Kto w organizacji ma największy wpływ na to, jak ludzie czują się w pracy?

Menedżer liniowy a zaangażowanie pracowników i efektywność organizacji.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz, żeby Twój biznes był bardziej efektywny, a Twoi ludzie zaangażowani w firmę i jej doskonalenie, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii organizacji.

odcinek 4

10 OCZEKIWAŃ PRACOWNIKÓW WZGLĘDEM LIDERA

Ten odcinek poświęciłem tym, którzy mają największy wpływ na to, jaka jest efektywność organizacji oraz jak czują się ludzie w pracy i jak są w nią zaangażowani. Porozmawiamy o menedżerach liniowych i ich roli w podłączaniu pracowników do strategii firmy.

Radek Drzewiecki

TEN ODCINEK JEST DLA CIEBIE, JEŚLI ZASTANAWIASZ SIĘ…

Jaka jest rola menedżera liniowego w organizacji i dlaczego tak ważne jest jej zrozumienie?
Dlaczego liderzy zespołów są najmniej zaopiekowaną grupą w większości organizacji pod względem rozwoju?
Jak istotne jest zaangażowanie kolejnych szczebli zarządzania w procesie podłączania pracowników do strategii firmy?

Przedstawię również, w oparciu o Ogólnopolskie Badania Satysfakcji z Pracy 2020, jakie jest Top10 oczekiwań pracowników względem lidera.

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Transkrypcja podcastu

Odcinek 4

10 oczekiwań pracowników względem lidera

Cześć, witajcie ponownie!

Na wstępie przepraszam Was za to, że ten poprzedni odcinek był taki z masą danych i tak długo trwał, ale po raz pierwszy opowiadałem o naszym badaniu nie patrząc w slajdy i nie mając odbiorców na video, więc mam nadzieję, że jeśli posłuchacie tego i ściągniecie sobie badania z Leanpassion.pl, to będzie to dla Was duża wartość. Zresztą badania, które tam widzicie, pewna ich część traktuje o tym, o czym będzie w dzisiejszym odcinku.

Dzisiaj będzie właśnie o tych, co mają największy wpływ na to, jak ludzie czują się w pracy, czy firma jest efektywna i czy ma zaangażowanych pracowników. Bo dla mnie w biznesie skuteczny CEO to taki, który potrafi podłączyć pracowników do realizacji strategii firmy, zapewnia wzrost efektywności, zapewnia zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wzrost wyników takich jak przychód, czy też zysk.

Nie dalej jak sześć, siedem lat temu, miałem takiego klienta – firma z branży usług wspólnych BPO – z którym rozmawialiśmy o wyzwaniach biznesowych, głównych problemach, które mają w branży i co się okazało? Główny problem tej firmy, jak to w branży shared service BPO, to negatywna rotacja pracowników. Na pytanie, ile wynosi ta rotacja pracowników, odpowiedź była 30%. Oczywiście firma zatrudniająca dwa i pół, trzy tysiące osób w piku, przy największym sukcesie. 30% to była średnia rotacja roczna, zresztą to jest taki, według mojej wiedzy, poziom rotacji w Polsce, którą mniej więcej mamy. Wyobrażacie sobie, 30 do 35% osób odchodzi z pracy, w ciągu roku oczywiście. Natomiast na pytanie, jaką macie rotację, oni powiedzieli 30%, oczywiście chcieliby mieć koło 20%.

