Transformacja biznesowa – „wola” pracowników a sukces lub porażka zmiany

transformacja biznesowa

Ostatnia aktualizacja: 18.04.2025

Transformacja to dziś konieczność, ale sukces w jej realizacji wciąż pozostaje wyjątkiem, nie regułą. W świecie, w którym wczorajsza recepta nie zapewnia jutro nawet przetrwania, a zakłócenia stają się nową normą, nie wystarczy już koncepcja ani plan działania. O wszystkim decyduje gotowość ludzi — ich wola, by zakwestionować status quo i pójść w nieznane. Bez niej nawet najlepiej przemyślana zmiana rozbije się o codzienność, a transformacja pozostanie tylko słowem na slajdzie. Bo transformacja nie dzieje się na poziomie planów, procesów i deklaracji. Dzieje się wtedy, gdy ludzie naprawdę chcą działać inaczej. Co sprawia, że jedne organizacje naprawdę się transformują, a inne tylko udają zmianę? Pewne jest jedno – bez woli ludzi transformacja ma nikłe szanse powodzenia.

Klika słów od Autorki:

Transformacja biznesowa to sposób, w jaki organizacja wykonuje właściwe ruchy, by osiągnąć swój pełny potencjał. To więcej niż koncepcja – to pytanie o gotowość ludzi do zmiany.
Bo choć to człowiek jest jej największym potencjałem, bywa też największym jej „ryzykiem”. Czy czynnik ludzki aż tak bardzo może zadecydować o sile lub słabości transformacji?

Transformacja to jedno z tych słów, które nie tracą na znaczeniu. Wręcz przeciwnie. Umiejętność adaptacji staje się nie wyborem, lecz koniecznością. Ale transformacja nie jest ani projektem, ani ćwiczeniem z optymalizacji. Nie chodzi w niej o cięcie kosztów czy reorganizację wykresów w PowerPoincie.

Transformacja to zmiana sposobu działania – głęboka, świadoma, oparta na zaangażowaniu ludzi. To oni są jej sercem i motorem. Ich gotowość, energia, przekonanie, że warto – właśnie ta wola jest tym, co decyduje, czy się uda. Bo sukces transformacji pozostaje wyjątkiem, nie regułą. A sukcesu nie osiągniemy wybierając drogę na skróty.

Tak, nie ma skrótów do sukcesu. Jest tylko konsekwencja, przejrzystość i odwaga, by budować zmianę razem z ludźmi – a nie obok nich. Ten artykuł jest o tym, jak sprawić, by transformacja nie była kolejną zmarnowaną szansą, tylko realną odpowiedzią na wyzwania stojące przed organizacją. Opowiadam o transformacji inaczej: nie o modelach, nie o Excelach, tylko o tym, co naprawdę decyduje o sukcesie: o ludziach. O tym, że możesz mieć idealny plan, świetne narzędzia i ogromny budżet — a i tak nic się nie wydarzy, jeśli nie wzbudzisz w zespole woli do zmiany. Staram się pokazać, dlaczego to takie ważne, ale też jak tę wolę obudzić, wzmocnić i utrzymać.

Możesz mieć najlepszy plan transformacji, ale bez woli ludzi pozostanie on tylko dokumentem. To w ich gotowości i energii kryje się prawdziwa siła zmiany.

Zapraszam do refleksji nad tym, czy Twoja organizacja jest naprawdę gotowa do zmiany – nie na poziomie slajdów i deklaracji, ale ludzi – i dlaczego to właśnie ich gotowość, determinacja i poczucie sensu są decydujące dla powodzenia jakiejkolwiek zmiany.

Jeśli szukasz inspiracji, jak wzmacniać zbiorową wolę działania, angażować kluczowych ludzi, przełamywać opór i tworzyć trwały pęd do zmiany – zapraszam do lektury!

Zapraszam do lektury!

