liderem i menedżerem, liderem i menedżerem, liderem i menedżerem

Przywództwo to budowanie poczucia przynależności, budowanie zaufania. Zarządzanie to nieimprowizowany sposób pracy lidera na co dzień, budowanie przewidywalności w nieprzewidywalnych czasach.

Świadome przywództwo tworzy ramy do skutecznego, odważnego zarządzania.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 19 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 129

TO JEST PRZYWÓDZTWO CZ. 3: BĄDŹ I LIDEREM, I MENEDŻEREM

W dzisiejszych czasach potrzebujemy świadomego przywództwa i skutecznego zarządzania – i to na każdym szczeblu organizacji. Menedżerowie muszą być i liderami, którzy nadają sens istnienia, budują poczucie przynależności, zaufanie, i kierownikami, którzy zarządzają, planują, delegują, są blisko, rozwiązują problemy, rozwijają ludzi, dają i otrzymują feedback.

Przywództwo to podłączanie ludzi do firmy i do zespołu. To sprawianie, że ludzie czują się dobrze i swobodnie w tym konkretnym środowisku pracy, które im pasuje. To budowanie poczucia przynależności. To budowanie zaufania. Przywództwo to też budowanie ram do zarządzania.

Zarządzanie to sposób pracy menedżera na co dzień, który składa się z trzech typów aktywności: nawyków, czyli: tego, co robisz codziennie; rutyn, czyli tego, co powtarzasz w określone dni, tygodnie, miesiące, kwartały; i nieregularnych wzmocnień, czyli niespodzianek. Zarządzanie to budowanie przewidywalności w nieprzewidywalnych czasach.

Bądźcie więc dumnymi liderami i bądźcie też dumnymi menedżerami. Równowaga między tymi dwiema rolami da Wam najlepsze rezultaty.

Zapraszam na trzeci odcinek z cyklu o przywództwie.

___________________________________

Polecane w tym odcinku:

BEZPŁATNA KONSULTACJA

Jeśli chcesz przewodzić świadomie, tworząc ramy do skutecznego, pragmatycznego zarządzania, zapraszam Cię do rozmowy: bezpłatna konsultacja.

W Grupie LP od 19 lat pomagamy liderom w budowaniu fundamentów angażującej i skutecznej organizacji poprzez wsparcie strategiczne, odrabianie zaległości w kontekście misji, wizji, strategii, wartości i celów oraz budowanie bezpiecznego, pełnego zaufania środowiska pracy, do którego chcą przynależeć odpowiedni ludzie.

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 129

Większość menedżerów roztacza atmosferę ochów i achów nad Simonem Sinkiem. Ja zaznaczę, że również należę do tej grupy. Zaczynaj od dlaczego, czy też Liderzy jedzą na końcu należą do kanonów leadershipowych i dawno nie spotkałem osoby, która nie przeczytałaby przynajmniej jednej z tych pozycji.

W mojej ocenie Sinek zrobił gigantyczną robotę w kierunku servant leadership i to, co na pewno mu się udało, to zwrócenie uwagi menedżerów na emocjonalny aspekt przywództwa. Na budowanie relacji z pracownikami nie tylko w perspektywie transakcyjnej, ale również, jak nie przede wszystkim, w perspektywie emocjonalnej. Empatii, zaufania, sensu istnienia, poczucia przynależności. I wszystko okej, ale jak z większością rzeczy w życiu, jest też efekt uboczny działań Simona. Wszyscy chcą być dzisiaj liderami, przewodzić, a trzeba również zarządzać.

Odcinek 129: TO JEST PRZYWÓDZTWO [3]: Bądź i liderem, i menedżerem

Moi Drodzy, miałem dziś opowiadać o paradoksie 4%, ale postanowiłem, że odcinki o przywództwie ułożę w serię podobną do tej o strategii. Wyszło mi, że zrobimy sobie aż 10 odcinków serii To jest przywództwo. A ponieważ wszystko poukładałem, okazało się, że w serii powinienem trochę zamienić kolejność. Dziś wyjaśnię, dlaczego potrzebujemy, by szefowie w naszej firmie grali obie role, menedżerską i liderską, i to na każdym szczeblu w strukturze organizacyjnej, a za tydzień opowiem o paradoksie 4%.

