiędzy działami, ale o podziale na tych, co zarządzają i tych, co pracują. Ten silos z założenia jest jak mur berliński – jedni drugim nie ufają. Namawiają się, organizują potajemne spotkania, zastanawiają się, co im powiedzieć, zamiast mówić wprost i prawdę. To są główne problemy organizacji, czyli sposób, w jaki komunikujemy się, prowadzimy firmę. Czy jesteśmy autentyczni w tym, co wymyśliliśmy – nie ma gorszej rzeczy niż management by estimation, czyli jak zarządzasz? Normalnie.

Więc wymyśliliśmy sobie, że ten network of teams będzie turkusem na poziomie zespołów i hierarchią na poziomie organizacji. Punktem łączącym organizację z zespołem jest lider. Lider zespołu, który rozumie kontekst biznesowy i podjął decyzję, że on chce wspierać organizację i zarządzać, podłączyć ludzi do tego kontekstu biznesowego. Dla mnie kontekst biznesowy składa się i z kultury organizacyjnej, i ze strategii, a wchodząc w większe szczegóły, z pięciu elementów, takich jak misja, wizja, strategia, cele strategiczne i wartości.

Ten lider jest takim łącznikiem. W Polsce mamy ok. 2 mln liderów zespołów, w większości firm nazywa się go firstline menedżer. Nie oszukujmy się, nie pozbędziemy się w firmie menedżerów, prezesów, właścicieli. I dobrze. Ważne jest, żeby każdy rozumiał swoją rolę w realizacji misji, wizji, strategii itd.

Dla mnie turkusowa hierarchia to jest pomysł na to, jak poukładać firmę, w której jest i autonomia i samoorganizacja, ale w której jest też dyscyplina. I jakkolwiek sprzecznie to brzmi, empatia i efektywność to są dwie strony tej samej monety. Czyli z jednej strony daję autonomię, ale z drugiej strony wymagam i nie pozwalam ludziom realizować rzeczy, które nie wspierają kontekstu biznesowego. I to jest dla mnie organizacja, która idzie z hasłem focus where it matters, czyli jest konkretna, skoncentrowana, jest jeżem, nie lisem. Opiera się na tym, co sobie założyła.

W związku z tym powiem Wam, że jakieś dwa lata temu poznałem świetny model układania takiej organizacji, nazywa się on PARC (People, Architecture, Rutines, Culture). Układając taką organizację, zaczynamy od Culture. Dla mnie Culture, tak jak powiedziałem, to jest misja, wizja, strategia, wartości, zachowania itd. Czyli model PARC jest na poziomie organizacji. Bo jak powiedziałem, że turkusowa hierarchia to jest taka, że organizacja jest hierarchiczna, a zespoły są turkusowe, i super jest oprzeć tę hierarchię na modelu PARC.

Model PARC jest absolutnym mindblowing, to jest coś, co rozwala umysł, jest cudowny do odpowiedzi na kilka bardzo prostych pytań. Czyli zaczynamy od podstaw organizacyjnych, czyli jaka jest nasza misja (czyli dlaczego robimy to, co robimy), jaka jest nasza wizja (do czego dążymy), jaka jest nasza strategia (dla mnie strategia to sposób realizacji wizji, czyli sposób działania, sposób konkurowania), jakie są nasze wartości (czyli jak współpracujemy ze sobą na co dzień w organizacji na zewnątrz, jakie jest nasze DNA, wartości często są uzupełnione o zachowanie). I to jest Culture. W modelu PARC to jest rzecz, od której zaczynamy.

Druga rzecz to jest People. Jest to odpowiedź na pytanie, kto nam do takiego Culture pasuje. Ja mam taki system selekcji ludzi (wiem, że słowo selekcja ma zły wydźwięk, ale już nie będę się tłumaczył) W + U x P, gdzie W to jest wiedza, U to są umiejętności, a P to jest postawa. I postawa jest w kontekście naszej wartości, misji itd. W związku z tym odpowiadamy sobie na pytanie, czy ludzie, których mamy w organizacji, to są ludzie, którzy pasują nam do takiego pomysłu na kulturę tej organizacji, do takiego pomysłu na to, jak ta organizacja ma funkcjonować. I sprawdzamy i wiedzę, i umiejętności – czyli poziom kompetencji, które wnoszą ludzie na poszczególnych stanowiskach w poszczególnych strukturach, ale przede wszystkim sprawdzamy, czy np. niektórzy liderzy nie potrzebują pomocy, mówiąc dyplomatycznie.

