Sposób na zaangażowanie pracowników w ciągłe doskonalenie.

Dlaczego warto stosować boardmeeting.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii organizacji.

odcinek 16

BOARDMEETING – SZYBKA POPRAWA WYNIKÓW PRZY JEDNOCZESNYM ZAANGAŻOWANIU ZESPOŁU W DOSKONALENIE FIRMY

Ten odcinek jest o tym, jak szybko poprawić wyniki i jednocześnie angażować zespół w ciągłe doskonalenie. Opowiem czym są i dlaczego warto przeprowadzać boardmeetingi – statusowe spotkania zespołowe, które wraz z kontraktem 5R są w TOP2 najważniejszych narzędzi skutecznego menedżera, skutecznego CEO.

Zapraszam Was na 3 Edycję certyfikowanego programu rozwojowego Lean Black Belt®, gdzie krok po kroku pokażemy Wam jak skutecznie przeprowadzać boardmeetingi.

Jeśli Waszym wyzwaniem jest poprawa efektywności i zaangażowania zespołu, zapraszam również do kontaktu z nami poprzez bezpłatną konsultację.

Radek Drzewiecki

W ODCINKU 16 m.in.:

Boardmeeting: sposób na zaangażowanie pracowników w ciągłe doskonalenie.

Regularne spotkania statusowe – boardmeetingi – dają spektakularne rezultaty zarówno pod kątem poprawy efektywności zespołu, jak również angażują większość pracowników w realizację celów, dyskusję o problemach i ich przyczynach oraz poszukiwanie rozwiązań tych problemów.

Rodzaje boardmeetingów:

  • boardmeeting zespołowy
  • boardmeeting procesowy

Cele boardmeetingu:

  • koncentracja zespołu na realizacji wspólnych celów
  • wywołanie potrzeby dyskusji o problemach
  • dyskusja o potencjalnych przyczynach tych problemów
  • zgłaszanie pomysłów na ich rozwiązanie

Dlaczego boardmeetingi:

  1. zwiększenie efektywności oraz zaangażowania zespołu o 15-30%
  2. zaadresowanie 8 z 10 oczekiwań pracowników względem lidera
  3. koncentracja wszystkich członków zespołu na realizacji celów, kluczowych inicjatyw oraz na systematycznym rozwiązywaniu problemów
  4. podłączenie pracowników do zespołu, do organizacji oraz zaangażowanie w jej doskonalenie, czyli ponadprzeciętna zdolność do adaptacji
  5. zbudowanie autorytetu lidera wśród zespołu

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Podcast Apple PodcastPodcast Spotify

Transkrypcja podcastu

Odcinek 16

Boardmeeting – szybka poprawa wyników przy jednoczesnym zaangażowaniu zespołu w doskonalenie firmy

Dzień dobry Kochani! Jak się dzisiaj czujecie? Muszę Wam powiedzieć, że od kiedy stosuję rano te swoje sesje wdzięczności, to jakość mojego życia poprawiła się niesamowicie. Żałuję tylko, że tak późno dałem się namówić, bo kiedyś uważałem, że to po prostu jest bullshit. Dziś nie wyobrażam sobie dnia bez wypisania tych kilku moich rzeczy, za które jestem wdzięczny w kontekście wczorajszego dnia. Za uśmiech córki, pyszną kawę, którą mam okazję pić co rano, za przytulanie do żony, do rodziny, za to, że mogę nagrywać ten podcast, za to, że jesteście Wy, moi słuchacze. Za wspaniały zespół w Leanpassion, za to, że mogłem posłuchać Audible i kolejnego audiobooka jadąc wczoraj do pracy. Bardzo serdecznie Was namawiam – rano lub wieczorem, kartka papieru, telefon, iPad, notebook, zapisujecie trzy proste rzeczy. Zobaczcie – one nie są duże – rzeczy dotyczące Waszej pracy i trzy dotyczące Waszego życia, czyli ta perspektywa prywatna, za co jesteście wdzięczni. Najlepiej robić to rano, w kontekście właśnie podziękowania za wczorajszy dzień, przy czym mi zajęło to parę tygodni, zanim zauważyłem pierwsze efekty. Jestem zachwycony, jak ta metoda, codzienna sesja gratitude działa pozytywnie. Bo my jako ludzie żyjemy jakbyśmy nigdy nie mieli umrzeć, przy czym umieramy nigdy nie żyjąc, goniąc za nowymi osiągnięciami biznesowymi, za pieniędzmi. Wiem, że generalizuję, ale dla mnie to jest dość duża siła. Zaczynam swoją przygodę z medytacją czy też właśnie z sesjami wdzięczności.

Natchnęło mnie, by podzielić się z Wami tą małą rzeczą, która poprawia mi życie. Mam nadzieję, że jest uśmiech u Was również dzisiaj od samego poranka i powoduje, że dodatkowo mogę zatrzymać się na tę chwilę, zrobić małą refleksję. À propos refleksji, dzisiejszy epizod poświęcony będzie zespołowym spotkaniom statusowym, po angielsku: boardmeetingi, daily meetingi, team meetingi, stand up meetingi, niezależnie od tego, jak nazywacie to w swoich organizacjach. Nie takim zwykłym spotkaniom statusowym, na których gada się tylko o wynikach, jak komu poszło. Opowiem Wam dziś o cyklu cel-wynik-kaizen. Czyli o jednej z najlepszych, jak nie najlepszej – oczywiście w mojej ocenie -metodzie budowania zaangażowania zespołu, doskonalenia oraz metodzie, która bardzo szybko poprawia wyniki biznesowe.

Jak szybko poprawić wyniki i dodatkowo zaangażować zespół w doskonalenie firmy?

Moi Drodzy, jednym z największych błędów, które popełniają organizacje podczas prób zaangażowania pracowników w ciągłe doskonalenie jest – uwaga – zakładanie, że ludzie tym ciągłym doskonaleniem zainteresowani są. Zazwyczaj jak zaczynam współpracę z nowym klientem, jak mamy taką sesję inspiracyjną czy prowadzę to ja czy moi koledzy i koleżanki, to opowiadamy taką wyimaginowaną historię. Wyobraź sobie, że przychodzisz do pracy w poniedziałek. Jest poniedziałek, 9:00. Tak Cię natchnęło, jesteś CEO, Lean menedżerem , szefem firmy – w każdym razie masz decyzyjność i mówisz do ludzi „Będziemy wdrażać Lean!”. Przy okazji pamiętajcie, że Lean się nie wdraża.

Wyobraźcie sobie tę sytuację, zamknijcie oczy – miałem nie mówić o zamykaniu oczu, bo część z Was jeździ samochodami. Zmotoryzowani – nie zamykajcie oczu! Chyba, że stoicie na światłach. Przychodzisz do tych pracowników, mówisz tak: „Cześć, mam bardzo dobrą wiadomość, będziemy wdrażać Leana!”. Oczywiście hipotetyczna sytuacja, z nutką żartu. Albo inaczej: „Będziemy robić Agile’a, Kaizena, Six Sigmę, World Class Manufacturing”, ale zostawmy tego Leana. Co mówią pracownicy? „O Jezus Maria! Gdzie byłeś całe moje życie? Nie mogłem się doczekać tego, żeby być Lean!”. „Co za cudowny poniedziałek, w końcu będziemy wdrażać Leana!”. Absolutnie ludzie tak nie powiedzą. Ludzie po prostu przyszli do roboty, przyszli w kolejny poniedziałek. Pamiętajcie, że większość pracowników przychodzi do pracy, bo nie ma innego wyjścia. Niestety, tak jest to skonstruowane, zresztą jest to patologia numer dwa na mojej liście patologii, którą opisałem dość dokładnie w swojej książce.

