Wierzę w Lean, który opiera się na szacunku, na byciu blisko, na zadawaniu pytań i zaangażowaniu ludzi w eliminację tego, co im przeszkadza w pracy.

Lean polega na tym, żeby każdy mógł mówić, co go wkurza w pracy. Bo ludzie nie lubią pracować głupio.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 17 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 84

LEAN – CZYLI JAK WYKORZYSTAĆ FAKT, ŻE LUDZIE NIE LUBIĄ PRACOWAĆ GŁUPIO

Lean to nie procesy. Lean to ludzie. A ludzie nie chcą pracować głupio! W tym odcinku wracam do podstaw – do samych korzeni tego, czym Lean w swoim założeniu miał być. Posłuchaj, jak stworzyć środowisko pracy, w którym ludzie chcą się angażować w rozwiązywanie problemów.

Jeśli chcesz zwiększać produktywność przy jednoczesnym zaangażowaniu pracowników, nie wdrażać narzędzia, tylko robić to zdroworozsądkowo, to zapraszam do bezpłatnej konsultacji.

W odcinku 84:

Lean jest prosty z definicji, ale niełatwe jest stworzenie takich warunków, w których ludzie nie boją się podnieść ręki, kiedy widzą problem, oraz kwestionować status quo. To wymaga świadomego przywództwa i zarządzania z szacunkiem do ludzi.

Zapraszam do słuchania!

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Podcast Apple PodcastPodcast Spotify Youtube Podcast

Transkrypcja podcastu

Odcinek 84. Lean – czyli jak wykorzystać fakt, że ludzie nie lubią pracować głupio

Cześć! Dzień dobry, witam Was serdecznie.

Zrozumieć istotę i piękno Lean

Zanim zajmiemy się istotą Lean, pozwólcie, że opowiem Wam o mojej małej porażce. W 2017 roku popełniłem książkę Strategia Lean. Dlaczego w świetnych firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków. Przy okazji – sprzedało się 8 000 sztuk, co w self publishingu jest dość dobrym wynikiem. Tym z Was, którzy mają moją książkę, bardzo dziękuję za to, że ją kupiliście i przeczytaliście. Dostaję też masę informacji, że jest świetna.

Marzyło mi się doprowadzenie do takiej sytuacji, w której zdecydowana większość ludzi biznesu w Polsce rozumie istotę i piękno Lean. Muszę powiedzieć, że to się nie udało, lub udało się tylko częściowo. To, co nie udało mi się przez ostatnich pięć lat (nie chodzi o to, że staję przed lustrem i płaczę z tego powodu), ale absolutnie nie udało mi się przekonać większej grupy menedżerów do tego, że Lean się nie wdraża, że Lean to nie są narzędzia. Dziś co prawda coraz mniej, ale nadal widzę masę bezsensownych narzędzi, takich wdrażanych na siłę lub takich, które sens co prawda mają, ale intencja ich zastosowania nie jest taka, jak być powinna.

Przykładowo, odwiedzam firmę produkcyjną, pokazują nam tablicę do odpraw pracowniczych i na pierwszy rzut oka wszystko wygląda super. Co ciekawe, te tablice do odpraw, do Boardmeetingów, do Daily, są naprawdę cudowne. Jedno z moich dwóch ulubionych narzędzi, obok 5R, które dają najlepsze rezultaty. A tu firma mówi mi, że mają te tablice i nie ma zaangażowania, ludzie nie chcą na to przychodzić. Za każdym razem, jak są takie problemy, to mówimy: „Chodźmy i zobaczmy”.

Idziemy do Gemba, chcemy zobaczyć te tablice i co? Menedżerowie mają te tablice, ale od razu widać, że wdrożyli je same i że ich celem jest rozliczenie ludzi z tego, czy mają wyniki. Nie domykają cyklu cel – wynik – kaizen, tylko mają je po to, żeby kontrolować, jak ludzie pracują. Są tam tylko cele i wyniki. Oczywiście jest czerwone, zielone, czyli nasza wizytówka, taki znak rozpoznawczy, ale brakuje w ogóle części o problemach, przyczynach problemów, pomysłach na ich rozwiązanie itd.

Pytamy ich, po co mają te tablice. A oni na to: „Jak to po co? Żeby sprawdzać, jak ludzie pracowali”. To nie dziwcie się, że to nie działa i nie ma zaangażowania, bo ludzie nie chcą przychodzić i jak dzieci tłumaczyć się, jak im wychodziło. Tłumaczę im, że tablice nie są po to, żeby rozmawiać o wynikach i celach, ale po to, żeby w ramach omawiania tych wyników sprowokować dyskusję o problemach. Patrzą na mnie z niedowierzaniem, myślą, że żartuję.

To jest właśnie efekt stereotypowego podejścia do zarządzania: przecież tablice są po to, żeby menedżerowi było łatwiej. Oczywiście, że tak, ale zróbcie Boardmeeting, na którym ludzie rozmawiają o problemach, za zielone wyniki mówimy „Gratuluję”, za czerwone – „Nic się nie stało, tylko zastanówmy się, jaki jest problem”. I świat się zmienia.

