Transformacja procesów usługowych – case study

Transformacja procesów: jak zwiększyć efektywność operacyjną w sektorze bankowym? Pobierz raport z analizy stanu obecnego, sprawdź wyniki, efekty i rekomendacje

Ostatnia aktualizacja: 25.07.2025

Jeśli zarządzasz firmą usługową, wiesz jedno – wyzwania rosną szybciej niż budżety. Nie wystarczy już optymalizować pojedynczych wskaźników. Potrzebna jest transformacja – oparta na danych, nie domysłach. W tym artykule pokazujemy, jak jeden z naszych klientów z branży leasingowej rozpoczął głęboką zmianę dzięki Analizie Stanu Obecnego (ASO). To konkretna historia o zbyt długim Lead Time, zbyt wielu punktach kontaktu i braku spójności procesów. Efekt? 40% skrócenia czasu obsługi, 850 godzin odzyskanego czasu miesięcznie i gotowość na kolejny etap transformacji. Przeczytaj, jak może wyglądać zmiana w Twojej firmie – i pobierz raport z danymi, które warto znać, zanim podejmiesz decyzję o kolejnym kroku.

Kilka słów od Autora

Sektor leasingowy jest jednym z kluczowych obszarów rynku finansowego, który nieustannie podlega zmianom w zakresie oczekiwań klientów, regulacji prawnych oraz technologii. W odpowiedzi na rosnącą konkurencję oraz potrzebę zwiększenia efektywności operacyjnej, firma leasingowa zwróciła się do nas o wsparcie w przeprowadzeniu kompleksowej analizy procesów biznesowych. Celem analizy była identyfikacja obszarów wymagających optymalizacji oraz wdrożenie rozwiązań zwiększających jakość obsługi klienta i rentowność operacyjną.

W Leanpassion od ponad 20 lat zajmujemy się analizą procesów i transformacjami organizacyjnymi, a Analiza Stanu Obecnego to jeden z najważniejszych elementów skutecznej zmiany. Ta rzetelna diagnoza stanu obecnego procesów pozwala spojrzeć na organizację z nowej perspektywy. To dzięki niej można precyzyjnie określić, gdzie powstają marnotrawstwa, jakie procesy wymagają optymalizacji i gdzie tkwi największy potencjał do poprawy. Niestety, firmy zbyt często podejmują decyzje o optymalizacji „na wyczucie”, nie opierając się na faktach i twardych danych – a to prowadzi do kosztownych błędów i nietrafionych inicjatyw.

Przeprowadzona analiza pozwoliła na diagnozę kluczowych problemów związanych z efektywnością procesów, zarządzaniem dokumentacją, alokacją zasobów oraz czasem realizacji poszczególnych etapów procesu leasingowego. W tym artykule przedstawiam jedynie wycinek naszej pracy. Dla tych, którzy są ciekawi wyników w liczbach oraz konkretów dotyczących rekomendacji dalszych działań mających na celu poprawę efektywności operacyjnej tej konkretnej organizacji, przygotowaliśmy szczegółowy raport z przeprowadzonej analizy.  

Raport może stanowić cenny materiał dla liderów, menedżerów operacyjnych, dyrektorów i właścicieli firm usługowych, którzy chcą podnieść efektywność operacyjną swojej organizacji. W szczególności jest to realny przykład  dla tych, którzy stoją przed wyzwaniem optymalizacji procesów i chcą podejść do tego w sposób usystematyzowany, oparty na faktach i rzeczywistych danych, a nie tylko na przypuszczeniach. Wnioski z analizy mogą również skłonić do refleksji tych, którzy zastanawiają się, dlaczego wyniki ich firm nie są tak dobre, jak być powinny, mimo wdrażanych działań doskonalących.

Jeśli chcesz lepiej zrozumieć swoją organizację i skutecznie podnieść jej efektywność, zobacz, jak robią to inni: link do raportu

Maciej Molczyk, Partner Zarządzający Leanpassion

Spis treści

1. Czy firmy usługowe potrzebują transformacji, tak jak produkcyjne?
2. Czym jest i co daje organizacji Analiza Stanu Obecnego
3. Analiza Stanu Obecnego w firmie leasingowej
4. Gdzie tkwił potencjał do wzrostu efektywności – fakty i dane
5. Rekomendacje optymalizacyjne, czyli co można poprawić szybko i skutecznie
6. ASO jako punkt wyjścia do skutecznej transformacji procesowej
7. Pełny Raport z Analizy Stanu Obecnego – sektor usług

Zobacz też: Optymalizacja biznesu zaczyna się od kompleksowej diagnozy – case study: firma produkcyjna

Czy firmy usługowe potrzebują transformacji, tak jak produkcyjne?