Przy okazji dostałem ostatnio dwa feedbacki, informacje zwrotne, dotyczące tego samego aspektu mojego podcastu. Otóż jedna Pani powiedziała, że to, co uwielbia w moich odcinkach, cytuję, naprawdę powiedziała, że uwielbia, to to, że non-stop wszystko powtarzam i to pozwala jej zrozumieć temat, zrobić refleksję i nawet niektóre rzeczy wdrożyć. A jeden Pan powiedział, że najbardziej irytuje go to, że ciągle powtarzam w tych odcinkach i on czuje się, jakbym go traktował jak jakiegoś głupka, który nic nie rozumie.

Kochani, ja będę powtarzał, ponieważ mam taki styl, a może przede wszystkim dlatego, że wierzę, że tylko takie podejście do tematu pozwala nam się z tym tematem oswoić, zrozumieć, poddać refleksji. I mam do Was ogromną prośbę: nie czujcie się z tego powodu źle i jak już, to możecie sobie np. pomyśleć, że to ja mało wiem i dlatego kręcę się wokół tych samych tematów, a nie, że coś z Wami jest nie tak, okej? Więc à propos powtarzania, będę dziś mówił o przywództwie i zarządzaniu. Będę mówił, czym jedno od drugiego się różni i dlaczego w dzisiejszych czasach nie możemy sobie pozwolić na to, by być tylko liderem lub być tylko menedżerem.

Dlaczego nie zawsze warto zaczynać od dlaczego

Wracając do skutków ubocznych „sinkowania”, przeczytałem całkiem niedawno bardzo ciekawy wpis na temat Starting with Why. Od razu zaznaczę, że autor był fanem Simona, podobnie jak ja. Niestety za Chiny ludowe nie mogę odnaleźć tego artykułu, więc musicie wierzyć mi na słowo, że takowy był. Wiem, wiem, powinienem podawać tutaj źródło, ale naprawdę nie mogę tego znaleźć. To, co pamiętam, to to, że autor zajmuje się transformacjami przywództwa w Stanach od kilkudziesięciu lat, już doświadczony taki konsultant, i wskazywał na negatywny aspekt bycia liderem, który skupia się tylko na Why.

Otóż zauważył on trend, że wielu ludzi, którzy przechodzą na Sinkową stronę mocy, zapomina o bardzo ważnym aspekcie, który literalnie nazywa daily management, czyli np. planowanie, budżetowanie, zatrudnianie ludzi, mierzenie wydajności, rozwiązywanie problemów.

Daily management to po polsku po prostu zarządzanie lub codzienne zarządzanie. Po raz kolejny posłużę się tutaj maksymą, że jeśli przesadzasz ze swoją mocną stroną, to ona staje się słabą stroną i w tym przypadku za takowe przesadzanie uznajemy mówienie, że ja nie jestem menedżerem, ja jestem liderem, ja nie zarządzam, ja muszę przewodzić.

Słuchajcie Moi Drodzy, Szefowie, to żaden wstyd być menedżerem i absolutnie zarządzanie nie jest passé. W dzisiejszych czasach potrzebujemy świadomego przywództwa i skutecznego zarządzania i to na każdym szczeblu organizacji. Menedżerowie muszą być i liderami, którzy nadają sens istnienia, budują poczucie przynależności, zaufanie, i kierownikami, którzy zarządzają, planują, delegują, są blisko, rozwiązują problemy, rozwijają ludzi, dają i otrzymują feedback.

Dla mnie przywództwo to umiejętność sprawienia, że ludzie przynależą do zespołu oraz do firmy, a zarządzanie to sposób pracy lidera na co dzień – i dla mnie, w dzisiejszych czasach, to taki sposób, by budować powtarzalność w nieprzewidywalnych czasach. Dlatego powtórzę to jeszcze raz (a nie mówiłem, że będą powtórzenia?) powinieneś być i liderem, i menedżerem. Z tymże ja, jako świadome przywództwo rozumiem tworzenie ram do skutecznego, pragmatycznego zarządzania.

Świadome przywództwo jako tworzenie ram do skutecznego zarządzania

O co chodzi? Posłuchaj historii. Wyobraź sobie, że ktoś kazał Ci jeździć na rowerze na dachu dwudziestopiętrowego biurowca. Jest silny, porywisty wiatr, leje deszcz, a Ty masz wsiąść na rower i po prostu jeździć. Zupełnie jak menedżer, któremu powiedziano, że ma po prostu zarządzać. Utrudnieniem jest to, że na dachu nie ma żadnych zabezpieczeń, żadnych barierek, ale Ciebie zachęcają, byś był odważny i wykorzystywał cały potencjał, który dostałeś. W tym przypadku to jest cała powierzchnia dachu, a w firmie to są wszystkie zasoby i wszystkie decyzje, które możesz podejmować.