Albo znów inna sytuacja o Boardmeetingach. Ludzie mówią, że mają Boardmeetingi, więc pytamy, czy możemy zobaczyć takie spotkanie. Idziemy, patrzymy, a tam tylko lider mówi i jak są na czerwono, to opieprza ludzi za brak wyników: „Ja się pytam: dlaczego znów się nie udało?!”. To jest zarządzanie przez strach. Czy ci ludzie są winni tego, że to tak wygląda? Nie, po prostu nie skupiają się na tych ważnych szczegółach, że np. takie Boardmeetingi wprowadza się 3–6 miesięcy, z czego 90% czasu pracuje się nad postawą.

Takie problemy to i tak pół biedy. Ciągle jestem pod ogromnym wrażeniem Leanowców, którzy wyspecjalizowali się w japonizacji polskich pracowników, polskich firm. Chyba za osobisty cel postawili sobie nauczenie pracownika takich stwierdzeń jak: Poka Yoke, Muda, Heijunka, Jidoka. Hitem ostatnich czasów jest Kamishibai. Byłem jakiś czas temu na konferencji i tam występowała dziewczyna – bardzo charyzmatyczna – i ona mówi, że najlepszym wdrożeniem u nich w firmie było Kamishibai. Podszedłem do niej na przerwie i w swoim stylu – bo jestem prowokacyjny – zapytałem, jakiej narodowości ma pracowników. Odpowiedziała, że polskich, ale nie kontynuowałem sprawy.

Jestem tutaj wytykający, obwiniający, krytyczny, ponieważ w ten sposób psujemy piękno Lean, który opiera się na szacunku, na byciu blisko, na zadawaniu pytań i zaangażowaniu ludzi w eliminację głupoty. Co ciekawe, wytykam to celowo, ponieważ wkurza mnie, jak Lean jest traktowany i pojmowany w Polsce: na skróty, i że Leanowcy wdrożą i poprawią efektywność, a to jest jeden z największych błędów przy wdrażaniu Leana, zresztą Lean się nie wdraża. Ale ja sam tak robiłem; sam się tego nauczyłem, miałem dużo szczęścia w życiu, że zrozumiałem, że to nie o to chodzi.

Może zanim Wam opowiem, czym jest Lean – trochę stresuję się tym odcinkiem, bo nazwa mojej firmy to jest Leanpassion, więc mam obawy, że odcinek o Lean może mi nie wyjść, ale dobra – więc zanim Wam opowiem o tym, czym jest Lean, to chciałbym pokazać, czym Lean nie jest.

Żeby pokazać, jak się tego nie robi, wymyśliłem parę lat temu taką historię o Heńku. Oczywiście postać fikcyjna. Jeśli ktoś z Was ma na imię Henryk, to się nie przejmujcie. Przychodzi Heniek w poniedziałek rano zdyszany do właściciela firmy i mówi: „Wiem, szefie! Mam rozwiązanie na wszystkie nasze problemy. Musimy wdrożyć Leana”.

Szef się tak patrzy, mówi: „Henryk, biznes słabo idzie, jest kryzys, ja nie mam czasu na ryby”.

To Heniek mówi: „Nie lin, tylko Lean”.

Ten prezes nie ma nic do stracenia i mówi do niego: „Dobra, Heniek, powiedz, o co chodzi”.

A Heniek mówi: „Jak mi prezes da trzy minuty, to ja tutaj wszystko wytłumaczę”.

Przynosi worek, wyobraźcie sobie taki ciężki worek z narzędziami. Otwiera go i mówi: „Otóż Lean to 5S”. Zapisuje na flipcharcie. „Poka Yoke, Jidoka, Heijunka, TQM, TPM, SMED, UPIO itd.”.

Prezes się tak patrzy, mówi: „Heniek, co ty z tymi Japońcami, czy ty aby mnie nie obrażasz?”.

A Heniek mówi: „Nie, nie, nie, to działa w każdej firmie, wystarczy wybrać trzy i stworzyć nasz system operacyjny”.

Oczywiście firma jest produkcyjna.

Prezes się tak patrzy, ma mało do stracenia i mówi: „To ja wybieram 5S. Heniek, teraz ty”.

Heniek tak patrzy na tę tablicę i mówi: „Ja – Jidoka”.

Prezes na samym końcu mówi: „Dużo mamy maszyn, to ja biorę TPM”, nie do końca wiedząc, o co chodzi.

Wybierają te trzy rzeczy i mają swój system operacyjny. Idą później do ludzi i mówią: „Dzień dobry, będziemy robić Leana”. Ludzie pytają, co to takiego jest. „Jak to co? Heijunka, TPM i 5S” i nazywają to Heniek Operation System.

Jak sobie napiszecie HOS i do tego dodacie przed H – C i w środku jeszcze A, to wyjdzie Wam chaos. I tak to dokładnie wygląda.