Branża usługowa stoi dziś w obliczu silnych wyzwań, które zmuszają organizacje do redefinicji sposobu działania. Z jednej strony rosną oczekiwania klientów co do szybkości i jakości obsługi, z drugiej – zwiększa się presja związana z kosztami, regulacjami i digitalizacją. Firmy usługowe, szczególnie te oparte na tradycyjnym modelu operacyjnym, zaczynają dostrzegać, że ich procesy są nieefektywne, zbyt skomplikowane i zbyt mocno zależne od ludzi – a nie od uporządkowanego systemu pracy.

W badanych przez nas organizacjach usługowych, w tym tych z sektora finansowego i leasingowego, regularnie powtarzają się te same problemy: długi czas realizacji procesów (Lead Time), niska efektywność operacyjna, zbyt duży udział pracy ręcznej i powtarzalnej, rozproszenie odpowiedzialności, silosy komunikacyjne i brak standardów w sposobie działania różnych zespołów. Wiele firm wdraża rozwiązania punktowe – jak nowe systemy czy zmiany organizacyjne – jednakże bez uprzedniego rozpoznania, gdzie tak naprawdę leży źródło problemu.

Transformacja nie jest już wyborem – staje się koniecznością i błędem jest zakładanie, że jest to proces zarezerwowany wyłącznie dla branży produkcyjnej. By transformacja była skuteczna, musi być oparta na rzetelnej diagnozie i zrozumieniu rzeczywistego stanu organizacji. Bez tego każda zmiana ryzykuje bycie kolejnym nieprzemyślanym projektem, który przynosi więcej zamieszania niż faktycznej wartości i nie ma szansy na przetrwanie w czasie.

Czym jest i co daje organizacji Analiza Stanu Obecnego

Analiza Stanu Obecnego (ASO) to etap prac transformacyjnych, który pozwala spojrzeć na firmę taką, jaka naprawdę jest – bez filtrów, założeń i wewnętrznych narracji. To szczegółowa, wielowymiarowa diagnoza organizacji, obejmująca zarówno twarde dane procesowe, jak i miękkie aspekty związane z kulturą pracy, komunikacją i zaangażowaniem pracowników. ASO nie jest audytem – to punkt wyjścia do realnej, mądrze zaplanowanej transformacji (zmiany).

W praktyce, ASO skupia się m.in. na analizie:

• efektywności operacyjnej (czas realizacji, liczba operacji na jedno zlecenie, poziom błędów),
• sposobu organizacji pracy zespołów (rola liderów, standaryzacja pracy, przepływ informacji),
• satysfakcji pracowników (zaangażowanie, poczucie sensu pracy, oznaki wypalenia),
• komunikacji i współpracy między działami,
• poziomu przywództwa i zarządzania celami.

Dzięki Analizie Stanu Obecnego organizacja zyskuje konkretną wiedzę: co działa, co nie działa i dlaczego tak jest. Firmy mogą dzięki temu nie tylko zidentyfikować obszary wymagające usprawnienia, ale też zrozumieć przyczyny źródłowe problemów i zbudować spójną mapę zmian (Road Mapa transformacji). ASO pozwala ułożyć plan transformacji na realnych danych, nie na domysłach – i to właśnie odróżnia skuteczne działania od zarządzania przez „zgadywanie” (management by guesstimation).

Analiza Stanu Obecnego w firmie leasingowej

Analiza powinna być przeprowadzana w sposób uporządkowany i transparentny – krok po kroku, z pełnym zaangażowaniem kluczowych osób w organizacji. Dlatego transformację w firmie świadczącej usługi leasingowe rozpoczęliśmy od warsztatu otwierającego z zespołem zarządzającym, w którego skład weszli członkowie zarządu i liderzy obszarów. Celem spotkania było zarysowanie oczekiwań wobec transformacji, ale przede wszystkim zdefiniowanie aktualnych wyzwań biznesowych, z którymi firma się mierzy. To spotkanie miało kluczowe znaczenie, ponieważ uzyskaliśmy rozumienie sytuacji wyjściowej i celu analizy.