Agnieszka Kruk

Editor-in-Chief Leanpassion Blog

W Artykule:

• Transformacja przestała być wyborem — dziś to jedyna odpowiedź na dynamikę biznesu. A jeśli organizacja nie jest gotowa, by się dostosować? A jeśli zmiana napotyka sprzeciw już na starcie?
• Nawet najbardziej przemyślany plan działania może rozbić się o mur ludzkiego oporu. Bo zmiany nie wdrażają procedury, tylko ludzie — ich gotowość, motywacja i zdolność do działania inaczej niż dotąd.
• Wśród czterech filarów skutecznej transformacji (wola, umiejętności, rygor, zakres), bez chęci pracowników konstrukcja zmiany po prostu nie powstanie, a jeśli powstanie, to wcześniej czy później runie. To wola stanowi fundament i zapalnik zmiany.
• Model 3E, praktyczna mapa wpływu, przedstawiony a artykule, pokazuje, jak znaleźć wewnętrznych liderów zmiany, jak dać im sprawczość i wreszcie – jak tchnąć w zespół energię, która zmienia obojętność w zaangażowanie.
• Transformacja nie dzieje się na poziomie koncepcji. Dzieje się w codziennej pracy, w decyzjach podejmowanych przez liderów, w rozmowach, które budują zaufanie – lub podważają cały sens zmiany.
• Są firmy, które „robią” transformację, bo muszą – i takie, które potrafią rozbudzić zbiorową wolę, uruchomić najlepszych ludzi i zmobilizować całą organizację. Najlepsze firmy nie tylko wprowadzają zmiany – one zwyczajnie wygrywają.

Spis Treści:

1. Czym jest transformacja i dlaczego jest koniecznością, a nie wyborem
2. Plan działania to za mało: transformacja to ludzie
3. Wola, umiejętności, rygor, zakres: cztery filary udanej transformacji
4. Model 3E: jak wzbudzać i pielęgnować wolę transformacji
5. 7 działań, które zwiększają szanse na sukces
6. Transformacja jako podróż: horyzonty i strumienie pracy
7. Transformacja zaczyna się w środku: zaufanie i poczucie sensu

Zobacz też: Transformacja lean a zdolność do adaptacji w kryzysie [CASE STUDY]

Czym jest transformacja i dlaczego jest koniecznością, a nie wyborem

Kiedy zmienność, niepewność i złożoność w biznesie są już codziennością, wczorajsze recepty na sukces nie zapewniają jutro już nawet przetrwania. Globalne zakłócenia – od kryzysów geopolitycznych, przez niestabilność makroekonomiczną, aż po przełomy technologiczne – wywierają presję na organizacje, które muszą nie tyle dostosowywać się do zmian, co nieustannie je wyprzedzać. W takich realiach transformacja przestaje być wyborem, a staje się warunkiem utrzymania konkurencyjności organizacji, jej adaptacyjności i zdolności do wzrostu.

Transformacja coraz rzadziej oznacza jednorazowy projekt restrukturyzacyjny czy inicjatywę optymalizacji kosztów. Współcześnie to proces głębokiej i wielowymiarowej ewolucji całej organizacji – od strategii, przez kulturę i modele operacyjne, aż po sposób myślenia ludzi. Jej celem nie jest już tylko poprawa wyników finansowych, ale osiągnięcie pełnego potencjału organizacji w zmieniającym się otoczeniu. Chodzi o zdolność do odnowy i rekalibracji, która pozwala firmie na bieżąco odpowiadać na wyzwania, ale też kształtować swoją przyszłość.

Jednak im częściej organizacje podejmują się transformacji, tym bardziej widoczne staje się zjawisko, które można nazwać „zmęczeniem transformacjami”. Wielu liderów i wiele zespołów ma poczucie, że uczestniczy w kolejnej odsłonie tego samego scenariusza: nowa strategia, nowe KPI, nowe projekty, a jednak efekty są krótkotrwałe, zmiany powierzchowne, a energia organizacji – coraz mniejsza. Transformacja staje się słowem-wytrychem, które traci swoją moc.

Dlatego dziś nie wystarczy transformację rozpocząć. Trzeba ją zdefiniować na nowo – jako sposób funkcjonowania organizacji, a nie tymczasowy projekt. Jako proces, który nie kończy się wdrożeniem, ale dopiero wtedy nabiera znaczenia. W tym sensie prawdziwa transformacja nie polega na tym, co robimy jako liderzy. Polega na tym, jak działamy – każdego dnia, razem z ludźmi, którzy tworzą firmę. To nie plany, procesy czy struktury decydują o tym, czy transformacja się powiedzie. Kluczowe jest to, czy organizacja potrafi zbudować i utrzymać wolę do zmiany.