Lean to nie indoktrynacja

To nie są te czasy. Kiedyś można było indoktrynować pracowników. Jak w mojej pierwszej firmie wdrażali Leana, to za każdym razem, jak ludzie mieli czelność zakwestionowania tego, to główny tekst, jaki puszczali wówczas (to było 20 lat temu), to było: „Na pani miejsce jest 13 osób”. Nikt wtedy nie wiedział, że jest coś takiego jak mobbing. To było straszne i na szczęście żyjemy teraz w innych czasach, i to bardzo dobrze, że ci ludzie mogą sobie wybierać, gdzie pracują, bo przynajmniej atencja na szacunek jest wyższa.

Teraz wyobraźcie sobie, że przychodzą ludzie do roboty. 14% ludzi w Polsce jest zaangażowanych wg badań Gallupa, Employee NPS w naszych najnowszych badaniach wynosi 7 w skali od -100 do 100 – pierwszy raz na plusie.

Przychodzą ludzie w poniedziałek do roboty i mówisz: „Dzień dobry, będziemy robić Lean”. I co oni powiedzą? „Człowieku, to jest dzień, na który czekałem od studiów! W końcu moje marzenia się spełniły! Będziemy robić Lean!”?

Nie. Popatrzą na Ciebie i zastanowią się, kiedy Ci przejdzie, bo znów się czymś nowym „podjarałeś”.

Więc Lean to na pewno nie jest indoktrynowanie. Ja mam odwieczny problem, czy nie zmienić nazwy firmy, ponieważ, tak jak Wam wcześniej powiedziałem, Lean ma swoje skojarzenia z zaganianiem ludzi do roboty, indoktrynowaniem ich ciężkimi narzędziami.

Zanim Wam powiem, czym jest Lean, bo jest on cudowny, przepiękny, ja go po prostu uwielbiam, nazwa firmy nieprzypadkowa, to wymyśliłem sobie kiedyś w oparciu na historii Heńka pięć mitów na temat Lean.

Pierwszy: Lean to magiczny worek z narzędziami. Nie. Zostawcie co japońskie w Japonii, zresztą w Toyocie narzędzia nie są celem samym w sobie, tylko są one stosowane do przepływu, do standaryzacji. Toyota tak naprawdę opiera się na KATA doskonaleniu i KATA coachingu, gdzie KATA oznacza wzór. Czyli w jaki sposób podchodzimy do rozwiązywania problemów i w jaki sposób podchodzimy do zarządzania ludźmi.

Wracając do meritum.

Mity na temat Lean

Pierwszy mit na temat Lean: Lean to worek z narzędziami.

Drugi: Lean to szkolenia.

Trzeci: Lean działa tylko w procesach powtarzalnych, takich jak produkcyjne.

Czwarty: Lean to dedykowany zespół leanowy, który zmusza cały biznes do tego, żeby na chwilę się zatrzymali i robili doskonalenie.

Piąty: Lean to projekty.

Największym błędem jest indoktrynowanie ludzi, mówienie: „Będziemy wdrażać Leana”. Drugi błąd to zmienianie na siłę, podczas gdy w Lean w ogóle nie chodzi o zmianę. Ci z Was, którzy zajmują się Lean dłużej, mogą powiedzieć: „Co ten Drzewiecki gada za głupoty, przecież na końcu dnia w Lean chodzi o zmiany”. Tak, ale intencją nie są zmiany, tylko kwestionowanie status quo.

W swoim życiu miałem bardzo dużo szczęścia i miałem kiedyś okazję być na szkoleniach w Porsche, pod Stuttgartem, gdzie zrozumiałem esencję Lean po raz pierwszy. Później ją zgubiłem w swoim podejściu, bo sam byłem narzędziowcem i toyotowcem, jakby to powiedzieć, i szerzyłem te wszystkie narzędzia i w pewnym momencie miałem 400 slajdów z narzędziami Lean i szkoliłem z tego, więc sam się z siebie tutaj śmieję. Przestałem to robić z głównych względów. Głównie dlatego, że poznałem mojego mentora, który powiedział, że Lean to nie procesy, Lean to ludzie.

Czym jest Lean?

W Porsche dowiedziałem się, że Lean jest prosty i polega na eliminacji marnotrawstwa. Mnie w tej definicji czegoś brakowało i moja osobista definicja Lean, którą promuję w Polsce i za granicą od ponad 7 lat, czyli jeszcze wcześniej, niż ukazała się książka, to: Lean to jest identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa.

W Porsche logiczne jest, że żeby wyeliminować marnotrawstwo, najpierw trzeba je znaleźć. Moja definicja Lean jest uzupełniona o słowo identyfikacja, ponieważ uważam, że zaangażowanie ludzi w podniesienie ręki do góry, kiedy widzą problem, jest znacznie trudniejsze niż samo wyeliminowanie tego problemu.

W każdym razie, jeśli szukacie definicji Lean, to moja definicja to identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa. To jest proste, ale niełatwe. Proste jest z definicji, ale niełatwe jest stworzenie takich warunków, w których ludzie nie boją się podnieść ręki, kiedy widzą problem, nie boją się zgłaszać problemów, nie boją się kwestionować status quo, a to wymaga świadomego przywództwa i przywództwa z szacunkiem do ludzi.