Jednym z największych błędów, które popełniają organizacje, jest zakładanie, że ludzie chcą się doskonalić. Chcą, ale nie w warunkach obecnego funkcjonowania organizacji. My, zarządzający, chcemy zainstalować w organizacji te Leany, Kaizeny, Agile i inne. Nie znaczy, że ludzie tego chcą. Jedną z patologii biznesowych, które opisałem w swojej książce, przy okazji mówiłem Wam w jednym z odcinków, że mam trzech killerów efektywności i zaangażowania. Uzupełniając listę patologii biznesowych, największych problemów XXI wieku w organizacjach, określiłem 5 patologii biznesowych na podstawie naszego doświadczenia. Obiecuję nagrać kiedyś o tym odcinek. Drugą patologią biznesową jest to, że ludzie przychodzą do roboty, a nie do pracy i tylko 12% jest zaangażowanych w tę robotę. To są najnowsze badania zaangażowania, badania satysfakcji Gallupa. Pracownik przychodzi do firmy, bo nie ma innego wyjścia, jest nić relacji – pamiętacie, mówiłem w jednym z odcinków o relacji umysł, serce, kieszeń – jest nić relacji transakcyjna, czyli kieszeni. My nagle przychodzimy do tych ludzi i mówimy „Będziemy robić Leana”. Oni mówią „Hurra, jestem zachwycony, nie mogłem się doczekać. Wrócę do domu powiem mężowi, małżonce, że dziś jest najcudowniejszy dzień w mojej firmie”. Wybaczcie ten sarkazm, ale ja też do tego tak podchodziłem. Tak to w ogóle nie działa. Im bardziej chcemy ludzi zaangażować w doskonalenie, tym bardziej – w obecnym warunkach oczywiście, to jest troszeczkę skomplikowane – ale tak naprawdę ludzie bardzo chcą rozwiązywać problemy. Rozwiązywanie problemów, zwłaszcza gdy nauczycie się wykorzystywać jedną z największych motywacji do rozwiązywania problemów, czyli ciekawość ludzkiego umysłu i będziecie stawiać hipotezy, w eksperymentach PDCA te hipotezy zamieniać na tezy, to jest to doskonałe. Natomiast nie w obecnych warunkach, gdzie ludzie po prostu przychodzą do roboty, gdzie organizacja nie ma sensu istnienia, nie ma poczucia przynależności, jest relacja transakcyjna, to na samej tej transakcji, bez manipulacji, zaangażowania w doskonalenie zbudować się po prostu nie da. Nie wiem – ja nie umiem. Zwróćcie uwagę na to. W tych okolicznościach przyrody ludzie nie są zaangażowani w firmę. Mamy bardzo duży wskaźnik odejść,  niechcianej rotacji pracowników i to będzie się tylko pogłębiać. Widziałem gdzieś badania na jakiejś konferencji, nie pamiętam dokładnie – ale merytorycznie przygotowana osoba ze źródłem, że do 2027 roku połowa Amerykanów będzie pracowała dorywczo. Niesamowite – biorąc pod uwagę to, że jesteśmy z trzy lata później, to też się tutaj wydarzy. To jest wyzwanie. Ta przyszłość pracy jest pewnym wyzwaniem.

Ludzie nie są zaangażowani w firmę, a my chcemy ich zaangażować w coś więcej, czyli wyższy poziom tego zaangażowania – czyli w doskonalenie tej firmy. To się nie uda bez manipulacji. A manipulacje są dwie, jak kiedyś mówiłem, wykorzystując nić relacji transakcyjnej możesz zapłacić za pomysły lub postraszyć ludzi – „Jeśli nie dasz pomysłów, to będziemy was zwalniać”.

Ludzie nie są zaangażowani w firmę, a co dopiero mają być zaangażowani w jej doskonalenie. Dlatego mój pomysł na transformację, pomysł, który stosujemy w Leanpassion w kierunku ciągłego doskonalenia, zdolności do adaptacji, budowania zaangażowania i przy okazji poprawy wyników, poprawy efektywności, powinien koncentrować się nie na procesach, a może nie tylko na procesach – ale przede wszystkim na ludziach, relacji liderów z ludźmi, na środowisku pracy, w którym ludzie po prostu czują się dobrze. Gdy ludzie czują się częścią organizacji, mają wpływ, znają swoją rolę, rozumieją strategię firmy i takie banały, które są bardzo istotne. Na stworzeniu sensu istnienia, na budowaniu poczucia przynależności do tego sensu istnienia, zbudowania środowiska pracy, w którym ludzie mają wpływ i odpowiedzialność. W końcu – na świadomym przywództwie. W ten sposób stajemy się Lean, Agile, Kaizen i co tam sobie wymyślicie, tylko do Waszego własnego systemu budowania zdolności do adaptacji czy też ciągłego rozwiązywania problemów, bo pamiętajcie, że stawanie się Lean czy też bycie Lean oznacza, że my nie mamy procesu doskonalenia zrobionego w sposób incydentalny, ale w sposób zaplanowany. Potrafimy odpowiedzieć na bardzo proste pytanie – ile problemów rozwiązaliśmy w zeszłym roku, w zeszłym miesiącu, tygodniu? Po prostu jest to w DNA organizacji. Nie mówimy ludziom „Będziemy robić Leana!”, „Będziemy wdrażać zmiany, powiemy wam jak będziecie pracować”. Wyobraźcie sobie. Mam historię i to mówię do naszych konsultantów, zwłaszcza tych, co do nas przyszli i tych, co są szczególnie nauczeni tego, że leanowiec to pan świata i decyduje o tym, jak ludzie mają pracować. Mówię: wyobraź sobie, że idziesz na osiedlową siłownię, gdzie są dość mocno zbudowani panowie i mówisz do nich: „Cześć, przyszedłem tutaj, będę wam wdrażać Lean i pierwszą rzeczą, na której się skupimy to 5S”. Jeśli trafisz na dobry zbieg okoliczności, nie zostaniesz poturbowany, to delikatnie poproszą Cię, żebyś wyszedł, używając pewnego staropolskiego słowa. Inna sytuacja. Wyobraźcie sobie zawody wędkarskie, chodzicie na około stawu i otwieracie skrzynki „Ale tu jest nieporządek, trzeba to pozmieniać”.