Zapytaliśmy ich, czy mają dane dla konkretnych działów, czy też liderów i ku naszemu zaskoczeniu powiedzieli, że tak. Ja zadałem takie pytanie. Mieliśmy taki przypadek, już od razu z góry opowiem, że pracownicy robili to samo, mieli bardzo podobny zakres obowiązków, mieliśmy taki przypadek, w którym rotacja w jednym zespole była 72%, a w drugim zespole było 6%. Zadaliśmy więc pytanie na zarządzie, jak to jest, że tu macie 72%, a tutaj macie 6% i oni odpowiedzieli, że tam, gdzie jest 72% ludzie mniej zarabiają. My to sprawdziliśmy wcześniej, bo spodziewaliśmy się takiej odpowiedzi i rzeczywiście, 20 złotych brutto. No ale ludzie lubią mieć rację, tak jak Wam powiedziałem kiedyś i w związku z tym jeden z członków zarządu powiedział: „Mówiłem Wam, że to jest główny powód”. Absolutnie, 20 złotych, to nie jest główny powód.

Już skrócę tę historię, okazało się, że istnieje ogromna różnica pomiędzy pracą, ponieważ namówiliśmy tę firmę, żebyśmy mogli przez tydzień poobserwować jedną i drugą liderkę. I okazało się, że jedna liderka zespołu nie chciała być liderką, jej kazali, bo miała najlepsze wyniki, to taki wiecie, typowy case, ale ona nie chciała być, ona uwielbiała robić robotyzację, uwielbiała robić, jak ja to mówię, makra w Excelu. Natomiast druga intuicyjnie, bo nikt jej tego nie powiedział, podsumowywała tydzień pracy, witała ludzi w poniedziałek z ogromną empatią, codziennie spotykała się z ludźmi, była z nimi, była w Gemba i tam ta rotacja była na poziomie 6%. Czyli improwizowała w pracy, ale miała talent do tego. Jak jej się zapytaliśmy: „Dlaczego tak robisz?”, odpowiedziała: „Bo tak powinien pracować lider w mojej ocenie”. Mówię więc: „Czy ktoś Cię tego nauczył?”, na co ona: „Nie, ja uważam, że tak po prostu powinno być”. Więc zobaczcie, proste rzeczy jak najbardziej działają.

W dzisiejszym odcinku opowiem o liderze zespołu, dokończymy nasze badania, postaram się to zrobić szybciej, o tym jakie dziesięć oczekiwań mają pracownicy względem lidera, o tym, jaki związek ma ocena bezpośredniego przełożonego z satysfakcją, motywacją, tendencją do zostawania w pracy lub prawdopodobieństwem odejścia pracownika oraz z polecaniem pracodawcy.

10 oczekiwań pracowników względem lidera

Kochani, jak pamiętacie, skuteczny CEO podłącza pracowników do strategii firmy. Będę Was męczył tą moją definicją przywództwa przez kilkanaście, jak nie kilkadziesiąt odcinków, aż w końcu powiecie, że jedyna słuszna definicja przywództwa, to ta Drzewieckiego 😊 Dla mnie przywództwo to jest umiejętność podłączania ludzi i procesów do strategii firmy. Jednak z uwagi na to, że większość firm jest hierarchiczna, ten CEO, ten zarząd, nie da rady tego zrobić bez zaangażowania kolejnych szczebli zarządzania, zwłaszcza bez menedżerów liniowych. Mówiłem Wam już, bodajże dwa razy, że jednym z największych błędów, które popełniają firmy, które popełniają zarządy, które popełniają też HR-y jest to, że wymyślamy te misje, wymyślamy te wizje, te wartości, zachowania, postawy. Teraz mam taką firmę, w której HR-y w grupach fokusowych świetnie pracują nad wartościami, nad postawami. Natomiast to, co w tej chwili robią, to chcą je po prostu zakomunikować. Ja mówię: „A gdzie partycypacja ludzi?”. Na szczęście firma bardzo fajna, z dużą pokorą, więc się zatrzymaliśmy na chwilę i budujemy, zmieniamy sposób pracy nad tymi wartościami. Wracając do meritum, większość firm ma średni i najniższy szczebel zarządzania, bezpośrednich przełożonych pracowników, przez niektórych nazywanych menedżerami liniowymi. Jak się przekonacie za moment, będę pokazywał pewne dane, zobaczycie jak dużo zależy od tych bezpośrednich przełożonych.