Jak zaczynałem swoją historię z Lean, to zacząłem dobrze. Przez przypadek zostałem szefem Lean w mojej pierwszej firmie, kiedy przyszedł nowy szef i powiedział, że będziemy angażować ludzi. To był fajny moment. Przeczytałem książkę, poszedłem na szkolenie i powiedziałem, że chcę się tym zająć.

Siedzieliśmy z kumplem na piwie i się zastanawialiśmy, jak tego Leana robić, przecież nie mamy o tym pojęcia, żadnego doświadczenia. Intuicja podpowiedziała nam, że musimy iść do ludzi, więc poszliśmy i ludzie zaczęli nam zgłaszać problemy, wykorzystując fakt, że jesteśmy przy linii produkcyjnej. To było wspaniałe.

Po jakimś czasie mieliśmy 80% ludzi zaangażowanych. Potem miałem takie zdarzenie, że wystąpiłem na konferencji i dostałem feedback od tzw. eksperta, że mój Lean to taka biedota, że nie ma tam w ogóle narzędzi, a ponieważ miałem wówczas jeszcze więcej kompleksów niż dziś, to zacząłem ubogacać na siłę i mój Lean stał się narzędziowy. Zamiast być blisko w tej firmie, to wróciłem, powiedziałem mojemu szefowi, że teraz wychodzimy z Gemba i będziemy robić szkolenia. A ponieważ on mi mocno ufał, to zrobiliśmy to szkolenie.

Bezsens tej sytuacji był taki, że jak nie jesteś blisko, nie jesteś w Gemba, to nie łapiesz problemów na gorącym uczynku. Zrobiliśmy coś takiego jak projekt na błędy, ponieważ mieliśmy od naszego klienta sporo błędów z zamontowanymi wiązkami elektrycznymi, które trzeba było poprawiać. Robimy takie spotkanie z pracownikami i mówimy, że na pozycji 345 zostało popełnione 97% błędów w ciągu miesiąca. Zobaczcie, spotkanie było po miesiącu. Podsumowanie błędów.

W ciągu miesiąca pracownicy popełnili 247 błędów, to była jakaś taka liczba, w każdym razie duża. Pytamy, jakie są przyczyny tych błędów, i podnosi rękę taka pani, introwertyczka, i mówi: „Bo mi się lampa spaliła”. My mówimy: „Proszę głośniej!”. Ona: „Bo mi się żarówka spaliła”.

Jej się spaliła żarówka jakiś czas temu, nie widziała po prostu tej pozycji, do której montowała kable, i to była główna przyczyna. Teraz wyobraźcie sobie, że ktoś by tam był i ktoś by widział tę żarówkę i ta cała rozmowa byłaby bez sensu. Dlatego to tak fajnie widać w sporcie, jak trener jest non stop z zawodnikami, on łapie problemy na gorącym uczynku.

Marnotrawstwo a wartość dodana

W każdym razie, Moi Drodzy, Lean to nie narzędzia, nie projekty, nie działa tylko w powtarzalnej produkcji, nie dedykowany zespół i nie szkolenia. Lean jest prosty. Chodzi o zrozumienie, czym jest wartość, a czym marnotrawstwo. Jeżeli Lean polega na identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa, to należy zrozumieć, co jest marnotrawstwem, a co nim nie jest.

To, co możemy wziąć z Toyoty czy też twórców Lean Management, za których uważa się Womacka i Jonesa, to jak rozróżniać wartość dodaną i marnotrawstwo. Wartość dodana to są wszystkie czynności, za które klient jest gotowy zapłacić. Marnotrawstwo dzielimy na dwa typy. Marnotrawstwo oczywiste to są czynności, które nie dodają żadnej wartości, można je natychmiast wyeliminować, tego jest więcej niż 50% we wszystkich naszych procesach, więcej niż 50% w ciągu 8 godzin, w których ludzie pracują.

Jest jeszcze marnotrawstwo ukryte. To są czynności, które nie dodają wartości, ale muszą być wykonywane z uwagi na obecne wymogi prawne, regulacje, umowy. Co prawda klient za to nie płaci, ale taka czynność jest zrobiona.

Cała esencja Lean to jest dowiedzenie się, ile ja mam cukru w cukrze. Czyli ile mam wartości dodanej w moich procesach, a ile mam marnotrawstwa. Jak myślicie, ile macie tego u siebie?

Jeżeli dowiecie się, ile macie marnotrawstwa w swoim procesach, nie będziecie skupiać się na doskonaleniu, a na zrozumieniu status quo, to dowiecie się przy okazji, o ile można podnieść produktywność. Jeżeli na przykład Wam wyjdzie, że w procesach macie 60% marnotrawstwa, to ze swojego doświadczenia powiem Wam, że połowy tego można się pozbyć w ciągu najbliższego roku, co prowadzi do logicznego wniosku, że możecie podnieść produktywność o 30%. To są miliony złotych.

Najczęściej przychodzą do nas właściciele firm z takim problemem, że ciągle muszą zatrudniać ludzi, a nie wiedzą, skąd ich wziąć i że ich menedżerowie ciągle mówią, że mają za mało ludzi. To jest studnia bez dna. Wtedy proszę, żeby zadali pytanie swoim menedżerom, ile mają marnotrawstwa w procesie. Wiecie, jaka jest odpowiedź. „Nie, nasz biznes jest specyficzny, tego nie da się określić, zbyt duża zmienność itd.”. To jest bullshit. Powtórzę, że to nie chodzi o to, że ludzie mają złe intencje.