Plan działania to za mało: transformacja to ludzie

Można stworzyć najbardziej dopracowany plan działania. Można rozpisać szczegółową roadmapę, ustalić cele, wskaźniki, kamienie milowe i odpowiedzialności. Można nawet zaangażować konsultantów, wdrożyć narzędzia i powołać zespoły transformacyjne. Ale jeśli ten plan nie zostanie przyjęty, zrozumiany i wcielony w życie przez ludzi – pozostanie tylko koncepcją.

Współczesne transformacje wymagają znacznie więcej niż dobrej koncepcji. Ich powodzenie zależy od tego, czy uda się poruszyć wewnętrzny mechanizm, który uruchamia zmianę – wolę działania. To ona jest siłą napędową każdej prawdziwej transformacji. Bez niej zmiany są powierzchowne, tymczasowe, często jedynie deklaratywne. Z nią możliwe staje się wdrożenie nawet najbardziej wymagających inicjatyw.

Ludzie są głównym wektorem zmiany. To nie procesy, narzędzia czy struktury transformują organizację – to decyzje, wybory i działania konkretnych pracowników, każdego dnia. To oni wdrażają nowe rozwiązania, zmieniają nawyki, kwestionują status quo, wspierają kolegów, komunikują się inaczej, podejmują trudne rozmowy. To od nich zależy, czy transformacja zacznie żyć w organizacji, czy pozostanie tylko hasłem.

Plan działania wyznacza kierunek, ale to ludzie go urzeczywistniają. Dlatego tak kluczowe staje się nie tylko zaprojektowanie samej zmiany, ale zbudowanie wokół niej zaangażowania, zaufania i poczucia sensu. Dopiero gdy większość organizacji chce zmiany – a nie tylko ją zna – pojawia się realna szansa, by z wizji uczynić codzienność.

Wola, umiejętności, rygor, zakres: cztery filary udanej transformacji

Każda transformacja, nawet najlepiej zaprojektowana, rozbija się o rzeczywistość codziennej pracy ludzi. To tam – w decyzjach liderów, zachowaniach zespołów, w codziennych rytuałach i wyborach – decyduje się jej sukces lub porażka. Z tego powodu skuteczna transformacja nie może opierać się wyłącznie na strukturze czy procesie. Potrzebuje solidnych fundamentów, które tworzą cztery filary udanej zmiany: wolę, umiejętności, rygor i zakres.

Wola
to ten pierwotny impuls, który wprawia wszystko w ruch. To wspólna decyzja ludzi, by spróbować, zmienić się, wyjść poza schemat. To zaangażowanie i gotowość do działania nawet wtedy, gdy zmiana jest trudna. Bez woli nie ma transformacji – co najwyżej jej pozory. Dlatego to właśnie ona jest fundamentem, na którym dopiero można budować kolejne elementy.

Umiejętności
zarówno indywidualne, jak i organizacyjne – są niezbędne, by przekuć intencje w realne efekty. Chodzi tu nie tylko o kompetencje techniczne, ale też o zdolność prowadzenia trudnych rozmów, podejmowania decyzji, pracy zespołowej i adaptacji do nowych warunków.

Rygor
to dyscyplina działania – jasno określone cele, mierniki, tempo, konsekwencja. Bez niego transformacja traci impet, zamieniając się w luźny zbiór intencji i niepowiązanych inicjatyw. To właśnie rygor pozwala utrzymać tempo i zrealizować to, co zaplanowane.

Zakres
określa, jak szeroko myślimy o zmianie. Czy transformujemy tylko fragment organizacji, czy całość? Czy chodzi wyłącznie o wynik finansowy, czy także o doświadczenie klienta, zaangażowanie pracowników, wpływ społeczny? Im szerszy zakres, tym większa szansa na trwałą przewagę konkurencyjną – o ile nie zabraknie woli, umiejętności i dyscypliny działania.

Wśród czterech powyższych elementów to wola jest siłą napędową. Z niej rodzi się zaangażowanie, z niej wypływa gotowość do nauki, do działania i do przyjęcia odpowiedzialności. To ona rozstrzyga, czy transformacja stanie się realnym ruchem naprzód, czy kolejną próbą, która skończy się przedwcześnie.