Mówiłem Wam również, że 90% tych ludzi, a mamy ich w Polsce dwa miliony, na pytanie: „Jak motywujesz ludzi?”, odpowiada: „Jak to jak? Normalnie.”. Dlatego poświęcenie czasu, wcale nie dużych pieniędzy, ale poświęcenie czasu na nauczenie tych ludzi pełnienia swojej roli, pewnie na samym początku, na uświadomienie tej roli, na wspólnych rozmowach na temat tego, jaka jest twoja rola w firmie, co powinieneś robić na swoim stanowisku, za co jesteś odpowiedzialny, jeśli chodzi o lidera zespołu, menedżera liniowego – to jest ten pomysł, od którego ja bym zaczynał w ogóle transformację firmy, budowanie zaangażowania, budowanie takiego środowiska pracy, w którym zarówno macie wzrost efektywności, zaangażowanie, integrację zespołu, niesamowitą zdolność do adaptacji. Czy chcę przez to powiedzieć, że klucz do zaangażowania pracowników do wysokiego poziomu satysfakcji, motywacji, jest w liderach najniższego szczebla? Powiedziałbym zdecydowanie: tak. A przynajmniej w większości firm, z którymi ja pracowałem. Zajmuję się transformacjami już ponad dwadzieścia lat.

Czyli wracając do meritum. Organizacje są hierarchiczne, mówimy tutaj o zarządach, mówimy o właścicielach, mówimy o top managemencie, który ma bardzo dobre intencje, jak zresztą wszyscy, wymyśla sobie misję, wizję, cele strategiczne, kierunki rozwoju i tak dalej i próbuje zaangażować w to pracowników pomijając, jak ja to mówię: by-passując trochę ten średni i najniższy szczebel zarządzania. Od razu taka informacja dla Was, tego się nie da zrobić, „to se ne da” zrobić bez tych liderów najniższego szczebla i praca nad tymi menedżerami jest kluczem do zdobycia pracowników, do zbudowania tego poczucia przynależności do organizacji, do zbudowania naprawdę fajnej atmosfery. Dlatego standard przywództwa jest mega ważny.

Zresztą, jak już Wam wspominałem, liderzy zespołu, tudzież menedżerowie liniowi, first-line management, jaka firma, taka nomenklatura, to zdecydowanie najbardziej niezaopiekowana grupa w większości organizacji, jeśli chodzi o rozwój, a inaczej bym powiedział – jeśli chodzi o programy rozwojowe dopasowane do ich roli. Większość programów jest przeintelektualizowana, uczymy tych ludzi nie tego, co oni mogą użyć w swoim miejscu pracy, a jeszcze jak do tego dodamy ego, które każdy z nas ma, to ego nie pozwala przyznać się, że ja czegoś nie rozumiem. I na tych szkoleniach, w salach, ci menedżerowie kiwają głową, że to jest dla nich jasne, kiedy uczymy ich przywództwa adaptacyjnego na przykład, lub innych bardzo trudnych teorii zarządzania, czy też przewodzenia ludziom. Oni kiwają, że to jest wszystko dla nich jasne, natomiast później idą do swojej roboty i zarządzają „przez trzymanie kciuków”. Dzieje się tak dlatego, że nie przetrenowali, nie używali prostych rzeczy – czyli tutaj proste rzeczy, które działają na co dzień, które ci ludzie po prostu będą umieli robić. Pamiętajcie, w Polsce dwa miliony osób jest pozostawiona samym sobie, często improwizując, nie jest to niczyja wina, pamiętajcie. Jeszcze raz powiem o tym, że ja nie chcę wytykać błędów, mówię tylko o problemach, na które warto zwrócić uwagę.