Kolejna rzecz to jest Architecture, i dla mnie to jest odpowiedź na pytanie, jaką strukturę organizacyjną sobie wyobrażamy. Czy to jest struktura płaska, czy hierarchiczna, czy to są silosy, czy to są triby, tak jak chcecie. Portfolio procesów, model biznesowy. Czyli jaki znasz model biznesowy w Business Model Canvas (cudowne narzędzie), jaka jest nasza struktura organizacyjna, czyli kto do kogo raportuje (jeśli – bo mówiłem, jeśli ktoś sobie założy, że nie ma żadnych zespołów, nie ma struktury, wszyscy robią wszystko, to to też jest okej, wybaczcie sarkazm), jakie mamy portfolio procesów biznesowych i wspierających na jednej kartce, czyli jak zobaczycie, ten model PARC to jest takie odrabianie zaległości.

Rutines to są nawyki w organizacji. Dla mnie najlepszym nawykiem jest siatka spotkań, tzw. Boardmeetingi w cyklu cel-wynik-kaizen, kto, jak często, z kim spotyka się, w jakim celu, jakie cele i OKR-y omawia, jakie w związku z tym są działania. To jest takie paliwo dla organizacji, które powoduje, że firma działa bezustannie i rozwiązuje problemy oraz jest gotowa.

Żeby zrobić taką organizację, weźcie sobie kartkę papieru, żebyście zobaczyli, o czym mowa. I podzielcie ją sobie na trzy części. W lewym górnym rogu w pierwszej części napiszcie firma, w środkowym napiszcie procesy, a na dole napiszcie zespoły. I tak naprawdę, abstrahując od tego, jak organizacja jest dzisiaj zorganizowana, mamy perspektywę samej firmy, samego przedsiębiorstwa, mamy perspektywę procesów i mamy perspektywę zespołów, które te procesy organizują. I tak Wam proponuję wymyślanie pomysłu na siebie, na swoją firmę.

Zacznijmy od firmy. To, co jest bardzo ważne, jeżeli chodzi o fundamenty organizacji, bo powiedziałem Wam, że sztuką robienia turkusowej hierarchii, powiedziałbym wprost, organizacji, która jest great i w której people są happy, tak jak mówi nasza misja, to absolutnie pierwszą rzeczą jest refleksja tożsamościowa i strategiczna. 95% menedżerów nie zna misji, wizji, celów organizacji. Zrozumcie, że nie trzeba zmieniać struktury organizacji, ale odrobić pewne zaległości.

Dlatego pierwszym krokiem budowania kultury organizacyjnej jest jej dokładne, obsesyjne wręcz określenie. Sformułowanie ram, fundamentów. Nazywam to fundamentem pod działalności organizacji. Ramami funkcjonowania firmy. Ramami kultury organizacyjnej są dla mnie misja (dlaczego robimy to, co robimy), wizja (do czego dążymy), strategia (w jaki sposób dojdziemy tam, gdzie dążymy), cele strategiczne (skąd będziemy wiedzieć, że się udało), wartości, zachowania i role. Jakie mamy role, zrobienie W+ U x P, jakie kompetencje mamy w zespole, jakie umiejętności, jakie postawy.

Warunek docelowy dla mnie to jest: do jakiej sytuacji dążymy. 100% menedżerów wspiera kontekst biznesowy, czyli misję, wizję, cele, strategie, wartości, zachowania.

Bardzo dużo firm wywala się na tym poziomie, a my chcemy podłączać ludzi do firmy, a nie mamy zrozumienia i konsensusu na poziomie strategicznym, więc nie ma wiedzy, nie ma świadomości, nie ma zrozumienia, co oznacza np.: jesteśmy liderem rynku. Dlatego refleksja tożsamościowa, refleksja strategiczna to jest must. Jeszcze jedna bardzo ważna rzecz: to musi być banalnie proste, jednozdaniowe, główne zadanie, 3–4 wartości, nie 8.

Misja jednozdaniowa, wizja jednozdaniowa, cele strategiczne maksymalnie 4. W procesie refleksji tożsamościowej ja teraz robię 3 takie procesy, na ogół jest to 3–6 miesięcy, jeżeli jesteście zainteresowani poukładaniem firmy na tym poziomie, to zapraszam oczywiście do współpracy. Większość moich klientów, a mógłbym nawet zaryzykować nieskromnie, że wszyscy, są bardzo zadowoleni, bo szukają odpowiedzi. Niedawno klient powiedział, że 12 lat szukali takiego gościa, jak ja. Więc nieskromne, ale prawdziwe.

Więc pierwszą rzeczą, jaką robimy na poziomie firmy, to jest odrobienie zaległości pod kątem tego, co firma powinna mieć jako swoje serducho, jako swój absolutny fundament. Misja, wizja, strategia, cele strategiczne, wartości. Większość firm coś ma. Nie wymyślam im tego od nowa, tylko układamy to, parafrazujemy i zapisujemy za pomocą jednej kartki, najczęściej jest to plakat.