Tymczasem w procesach produkcyjnych potencjał do wzrostu produktywności mierzonej sprzedażą na osobę lub produkcją na osobę to 15–30% w czasie krótszym niż 12 miesięcy. Teraz wyobraźcie sobie, że Wasi ludzie robią o 15% więcej w tym samym składzie, bo w Lean nie chodzi o to, żeby zmniejszać zespół, i macie sprzedaż na osobę zwiększoną o 15%. To są ogromne pieniądze.

Jeszcze lepiej jest w usługach i procesach nieprodukcyjnych. Tam marnotrawstwa jest oczywiście więcej, tam jest mniej standaryzacji, mniejsza atencja, usługi są bardziej rentowne, w związku z tym ten roczny cel, który postawiłbym w pierwszym roku transformacji to 30–50%. Nie żartuję, nie pomyliłem się tutaj, nie mówię o 13%. Notabene co jest paradoksem, to że im dalej w las, im bliżej obecnych czasów, tym firmy mają jeszcze więcej marnotrawstwa, jeszcze bardziej skomplikowaliśmy te problemy. Pozorna automatyzacja, którą lubię, ale ona przegrywa. Jeżeli robimy automatyzację na nieposprzątane problemy, to to jest ogromny problem.

I teraz: czy moi celem stawania się Lean ma być wzrost efektywności i zwrot inwestycji, zarobienie ogromnych pieniędzy? Tak. Ale nigdy kosztem ludzi. Więc jeśli chcecie zwiększać produktywność przy jednoczesnym zaangażowaniu pracowników, to zaangażowanie jest wykładnicze, i nie wdrażać narzędzi, tylko robić to zdroworozsądkowo, to zapraszam do bezpłatnej konsultacji.

Na leanpassion.pl w prawym górnym rogu jest Bezpłatna konsultacja. Zajmujemy się tym 17 lat i od 10 lat odrzuciliśmy te wszystkie japońskie narzędzia. Na co stawiamy? Na zmianę poprzez świadome przywództwo menedżerów liniowych, kierowników, menedżerów wyższego szczebla, poprzez skuteczne zarządzanie oparte na 2–3 mądrych narzędziach. Dokładamy do tego sprytne technologie, takie jak np. Sherlock Waste i mamy maszynkę, która zwiększa produktywność i zaangażowanie.

W ogóle, mierząc efekty Lean, nie możecie mierzyć tylko efektów na produktywności, ale też na satysfakcji, zmniejszeniu rotacji pracowników, na wzroście zaangażowania. Ten wzrost zaangażowania ma być wykładniczy, większość ludzi ma uczestniczyć w ciągłym doskonaleniu. My już popełniliśmy tyle błędów w naszej historii, że teraz bierzemy odpowiedzialność za to, żeby te transformacje były skuteczne, żeby przynosiły wyniki i na poziomie rachunku zysków i strat. Więc zapraszam na leanpassion.pl, prawy górny róg, bezpłatna konsultacja, jeśli myślicie o wzroście produktywności, o zmniejszeniu rotacji pracowniczych, o świadomym przywództwie, o rozwoju, to właśnie tym się zajmujemy i to jest nasza pasja.

Co wkurza pracowników?

Mamy taką apkę, Sherlock Waste. Mamy tam już ok. 25 000 czy 30 000 pracowników z ponad 100 firm, naszych klientów, którzy nam zaufali. To są odważni klienci, bo menedżerowie Sherlocka się boją, ale jak sama nazwa wskazuje, chodzi o to, by ludzie szukali problemów.

To, czego my się dowiedzieliśmy, to, że my nie pytamy ludzi, co by usprawnili, tylko głównym silnikiem zaangażowania jest pytanie: „Co Cię wkurza, irytuje?”. Nie co byś poprawił, tylko co stanowi dla Ciebie problem, co Ci przeszkadza. Dlatego hasło Sherlocka to Zmień frustrację w innowację. Chodzi o to, żeby wykorzystać to, że ludzie nie chcą zgłaszać pomysłów, ponieważ uważają, że za pomysły odpowiedzialni są menedżerowie i ponieważ ludzie chętnie powiedzą Wam, co ich wkurza w pracy. To trzeba wykorzystać, tak się buduje zaangażowanie emocjonalne, a nie transakcyjne.

Dajemy tym ludziom narzędzie do narzekania, do zgłaszania problemów, ale nie jest ono anonimowe (jest taka opcja, ale nikt z niej nie korzysta). Wychodzą super rzeczy, np. w jednym banku pani zgłosiła problem, że tyłkiem prasuje dokumenty. Nie wytrzymałem, musiałem iść to zobaczyć. Okazało się, że zepsuła jej się drukarka i drukowała pogniecione dokumenty, a że to była duża kobieta, ostentacyjnie siadła na tym dokumencie, wyprasowała go, taki dwustronicowy załącznik do umowy kredytowej, i powiedziała: „Teraz jest prosty”.