Tymczasem przejdźmy z powrotem do badań, znowu będę Was masakrował tymi danymi. Dla mnie liczą się fakty, a nie opinie. Znowu, dla tych z Was, którzy nie mieli okazji słuchać poprzedniego odcinka, badanie zrobione na próbie 1035 osób, czwarte nasze, wykonywane wspólnie z Openfieldem. Jedno z pytań, które było w badaniu, oprócz pytania:„Czy poleciłbyś swojego pracodawcę znajomym?”, było:„Jak oceniasz współpracę ze swoim bezpośrednim przełożonym?”. 33% osób oceniało negatywnie, 34% pozytywnie. Teraz zwróćcie uwagę na to, myślę, że będzie dość trudno wytłumaczyć to bez slajdów, tak jak powiedziałem, na Leanpassion.pl macie to badanie do pobrania w prezencie. Zrobiliśmy sobie taką korelację oceny lidera i jej wpływu na satysfakcję z pracy, skłonność do polecenia, motywację w pracy, pozostanie w pracy po roku.

Przejdźmy najpierw na ciemną stronę mocy. W związku z tym, krytyków lidera było 33% i sprawdziliśmy, jaki % osób, które negatywnie oceniają swojego lidera jest zadowolonych z pracy, poleci pracodawcę, jest zmotywowanych i zostanie w tej pracy po roku. I teraz weźmy tych krytyków. Zobaczcie, to jest bardzo ważne, jeśli ktoś negatywnie ocenił swojego bezpośredniego przełożonego, czytaj brygadzistę, kierownika, szefa zespołu, menedżera liniowego i tak dalej, to 69% takich ludzi jest automatycznie niezadowolona z pracy. Mam nadzieję, że to rozumiecie. 77% osób, co mówiłem w poprzednim odcinku, nie poleci pracodawcy, czyli 7,7 osoby na 10, która negatywnie ocenia swojego bezpośredniego przełożonego, niezależnie od tego, jakie masz benefity, jak dobrze płacisz ludziom, nie poleci pracodawcy, jeśli negatywnie ocenia swojego szefa. 60% ludzi nie odczuwa motywacji w pracy i, uwaga, 59% osób deklaruje, że szuka roboty. To nie znaczy, że im się uda.

Zobaczcie, jak silny jest związek oceny liderskiej z tymi czterema rzeczami. 69% osób jest niezadowolonych z pracy, 77% nie poleci pracodawcy, 60% nie jest zmotywowanych w pracy i 59% ludzi szuka po prostu roboty.

Teraz po drugiej stronie mamy tych pozytywnie oceniających swojego lidera, w ostatnim naszym badaniu było 34% całej populacji badania. I przejdźmy na drugą stronę mocy. 62% osób, które pozytywnie oceniają swojego lidera, jest zadowolonych z pracy. Pamiętacie, jakie są wyniki badania Gallupa, więc zobaczcie, jak silna jest ta korelacja. Skłonność do plecenia, aż 62% osób poleci pracodawcę. Zobaczcie, zbliżamy się do bardzo wysokiego wyniku, tylko zostanie nam 18 punktów procentowych do Apple’a, jeśli pozytywnie ocenia swojego bezpośredniego przełożonego, 66% osób odczuwa motywację w pracy oraz 74% osób deklaruje, że nie nigdzie się nie rusza, że nie szuka w tej chwili roboty. Jest ciągle taki odsetek osób, które szukają, wynagrodzenie lub zmęczenie materiałem też ma dość duży wpływ.

Natomiast zobaczcie, jak istotne, ja jestem dumny z tego slajdu, który nam zaproponowano, oczywiście Wy go tutaj nie widzicie, ale sobie ściągniecie go mam nadzieję, natomiast zobaczcie, jak istotna jest ta praca z tym najniższym szczeblem zarządzania, z tymi bezpośrednimi przełożonymi pracownika. Jeśli po jednej stronie mamy 77% osób nie poleci pracodawcy i 62% poleci pracodawcę, jeśli ocenia pozytywnie swojego lidera, no to mówię tutaj, że koncentracja na sposobie pracy tych ludzi na co dzień, na rozumieniu ich roli jest po prostu bardzo istotna. Mam nadzieję, że to rozumiecie, bo trudno jest mi Wam wytłumaczyć, nie mając Was tutaj na żywo, jak wyglądają te korelacje.