Model 3E: jak wzbudzać i pielęgnować wolę transformacji

Wola pracowników nie pojawia się samoistnie. To nie jest zasób, który można uruchomić poleceniem ani oczekiwać, że będzie dostępny niezależnie od kontekstu. Aby wola działania naprawdę zaistniała i została utrzymana, organizacja musi ją najpierw wzbudzić, potem uprawomocnić, a następnie podtrzymać i pobudzić. Ten właśnie logiczny i praktyczny porządek opisuje model ekspertów firmy McKinsey.

Model 3E: Elevate, Empower, Energize

Wzmacnianie (Elevate)
oznacza wyniesienie kluczowej grupy pracowników – niekoniecznie z najwyższego szczebla – do roli liderów transformacji. Chodzi o zidentyfikowanie trzonu osób, które mają wpływ, energię i potencjał, by pociągnąć za sobą innych. To właśnie oni stają się nośnikami zmiany – projektują i wdrażają nowe podejście, modelują pożądane zachowania, dają przykład. Kluczowe jest tu przekonanie, że zmiana nie jest „czyjąś” odpowiedzialnością, ale że należy do nas wszystkich. Firmy, które angażują w tym procesie nawet 20–30% pracowników, odnotowują istotnie wyższe szanse na sukces niż te, które ograniczają się do wąskiego grona decydentów.

Uprawomocnienie (Empower)
ten krok oznacza poszerzenie kręgu wpływu poprzez zbudowanie szerokiej koalicji menedżerów i influencerów wewnątrz firmy (key opinion leaders), którzy aktywnie włączają się w transformację. Chodzi o to, by pracownicy zobaczyli wokół siebie ludzi podobnych do siebie, którzy podejmują działania, testują nowe rozwiązania i przejmują odpowiedzialność. To moment, w którym liderzy przestają jedynie komunikować zmianę, a zaczynają ją ucieleśniać. Zmiana zachodząca w kulturze organizacyjnej staje się bardziej wiarygodna, gdy obserwujemy ją w codziennych rytuałach, decyzjach i zachowaniach naszych kolegów i przełożonych.

Pobudzanie (Energize)
ostatni, ale nie mniej istotny etap. Wymaga od liderów świadomego budowania motywacji do zmiany – poprzez jasne komunikowanie sensu transformacji, wspólne budowanie wizji przyszłości i inspirowanie zaangażowania. To etap, w którym kluczowe staje się pytanie: „Dlaczego właściwie to robimy?” Im lepiej organizacja potrafi odpowiedzieć na nie w sposób, który porusza emocje i wartości pracowników, tym większe szanse na autentyczne zaangażowanie. Ludzie nie zmieniają się dla samej zmiany – zmieniają się, gdy czują, że ma ona sens i że mogą mieć na nią realny wpływ.

Model 3E – to proces, który trzeba stale podtrzymywać. Wzmacnianie nie wystarczy, jeśli nie pójdzie za nim uprawomocnienie. Uprawomocnienie nie zadziała, jeśli nie zostanie wsparte energią i inspiracją. I wreszcie – energia nie utrzyma się bez silnego fundamentu wspólnotowości i poczucia sensu. Tak właśnie buduje się prawdziwą „wolę” organizacyjną – nie poprzez deklaracje, ale przez przemyślane działania i konsekwencję liderów.

7 działań, które zwiększają szanse na sukces

Transformacja organizacyjna to proces złożony, wymagający jednoczesnego zaangażowania wielu ludzi, obszarów i kompetencji. Dlatego tak istotne jest, aby liderzy nie działali intuicyjnie czy wybiórczo, ale świadomie korzystali z narzędzi, które – jak pokazują badania – realnie zwiększają szanse powodzenia. Firma badawcza McKinsey, analizując dziesiątki transformacji na całym świecie, zidentyfikowała siedem działań predykcyjnych, które najczęściej prowadzą do osiągnięcia celów zmiany i ich trwałego osadzenia w organizacji:

Wspieranie zrozumienia i przekonania
Pracownicy muszą wiedzieć dlaczego transformacja jest konieczna, co oznacza dla nich i jak się w nią włączyć. Liderzy powinni stale wracać do „Why” – tłumaczyć cele zmiany w sposób prosty, motywujący i spójny z codziennością ludzi. Zespół powinien mieć przestrzeń do zadawania pytań i wyrażania wątpliwości – dopiero wtedy może pojawić się prawdziwe zrozumienie, a nie jedynie przyjęcie informacji do wiadomości.