Jak zatem jeździsz? Czujesz się bezpiecznie? Wsiadasz ochoczo na rower i hulaj dusza? Czy raczej ostrożnie poruszasz się w środku, nie zbliżając się do krawędzi? Ja na przykład, jak sobie wizualizuję tę historię, to schodzę z roweru w ogóle.

A teraz wyobraź sobie analogiczną sytuację. Jest rower, to samo 20 piętro, taka sama pogoda. Jedyna różnica jest taka, że dach jest zabezpieczony, powiedzmy, dwumetrowymi, betonowymi solidnymi ścianami, takimi barierkami. To jak teraz jeździsz? Jak chcesz, prawda? Wykorzystujesz całą powierzchnię, wywracasz się czasami, bo jest ślisko, ale nie spadasz z budynku. Eksperymentujesz, robisz dwa kroki do przodu, jeden do tyłu. Czujesz się bezpiecznie, bo masz bariery, masz ramy.

Co innego, jak mówisz, że nie chcesz jeździć w ogóle na rowerze albo nie chcesz jeździć w takiej pogodzie, bo chcesz jeździć tylko w słońcu. No ale analogicznie w roli lidera jest dokładnie tak jak w marcu, czyli wiecie, jak w garncu. Raz słońce, raz niepogoda, a w większości przypadków niepogoda. Chcesz być szefem, musisz zaakceptować fakt, że nie jest łatwo, przyjemnie, wygodnie i tych dni słonecznych jest coraz mniej.

Ale możesz sobie pomóc, możesz sobie pomóc czuć się bezpiecznie w każdych warunkach. Możesz zbudować własne barierki, ale nie barierki do Twoich ludzi, bo ci ludzie są z Tobą na tym dachu, ale takie barierki, które spowodują, że Twoja jazda na rowerze będzie niełatwa, bo zarządzanie nie jest dzisiaj łatwe, ale bezpieczna. Na poziomie bezpieczeństwa, który Ty akceptujesz i który daje Ci możliwość bycia odważnym. Odważnym do eksperymentowania, do kwestionowania status quo. Barierki na dachu to ramy przywództwa, a jazda na rowerze to codzienne zarządzanie. Mam nadzieję, że to rozumiecie.

To, co Wam chciałem powiedzieć, Moi Drodzy, w tej historii, to to, że świadome przywództwo tworzy ramy do skutecznego, odważnego zarządzania. Przy czym te ramy przywództwa w świecie naszego modelu przywództwa są cztery.

Cztery ramy przywództwa

1 rama: pierwsza rama dotyczy Ciebie. Czy chcesz być tym przełożonym, jak widzisz siebie w tej roli i czy w ogóle chcesz to robić w tej firmie, jechać w tym autobusie, w tym kierunku, w którym jedzie ta firma. Do tego potrzebujesz zrozumieć misję, wizję, wartości, strategię.

A kolejne trzy barierki, bo mamy cztery ściany naokoło dachu, to: budowanie środowiska pracy, w którym osiągamy trzy warunki docelowe (warunek docelowy to jest sytuacja, do której chcę doprowadzić, a nie zadanie, które chcę wdrożyć).

2 rama (pierwszy warunek docelowy): wszyscy w moim zespole mają wspólne cele (drugi: nikt niczego się nie domyśla). Przy czym te wspólne cele nie są na poziomie takim, że ja dałem ludziom liczby, tylko to jest na poziomie zaufania. I wszyscy mają wspólne cele i podjęli decyzję, że chcą być w tym zespole, ten zespół ma takie cele, bo ten zespół idzie w takim kierunku i ten kierunek wynika z kierunku firmy.
3 rama (drugi warunek docelowy): czyli sytuacja, do której chcę doprowadzić, to chcę doprowadzić do takiej sytuacji, w której nikt niczego nie musi się domyślać i Ty, jako lider zespołu, i Twój zespół decydujecie, co jest na tej liście tych rzeczy, których nie chcecie się domyślać, jak nam idzie, jakie mamy role. Najczęściej dysfunkcje zespołu, oprócz tego, co powiedział Lencioni, wynikają z tego, że ludzie w ogóle nie wiedzą, na co się umówiliśmy i wszystko opiera się na domysłach – zresztą podobnie jest w niektórych związkach.
4 rama (i trzeci warunek docelowy): każdy bierze odpowiedzialność za część procesu, w którym uczestniczy i w ten sposób świadomie realizuje strategię.