Druga rzecz – PARC. Culture już mamy, bo zrobiliśmy sobie refleksję tożsamościową, refleksję strategiczną, mamy zdefiniowane Culture. To, co robimy, to jest People, tak jak powiedziałem, co wnoszą nam ludzie, jakich postaw my potrzebujemy. Robimy tzw. profil osoby, która do nas pasuje lub nie, przyda się nam na rekrutacjach. Nie chodzi o to, żeby ludzi zwalniać. Następnie definiujemy Architekturę, czyli strukturę organizacyjną, portfolio, Business Model Canvas. Rutines to jest po prostu siatka spotkań, performance management system. I żeby to działało, musi być i silosowe i cross funkcjonalne, i tu się świat zmienia.

Ostatnią rzeczą, którą robimy na poziomie firmy, to zajmujemy się komunikacją naszego pomysłu na tę firmę, czyli tej kultury organizacyjnej, tej strategii. I, uwaga, największym błędem jest to, że zarząd siada i robi strategię przez 6 miesięcy, a następnie komunikuje ją przez godzinę. Komunikacja kultury organizacyjnej to jest 12 miesięcy w pełnych rolach, z uwzględnieniem ryzyk, z uwzględnieniem wszystkich interesariuszy i 100% ludzi ma ją zrozumieć. Dlatego ona musi być banalnie prosta. I to jest pierwszy poziom organizacji. Poukładanie firmy. Firma, strategia i kultura organizacyjna, refleksja strategiczna, tożsamościowa, przejście przez model PARC, pomysł na komunikację kultury organizacyjnej, rozpisanie jej na 12 miesięcy.

To jest pierwsze. To na górze kartki, tam, gdzie macie firmę, wpiszcie sobie takie trzy rzeczy i zastanówcie się, czy to dla Was ma sens i czy to ma zastosowanie dla Waszej firmy.

Środek: procesy. I teraz jedna, bardzo ważna rzecz. Procesy nie są dla firmy. Procesy są dla klientów. I to, czego w procesach brakuje, to ról i wspólnych celów. Mała dygresja, ostatnio rozmawiałem z firmą, która ma taki proces NPI i wszyscy się kłócą. Nie dość, że firma traci bardzo dużo pieniędzy, bo to są setki tysięcy dolarów miesięcznie, wprowadzając nowy produkt na rynek, to jeszcze jest to tak niedopowiedziane. Uwierzcie mi, że to nie jest związane z tym, że ludzie mają złe intencje, tylko z tym, że są niedopowiedziane role, nie ma wspólnych celów, nie ma odpowiedzialności, proste rzeczy.

Więc na poziomie procesu, tak jak mieliśmy trzy zadania na poziomie firmy, to, co możecie sobie wpisać, to numer jeden to role, których nikt nie musi się domyślać. Wygooglujcie sobie model RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed ), wpiszcie sobie w sieci, bardzo fajnie na poziomie procesów można ustawić sobie role.

Czyli role, których nic nie musi się domyślać; za co Ty jesteś odpowiedzialny w dodawaniu wartości dla klienta. Pamiętacie, procesy rysuje się horyzontalnie. Na końcu dobrze zrobić sobie ikonkę klienta.

Druga rzecz to jest pomysł na przeniesienie celów strategicznych na ten proces i na poszczególne elementy w procesie. I broń Boże w balanced scorecard (sorry, że jestem dzisiaj taki dosadny, ale będę mówił wprost, jestem po prostu sobą), ani żadnym MBO, tylko zbudowanie wspólnych celów.

Wygląda to mniej więcej tak, że spotykają się menedżerowie, liderzy, może też pracownicy odpowiedzialni za poszczególne elementy do tego procesu biznesowego i rozmawiają o tym, jakie powinni mieć wspólne cele, żeby wspierać cele strategiczne, i dopiero później robią sobie cele zespołowe.

Może to dziwnie zabrzmi, ale ja naprawdę jestem fanem silosów. Uważam, że fanie jest mieć coś, do czego nikt inny nie ma dojścia, jestem za tym, żeby sprzedaż miała swoje zasady, swój mini-zespół, ale to nie oznacza, żeby nie współpracować z produkcją czy z delivery. Czyli silosy, które ze sobą współpracują. i to właśnie nazywam network of teams zorganizowany w kontekście dodawania wartości dla klienta, posiadający wspólne cele.

I teraz odpowiedzcie na pytanie, czy w Waszych firmach macie taki poziom celów, które nie są w wielu firmach formalne, ale celów wspólnych dla np. sprzedaży, ryzyka operacji (w bankach), albo na produkcji utrzymania ruchu, logistyki itd. I np. 1–2 razy w tygodniu te zespoły spotykają się i patrzą, jak im idzie, ale nie pod kątem ich silosów, że mówi: ja zrobiłem swoją robotę, to tamten dał ciała, tylko jak im idzie pod kątem celów wspólnych. Czyli to są cele, które wynikają z dostarczania wartości dla klienta.