Kolejnym krokiem była obserwacja procesów w Gemba – czyli tam, gdzie dzieje się codzienna operacyjna praca – zarówno na froncie, jak i backoffice.  Na początek zapoznaliśmy uczestników z metodyką analizy, a uczestnicy – reprezentujący kluczowe obszary biznesowe – określili najważniejsze wyzwania i punkty zapalne widziane z ich perspektywy. To pozwoliło zbudować zaufanie i zaangażowanie, potrzebne do przejścia do kolejnych etapów. Zespół projektowy zebrał dane dotyczące Lead Time, liczby operacji, poziomu błędów, liczby wyjątków czy ilości pracy ręcznej w procesach. Szczególną uwagę poświęcono identyfikacji kroków niewartościowych (NVA) i analityce przepływu informacji pomiędzy działami. Równolegle – z wykorzystaniem narzędzi takich jak tygodniowe logi pracy i mapowanie dnia roboczego – odbywał się pomiar efektywności zespołów.

Warte podkreślenia jest, że wspólnie z pracownikami wykonującymi dane procesy przyjrzeliśmy się z bliska działaniom zespołów odpowiedzialnych m.in. za sprzedaż, analizę ryzyka, zawieranie umów, wystawianie faktur i obsługę posprzedażową. Analizowaliśmy czas przejścia, liczbę błędów, pętle w komunikacji i punkty przestoju. Szczególną uwagę poświęciliśmy temu, jak procesy przebiegają z perspektywy klienta.

W analizie zastosowaliśmy narzędzia ilościowe – zbieraliśmy dane operacyjne, analizowaliśmy czasy realizacji poszczególnych etapów, badaliśmy liczbę przekazań spraw między działami oraz identyfikowaliśmy odchylenia i rozbieżności w realizacji podobnych przypadków. Wszystkie te działania pozwoliły wychwycić miejsca, w których praca była powielana, decyzje opóźniane, a informacje tracone w procesie.

Analiza objęła również aspekt miękki – przeprowadziliśmy badanie dojrzałości zespołów i liderów, weryfikując m.in. sposób zarządzania celami, poziom standardów, rolę liderów oraz jakość komunikacji. Przeprowadzone zostały indywidualne i grupowe wywiady z pracownikami, które odsłoniły ważne elementy kultury organizacyjnej — np. niskie poczucie wpływu, brak zrozumienia sensu pracy czy przeciążenie zadaniowe.

Kluczowym momentem całego procesu był warsztat podsumowujący z udziałem zarządu, podczas której przedstawiona została mapa problemów, mierniki efektywności oraz obszary o największym potencjale do optymalizacji. Wspólnie zdefiniowaliśmy tzw. quick wins – czyli zmiany, które można wdrożyć niemal od razu, a które przyniosą efekty widoczne niemal natychmiast po wdrożeniu.

Całość zakończyła się sesją optymalizacyjną z zespołami operacyjnymi, podczas której wspólnie przeanalizowaliśmy wyniki analizy i wypracowaliśmy listę inicjatyw usprawniających. To uczestnicy procesów mieli za zadanie wskazać możliwe rozwiązania, które usprawnią ich codzienną pracę. Dzięki temu ludzie włączeni w proces zmiany poczuli wyraźnie, że mają realny wpływ na to, jak będzie wyglądać przyszłość ich organizacji.

Każda z inicjatyw usprawniających została oceniona pod kątem wpływu na efektywność i stopnia skomplikowania wdrożenia – co pozwoliło ustawić je w logicznej kolejności działań. Wyniki zostały przekazane w formie szczegółowego raportu i omówione z zarządem, stanowiąc punkt wyjścia do strategicznej decyzji: transformujemy – ale na solidnych fundamentach.