Największy błąd, jaki można sobie wyobrazić, kiedy chcemy zaangażować ludzi w doskonalenie, to mówiąc im, że będziemy „wdrażać” zmianę. Bo to jest moja perspektywa, mi na czymś zależy, a oni przychodzą do roboty. Pamiętacie, że pierwszym problemem biznesowym, o którym mówiłem, jest My i Oni. My chcemy zmieniać, oni chcą przetrwać. OK? Znowu mówiłem i będę to powtarzał w każdym odcinku, jeżeli tylko nie zapomnę: ludzie nie mają złych intencji, liderzy nie mają złych intencji, nikt nie chce źle przewodzić, pracować itd.

Stawanie się Lean jest pewnym procesem transformacyjnym. Większość organizacji nie ma dzisiaj stworzonych warunków do tego, żeby zbudować zaangażowanie bez manipulacji w doskonalenie organizacji, żeby zaangażować ludzi w firmę, a dopiero później w doskonalenie. To stawanie się Lean polega na tym, że ja najpierw angażuję ludzi w firmę, a później w doskonalenie. To jest proces, który najczęściej zabiera minimum 2-3 lata, jak odrabiamy te zaległości tworzenia środowiska pracy, w którym wszyscy mają wspólne cele, nikt niczego nie musi się domyślać, oraz każdy rozumie swoją rolę w realizacji strategii firmy.

Czy istnieje droga na skróty? Najłatwiej byłoby powiedzieć, że nie, że proces włączenia, ciągłego doskonalenia w DNA organizacji jest procesem długotrwałym i w moim akurat pomyśle, który opisałem w swojej książce „Strategia Lean. Dlaczego w wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków?”, cóż za specyficzny tytuł, nie? Nie piątków, tylko poniedziałków! Żeby włączyć ciągłe doskonalenie w DNA organizacji trzeba pozbyć się patologii biznesowych i jest to najczęściej proces długotrwały i w moim pomyśle na strategiczny Lean składa się z pewnego frameworku, z 5 kroków transformacji strategicznej organizacji. Nazywam to Strategia Lean by Leanpassion, gdzie w pierwszym kroku rozmawiamy o kontekście biznesowym, czyli misja, wizja, cele strategiczne. Czyli jak ja to mówię, zaczynaj od „Dlaczego?”. Przy czym w moim „Dlaczego?” jest misja, wizja i cele strategiczne. W drugim kroku pytamy ludzi „Jak byście chcieli pracować, żeby to zrealizować?”, czyli kierunek. W trzecim – konsensus, czyli doprowadzamy do sytuacji, że pracownicy, liderzy, menedżerowie rozumieją ile jest cukru w cukrze, ile jest wartości dodanej, ile jest marnotrawstwa w procesach. Czwarty krok – świadome przywództwo – w naszym wydaniu Leadership 734, czyli znowu doprowadzamy do sytuacji, w której ludzie mają wspólne cele, nikt niczego nie musi się domyślać, każdy rozumie swoją rolę w realizacji strategii i w piątym kroku jest ten Lean.

Coraz częściej przedstawiam ten mój domek, te 5 kroków Strategii Lean w innym kontekście, bardziej ludzkim, HR-owym, pierwszy krok – nadanie sensu istnienia, drugi: zbudowanie poczucia przynależności, trzeci: wpływ i odpowiedzialność, czwarty: świadome przywództwo, żeby ci liderzy przestali zarządzać przez trzymanie kciuków. I piąty krok – zdolność do adaptacji. Czyli stawanie się Lean nie zaczynamy od Lean. Lean jest piątym krokiem. Sposób na doskonalenie, Lean, Kaizen, Agile jest piątym krokiem w transformacji strategicznej, bo ja wcześniej stworzyłem sobie warunki do tego, żeby ludzie nie przymuszeni, sami z siebie uczestniczyli w pracy i w doskonaleniu tej pracy. Dlatego jest takie fajne powiedzenie, „praca równa się praca plus doskonalenie”, po angielsku to jest job equals work plus improvement. Przychodzę do pracy, rozumiem swoją rolę, przychodzę chętnie, podjąłem decyzję, że chcę być w tej firmie, że chcę realizować, chcę uczestniczyć w przygodzie, chcę uczestniczyć w tej misji, wizji i podnoszę rękę, kiedy widzę problem. Tak w najprostszym rozdaniu, ponieważ mi zależy i nie robię tego dla dodatkowego benefitu lub ze strachu, że mnie zwolnią, tylko dlatego, że mi zależy, dlatego że czuję się częścią tej organizacji. Mam nadzieję, że to rozumiecie i to ma sens.

Czy istnieje więc droga na skróty? Tak jak mówiłem, najłatwiej byłoby powiedzieć, że nie, że proces włączenia ciągłego doskonalenia jest procesem długotrwałym. Aczkolwiek większość organizacji, z którymi pracuję nie dowierza – organizacje są specyficzne – że zobaczą efekty transformacji Lean u siebie. Mieliśmy na początku implikowania naszych 5 kroków takie sytuacje, że klient nie mógł się doczekać tych szybszych rezultatów. „Efekty Leana” chce zobaczyć dość szybko. Nie tylko chce, ale też musi. Ma jakiś problem. Wielokrotnie opowiadałem, że ja mam swojego guru, mentora, jeśli chodzi o Lean, jest to Klaus Petersen. To jest Duńczyk, którego poznałem w firmie Solar. Ciekawostka – firma Solar wynajęła nas do przeprowadzenia pewnej transformacji w Polsce, a to Kalus wszystkiego nas uczył. To jest człowiek, który wybił mi z głowy to, że Lean to narzędzia, bo Lean to ludzie.

Jakieś 10 lat temu, kiedy mieliśmy pierwsze próby robienia 5 kroków u naszych klientów, kiedy część z nich była sfrustrowana tym, że nie widzi rezultatów, że trzeba tak długo poczekać, ja sobie wymyśliłem, że firmy będą czekać 2-3 lata na to, żeby zobaczyć pierwsze efekty. Powiedziałem o tym Klausowi, że trochę jestem sfrustrowany tym, że mam metodykę, framework, jest 5 kroków, one wydają się mieć sens, ja powiem Wam z perspektywy 10 lat, to jest naprawdę fajna rzecz, wybaczcie brak skromności, ale ja biorę odpowiedzialność za efektywność i zaangażowanie, nasza firma bierze. W związku z tym nadanie sensu istnienia, zbudowanie poczucia przynależności, wpływ, odpowiedzialność, świadome przywództwo i zdolność do adaptacji to jest ten nasz way of doing business.

Klaus opowiedział mi wtedy taką historię: wyobraź sobie, że przychodzi pacjent do lekarza, który ma złamaną nogę i podwyższony cholesterol. Co leczysz w pierwszej kolejności? Ja nie do końca rozumiałem, o co chodzi w tym jego zapytaniu, mówię, że przecież to jest logiczne, że boli go, ma złamaną nogę, muszę mu najpierw naprawić nogę. On mówi: „Tak, czyli rozwiążesz mu bieżący problem”. Tak samo jest z organizacjami, powiedział – w pierwszej kolejności zastanów się, jak możesz – wiecie, po naszemu, biznesowemu, w naszych stereotypach mówimy quick win, przy czym mi nie chodzi tylko o to, żeby efektywność szybko wzrosła, poprawić szybko OTIF, ale cokolwiek robicie – to jest taka pierwsza rada dzisiaj, w tym odcinku –  ma rosnąć i efektywność, i zaangażowanie, albo poprawić się jakość procesu i zaangażowanie mierzone liczbą rozwiązanych problemów na osobę, albo po prostu cotygodniowym badaniem „Jak się czujecie dzisiaj w pracy?”.