Ostatnia rzecz: siatka spotkań, performance management system, czyli pomysł na to, żeby firma była zarządzana poprzez cel-wynik-kaizen. Spotkania z Visual Management, z tablicami wirtualnymi. I dzieją się cuda. Ludzie regularnie spotykają się, rozmawiają o tym, jak im idzie. Tak jak powiedziałem, zawsze tych spotkań jest X + 1. X to jest liczba etapów w procesie, a 1 to jest spotkanie wspólne. To spotkanie wspólne jest cross funkcjonalne. Menedżerowie wspólnie się spotykają, rozmawiają o tym, jak nam idzie w kontekście realizacji wspólnych celów.

To jest cudowne. Nie trzeba rezygnować z silosów. Nie trzeba od razu zabijać sposobu, w jaki organizacja jest dzisiaj stworzona, tylko spowodować, żeby te silosy ze sobą gadały, żeby ci ludzie ze sobą współpracowali. Jak do tego dorzucicie jeszcze 5R, o którym zaraz powiem, to dzieją się cuda. I naprawdę dla mnie układanie organizacji to jest cel numer 1, który dawałbym dzisiaj zarządom, a nie zastanawianie się, jak powinna wyglądać moja struktura organizacyjna. Plus jest taki, że nie trzeba wiele zmieniać od strony fundamentów, tylko trzeba robić rzeczy autentyczne i prawdziwe. I do bólu, obsesyjnie popracować nad fundamentami.

Czyli na poziomie firmy, jeszcze raz, Kochani, pierwsze, refleksja strategiczna, tożsamościowa, wypracowanie tych 5 bardzo ważnych elementów, misja, wizja, strategia, cele strategiczne, wartości, zachowania, bycie później autentycznym w ich wpieraniu.

Dwa, model PARC, absolutnie niesamowita rzecz, czyli jakich chcemy mieć ludzi, w jakiej architekturze chcemy pracować, jakie powinniśmy mieć rutyny, by wspierać tę kulturę organizacyjną i strategię, którą sobie właśnie wymyśliliśmy.

Trzecia rzecz, komunikacja kultury, strategii do organizacji, która powinna trwać 12 miesięcy. Ostatni element, nad którym pracujemy 6 miesięcy, to jest wpisanie naszych misji, wizji, wartości, celów itd. w codzienne działania. Dlatego Boardmeetingi, wartości.

Druga część Waszej kartki, środek. Procesy. Są dla klientów, nie dla firmy. Role, wspólne cele i performance management. I kolejna rzecz, o której mówiłem wcześniej, że możemy się pobawić w turkus, niezależnie od tego, jak to sobie będziecie nazywali. Dla mnie to nie jest pracować inaczej, tylko pracować normalnie. Jak Laloux napisał książkę, której tytuł brzmi bodajże Pracować inaczej, ja uważam, że pracować normalnie, a normalnie to jest wtedy, kiedy lider jest uczciwy, szanuje innych, stawia na komunikację, zaufanie, ludzie mogą czuć się swobodnie. Tak jak w jednej z firm zapytałem się kiedyś na magazynie: Co was najbardziej wkurza w pracy? I facet do mnie mówi: Ty. Ja mówię: O, dlaczego? A on na to: Ciągle gadasz i się wymądrzasz, a my pracować musimy. Podałem mu rękę, zapytałem, on odpowiedział. I super. Kiedyś bym się obraził, kiedyś byłem innym człowiekiem.

Ale dobra, mamy firmę, mamy środek procesy, mamy zespoły. I tutaj, uwaga, ja stawiam na lidera, ale świadome przywództwo. Jak bym został zapytany, jaki jest główny problem biznesowy organizacji dzisiaj, to odpowiedziałbym, że liderzy. 90% liderów (mamy w kraju 2 mln liderów) improwizuje, zarówno w przywództwie, jak i w zarządzaniu. Przywództwo to jest sposób, w jaki podłączasz ludzi do firmy. Zarządzanie to jest sposób, w jaki pracujesz na co dzień. I w obu tych rzeczach: jak motywujesz ludzi? Normalnie. Jak działasz na co dzień? Żeby było dobrze. Zakładamy tę płetwę rekina.

W związku z tym na poziomie zespołów potrzebujemy trzech rzeczy. Pierwsza rzecz to jest świadome przywództwo. I trzy pytania, które powinien zadać sobie lider. Absolutnie nie kaskadujemy kultury organizacyjnej i jej komunikacji, propagowania wartości od akademii liderskich. My na początku musimy popracować na serduchu, dopiero potem na umyśle. Czyli trzy pytania, które powinien sobie zadać lider. Dla mnie kluczem budowania świadomego przywództwa jest refleksja. Ale nie na poziomie plusów, minusów, tylko refleksja na poziomie roli.