Oczywiście było tam masę sarkazmu, ironii itd. Przy tym zdarzeniu była jej szefowa, która spaliła cegłę. Mówię: „To nie jest twoja wina, ty po prostu nie masz czasu, żeby tutaj być”. Czy ktokolwiek zrobił coś złego? Nie. Szefowa, super dziewczyna, załatwiła nową drukarkę, a ludzie, jak zauważyli, że są wysłuchani, to zaczęli zgłaszać bardzo dużo tych problemów. Tu się zepsuła niszczarka itp., a po jakimś czasie zaczęli zgłaszać problemy nie tylko ze swojego podwórka, ale takie, które dużo ważyły od strony produktywności i pieniędzy.

W innej firmie pracownik kiedyś zgłosił, że nie ma ciepłej wody na drugiej zmianie, po 5 minutach się kończy. Lider na drugi dzień kupił nowy bojler, zainstalowali to i odpisali w Sherlocku, że już jest, i zbudowali takie zaufanie, że za jakiś czas pracownicy zgłosili problem, że produkty są niedoważone. Okazało się, że w SAP-ie są stare ceny i 1 300 000 zł firma traciła rocznie na tym, że za mało fakturowała swoich klientów, ponieważ były stare wagi w cennikach. Ci ludzie nie oczekiwali żadnej gratyfikacji za ten pomysł. Dlatego że oni zgłosili problem, a nie pomysł.

Ostatni przykład. W jednej z firm ubezpieczeniowych w sprzedaży zgłosili, że są literówki w umowach. Odwieczny problem, którego nikt nie chciał rozwiązać, bo przecież prawnicy mówili, że to jest trudne do rozwiązania. Tam jest taka funkcjonalność Mam to samo zamiast I like it i po pewnym czasie ten problem uzyskał 96 Mam to samo, więc prezes kazał prawnikom po prostu to zmienić.

Ludzie mówią nam, że jesteśmy super. Odpowiadamy: „To Wy jesteście super”.

Wiecie, dlaczego to działa? Dlatego że Lean polega na tym, żeby ludzie mogli mówić, co jest głupie. Bo ludzie nie lubią pracować głupio. Tylko nie wolno tego wdrażać, nie wolno przychodzić i mówić: „Dzień dobry, będziemy robić Lean”. Ludzie się boją, kiedy zmuszamy ich do zmiany. Nie trzeba pytać, co by zmienili, tylko co im przeszkadza. To jest zarządzanie przez szanowanie.

Prekursorzy Lean napisali taką książkę The Machine that Changed the World, później Lean Thinking. Doskonała biblia, Womack i Jones, świetni ludzie, którzy opracowali 5 zasad Lean:

  • wartość,
  • strumień wartości,
  • przepływ,
  • wyciąganie,
  • ciągłe doskonalenie.

Jones i Womack to cudowni ludzie, dzięki nim wiemy, czym jest w ogóle Lean. Nie chodzi o to, żeby zrozumieć zasady całego Lean, tylko jak stworzyć środowisko pracy, w którym ludzie chcą się angażować w rozwiązywanie problemów.

3 zasady angażowania w doskonalenie

Tu musimy powalczyć ze stereotypami. Nie zmuszać ludzi do robienia Kamishibai, broń Boże, nie pytamy ludzi o to, co by usprawnili, jaki mają pomysł. Dlatego że oni powiedzą „Zapłać mi”, lub „To ty jesteś menedżerem, więc ty daj te pomysły”.

Jako menedżer, jeśli chcesz mieć zaangażowanie w doskonalenie, to musisz skupić się na trzech zasadach: zaufanie, fakty zamiast opinii, refleksja.

Numer jeden to jest zaufanie. Czyli budowanie takiego środowiska pracy, w którym ludzie nie boją się kwestionować status quo. Dlatego powiedziałem Wam, że Sherlock jest dla odważnych, bo menedżer traktuje fakt zgłaszania problemów przez pracowników osobiście, że wytkną mu, co on robi źle. Wielokrotnie powtarzam: główny problem biznesowy to ego.

Więc jeśli chcecie mieć potężne zaangażowanie w doskonalenie, ogromne pieniądze z tego (bo mamy być chciwi, ale chciwi z szacunkiem), to pierwsza rzecz to zbuduj wspólne cele, zaufanie. Chodzi o to, że ludzie rozumieją, jak ich praca przekłada się na realizację strategii firmy i rozumieją, że podnoszenie ręki, kiedy jest problem, to jest to, czego od nich oczekujesz.

Druga rzecz to jest umiejętność odróżniania faktów od opinii. Czyli nie analiza procesów, tylko doprowadzenie do konsensusu. Mówiąc wprost, to ludzie mierzą procesy, a menedżerowie uczą ich, jak to mają zrobić. Ludzie prezentują, jakie są fakty i co chcieliby zmienić. Np. w ostatnio w potężnej firmie w dziale HR ludzie pomierzyli sobie procesy i pokazali, że marnotrawstwo wynosi 40% i przedstawili pomysły, zęby to usprawnić. Rozumiecie, to jest przekazanie inicjatywy i to pięknie działa, tylko trzeba być cierpliwym i zakwestionować stereotypy. Żadne doskonalenie, żadne spotkania, zastanawianie się, co moglibyśmy usprawnić, ale zaangażowanie ludzi w rozumienie, ile jest cukru w cukrze.