Gdzie tkwił potencjał do wzrostu efektywności – fakty i dane

Wyniki przeprowadzonej analizy nie pozostawiły wątpliwości – potencjał do poprawy w firmie leasingowej był znaczący i dobrze udokumentowany. Zacznijmy od kluczowego wskaźnika, jakim jest poziom czynności niewartościowych (NVA – Non Value Added). Okazało się, że aż 69% czasu pracy operacyjnej w procesie głównym stanowiły działania niewnoszące wartości dla klienta. To nie tylko zbędne kroki i powtórzenia, ale także brak automatyzacji, ręczne przepisywanie danych oraz czas tracony na oczekiwanie na decyzje lub informacje.

Kolejnym istotnym aspektem była dojrzałość procesowa organizacji. Pomiar pokazał, że tylko 20% działań przebiegało zgodnie z ustalonym standardem, a aż 80% odbywało się „na czuja” – w oparciu o wiedzę i doświadczenie konkretnych pracowników. Brak transparentnych ról i odpowiedzialności, rozproszone źródła wiedzy i niska standaryzacja były barierą dla efektywności i skalowalności działań.

Analiza wygenerowała ponad 30 inicjatyw optymalizacyjnych, z czego ponad połowa to tzw. działania Quick Wins – możliwe do wdrożenia bez potrzeby angażowania systemów IT. Dotyczyły one m.in. uproszczenia obiegu dokumentów, skrócenia łańcucha decyzyjnego, reorganizacji pracy zespołów czy wdrożenia prostych narzędzi do śledzenia zadań i statusów.

Zespół konsultantów oszacował również możliwe oszczędności, wynikające z wdrożenia rekomendowanych usprawnień. Łączny potencjał to ponad 850 godzin pracy miesięcznie, które mogłyby zostać przeznaczone na działania rozwojowe lub obsługę dodatkowych klientów — bez zwiększania zatrudnienia. Dodatkowo, skrócenie Lead Time w głównym procesie o średnio 40% oznaczało realną poprawę doświadczenia klienta końcowego.

Co ważne, wszystkie dane zostały potwierdzone z zespołem zarządzającym i liderami operacyjnymi, co nadało im wysoki poziom wiarygodności i zrozumienia. Dzięki temu możliwe było nie tylko wskazanie potencjału, ale też zbudowanie wspólnej odpowiedzialności za dalsze kroki transformacyjne.

Pobierz pełny raport w wersji PDF

Rekomendacje optymalizacyjne, czyli co można poprawić szybko i skutecznie

Na podstawie przeprowadzonej Analizy Stanu Obecnego zidentyfikowano szereg inicjatyw, które firma mogła wdrożyć szybko, bez konieczności angażowania działu IT, a przy tym z wyraźnym wpływem na efektywność operacyjną i jakość obsługi klienta. To właśnie te działania stanowią tzw. „nisko wiszące owoce”, które – przy właściwym zaangażowaniu zespołu – mogą przynieść natychmiastowy efekt.

Pierwszą grupą rekomendacji były zmiany związane z organizacją pracy zespołów. W wielu przypadkach brakowało jasnego podziału ról i odpowiedzialności, co skutkowało nieefektywnym przepływem zadań, nakładaniem się obowiązków i brakiem odpowiedzialności końcowej. Zaproponowano uporządkowanie struktury procesu – m.in. poprzez wprowadzenie właścicieli etapów, wizualizację zadań oraz tablice operacyjne w pracy zespołów.

Drugim obszarem szybkich usprawnień było uproszczenie obiegu dokumentów i informacji. W firmie funkcjonowały liczne punkty ręcznego wprowadzania danych oraz wielokrotnego przekazywania tych samych informacji pomiędzy działami. Rekomendacje obejmowały eliminację duplikacji, wprowadzenie standardów przekazywania informacji oraz checklisty, które ograniczały liczbę błędów i reklamacji.

Trzecią kategorią były działania zwiększające transparentność procesów – zarówno dla pracowników, jak i dla menedżerów. W wielu przypadkach procesy były realizowane „na pamięć” lub „według doświadczenia”. Zaproponowaliśmy standaryzację kluczowych działań, jasne KPI dla każdego etapu oraz codzienne spotkania zespołów operacyjnych (Boardmeetings), które wspierały szybkie identyfikowanie problemów i eliminację wąskich gardeł.