Czyli pierwsze pytanie, jakie zadaje sobie lider: Czy ja rozumiem kontekst biznesowy? Czy rozumiem tę misję, wizję, cele, strategie, czy rozumiem wartości? Drugie pytanie: Czy w związku z tym chcę być liderem w tym kontekście? Trzecie: Czy rozumiem swoją rolę? W jaki sposób mam podłączyć ludzi do tego, w jaki sposób mam zorganizować zespół, czy podniosę rękę do góry, kiedy czegoś nie wiem, czy potrzebuję pomocy? Żadnych akademii na tym etapie, tylko upewnienie się, że lider będzie tym, czym chcecie, żeby był, czyli integratorem ludzi z firmą. On podłącza swój zespół do kontekstu biznesowego. Jeśli robi to większość liderów, najlepiej wszyscy, to mamy network of teams.

Czyli zespoły samozarządzające się, w których ludzie podejmują decyzje wspólnie ze swoim liderem, w jaki sposób wspierać misję, wizję i cele strategiczne firmy. I to jest dla mnie turkusowa hierarchia.

Numer dwa, à propos integracji, jestem absolutnym zwolennikiem budowania mini-kultury organizacyjnej na poziomie tego zespołu. Czyli najpierw lider odpowiada sobie na pytanie: Czy ja rozumiem? Czy chcę? I czy wiem, jaką rolę powinienem grać? I to się nazywa świadome przywództwo. Do przywództwa zawsze używam słowa świadome. I dopiero później wyposażamy go w takie narzędzia, ja uwielbiam narzędzie 5R, to jest dla mnie numer 1, jeśli chodzi o skuteczność narzędzia liderskiego. I à propos integracji, tak jak powiedziałem, jestem absolutnym zwolennikiem budowania mini-misji, mini-kultury organizacyjnej, wizji na poziomie zespołu. Żeby ten zespół miał coś swojego, miał swoje mini-środowisko pracy, tak jak powiedziałem przed chwilą. I tak sobie wyobrażam ten turkus. Określone role, w jaki sposób ludzie dzielą się zadaniami. Tylko musi być ta praca odrobiona. Uważam, że liczenie na to, że ludzie się sami zorganizują, jest Don Kichotową wyprawą walki z wiatrakami.

Dla mnie taki lider powinien przeprowadzić 1–2 warsztaty ze swoim zespołem i zadać 4 pytania. Po pierwsze: Kochani, to jest kontekst biznesowy naszej firmy, zobaczcie, to jest misja, wizja, itd. Jaka jest nasza rola w tej firmie? Zespół odpowiada. Dwa: Czy chcielibyśmy mieć mini-misję? Jeśli zespół powie Tak, to zastanówmy się, jak na poziomie firmy jest dlaczego istniejemy, to tu jest dlaczego działamy jako zespół? Ludzie wymyślają genialne rzeczy, robią sobie logotypy zespołu, robią sobie hasło, nazwę nieformalną – zabawa. Kolejna rzecz: Jak mamy zamiar wspierać cele strategiczne i cele wspólne? Cele na poziomie procesów. Zespół wymyśla swoje cele. Nic im nie kaskadujemy, to zespół wymyśla swoje cele. I kolejna rzecz: Jak mamy zamiar współdziałać w kontekście naszych wartości, relacji? Doprecyzowujemy sobie reguły, relacje. Tylko zobaczcie, że to jest wszystko w kontekście ram, które zostały wyznaczone w firmie, ponieważ nie pracujesz gdziekolwiek, tylko pracujesz jako lider właśnie w tej firmie.

Czyli na poziomie zespołu świadome przywództwo, obsesyjne sprawdzenie, czy liderzy rozumieją kontekst, czy chcą i czy rozumieją swoją rolę. Tylko to nie jest stawianie ich przy ścianie. I dopiero później zastanawiamy się, w jaki sposób mam im dostarczyć kompetencje do tego, żeby być tym świadomym liderem.

Dwa, integracja, zbudowanie zespołu na podstawie kilku umiejętności miękkich, ale głównie w oparciu na tej świadomości, o której wcześniej mówiłem, i o doskonałe narzędzie – 5R. Jak nauczycie swoich liderów zrobienia 5R raz do roku po zrobieniu budżetu czy parafrazy strategicznej, to dzieją się cuda, bo nikt niczego nie musi się domyślać. A dla ludzi, niezależnie od branży, znajomość zasad jest po prostu poczuciem bezpieczeństwa.

Trzecia rzecz, którą uważam za kluczową, to jest danie ludziom możliwości wzajemnych interakcji, czyli takiej kultury organizacyjnej, która dzisiaj będzie digitalizowana. Tak jak powiedziałem, mój przyjaciel Maciek Noga i Bartek Długokęcki byli na konferencji w Stanach i słuchajcie, wszyscy mówią o tym, że żadna technologia nie będzie bez modułu społeczności. Więc dla mnie społeczność wsparta technologią i wykorzystanie przez lidera i przez różne produkty technologiczne Self Determination Theory, czyli autonomia, mistrzostwo, relacje.