Reasumując, Klaus mówi: przychodzi pacjent do lekarza, ma cholesterol i złamaną nogę. Co mu najpierw leczysz, Radek? Powiedziałem, oczywiście najpierw składam mu nogę, żeby przestało go boleć. I on mówi: „I to jest właśnie coś, co możesz zrobić szybko”. Pokazał mi wtedy system boardmeetingów, specjalnych tablic do organizowania spotkań statusowych, natomiast wtedy zobaczyłem jak te tablice są inne od tych, które widziałem, chociażby w GE, w innych organizacjach, firmach automotive, które chwalą się, że są dobre w ciągłym doskonaleniu. Nie twierdzę, że nie są, ale myślę, że benchmarkują się poziomem zaawansowania w poszczególnych narzędziach. Przy okazji pamiętajcie, że ja nikogo nie obwiniam, tylko dla mnie myślenie o Lean jest w kategorii szacunek dla ludzi, zaangażowanie pracowników, ludzie chcą iść w tym samym kierunku co menedżerowie, pozbycie się 5 patologii. Także Strategia Lean krok po kroku obniża poziom cholesterolu i przy okazji poprawia kondycję, poprawia poziom zdrowia i organizacji, i pracowników tej organizacji. Dodatkowo powoduje, że tych złamań nóg w przyszłości jest znacznie mniej, ponieważ jestem w lepszym zdrowiu. Tylko jakieś niesamowite zdarzenie powoduje, że mam jakiś pożar, mam problem. Po prostu w przypadku stworzenia środowiska pracy, które ma ponadprzeciętną zdolność do adaptacji, gdzie ludzie chcą być w tej firmie, rozumieją, dlaczego ona istnieje, zdecydowali jak by chcieli pracować, mają wpływ, odpowiedzialność, jeszcze liderów, którzy nie trzymają kciuków, a świadomie przewodzą, po prostu mamy zdolność do adaptacji, potrafimy rozwiązywać problemy systemowo, mamy proces rozwiązywania problemów i zaangażowania w rozwiązywanie tych problemów.

To jest proces długotrwały. I my sobie wymyśliliśmy, że prowadzimy naszych klientów przez ten proces 5 kroków stawania się Lean, który da im ponadprzeciętną przewagę, zdolność do adaptacji i niesamowitą przewagę konkurencyjną dodatkowo spowoduje zmniejszenie odejść pracowników, zwiększenie zaangażowania, oczywiście poprawę wyników biznesowych, bo dla mnie organizacja, która robi 5 kroków ma rosnąć dwa razy szybciej niż rośnie rynek. Ma mieć dwa razy większy EBIT w porównaniu do konkurentów, ma mieć najniższy na rynku wskaźnik odejść pracowników, rotacji pracowników i ma mieć ponadprzeciętną zdolność do adaptacji – pamiętajcie, te 4 perspektywy strategiczne. Wyniki mają być dramatyczne. Natomiast my w tej chwili prowadzimy dwa strumienie transformacyjne, czyli odrabiamy te zaległości, pracujemy na tych warunkach docelowych, doprowadzamy do sytuacji, że menedżerowie rozumieją, wspierają i są in, jeśli chodzi o kontekst biznesowy i tak dalej. Równolegle staramy się naprawić tę złamaną nogę. Najlepsza metoda, jaką Wam powiedziałem, w mojej ocenie oczywiście, to są spotkania statusowe zespołu, które działają w cyklu cel-wynik-kaizen.

Ten odcinek jest o tym, jak szybko poprawiać wyniki, jak dodatkowo angażować zespół w ciągłe doskonalenie. Być może nie wszyscy z Was będą chcieli podążać 5 krokami Strategii Lean. To jest coś, co jest po prostu średnio terminowo lub długoterminowo, więc Moi Drodzy – regularne spotkania statusowe raz na tydzień, raz dziennie, to narzędzie, metoda, technika, czy jak to sobie nazwiecie, która daje niesamowite rezultaty zarówno pod kątem poprawy efektywności zespołu, gdzie wzrost o 15 do 30% efektywności tego zespołu w trzech do sześciu miesięcy nie jest żadnym zaskoczeniem, gdzie jakość, terminowość mierzona na przykład OTIF (on time & in full), terminowość realizacji usług czy też dostarczania produktów jest naprawdę piętą achillesową większości firm. Ona rośnie o kilkanaście punktów procentowych i w końcu, a może przede wszystkim, te regularne spotkania statusowe angażują większość pracowników w a) realizację celu, b) dyskusję o problemach, c) dyskusję przyczynach tych problemów i d) poszukiwanie rozwiązań. Po prostu realizuje cykl, który ja sobie wymyśliłem, który się nazywa cel-wynik-aizen.

Nazywam takie spotkania w nomenklaturze Klausa Petersena – boardmeetingami. To nie jest spotkanie zarządu ani spotkanie na łódce, tylko spotkanie przy tablicy. Spotykamy się przy tablicy, w dzisiejszych czasach niezależnie od tego, czy to jest spotkanie stacjonarne czy spotkanie wirtualne, natomiast nie chodzi o to, co robicie, tylko w jaki sposób. Większość takich spotkań skupia się na tym, żeby rozmawiać tylko o wynikach. To zupełnie inne intencje, zupełnie inny focus, bo chcemy po prostu zmusić ludzi do tego, żeby lepiej realizowali cele. To w ogóle nie o to chodzi. Większość osób, która robi takie boardmeetingi i robi takie daily stand upy, team meetingi, nie skupia się na tym, żeby domknąć cykl doskonalenia, żeby nie zrobić cel-wynik-kaizen, tylko cel – wynik. Po prostu prezentujemy KPI, rozmawiamy o nich, pytamy, dlaczego wczoraj nie wyszło, ale nie wykorzystujemy tego jako zaangażowania pracowników do ciągłego doskonalenia. Daily stand up, team meeting, ja nazywam to boardmeetingi, to jest powerful tool, który musi być robiony z liderem, który ma dobre serce, który szanuje ludzi, ponieważ te spotkania można dość łatwo zepsuć. Kiedy lider zabiera przestrzeń, kiedy koncentrujemy się na tym, żeby porozmawiać tylko i wyłącznie o wynikach. Jak Wam powiedziałem – ludzie mają te tablice, ale większość nie domyka cyklu, który sobie wymyśliłem i większość wykorzystuje po prostu let’s talk about numbers! Zdumiewające jest to, że menedżerowie wierzą, że pokazywanie KPI ludziom zbuduje ich zaangażowanie. To jest niesamowite.