Kolejnym szybkim usprawnieniem była optymalizacja komunikacji międzydziałowej. Jednym z głównych źródeł problemów były niedopowiedzenia i niejasności pomiędzy zespołami sprzedaży, analiz i obsługi klienta. Wdrożenie prostych mechanizmów eskalacyjnych, określenie reguł współpracy i stworzenie wspólnych celów dla zespołów znacząco poprawiło jakość współdziałania.

Na koniec zaproponowaliśmy działania z zakresu rozwoju liderów i pracy z zespołem – w tym szkolenia z zakresu zarządzania wizualnego, skutecznego prowadzenia spotkań operacyjnych oraz podstaw zarządzania procesowego. Te inicjatywy – choć nie „twarde” jak analiza czasu operacji – miały ogromny wpływ na trwałość zmian i rozwój kultury odpowiedzialności.

ASO jako punkt wyjścia do skutecznej transformacji procesowej

Analiza Stanu Obecnego (ASO) to nie „miękkie przygotowanie” do transformacji, ale jej realny fundament. Bez solidnej diagnozy organizacja ryzykuje wdrożenie rozwiązań, które nie adresują prawdziwych problemów – zamiast leczyć przyczynę, „łatają” jedynie objawy. ASO umożliwia precyzyjne zrozumienie, jak firma działa naprawdę, a nie jak się wydaje jej liderom czy zespołom.

Dzięki ASO zyskujemy konkretne dane operacyjne, wizualizację procesów, identyfikację miejsc marnotrawstwa oraz jasny obraz poziomu dojrzałości organizacji. Zamiast działać intuicyjnie, firma może oprzeć transformację na twardych faktach i wspólnym zrozumieniu sytuacji. To buduje nie tylko trafność decyzji, ale i zaangażowanie zespołu – bo ludzie widzą sens zmiany i faktycznie mają wpływ na jej kierunek.

W diagnozowanej firmie leasingowej  analiza ujawniła, że kluczowe problemy nie wynikały z braku nowoczesnych technologii, ale z nieefektywnego modelu operacyjnego i braku standardów pracy. Dopiero ta wiedza pozwoliła zaplanować działania, które naprawdę odpowiadały na potrzeby organizacji – zamiast dokładać kolejne projekty „dla poprawy wizerunku”.

Co więcej, analiza daje efekt katalizatora – wspólnego języka do rozmowy o problemach, szansach i priorytetach. Tworzy przestrzeń do świadomego zarządzania zmianą i zwiększa gotowość organizacji do transformacji. Dzięki temu zamiast oporu i chaosu – pojawia się kierunek, odpowiedzialność i spójność w działaniu.

Podsumowując: ASO nie tylko poprzedza transformację – ona ją umożliwia. Od prawidłowo przeprowadzonej analizy zależy, czy zmiana będzie trwałą poprawą efektywności, jakości i zaangażowania, czy jedynie kolejnym modnym projektem.

Pełny Raport z Analizy Stanu Obecnego – sektor usług

Ten artykuł jest tylko wycinkiem pracy konsultantów Leanpassion przy analizie stanu obecnego w firmie usługowej. W pełnym raporcie znajdziesz szczegółowe dane, które mogą posłużyć jako punkt odniesienia do oceny Twojej organizacji. Pokazujemy w nim, jak wyglądała analiza stanu obecnego w firmie leasingowej – krok po kroku, z liczbami, wykresami i konkretnymi obserwacjami.

Co znajdziesz w raporcie:

📊 Jakie procesy generowały największe marnotrawstwo
📉 Gdzie ukrywał się potencjał do skrócenia Lead Time nawet o 30%
📈 Jakie inicjatywy poprawiają efektywność bez potrzeby angażowania IT

Raport to esencja praktycznej wiedzy, z której możesz czerpać inspirację do rozpoczęcia własnej transformacji. Jeśli chcesz zobaczyć, jak wygląda rzetelna diagnoza i dlaczego firmy decydują się na ASO jako pierwszy krok do zmiany – ten materiał jest dla Ciebie.

👉 Pobierz pełny raport z analizy stanu obecnego w firmie usługowej [PDF]

_____________________

Jeśli Twoja organizacja również zmaga się z podobnymi wyzwaniami, warto rozważyć przeprowadzenie rzetelnej analizy stanu obecnego. To pierwszy krok do lepszej przyszłości! Porozmawiajmy o najpilniejszych wyzwaniach Twojej firmy: bezpłatna konsultacja