Dlatego jak najbardziej budowanie LinkedInu wewnątrz firmy. Ale nie sztuką jest dostarczanie technologii, tylko żeby ludzie chcieli ze sobą rozmawiać, uczenie peer to peer, wymiana wspólnych doświadczeń, eksperckość, 70% wiedzy doskonali ucząca się organizacja, uczące się zespoły, które współpracują ze sobą, ale też korzystają z doświadczeń innych zespołów, i to jest do odrobienia na przyszłość.

Czyli reasumując, rozwiązywanie problemów nie polega na skakaniu do konkluzji zaraz po pojawieniu się problemu, tylko na zrozumieniu przyczyny i przeprowadzeniu eksperymentu mającego na celu pozbycie się źródła tego problemu. Czyli Problem Solving polega na problem–przyczyna–hipoteza–odnośnie rozwiązania–eksperyment–PDCA–wyciągnięcie wniosków–czy problem został rozwiązany–czy dobrze zlokalizowaliśmy przyczynę.

Z mojego ponad 20-letniego doświadczenia wynika, że skakanie do konkluzji jest zabójcze. I dla mnie to jest takie: dzisiaj wszystko nie działa, ponieważ organizacje są hierarchiczne. To jest błąd myślenia. Wybaczcie, nie chcę krytykować wszystkich zwolenników organizacji turkusowej, ale nie jest to istotne, jak ta organizacja jest stworzona. Istotne jest, jak jest stworzona na poziomie zespołu, ale czy ten zespół rozumie, w jaki sposób kontrybuuje, i ludzie chcą kontrybuować, i to jest dla mnie sens istnienia, poczucie przynależności i nikt niczego się nie domyśla.

Tak jak powiedziałem, mam 20 lat doświadczenia, popełniłem bardzo dużo błędów, problemy w organizacji są trzy. Dzisiaj niezależnie od branży firmy zmagają się z trzema głównymi problemami: zaangażowanie, efektywność, zdolność do adaptacji. Oczywiście to zaangażowanie mierzymy tym, że jest ogromna rotacja, ciche odejścia. Efektywność – jest w firmie tyle marnotrawstw, że przy dzisiejszym kryzysie, wzroście kosztów firma, która się nie optymalizuje na produktywności, zwyczajnie jest mała szansa, że nie przetrwa. A zdolność do adaptacji to jest dla mnie np. absorpcja technologii.

Technologia jest dzisiaj jak szwedzki stół. Jest dostępna, możemy brać, co chcemy. Ale jak żyjemy, po raz pierwszy w czasach, gdzie technologia B2C jest dalej od technologii B2B. Kiedyś, żeby można było skorzystać z Internetu, trzeba było pójść do biura. Dzisiaj ludzie szybciej absorbują rzeczy, które są im wygodne.

Trzy główne problemy. Zaangażowanie, efektywność, zdolność do adaptacji. Przyczyny tych problemów:

1. silosy horyzontalne, czyli management sobie, pracownicy sobie;

2. improwizowane przywództwo, zwłaszcza na najniższym szczeblu w organizacji;

3. niedopowiedziane podstawy. Ja to nazywam opinie zamiast faktów. Domysły w kontekście fundamentalnych elementów organizacji. Strategia? Hmm… Misja? No gdzieś jest. Role? Moją rolą jest robić dobrze. Cele? No cele mi dali. Procesy? Są gdzieś tam, 127 etapów w procesie. Siatki spotkań? Mamy za dużo spotkań. Model biznesowy? Yyy, jakiś jest. Więc działanie w chaosie z płetwą rekina, od poniedziałku do piątku wchodzę do tego swojego oceanu i dowożę, dowożę, dowożę, i to powoduje stres i zmęczenie.

Tak jak wspominałem, prowadzę teraz proces refleksji tożsamościowej i strategicznej. Dla cudownego klienta, uwielbiam tych ludzi, jeżeli słuchacie, to Was pozdrawiam, nie zdradzę nazwy firmy, ale uwielbiam tę atmosferę, natomiast zadałem pytanie: czy macie strategię firmy. I odpowiedź zwaliła mnie z nóg. Oczywiście, że chyba tak. Zaproponowałem ironicznie, że może takie powinno być hasło tej organizacji. Ale to nie jest odosobniony przypadek. Więc fundamenty, podstawy.

Tak że skupiłbym się nie na tym, czy nasza firma ma być turkusowa, czy hierarchiczna. Zróbcie taką strukturę, żeby było zgodnie z Waszymi przekonaniami. W mojej ocenie głównym celem organizacji jest poukładanie, ustrukturyzowanie firmy, a to z kolei łatwiej jest zrobić, kiedy mamy kulturę dyscypliny i kiedy są ramy, tam, gdzie trzeba, i wolność tam, gdzie trzeba.