Pamiętacie pierwszego killera efektywności My i Oni? To WY chcecie realizować wyniki. A pracownicy chcą przyjść do pracy, zrobić swoje i wyjść. Jeszcze 1347 sztuk i idę do domu, lub jeszcze 3 godziny 45 minut i idę do domu. Dziś nie będzie żadnych nadminut. Nie odbierajcie tego tak, że Was krytykuję. Mówię prowokacyjnie, żebyście zrobili sobie refleksję i się zatrzymali na chwilę. Nie ma nic złego w rozmawianiu o wynikach, pod warunkiem, że nie skończysz tej rozmowy tylko na wynikach. Zdumiewające jest to, że menedżerowie wierzą w to, że pokazywanie KPI ludziom zbuduje ich zaangażowanie. Pozwólcie, że przytoczę Wam pewną historię. Odwiedzam pewną firmę, to było z 4 lata temu. Zostałem zaproszony, żeby przejść się po Gemba i zobaczyć, na jakim poziomie jest dziś firma. Doszło do takiego spotkania, chodzimy w Gemba, co ciekawe – menedżer, który oprowadzał mnie po tej firmie – miałem wrażenie… To jest w ogóle niesamowite, że czasami firmy wynajmują nas do tego, żeby coś usprawnić i pokazują nam, że nic usprawnić się nie da. To jest związane z ego. Czyli wyobraźcie sobie, że część firm jest w stanie zapłacić, my jesteśmy firmą, która jest w mojej ocenie – potrafi policzyć, ile bierze za dzień pracy. Wyobraźcie sobie, że ktoś płaci kilkadziesiąt jak nie kilkaset tysięcy za transformację, następnie w pierwszej fazie, oczywiście to jest wyparcie próby adaptacji, czyli pokazuje, że tak naprawdę tego doskonalenia tutaj się nie da przeprowadzić. I to ludzie, którzy zdecydowali się na wynajęcie nas czy też innych firm do tego doskonalenia.

Wracając do tej historii, oprowadza mnie menedżer, plant menedżer tej organizacji po firmie i mówi: „Zobacz, tutaj mamy tablicę”, „Tutaj mamy spotkanie”, „Tutaj mamy hour by hour”, czyli nawet mieli tablicę godzina po godzinie. „Zobacz, tutaj mamy audyty 5S”. Myślał, że przyjechałem po to, żeby go krytykować. Nie dziwię się, bo leanowcy tak robią. Sam tak kiedyś robiłem, opowiadałem Wam o tym. Mówię tak do niego – nie jestem tu po to, żeby wytykać Ci błędy. Przy okazji uważam, że ten zakład jest naprawdę dobry. I on wtedy spuścił z tonu. Ale pokazywał mi tablice – oni to nazywali stand up meetingami, na których spotykali się ludzie i to, co widziałem na tych tablicach, to widziałem cel i wynik.

Nie widziałem ani pół problemu. Nie widziałem ani pół pomysłu na to, jak te problemy rozwiązywać. Słuchajcie – większość organizacji, która decyduje się pokazywać ludziom regularnie wyniki popełnia ten krytyczny błąd, że rozmawia z nimi o tych wynikach, myśląc, że ludziom z założenia zależy na poprawie tych wyników. Nie mówię, że ludzie chcą pracować źle. Nie wiem, czy się tutaj jasno wyrażam, ale chodzi o to, że rozmowa o wynikach ma być dla Was momentem, sposobem na zaangażowanie ludzi w rozwiązywanie problemu.

Dlatego my stworzyliśmy sobie system, metodę, tablice, oczywiście na podstawie tego, czego nauczyłem się od Klausa Petersena. Testowaliśmy to przez więcej niż 10 lat, dziś to jest nasza wizytówka, tablica: czerwone, zielone. Niektórzy tak nazywają – „O, Leanpassion tu było!”. Nie dziwcie się, bo to jest metoda, która potrafi po prostu zwiększyć efektywność w kilka miesięcy, zaangażować pracowników, zbudować zdolność do adaptacji, absolutnie jestem jej fanem. Co ciekawe, pierwszy raz zobaczyłem ją w GE, ona nie była taka, jak ją sobie wyobrażam, ale później to zbagatelizowałem, a dzisiaj znowu mówię: „Jeśli chcesz angażować ludzi w poprawę wyników, jeśli chcesz osiągnąć szybkie rezultaty, jeśli chcesz, żeby ludzie przestali odchodzić z roboty, stosuj jak najprostsze rozwiązania. Pracuj z liderami, którzy chcą być w Twojej firmie i mają świadomość roli i odpowiedzialności, która jest związana z rolą bycia przywódcą, natomiast stosuj narzędzia mądrze, a nie dlatego że inni je stosują”.

Ta tablica nazywa się tablicą do boardmeetingów, na której robimy regularne spotkania statusowe, ale regularne spotkania statusowe w cyklu cel-wynik-kaizen. Chodzi o to, że bierzecie sobie cele dla danego zespołu, przy czym pamiętajcie, żeby ich nie było więcej niż 3-4. Pamiętacie ten – w mojej ocenie – karkołomny odcinek o kaskadowaniu i komunikacji strategii, w którym mową bez rysowania próbowałem Wam wytłumaczyć jak się kaskaduje cele w organizacji. Nie wiem, jak go odbieracie, ale naprawdę dość duże wyzwanie sobie postawiłem. W każdym razie bierzecie cele zespołu. Czy to jest zespół dziesięcioosobowy – słuchajcie, to nie jest istotne, czy to jest firma produkcyjna, usługowa, IT czy pracuje zdalnie, czy fizycznie. Po prostu jest pewien schemat takiej tablicy, ona się składa z takich trzech części, na jednej z nich pokazujemy, jakie są cele, na drugiej jakie są wyniki w kontekście tych celów, a na trzeciej części robimy problem solving, czy PDCA, na który składa się: problem, przyczyna, propozycja rozwiązania, osoba odpowiedzialna, termin, status. To najprostsze, wydaje się prymitywne narzędzie, które powoduje, że doskonalenie ma charakter ciągły, bo jeżeli robicie te boardmeetingi codziennie lub raz na tydzień, to w przypadku tego, jak robicie raz na tydzień, macie 52 szanse w roku jako menedżerowie na to, żeby podjąć jakąś decyzję, na to, żeby coś usprawnić. Jeżeli robicie to codziennie, to macie 220 możliwości podjęcia decyzji, korygowania procesu, zmian, weryfikacji hipotez, poeksperymentowania.

Tablica do boardmeetingów, spotkanie statusowe, to nie jest spotkanie o tym, kto co robi, jakie były wyniki, jaki mamy plan na dziś – oczywiście to wszystko jest tam – tylko to jest spotkanie, którego celem jest koncentracja całego zespołu na realizację wspólnych celów, to jest po pierwsze, po drugie – wywołanie potrzeby dyskusji o problemach, które uniemożliwiły realizację tych celów i tylko tych celów. Zobaczcie: problemy są skoncentrowane na tym, dlaczego nie udało nam się osiągnąć wyników. Wywołanie dyskusji o potencjalnych przyczynach dla tych problemów i zapytanie, jakie mielibyśmy pomysły na rozwiązanie tych problemów i tak codziennie lub tak co tydzień. To jest niesamowite, dodatkowo budujemy bardzo wysoki poziom autorytetu menedżera czy też lidera itd., bo boardmeetingi robimy na każdym poziomie, obiecuję, może w kolejnym odcinku pokazać Wam jak wygląda taki system do boardmeetingów. Tablica boardmeetingowa i spotkanie boardmeetingowe – od 15 minut do godziny, w zależności od poziomu.