Modelowanie ról
To, co robią liderzy, mówi więcej niż to, co mówią. Jeśli chcemy nowego sposobu działania, to pierwszym krokiem jest osobisty przykład. Liderzy muszą wdrażać pożądane zachowania u siebie i pokazywać, że są gotowi na zmianę. W zespołach warto zidentyfikować naturalnych influencerów – osoby, które mają wpływ – i włączyć je do grona ambasadorów transformacji.

Budowanie umiejętności
Transformacja się nie zadzieje, jeśli nie damy pracownikom narzędzi i kompetencji do działania w nowy sposób. Potrzebna jest diagnoza luk kompetencyjnych oraz przemyślany plan rozwoju – zarówno umiejętności technicznych, jak i interpersonalnych. W tym celu niezbędne jest zapewnienie dostępu do szkoleń, mentoringu i praktycznych okazji do nauki.

Stosowanie umiejętności w praktyce
Zbyt wiele transformacji kończy się „na sali szkoleniowej”. To, czego się uczymy, musi być testowane i wzmacniane w codziennej pracy. Liderzy mogą wspierać ten proces, projektując inicjatywy, które wymagają stosowania nowych kompetencji, i dając zespołom przestrzeń do eksperymentowania – bez obawy o porażkę.

Szybka realizacja wpływu
Czas ma znaczenie. Drobne, widoczne zwycięstwa już w pierwszych miesiącach transformacji zwiększają wiarę w sens i skuteczność zmiany. Liderzy powinni wyławiać „quick wins” – działania, które przynoszą szybki efekt i są łatwe do komunikacji. Zespoły z kolei mogą dzielić się swoimi osiągnięciami, wzmacniając pozytywną narrację wokół zmiany.

Wdrażanie mechanizmów wzmacniających
Nowy sposób działania potrzebuje nowych zasad gry. Transformacja musi znaleźć odzwierciedlenie w procesach, systemach i nagrodach. Liderzy powinni dbać o to, by cele transformacyjne były częścią oceny wyników, a zachowania wspierające zmianę były zauważane i nagradzane. Dzięki temu nowe wzorce mają szansę się utrwalić.

Dążenie do holistycznego wpływu
Transformacja nie może ograniczać się do jednego wymiaru – np. finansowego. Powinna obejmować doświadczenie klienta, kulturę organizacyjną, kwestie środowiskowe czy technologię. Liderzy powinni myśleć szeroko i planować działania, które wzmacniają cały ekosystem organizacji. Zespoły mogą brać udział w projektach między obszarowych, budując poczucie wspólnej odpowiedzialności za całość zmiany.

Powyższe siedem działań to nie lista życzeń – to zestaw konkretnych zachowań i decyzji, które – w praktyce – robią różnicę między transformacją udaną a taką, która jedynie „się odbyła”. Co więcej, są one wzajemnie wzmacniające: im więcej z nich zostanie wdrożonych, tym większa szansa na trwały sukces. Bo przecież transformacja to nie tylko wizja – to codzienne decyzje liderów i działania zespołów.

Transformacja jako podróż: horyzonty i strumienie pracy

Transformacja, rozumiana jako głęboka i trwała zmiana sposobu działania organizacji, nie dzieje się z dnia na dzień. To proces, który – jeśli ma zakończyć się sukcesem – musi być traktowany jak świadomie zaprojektowana podróż, oparta na logicznej sekwencji etapów oraz równoległej pracy w kluczowych dla niej obszarach. Wymaga to zarówno jasnej mapy drogowej (roadmapa), jak i ludzi gotowych podążać tą drogą – z pełnym zaangażowaniem, determinacją i zrozumieniem celu. Bez ich aktywnej woli nie sposób utrzymać tempa i energii koniecznych do pokonania każdego z trzech horyzontów transformacji.