O tych trzech warunkach docelowych opowiem Wam przy okazji odcinka z serii To jest Przywództwo – Leadership 734, bo my właśnie ten model przywództwa wykorzystujemy do tego, żeby stworzyć środowisko pracy, które ma wspólne cele, świadomość i zaangażowanie.

Przywództwo jako umiejętność zbudowania poczucia przynależności do zespołu

Tymczasem podrążmy jeszcze trochę temat przywództwa i zarządzania, czyli bycia i liderem, i menedżerem. Czyli przywództwo to umiejętność zbudowania poczucia przynależności do zespołu, takiego zaufania. Ludzie podjęli decyzję, świadomą decyzję, że chcą być w tym zespole. Jak się domyślacie, oni muszą wiedzieć, jakie są fundamenty tego zespołu – i na poziomie firmy, że firma jest jednym zespołem, to: misja, wizja, wartości, strategia; a na poziomie zespołu, stosuję kontrakt 5R, gdzie mamy kierunek, ramy, role, reguły, relacje.

To przywództwo to jest właśnie umiejętność zbudowania poczucia przynależności do zespołu. To przywództwo to ramy do zarządzania i, w końcu, przywództwo to odrabianie pewnych zaległości, które wynikają głównie z niezrozumienia roli liderskiej z przeszłości, a co za tym idzie kwestii tworzenia angażującego i efektywnego środowiska pracy. Po prostu zakładamy, że wszyscy wiedzą, jak to mają robić – nic bardziej mylnego. Większość menedżerów udaje, że wie i wstydzi się powiedzieć, że nie wie, bo jak wszyscy naokoło udają, że wiedzą, to sam nie będę się wygłupiał i też poudaję – nie wiem, czy rozumiecie – tak to działa.

Przywództwo jako świadome budowanie efektywnego środowiska pracy

Przywództwo to świadome budowanie angażującego, efektywnego środowiska pracy poprzez transformację tego środowiska pracy i dążenie do sytuacji, w której odpowiedni ludzie podjęli decyzję, że chcą tutaj być, że wzajemnie sobie ufają, że wiedzą, jaka jest ich rola w realizacji strategii firmy. I to jest świadoma decyzja – musisz dać jako lider możliwość podjęcia takiej decyzji, i Ty też możesz podjąć taką decyzję, czy ta osoba pasuje Ci do tego zespołu, ale nie na poziomie umiejętności, nie na poziomie różnorodności, nie na poziomie tego, że się z Tobą nie zgadza, tylko na poziomie postawy i przekonań, które są blisko przekonań firmy – wartości, misji, tych fundamentów.

Przywództwo, szczególnie na początku transformacji, będzie pewnego rodzaju odrabianiem zaległości. A zarządzanie w takim razie? Czym jest zarządzanie?

Zarządzanie, Moi Drodzy, jest tym, co jako liderzy robicie na co dzień. Używam zamiennie: liderzy, menedżerowie, jako co po prostu w roli szefa, robicie na co dzień i dla mnie taką metaforą zarządzania jest powodowanie, że moje środowisko pracy to budowanie przewidywalności w nieprzewidywalnych czasach. Bo kiedy na zewnątrz hula wiatr, to my musimy zadbać o to, żeby powiedzieć do swojego zespołu: „spokojnie, my robimy swoje”.

Tak więc przywództwo, Moi Drodzy, to budowanie poczucia przynależności, budowanie zaufania, zarządzanie to nieimprowizowany sposób pracy lidera na co dzień, budowanie przewidywalności w nieprzewidywalnych czasach. Dla mnie przywództwo to empatia, a zarządzanie to efektywność, zdolność do adaptacji poprzez kwestionowanie status quo, stabilizowanie, standaryzowanie środowiska pracy oraz procesów.

Przy okazji ludzie naprawdę uwielbiają nudnych szefów, którzy w zarządzaniu stawiają na stałe, znane wszystkim i akceptowalne przez wszystkich zasady. Czy to znaczy, że taki szef nie wymaga? Oczywiście, że wymaga i to jak cholera. Czy to znaczy, że taki szef nie zmienia? Oczywiście, że zmienia, kwestionuje wspólnie z ludźmi i razem decydują, co dopasować, co poprawić. Stałość zasad w zarządzaniu jest tutaj rozumiana jako stałość tego, na co razem się umówiliśmy, a nie jak procesujemy, dodajemy wartość.