W Leanpassion mamy spotkanie raz na tydzień, co piątek o godzinie 8:00, w którym najpierw rozmawiamy o celach marketingowych i wynikach sprzedaży, wynikach delivery, czyli zespołu dostarczającego naszą usługę, cel, wynik. Później mamy finanse, administracja, sprawy prawne, cel, wynik. I rozmawiamy o problemach, przyczynach tych problemów, pomysłach plus rozmawiamy o kluczowych inicjatywach z poprzedniego spotkania, inicjatywach wspierających strategię firmy.

W każdym razie budowanie takiej tablicy board meetingowej składa się z pięciu kroków. Pierwszy – robimy karty wskaźników. To znaczy – bierzemy cele i opisujemy je w taki sposób, żeby ludzie nie musieli się domyślać skąd te cele się wzięły, jaka jest metoda kalkulacji, kto jest odpowiedzialny za zaraportowanie tego celu, jaki jest poziom celu na dziś i który cel ten cel wspiera. To jest pierwszy element. Drugi – wizualizacja wyników, gdzie my naklejamy na taką tablicę czerwony i zielony pasek folii samoprzylepnej, A4 w poziomie i tam będziemy pokazywać wyniki. Zasada jest prosta – cel zrealizowany po części zielonej. Cel niezrealizowany po części czerwonej. W wirtualnych tablicach robimy to w Excelu, na Muralu lub w naszej appce Sherlock Waste, gdzie pomału dodajemy takie rozwiązanie do wirtualnych boardmeetingów. Czyli pierwszy element to jest opis karty wskaźników, drugi to jest wizualizacja wyników cel vs wynik. Trzeci element takiej tablicy to jest agenda i zasady prowadzenia takiego spotkania, to musi być ustrukturyzowane, bardzo dobrą praktyką robienia takiego statusowego programu jest włączenie zegara, stopera, ja nad tablicami zawsze wieszam zegar, żeby spotkanie nie trwało dłużej niż 30 minut. To jest 3 element – zasady prowadzenia takiego spotkania oraz agenda. Czwarty element to jest problem solving, czyli ta część problem – przyczyna – rozwiązanie, osoba odpowiedzialna, data, status. I piąty element, który jest dość kontrowersyjny, to jest ten pals check, barometr zadowolenia zespołu. Jeżeli boardmeetingi to jest rzecz, od której zaczynacie, to proponuję tego nie robić na samym początku, ponieważ to wzbudza emocje u ludzi, zwłaszcza u ludzi, którzy są mocno niezadowoleni z tego, co się dzieje dzisiaj w firmie. A więc wskaźniki, wizualizacja wyników, zasady i agenda to jest część trzecia. Problem solving, czyli problem, potencjalna przyczyna, potencjalne rozwiązanie tej przyczyny, osoba odpowiedzialna, data i status. I piąta rzecz: barometr zadowolenia zespołu. Wyobraźcie sobie, że co tydzień pytacie ludzi, jak im się pracowało w zeszłym tygodniu. Nie raz do roku, jak ja to mówię – after birds, ale co tydzień pytacie ludzi „Jak ci się pracowało w tym tygodniu?”.

Zainstalowanie tych boardmeetingó – mówię Wam – przyczynia się do tego, że dzieją się cuda. Naprawdę. Po pierwsze, coraz lepiej realizujemy cele – ponieważ ludzie koncentrują się na rozmawianiu o tych celach. Po drugie, mamy minimum 80% zespołu zaangażowanego w rozwiązywanie problemów, ponieważ ludzie rozmawiają nie o tym, jak usprawnić firmę, tylko w zdroworozsądkowym cyklu, jaki był problem, jak myślicie, jaka była przyczyna, jakie sugerujecie rozwiązanie do testowania, żeby tę przyczynę zweryfikować, żeby ten problem rozwiązać. Problem ma dotyczyć tego konkretnego celu, który jest na czerwonym. Dlatego cel-wynik-kaizen, rozmowa o wynikach ma wywołać dyskusję o problemach, co prowadzi – dyskusje o przyczynach, co prowadzi do dyskusji o rozwiązaniach.

W ten sposób budujecie Lean, Kaizen, Agile. Naprawdę. Dzięki temu prostemu narzędziu i oczywiście dzięki liderowi, który jest po prostu dobrym człowiekiem, który nie opierdziela ludzi za to, że cel nie został zrealizowany, który zadaje pytania, gryzie się w język, który jest empatyczny, ma ego, ale to drive’uje, który chce to robić, który rozumie swoją rolę w organizacji, bo to jest must. Zły człowiek nie będzie robił dobry boardmeetingów, to jest chyba oczywiste.

Kiedyś zdefiniowałem sobie cztery poziomy zdolności do adaptacji. Pierwszy poziom to jest poziom incydentalnych usprawnień, które ja nazywam on/off, to znaczy wyobraźcie sobie oś poziomą biznes i poniżej, z 10 cm niżej na kartce narysujcie sobie oś – doskonalenie. Chodzi o to, że z biznesu przenosisz się na doskonalenie, kiedy masz chwilę czasu i to jest nieregularne doskonalenie incydentalne w postaci zrywów albo „Dajcie jakiś pomysł, bo muszę zaraportować do centrali, OK?”. Większość organizacji jest na tym poziomie. Teraz te boardmeetingi, o których dzisiaj tutaj tyle trąbię, czyli ten cykl cel-wynik-kaizen to jest drugi poziom zdolności do adaptacji, który już jest – ma w sobie to, że jest regularny. To znaczy – codziennie lub raz na tydzień uruchamiacie dyskusję o celach, o wynikach, o problemach, przyczynach i pomysłach. To znaczy, że macie doskonalenie w DNA. To znaczy wszystkie problemy, przyczyny i pomysły dotyczą braku realizacji celu.