My to robimy. Budujemy takie środowisko pracy, głównie na początku naszej transformacji, po tym, jak już zarządzimy sobie obawami, to jedną z pierwszych rzeczy, które robimy, to pomiary procesów. Ale nie robią ich konsultanci, tylko ludzie. Pokazują, jaki jest stan obecny, ile mają czerwonego (czyli marnotrawstwa), ile mają zielonego (czyli wartości dodanej) i co proponują usprawnić.

Ostatnia rzecz w trzech zasadach to refleksja, czyli Boardmeetingi, Daily. Tak często, jak uruchamiasz dyskusję o problemach, pomysłach, przyczynach, tak często będziesz mógł coś usprawnić.

Więc, Moi Drodzy, najpierw zaufanie, potem zaangażowanie w mierzenie, a dopiero potem doskonalenie. Żeby to zrobić, muszę być w Gemba i łapać problemy na gorącym uczynku. Ludzie są nauczycielami, a nie my. Będąc blisko ludzi, nie możemy im wytykać błędów, tylko zadawać pytania, co im przeszkadza. Lean to zdrowy rozsądek. Zrozumieć marnotrawstwo, zaproponować pomysły na to, jak je wyeliminować. Tak skrótowo. Dlatego najlepszym środowiskiem Lean, od którego trzeba się uczyć, jest sport.

W sporcie zawsze, gdy ktoś pracuje, kto inny obserwuje. Dlaczego? Bo jest zaufanie i obserwacja przez trenera (czyt. menedżera), który jest blisko, nie jest konfrontacją, wytykaniem błędów, tylko wartością dodaną dla zawodnika, ponieważ zawodnik sam nie widzi, jakie popełnia błędy. W sporcie Lean nie polega na wdrażaniu narzędzi, tylko na kwestionowaniu status quo.

  1. Czyli po pierwsze budujesz zaufanie, uczysz świadomego przywództwa swoich liderów, menedżerów.
  2. Po drugie uczysz, jak spowodować, żeby ludzie chcieli zmierzyć procesy.
  3. Po trzecie ludzie podnoszą rękę i mówią, jakie mają problemy, a Ty zapewniasz środowisko pracy do tego, żeby przeprowadzić kilka eksperymentów i sprawdzić, czy zaproponowane przez ludzi propozycje usprawnień działają w praktyce, czy nie – i to jest zabawa.

Teraz, dlaczego my tak nie robimy, dlaczego Lean wdrażamy, dlaczego ten Lean jest oparty na tych wszystkich japońskich narzędziach? Ponieważ większość organizacji w Polsce, na Zachodzie, nie jest przygotowana na środowisko Lean, czyli zaufanie, konsensus odnośnie do status quo. Środowiskowo nie jesteśmy przygotowani, kulturowo. Ponieważ większość organizacji ma pięć patologii biznesowych.

Opisałem je w swojej książce Strategia Lean. Dlaczego w wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków. Jeżeli jeszcze nie macie tej książki, to zapraszam na radekdrzewiecki.pl, tam ją można zakupić, również w wersji angielskiej.

5 pytań do zbudowania refleksji

Numer jeden to są silosy. Dlaczego? 95% menedżerów nie rozumie misji, wizji, wartości firmy, więc jak mamy zbudować poczucie przynależności? Teraz mam do Ciebie pytanie, drogi menedżerze, tylko nie traktuj tego jako konfrontację, ale jako prowokację do tego, żeby zrobić refleksję. W większości organizacji, z którymi pracujemy, 95% menedżerów nie rozumie misji, wizji, wartości firmy. A jak jest u Ciebie? Ilu menedżerów u Ciebie rozumie misję, wizję, wartości? Weź sobie najlepiej kartkę na koniec tego odcinka i zapisz sobie wyniki.

Druga patologia biznesowa: ludzie przychodzą do roboty i marzą o tym, żeby był już piątek. Dlatego 36% ludzi w Polsce odchodzi w ciągu roku. Jaką Ty masz rotację?

Numer trzy to są opinie zamiast faktów. Ponad 80% firm nie wie, ile ma wartości dodanej, a ile marnotrawstwa w procesach, więc zapisz na kartce, jak jest u Ciebie.

Patologia numer cztery: ego menedżerowie. Ponieważ menedżerowie nie dopuszczają tego, że mogą robić coś źle i są indoktrynowani, mają być perfekcyjni, 90% menedżerów improwizuje w swojej roli. Na pytanie, jak zarządzasz ludźmi, odpowiadają, że normalnie. Pytanie do Ciebie: „Czy masz standard przywództwa i standard zarządzania w swojej firmie? Czy Twoi menedżerowie zarządzają w podobny sposób i wiedzą, że przywództwo to jest podłączanie ludzi do firmy?”.