I jeszcze jedna rzecz, Moi Drodzy. Dlaczego mówię, że przywództwo tworzy ramy do zarządzania? Bo wyobraźcie sobie robienie eksperymentu z teamem, mierzenie wydajności, pomiary w procesach, zmiany, transformacje, kiedy nie macie zbudowanego zaufania z zespołem. Będzie konfrontacja, nie? A nie wspólne kwestionowanie – i dlatego, poprzez zaniedbywanie świadomego przywództwa w organizacji, większość menedżerów woli schodzić z tego roweru i prowadzić go bezpiecznie na środku dachu, bo a nóż widelec zrobię coś złego i mnie wyrzucą albo zespół mnie wyśmieje.

Tak więc przywództwo to odrabianie zaległości i budowanie bezpiecznego, pełnego zaufania środowiska pracy, do którego odpowiedni ludzie chcą przynależeć – i Ty, jako menedżer, powinieneś zbudować wspólne cele, zadbać o to, by ludzie niczego się nie domyślali i rozumieli swoją rolę. Taką, którą mają grać, by wspierać strategię. Więc będziesz przenosił na swój zespół i kulturę organizacyjną, i strategię, tworząc swój ekosystem.

Do tego potrzebujesz decyzji, że chcesz być tym menedżerem w ogóle, że w tej firmie, refleksji odnośnie roli, zrozumienia, czego ludzie oczekują od szefa i od firmy oraz kilku technik i narzędzi.

Zarządzanie jako sposób pracy menedżera na co dzień

Zarządzanie z kolei to bycie każdego dnia, bycie blisko, monitoring wyników, wywoływanie dyskusji o problemach, dawanie i przyjmowanie informacji zwrotnej. Rozwój ludzi i zespołów, delegowanie, priorytetyzowanie, dowożenie, zajmowanie się konfliktami. Czego potrzebujesz do takiego zarządzania? Oprócz decyzji o tym, że tym szefem w ogóle chcesz być, podobnie jak w przywództwie, to kilku technik i narzędzi, stworzenia nawyków oraz rutyn, ale jest jeszcze jedna rzecz, na którą chciałem zwrócić uwagę. Potrzebujesz zadbać też o siebie, bo zarządzanie dziś nie jest łatwe i powoduje stres, zamartwianie się, lęk. Dlatego zdrowie psychiczne, przygotowanie mentalne, rozumienie siebie, swoich emocji jest dodatkowym aspektem, który musisz wziąć pod uwagę, jeśli nie chcesz skończyć z lękami i ciągłym zamartwianiem się.

Reasumując, Moi Drodzy, przywództwo to podłączanie ludzi do firmy i do zespołu (słuchajcie, powiedziałem to siódmy raz). To sprawianie, że ludzie czują się dobrze i swobodnie w tym konkretnym środowisku pracy, które im pasuje. To budowanie poczucia przynależności. To budowanie zaufania. Przywództwo to też budowanie ram do zarządzania, tych ścian na dachu. Zarządzanie to sposób pracy menedżera na co dzień, który składa się z trzech typów aktywności: nawyków, czyli: to, co robisz codziennie; rutyn, czyli to, co powtarzasz w określone dni, tygodnie miesiące, kwartały, itd.; i nieregularnych wzmocnień, czyli takich niespodzianek. Zarządzanie to budowanie przewidywalności w nieprzewidywalnych czasach.

Bądźcie więc dumnymi liderami i bądźcie też dumnymi menedżerami. Równowaga między tymi dwiema rolami da Wam najlepsze rezultaty. I dla mnie servant leadership, który na polski trochę się słabo tłumaczy, bo służebne przywództwo (kto chce dzisiaj być służącym? – bo tak niektórzy ludzie do mnie mówią) – dla mnie servant leadership to czerpanie radości z dawania radości innym. Ale ci inni to nie są tylko pracownicy, to jest też firma, to są też akcjonariusze, to są też klienci, więc ja jako lider spajam moich ludzi z firmą, spajam moich ludzi z klientami.

I w tym odcinku to chciałem Wam wytłumaczyć. Za tydzień opowiem o tym, dlaczego potrzebujemy modelu przywództwa i standardu zarządzania. Tymczasem trzymajcie się ciepło, dbajcie mocno o siebie i pamiętajcie, że to tylko praca.

Trzymajcie się, Moi Drodzy, bardzo, bardzo, bardzo serdecznie i do usłyszenia za tydzień.

Pa!