Pierwszy horyzont koncentruje się na podstawach – szybkim uruchomieniu działań przynoszących wymierne efekty. To moment, w którym transformacja zyskuje swoją legitymizację, bo udowadnia, że działa. Liderzy skupiają się tu na optymalizacji kosztów, poprawie cash flow czy usunięciu krytycznych wąskich gardeł w procesach. Kluczowe jest, aby efekty były widoczne już w ciągu pierwszych 6–12 miesięcy, gdyż to one budują zaufanie, mobilizują ludzi i nadają impet całemu procesowi. Jednak bez gotowości zespołów do działania, nawet najlepsze inicjatywy mogą utknąć w martwym punkcie.

Drugi horyzont to czas skalowania zmian i przechodzenia do bardziej złożonych projektów. Tu rozpoczyna się budowanie przyszłości: rozwijanie innowacji, inwestowanie w technologie, zmiany w modelu operacyjnym. Transformacja staje się bardziej wymagająca nie tylko technicznie, ale też mentalnie. To etap, w którym zespoły zaczynają odczuwać wysiłek związany z nieustanną zmianą. Jeśli wola działania nie została wcześniej zbudowana i pielęgnowana,  istnieje duże ryzyko wypalenia lub oporu. Dlatego właśnie liderzy muszą wspierać, tłumaczyć i wzmacniać sens tego, co już zostało osiągnięte i co dopiero przed nami.

Trzeci horyzont to repozycjonowanie strategiczne – punkt, w którym organizacja redefiniuje samą siebie. Czasem to zmiana kategorii, w której działa. Czasem – przejście z firmy lokalnej do globalnej, z analogowej do cyfrowej, z reaktywnej do proaktywnej. Ten etap nie jest już tylko projektem – to nowa tożsamość organizacji. Aby dotrzeć tak daleko, nie wystarczy już tylko odwaga liderów, ale też głęboko zakorzeniona wola zespołów, które traktują transformację jako część codziennego działania, a nie jako „coś dodatkowego”.

Te trzy horyzonty wymagają pracy w czterech komplementarnych strumieniach, które – niczym równoległe szlaki – prowadzą organizację w kierunku pełnego potencjału. Są nimi:

• Optymalizacja kosztów – redukcja nieefektywności, eliminacja marnotrawstwa, usprawnianie procesów. Nie po to, by ciąć, ale by uwolnić zasoby na rozwój.
• Wzrost – tworzenie nowych źródeł przychodu, ekspansja na rynki, innowacje produktowe. To odpowiedź na pytanie „jak możemy rozwijać się szybciej i mądrzej?”
• Efektywność organizacyjna – budowanie kultury współpracy, zwinności, odpowiedzialności i orientacji na cel. To strumień najbardziej ludzki – bo to od ludzi zależy, jak działa cała maszyna.
• Wsparcie cyfrowe – integracja technologii z codzienną działalnością, automatyzacja, dane, systemy wspierające podejmowanie decyzji. To warstwa, która umożliwia skalowanie wszystkiego, co zostało zaprojektowane wcześniej.

Bez równoległej pracy w tych czterech strumieniach, organizacja nie ma szansy na pełną transformację – ale równie ważne jak zakres, jest podejście do samej podróży. Transformacja to proces dynamiczny, który wymaga ciągłego wysiłku i zaangażowania. I choć taka roadmapa jest niezbędna, to bez ludzi gotowych nią podążać, jest tylko dokumentem, który nie zostanie zrealizowany. Właśnie dlatego najcenniejszym kapitałem każdej transformacji jest nie technologia, nie plan, ale wola działania.

Transformacja zaczyna się w środku: zaufanie i poczucie sensu

Wiele transformacji upada nie z powodu braku wizji ani nawet z powodu błędów w planowaniu. Często problemem jest coś znacznie mniej spektakularnego, a jednocześnie znacznie bardziej niebezpiecznego: brak zaufania i poczucia sensu wśród pracowników. Zwłaszcza tych, którzy znajdują się w samym środku organizacji – na poziomie liderów i ich zespołów. To właśnie tutaj może powstać tzw. „zamrożony środek”, czyli warstwa organizacji, która z różnych powodów nie angażuje się w transformację ani emocjonalnie, ani operacyjnie. Bez ich udziału żadna zmiana nie zadziała.