Możecie wierzyć lub nie, ludzie uwielbiają te spotkania. Oczywiście nie na początku! To, co Was może zdziwić, przygotowanie lidera do tego, żeby był mniej więcej na poziomie – ja oceniam boardmeetingi w skali od 1 do 5 – na poziomie 4, czyli robi je dobrze, bo 5 dla mnie to jest „Potrafi uczyć innych”, to jest 3 miesiące dla utalentowanej osoby i 6 miesięcy minimum do tego, żeby on robił je w pewnym cyklu. Żeby robił je świadomie, a jeszcze nauczenie go tego, żeby wybierał tylko jeden problem do rozwiązywania, to już jest magia. Co ciekawe, po tych 6 miesiącach, jak widzimy, że zespół jest gotowy, to robimy dyżury w prowadzeniu tych boardmeetingów i każdy z pracowników prowadzi to spotkanie, po prostu rozmawiając o wynikach, celach, problemach, przyczynach, rozwiązaniach. Sorry, że tyle razy to powtarzam, ale najczęściej boardmeetingi, te tablice do wizualizacji wyników, nie mają domknięcia tego cyklu cel-wynik-kaizen, tylko mają wyniki. Nie dziwcie się, że ludzie wtedy nie będą chętnie w nich uczestniczyć. Także mamy 4 poziomy zdolności do adaptacji, czyli doskonalenie poprzez on off, incydentalne, dwa – day by day i do tego służą boardmeetingi, trzy to jest hour by hour, czyli co godzinę sprawdzam jak im poszło, zostawcie to na razie, ale to jest wtedy cykl cel-wynik-problem. Ja po prostu zbieram, kolekcjonuję te problemy i ostatni poziom zdolności do adaptacji to jest trener sportowy, czyli tu i teraz. Czyli po prostu poprzez to, że jesteś w Gemba non stop, nie musisz się zastanawiać dzień później, jakie problemy wystąpiły, tylko po prostu jesteś w stanie złapać je na gorącym uczynku. Tak pracują tylko w sporcie i ponoć w Toyocie.

To, do czego Was namawiam, to nie do tego, żeby się od razu przestawiać. Uważam, że jedną z przyczyn niepowodzeń wdrażania Leana – ja to mówię, wiecie, sarkastycznie, bo po pierwsze uważam, że Lean się nie wdraża, po drugie, przestrzegam przed odmienianiem słowa Lean. Brzmi to co najmniej dziwnie… „wdrażanie Leana”, czyli jednym z największych błędów oprócz tego, że po prostu narzucamy ludziom naszą perspektywę i uważamy, że oni będą super zaangażowani w Lean, bo nie mogli się tego doczekać, jest to, że my próbujemy skopiować Toyotę 1:1 i uważamy, że jak weźmiemy ich narzędzia, to już będziemy Lean. Absolutnie to tak nie działa. Moi Drodzy – jeśli macie, mam nadzieję, nie fizycznie, ale złamaną nogę w organizacji – problemy z efektywnością, z terminowością realizacji wysyłek czy też usług, z dużą rotacją pracowników, z zaangażowaniem, to boardmeeting ten problem naprawdę bardzo szybko potrafi rozwiązać. Może nie idealnie, bo ciągle uważam, że jeśli chcecie takie big bingo, to sens istnienia, te 5 kroków, o których mówię, to jest metoda, która długofalowo zapewni po prostu niesamowite zaangażowanie, ponadprzeciętną zdolność do adaptacji, przewagę konkurencyjną.

Boardmeetingi, spotkania w cyklu cel-wynik-kaizen to jest niesamowite narzędzie i co ciekawe – Moi Drodzy menedżerowie, Moi Drodzy CEO, zarządzający – boardmeetingi robimy na trzech poziomach. Zespołowy, gdzie jest relacja lider, pracownicy i oni sobie po prostu codziennie lub raz na tydzień rozmawiają o celach ze swojej perspektywy. Wyobraźcie sobie zespół pakowania, zespół montażu, zespół w call center, zespół przygotowywania dokumentacji, zespół sprzedażowy, zespół IT. Czyli to jest relacja – autonomiczny zespół, w którego kierunku świat będzie podążał. Network of teams i autonomiczna relacja lidera ze swoimi pracownikami, gdzie rozmawiają o tym, jak im wczoraj poszło, czy tydzień temu, jakie były problemy, przyczyny, jakie sugerujemy rozwiązania.

Drugi poziom to jest poziom procesowy, gdzie odbywają się boardmeetingi dla celów wspólnych dla całego procesu. Ci z Was, którzy przebrnęli i wytrzymali odcinek o kaskadowaniu strategii wiedzą, że mamy trzy poziomy celów w organizacji. Cele strategiczne, wspólne – czyli cele procesowe, cross funkcjonalne oraz cele indywidualne. Te właśnie boardmeetingi robimy na trzech poziomach. Na poziomach menedżer liniowy i zespół rozmawiamy o celach zespołowych, na poziomie procesu, gdzie mamy zespół cross funkcjonalny rozmawiamy o celach wspólnych i na poziomie strategicznym, my na przykład w Leanpassion mamy boardmeeting strategiczny, który robimy co 2 tygodnie w gronie partnerskim, w którym również realizujemy cel-wynik-kaizen, natomiast nie rozmawiamy tam o problem solving, ale o OKR, czyli objectives key results. Rozmawiamy o kluczowych inicjatywach strategicznych, ale w kontekście realizacji naszych celów. Dlatego, że mamy robić run the business i change the business. Co 2 tygodnie – to spotkanie trwa 2 godziny – możliwe, że powinno trwać krócej, ale nie jesteśmy tak dobrzy. W każdym razie macie 3 poziomy realizacji takich boardmeetingów, wtedy macie performance management system. System, który ja nazywam X+2. X to jest boardmeeting dla każdego etapu procesu, +1 to jest boardmeeting procesowy, wspólny, w którym realizujemy cele wspólne i poziom najwyższy, boardmeeting strategiczny, gdzie zarząd, gdzie właściciele, top management spotykacie się w grupie, rozmawiacie o perspektywie celów strategicznych, kluczowych inicjatyw, zadań, które sobie przed sobą postawiliście i absolutnie ma to tak wyglądać.

Przy okazji, jeden z naszych klientów, np. Columbus Energy ma ok. 75 tego typu spotkań w tygodniu. Fresh Logistics ma ok. 70, ale dziennie. To jest coś, co po prostu daje bardzo szybki efekt, bardzo dobre rezultaty, przy okazji buduje dodatkowo niesamowity poziom autorytetu lidera. Także Moi Drodzy, podsumowując – 5 kroków strategii Lean to jest coś, co robimy w perspektywie długoterminowej. To jest proces stawania się Lean. Absolutnie to, że Wam zacznie wychodzić przy tych boardmeetingach, a zacznie, nie może Was zwalniać z tego, że zbudujecie, nadacie sens istnienia, zbudujecie poczucie przynależności itd. To trzeba robić równolegle. Reperuję nogę i redukuję cholesterol.

Podsumowując, dlaczego te boardmeetingi? Zwiększenie efektywności oraz zaangażowania zespołu o 15 do 30%, w niektórych przypadkach nawet 50% w ciągu kilku miesięcy – to jest pierwszy powód, dla którego warto je robić. Drugi powód: zaadresowanie ośmiu z dziesięciu oczekiwań pracowników względem lidera, w jednym z odcinków, bodajże w czwartym mówiłem o oczekiwaniach względem lidera i też chyba w odcinku 13., gdzie podsumowywałem najnowsze nasze badanie, macie 10 oczekiwań pracowników względem lidera. Czyli: szanuje innych ludzi, ma wysokie normy etyczne i moralne, komunikuje się często i otwarcie, zapewnia przestrzeń do rozmowy, do popełniania błędów, otwarty na pomysły, otwarty na problemy, utożsamia się z organizacją. To te boardmeetingi adresują 8 z 10 oczekiwań pracowników względem lidera, nie może więc dziwić fakt, że w perspektywie średniookresowej zmniejszają rotację pracowników. Naprawdę. Przyczyniają się do tego, że ta rotacja – jeden z moich klientów shared service nie tylko dzięki boardmeetingom, ale dzięki zdroworozsądkowemu przywództwu i zdroworozsądkowemu zarządzaniu zmniejszył w ciągu roku rotację z 22% na 8%. Wszyscy się dziwią, jak oni to zrobili, czy podwyżki dali. Nie. Lead with respect, z szacunkiem, z uwzględnieniem perspektywy pracowników.