Jak pamiętacie, ja mam trzy definicje przywództwa. Pierwsza, najważniejsza, to, że przywództwo to umiejętność podłączania ludzi do firmy. Druga, przywództwo jest odrabianie zaległości (i to jest to, o czym jest ten odcinek). I trzecia, przywództwo to jest umiejętność dawania ram tam, gdzie trzeba, i wolności, gdzie trzeba. I w tym przypadku ramą jest hierarchiczna struktura firmy oraz wolnością może być turkusowy sposób organizacji zespołu. Abstrahując od tego, czy to jest turkus, czy nie, ale zaufanie, samoorganizacja, współpraca, fajna atmosfera, robienie nie tylko zadań, ale czucie się potrzebnym – tak ja to rozumiem.

Zostawiłbym na poziomie firmy hierarchię z dążeniem do sytuacji, że nikt niczego nie musi się domyślać, odrobieniem zaległości, o którym Wam przed chwilą powiedziałem. Firma. Procesy. Zespoły. Firma to uporządkowanie fundamentów. Czyli ekosystem, network od teams, czego do tego potrzebujecie, czyli nie zespół będzie samo organizujący się, z własną mini-misją, kulturą organizacyjną, ale wspierającą kontekst biznesowy. Tak że wróćcie do tej kartki podzielonej na trzy lub wyobraźcie sobie. Dla mnie numerem jeden jest odrobienie zaległości na trzech poziomach.

To, co Wam proponuję, to skupcie się na poukładaniu, uporządkowaniu organizacji. Uporządkowanie to jest też pozbycie się produktów, których nie chcecie robić. Nagrałem taki odcinek o pięciu obszarach, z których warto zrezygnować. Spotkania, produkty, nieważne rzeczy, również na poziomie emocji, zadania itd. Czyli uporządkowanie też swojego czasu pracy.

Ale wracając, poukładanie, uporządkowanie organizacji na poziomie firmy. Refleksja tożsamościowa, żeby wypracować jasną i przejrzystą kulturę organizacyjną. Refleksja strategiczna, żeby wypracować sposób na realizację wizji. PARC. Jaka kultura, jacy ludzie, jaka struktura, jakie rutyny. To jest odrabianie zaległości, za to najczęściej odpowiedzialni są właściciele top management.

Druga rzecz. Liderzy, kierownicy, mogą być też menedżerowie, wybrani pracownicy, biorą procesy, spisują te procesy na jednej kartce, portfolio procesów na jednej kartce papieru, i następnie do wybranych procesów biznesowych robią wspólne cele, role, performance management system, Boardmeetingi cross funkcjonalne, kto, z kim, jak często gada o tym, jakie są wyniki vs cele, jakie są problemy itd. I mamy 50 razy możliwość podjęcia decyzji, jeżeli robimy takie spotkania raz na tydzień. Czyli weekly cross funkcjonalne.

Później podchodzimy na poziom zespołów i na tym poziomie świadome przywództwo menedżerów zespołów. Czy rozumiem kontekst, czy chcę być liderem, czy rozumiem swoją rolę, gdzie potrzebuję pomocy?

Dwa, absolutnie super najważniejsze dla mnie, przepraszam, jaram się tym jak dziecko, a mam 45 lat, 5R. Jest to taki plakat, który lider robi raz do roku ze swoim zespołem, można częściej. Ja to robię ze swoim synem, nawet mówiłem już kiedyś o tym. Kierunek, ramy, role, reguły, relacje. Wszyscy się pod tym podpisują, wisi to w miejscu, gdzie pracują ludzie. Wtedy jest 100 razy łatwiej, jest 80% mniej napięcia, mniej tłumaczenia, liderzy mają więcej czasu.

Trzy, Boardmeetingi zespołowe. Czyli lider raz na tydzień lub raz na dzień, w zależności od Waszych potrzeb, spotyka się ze swoim zespołem i mówi: zastanówmy się, jak nam poszło w kontekście realizacji celów. Czerwone, zielone, kaizen, zastanówmy się, jakie były problemy, potencjalne przyczyny, eksperymenty. I naprawdę ludzie to kochają. Ja rzadko kiedy widzę pracowników, którzy nie lubią 5R. Dlatego że ludzie mówią: o, w końcu będzie jasne, o co chodzi w moim zespole czy firmie. Rzadko widzę pracowników, którzy nie lubią Boardmeetingów, ale prowadzonych przez szefa, który daje przestrzeń.