Transformacja wymaga komunikacji, ale nie wystarczy tylko mówić. Trzeba mówić mądrze, celowo i przede wszystkim do ludzi, a nie nad nimi. Komunikacja, która buduje zaufanie, opiera się na trzech filarach: przejrzystości, dialogu i personalizacji. Pracownicy muszą wiedzieć nie tylko co się zmienia, ale także dlaczego, jak i po co. Dopiero kiedy rozumieją sens działań, są w stanie się z nimi utożsamić i wziąć za nie współodpowiedzialność.

Szczególne znaczenie w tym procesie mają kierownicy, liderzy zespołów, mistrzowie produkcji, menedżerowie operacyjni. To oni są pierwszą linią kontaktu z pracownikami. Od ich postawy, zaangażowania i umiejętności komunikowania zależy, czy transformacja zostanie przyjęta z entuzjazmem, obojętnością czy oporem. I to właśnie ci liderzy często czują się niedoinformowani, pominięci w procesie decyzyjnym lub po prostu przeciążeni. Tymczasem, aby uwolnić potencjał organizacji, trzeba ich aktywnie zaangażować – nie jako przekaźników komunikatów z góry, ale jako współautorów zmiany.

To oznacza m.in. przygotowanie liderów do rozmów, wsparcie w prowadzeniu zespołów przez zmianę, narzędzia do tłumaczenia transformacji na język codziennej pracy. I co najważniejsze – zaufanie, że potrafią wnieść wartość. Bo bez ich energii, odwagi i gotowości do modelowania postaw, organizacja traci siłę napędową transformacji.

Modelowanie ról, czyli zachowań, których oczekujemy od innych, zaczyna się od góry, ale to bezpośredni przełożeni pracowników nadają temu wiarygodność. Gdy pracownicy widzą, że ich bezpośredni przełożony nie tylko mówi o zmianach, ale sam je ucieleśnia w działaniu, znacznie łatwiej im pójść tą samą drogą. To właśnie dzięki temu buduje się coś, co trudno zmierzyć, ale bez czego nie ma trwałej zmiany: poczucie sensu. Ludzie angażują się, kiedy widzą, że ich praca ma znaczenie – dla nich samych, dla zespołu i dla organizacji.

Transformacja zaczyna się w środku organizacji. Nie w zarządzie, nie na spotkaniach projektowych, nie w prezentacjach. Tylko tam, gdzie codzienna praca styka się z wizją zmiany. Dlatego to właśnie „środek” musi być najpierw rozmrożony, zrozumiany i zaangażowany — by mógł stać się sercem transformacji.

Na zakończenie

Transformacja nie zaczyna się planem działania i nie kończy się na wdrożeniu nowych procesów. Jej prawdziwym początkiem jest gotowość ludzi do zmiany – ich wola, by działać inaczej, z nową energią i intencją. To nie technologia, struktura czy nawet cele finansowe decydują o sukcesie, ale to, czy organizacja potrafi wzbudzić w swoich pracownikach poczucie sensu, odpowiedzialności i wpływu.

W czasach nieustannej zmiany najtrwalszą przewagą konkurencyjną staje się kultura gotowości do transformacji, zakorzeniona w postawach, nie w procedurach. Bo organizacje nie transformują się same. Transformują się dzięki ludziom. Albo wcale!

_____________________

Transformacja biznesowa to sposób, w jaki organizacja wykonuje właściwe ruchy, by osiągnąć swój pełny potencjał. To więcej niż koncepcja – to pytanie o gotowość ludzi do zmiany. W Leanpassion w ciągu 20 lat działalności pomogliśmy setkom firm transformować się i utrzymywać wprowadzone zmiany w czasie. Jeżeli rozważasz transformację – czy to strategiczną na dużą skalę czy procesową – porozmawiajmy o tym, jakiego wsparcia potrzebujesz: bezpłatna konsultacja

_____________________

Jeśli podoba Ci się tematyka artykułu i pragniesz rozpocząć swoją przygodę z Lean, może Cię zainteresować nasz najnowszy certyfikowany program rozwojowy Lean Yellow Belt®. To to 3-miesięczny program w formule online, który wprowadzi Cię w podstawy Lean i nauczy, jak identyfikować marnotrawstwo oraz wprowadzać małe, trwałe usprawnienia w procesach.