Czyli pierwsza rzecz, bo się tradycyjnie rozgadałem, zwiększenie efektywności procesu, poprawa wyników oraz zaangażowania zespołu o 15% do 30% w ekstremalnych warunkach o 50% w kilka miesięcy. Druga – zaadresowanie 8 z 10 oczekiwań pracowników względem lidera. Co ma wpływ na zaangażowanie, satysfakcję i skłonność do pozostania lub odejścia z firmy. Trzecia rzecz: koncentracja wszystkich członków zespołu na realizacji celów, kluczowych inicjatyw oraz systematycznym rozwiązywaniem problemów. Czwarta rzecz: podłączenie pracowników do firmy, czy też do zespołu oraz zaangażowanie w jej doskonalenie, czyli ponadprzeciętna zdolność do adaptacji poprzez cykl cel-wynik-kaizen. Czyli codziennie lub raz w tygodniu, rzadziej nie ma sensu, chyba że jesteście na poziomie strategicznym, to raz na dwa tygodnie też jest OKj, ale cykl cel-wynik-kaizen. Pamiętajcie – dyskusja o wynikach uruchamia dyskusję o problemach. Dyskusja o problemach uruchamia dyskusję o przyczynach. Dyskusja o przyczynach uruchamia dyskusję o pomysłach. Przy czym pamiętajcie też, że mam taki wzór 1P równa się minimum 1P, czyli 1 problem równa się minimum jeden pomysł. Czyli chcecie pomysły, chcecie „Kaizeny”, chcecie sugestie od pracowników, pytajcie ich o problemy, a nie o to, co by poprawili w firmie.

Last but not least, zbudowanie autorytetu lidera wśród zespołu. Osiągnięcie trzeciego, a nawet w niektórych sytuacjach czwartego z poziomu przywództwa Maxwella. Chodzi o to, że mamy świadome przywództwo, skuteczne zarządzanie, skuteczna realizacja celów, rozwój ludzi i zespołów. Przy okazji, część osób pyta mnie, czy boardmeeting to przywództwo czy zarządzanie, ponieważ ja tu często mówię o tym, czym się różni przywództwo od zarządzania i pozwolę sobie znowu wykorzystać tę sytuację na to, żeby to powiedzieć. Przywództwo to jest umiejętność podłączania ludzi do strategii firmy, a zarządzanie to sposób pracy lidera na co dzień, tak jak mówiłem ostatnio: Runners, Repeaters, Strangers. Boardmeeting jest runnerem albo repeaterem. Jeśli robicie codziennie to jest runner, jeśli robicie w określone dni tygodnia to jest po prostu repeater. Zachęcam Was – kiedyś mówiłem, „róbcie codziennie, bo to jest super”, a dzisiaj mówię „zróbcie raz na tydzień, żeby sobie spróbować, zwłaszcza dla tych, którzy zaczynają. Oczywiście my w Leanpassion uruchamiamy takie boardmeetingi, pomagamy popełniać mniej błędów w ich robieniu, pokazujemy treningi, jak wyszkolić, jak stworzyć taką tablicę. Wracając do meritum. Przywództwo to jest stworzenie takiej tablicy, umieszczenie na niej celów, skaskadowanie tych celów, stworzenie ram do zarządzania, a prowadzenie codzienne boardmeetingów to jest zarządzanie.

Moi Drodzy – bardzo serdecznie Was zachęcam – boardmeetingi obok narzędzia i metody, o której mówiłem wcześniej, czyli 5R, czyli takiego odrobienia zaległości, kontraktu z zespołem, kierunek, ramy, role, reguły, relacje, gdzie nikt nie musi się domyślać, w jakich ramach pracujemy, kto ma jaką rolę, jakie są reguły tej współpracy, w jakich relacjach budujemy atmosferę i jakie cele mamy do zrealizowania w perspektywie tego roku. 5R robiłem i jednorazowo w roku po budżetowaniu, po określeniu celów dla zespołu, a boardmeetingi to jest stworzenie poprzez świadome przywództwo, stworzenie ram do skutecznego zarządzania.

Zapraszam Was serdecznie oczywiście do współpracy na leanpassion.pl macie przycisk „bezpłatna konsultacja”, my mamy obsesję na punkcie boardmeetingów, robimy je w zespołach stacjonarnych, robimy w zespołach wirtualnych, także, jeżeli ktoś z Was chce szybko poprawić wyniki, nie chce bawić się w to sam, to zapraszam do kontaktu, chętnie umówimy się na niezobowiązujące spotkanie i porozmawiamy na ten temat, czy my akurat możemy dodać wartość, możemy pomóc Wam zwiększać efektywność, poprawić zaangażowanie, obniżyć rotację zespołu, przy czym pamiętajcie, że bierzemy odpowiedzialność z te wyniki.

Dodatkowo, jeśli indywidualnie jesteście zainteresowani rozwojem w kierunku sprytnych transformacji, ustrukturyzowanych ram, 5 kroków transformacji strategicznej, jak nadać sens istnienia, zbudować poczucie przynależności, jak dać pracownikom wpływ, ale też mieć odpowiedzialnych ludzi, zbudować accountability, czyli odpowiedzialność w zespole, na czym polega świadome przywództwo i skuteczne zarządzanie, to zapraszam Was do aplikowania na program Lean Black Belt®, jest to trzecia edycja, która w obecnym wydaniu potrwa 10 miesięcy. 10 miesięcy nauki, nazywam to takim MBA dla Leanu, gdzie wychowujemy elitę osób, menedżerów, którzy będą się zajmować w przyszłości strategicznymi transformacjami Lean.

Moi Drodzy – leanblackbelt.pl lub leanpassion.pl. Zapraszam Was serdecznie do współpracy, a my widzimy się – słyszymy się – za tydzień, gdzie będziemy rozmawiać o tym, jakie cechy powinien mieć skuteczny CEO, będziemy rozmawiać o cechach serca i atrybutach umysłu. Opowiem Wam o swoim pomyśle, o swoich doświadczeniach, które czerpię z autorytetów takich jak Simon Sinek, Jim Collins, John Maxwell czy też profesor Kotter, czy też z moich własnych, prywatnych doświadczeń. 7 cech serca i 7 atrybutów umysłu, które powinien mieć skuteczny CEO, by prowadzić organizację i pracowników w kierunku realizacji czterech perspektyw celów.

Życzę Wam serdeczności, wspaniałego dnia, uśmiechu, sesji wdzięczności dla tych z Was, których przekonałem na początku odcinka. Słyszymy się za tydzień, wszystkiego dobrego. Do zobaczenia, Moi Drodzy. Cześć!