Patologia numer pięć: 9 na 10 prób zaangażowania ludzi w doskonalenie nie udaje się. W Polsce jedynie 3% ludzi uczestniczy w ciągłym doskonaleniu. Jak to mierzymy? To jest procent osób, które minimum raz w miesiącu zgłaszają pomysł, propozycję usprawnienia, ideę, podnoszą rękę, kiedy widzą problem. I znowu: napisz, ile jest u Ciebie.

Więc bardzo Cię namawiam, żebyś wziął kartkę i napisał sobie pięć takich pytań:

  1. Jaki procent menedżerów rozumie misję, wizję i wartości firmy?
  2. Ile wynosi u mnie rotacja za poprzedni rok?
  3. Jaki mam procent wartości dodanej w mojej firmie, a ile mam marnotrawstwa? Tu zobaczysz potencjał do ogromnego wzrostu produktywności, jeśli to wiesz.
  4. Jak przewodzą moi menedżerowie i w jaki sposób zarządzają na co dzień?
  5. Jaki procent ludzi w mojej firmie zgłasza problemy, pomysły, propozycje usprawnień w skali miesiąca?

To jest pięć pytań, które mają zbudować refleksję. Nie proszę Cię o to, żeby Ci udowodnić, że Twoja firma jest słaba, tylko dlatego, że robiąc tę refleksję, zobaczysz, jaki ogromny masz potencjał. Stereotypowe zarządzanie firmą to standard na rynku. Chcecie zbudować przewagę konkurencyjną? To przestańcie robić tak jak inni. To jest trudne, bo stereotypowe zarządzanie, że ja jako menedżer mam doskonalić, a moi ludzie mają przychodzić do pracy, jest standardem i praca na świadomym przywództwie to jest coś, o czym ja mówię.

Podsumowanie

Lean to jest identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa. Najpierw zbudujemy zaufanie, żeby ludzie pozwolili nam dowiedzieć się, ile mamy cukru w cukrze, a potem wprowadzamy ciągłe doskonalenie, np. za pomocą Boardmeetingów czy technologii, o której Wam mówiłem.

Jak zbudować angażujące, efektywne środowisko pracy opowiem Wam w kolejnym odcinku – o Strategii Lean na bazie mojej książki, którą wydałem w 2017 roku.

Podsumowując, Lean jest cudowny, jest piękny. Jeśli robisz go, pracując na świadomym, pełnym szacunku przywództwie liderów zespołów, kierowników, menedżerów i dodatkowo dbasz o to, żeby to ludzie zmierzyli i zrozumieli proces, a swoje doskonalenie oprzesz nie na narzędziach, nie na pomysłach, ale na eksperymentach PDCA, codziennych lub cotygodniowych refleksjach cel – wynik – kaizen, to 20–30% wzrostu produktywności rocznie w Twojej firmie przy jednoczesnym wykładniczym wzroście zaangażowania załogi nie będzie jedynie marzeniem ściętej głowy.

Lean działa wszędzie. Nie jest w ogóle istotne to, w jakiej jesteś branży, czy Twoje procesy są powtarzalne. Istotne jest to, jak Twoi ludzie traktują innych ludzi, ponieważ Lean nie jest o procesach, jest o ludziach, którzy tymi procesami się zajmują.

_________________________________________________

WSPÓŁPRACA Z LEANPASSION


DARMOWA KONSULTACJA BIZNESOWA

Jeśli interesuje Was takie zdroworozsądkowe podejście do Lean, gdzie budujemy i zaangażowanie, i produktywność, i bierzemy odpowiedzialność za to, że wyniki są widoczne w rachunku zysków i strat, to zapraszam Was na leanpassion.pl, prawy górny róg, bezpłatna konsultacja.

CERTYFIKOWANY PROGRAM ROZWOJOWY LEAN BLACK BELT®

Jeśli chcielibyście poedukować swoich menedżerów, to właśnie rozpoczęliśmy rekrutację na kolejną edycję Lean Black Belt®. Szczegóły znajdziecie na leanblackbelt.pl lub bezpośredni kontakt do t.kielek@leanpassion.pl.

_____________________________________

Za tydzień opowiem Wam o tym, jak strategicznie podejść do Lean i jak wykorzystać zaangażowanie ludzi w doskonalenie do zbudowania ponadprzeciętnej przewagi konkurencyjnej.

Dziś namawiam Was do tego, żeby zrobić refleksję, jeśli ktoś z Was zajmuje się Lean i opiera się to na narzędziach, to zastanówcie się, czy przynosi to Wam rezultaty, jakie wymyśliliście sobie wcześniej. Dla mnie Lean to jest szacunek do ludzi, zdrowy rozsądek i zaangażowanie ludzie w mierzenie procesów, ustalenie, ile mam „cukru w cukrze” i danie im możliwości podjęcia decyzji, co chcą usprawniać i eliminować. Do tego potrzebujesz ogromnej świadomości liderów na najniższym i średnim szczeblu i tych menedżerów wysokiego szczebla. To działa, to jest fajne.

Życzę Wam tradycyjnie zdrowia, miłości, dystansu.

Wszystkiego dobrego, Moi Drodzy. Słyszymy się za tydzień.

Cześć!