Tak że problemem nie jest sposób, w jaki jest zorganizowana firma, być może część z Was rozczarowałem, że nie było fightu pomiędzy organizacją turkusową a hierarchiczną. Ja jestem zwolennikiem bardzo dużej swobody na poziomie zespołu, wręcz graniczącej z turkusem, ale kultury dyscypliny na poziomie organizacji, w której nikt niczego nie musi się domyślać, każdy rozumie swoją rolę w organizacji i wszyscy mają wspólne cele.

I z tą informacją zostawiam Was na koniec. Tylko powiem, że jeżeli interesuje Was takie poukładanie firmy, to jest to nasz kontekst biznesowy. To, czym my się zajmujemy. Nazywamy się co prawda Leanpassion, natomiast sam Lean jest wielokrotnie źle rozumiany. Ostatnio jeden z moich znajomych zapytał się mnie, czy robimy też takie strategiczne, leadershipowe rzeczy. Coraz więcej firm mówi do nas: no, nie podejrzewałem, ze wy takie rzeczy robicie, przecież Lean to procesy. Nie, nie nie. Lean to ludzie. Ale nie będę już przekonywał, bo od 10 lat mi się to nie udało.

W każdym razie zapraszam do współpracy, do bezpłatnych konsultacji na stronie leanpassion.pl. To, czym w tej chwili się zajmujemy, to jest właśnie poukładanie firmy na poziomie strategii, refleksji tożsamościowej. Osobiście robię takie projekty, które trwają 3–6 miesięcy, na poziomie procesów robimy QTP, czyli szybkie transformacje procesowe, które dają bardzo szybkie rezultaty. Jeśli chcecie się poukładać na poziomie firmy, to ja zawsze mówię, że jeśli przychodzi pacjent do lekarza, ma złamaną nogę i nadciśnienie, to poukładanie firmy to jest leczenie nadciśnienia, a złamana noga to jest zajęcie się wybranymi problemami z procesów i rozwiązanie problemu, który krwawi i który powoduje, że organizacja może mieć poważny problem.

I ostatnia rzecz, zespoły. Zajmujemy się świadomym przywództwem menedżerów liniowych, menedżerów wyższego szczebla i menedżerów najwyższego szczebla. Dlatego też niedługo odpalimy rekrutację na program rozwojowy. Nazywa się LEP. Leadership Executive Program. Rekrutacja będzie selektywna, będziemy przeprowadzać rozmowy kwalifikacyjne. To będzie pierwszy program w Polsce, w którym trzeba będzie nie tylko zapłacić, ale również jeszcze będziemy weryfikować, bo chcemy stworzyć absolutnie ekskluzywną grupę menedżerów, którzy uczą się od siebie, i już niedługo się przekonacie o tym.

Jeżeli ktoś interesuje się LEP, to będziemy uruchamiać pierwszy program w lutym, stworzymy jedną, maksymalnie dwie grupy, bo widzimy, że zainteresowanie jest dość duże i program kosztuje 35 000 zł, to jest roczny program, cena już po zniżce, bo wyjściowa to 45 000 zł. Więc jeśli jesteście zainteresowani, to nabraliśmy odwagi, że zrobimy coś nie-leanowego, program rozwojowy.

Ostatnią rzeczą, na którą chciałem Was zaprosić, to jest konferencja, która odbędzie się 28 listopada w Westin Warsaw Hotel. Konferencja Human Focused Learning. Będzie tam o tym, jak zbudować organizację, w której HR czy też menedżerowie nie muszą przekonywać ludzi do rozwoju. Wspaniali ludzie będą występować, Joanna Heidtman, Edyta Pol, Marcin Noga i gwiazdą będzie Vita Heine, będzie też Malwina Faliszewska, która opowie o tym, jak zaprojektować i wdrożyć efektywny, angażujący proces, Sylwia Pietrzyk z Millenium Banku, którzy robią doskonałe rzeczy, jeśli chodzi o rozwój ludzi. Tak że jest coraz mniej biletów, co nas zaskoczyło, dość dobrze sprzedaje się ta konferencja. I do 14 listopada jest jeszcze cena w miarę atrakcyjna. Jeżeli interesuje Was konferencja, to piszcie też do mnie r.drzewiecki@leanpassion.pl, na pewno załatwię jakieś rabaty.

I kończymy promocję, kończymy odcinek. Tradycyjnie: zadbajcie o siebie. Proponuję zaczynać dzień od medytacji, od fajnych rzeczy, od sesji wdzięczności.

Trzymajcie się, Kochani. Turkusowa hierarchia to odrabianie zaległości i hierarchia na poziomie organizacji, dyscyplina, koncentracja, standaryzacja, jasne role, zasady, wszyscy mają wspólne cele, nikt niczego nie musi się domyślać. A na poziomie zespołów to jest świadomy lider, który organizuje zespół wspólnie z ludźmi, tak jak chce.

I tego Wam serdecznie życzę.

Wszystkiego dobrego! Cześć!