Jak rozumieć ten wpływ oceny liderskiej? Wyobraźcie sobie, że Wasz potencjalny pracownik idzie na grilla z dwoma pracownikami. Jeden jest zadowolony ze swojego szefa, drugi nie. I na pytanie: „Czy polecasz pracę w firmie Leanpassion?”, jeden powie: „Pewnie, super, przychodź do nas”, a drugi powie: „No co ty, zwariowałeś!”. Ci ludzie są z tej samej firmy, bardzo podobnie zarabiają, istnieje taka szansa, bardzo podobne środowisko pracy, natomiast ich relacja z bezpośrednim przełożonym jest zgoła inna.

I to jest takie znowu pod prąd paradygmatom zarządzania, pod prąd tym wszystkim rzeczom, które są opisane w różnych pismach HR-owych. Jeszcze raz mówię, ja się nie porównuję, ale lubię pracować na faktach, jestem praktykiem i mówię Wam, w zdecydowanej większości Waszych firm, podłoże sukcesu to jest praca z bezpośrednimi przełożonymi pracowników.

Jak z nimi działać? Ponieważ uważam, że przywództwo to w pewnym sensie jest odrabianie zaległości, o tym Wam jeszcze nie mówiłem, ale ponieważ większość firm jest patologiczna, zapominają o takich fundamentalnych sprawach. Kiedy mówimy o menedżerach liniowych, myślę, że warto zacząć od doprowadzenia do sytuacji, by rozumieli swoją rolę. Przy czym nie zawsze jest to taka bardzo fajna, przyjemna historia.

Opowiem Wam historię jednego z naszych klientów, kiedy prowadziłem warsztat z tymi brygadzistami i kiedy pokazywałem im te badania, jedno z pytań, które zadaję takim brygadzistom, kierownikom, czy też mistrzom, to mówię: „Jaka jest wasza rola w firmie?”. A ponieważ akurat w tej firmie nie zrozumieli pytania, więc zadaję pytanie jeszcze bardziej prowokacyjnie, robię to celowo. Zadaję pytanie: „Za co bierzecie pieniądze?”. No tutaj w tej firmie usłyszałem odpowiedź: „Za takie teksty…” – przepraszam, wybaczcie kolokwializm, cytuję – „…można dostać u nas w ryj”. Na szczęście parkowałem gdzieś tam daleko i samochód bez żadnych rys, że tak powiem, udało się wrócić do domu, żartuję oczywiście. Ja nie oceniam ludzi, ale oni najczęściej boją się po prostu, że wyda się, że nie umieją zarządzać, że wyjdzie na jaw, że po prostu nie wiedzą. Dlatego też na pytanie, jak motywujesz ludzi, odbiorcy tego pytania bardzo się denerwują.

Ale wracając tutaj do meritum, ja się nie przestraszyłem, ponieważ wiem, że ludzie nie mają złych intencji. Natomiast zacząłem drążyć temat dalej, no i doszliśmy do pewnego wniosku, bo ja im podałem taką fundamentalną zasadę relacji pracodawcy z bezpośrednim przełożonym. Bardzo Wam polecam to, żeby osiągnąć konsensus w tym zakresie. Ale zgodziliśmy się tutaj, to była spółka miejska, więc związki zawodowe, trudne naprawdę środowisko dla nas do pracy, natomiast ja lubię takie przypadki, więc doszliśmy do wniosku, że lider zespołu bierze pieniądze za to, żeby zarządzać powierzonymi przez pracodawcę pracownikami. Nie wiem, czy się z tym zgadzacie, mam nadzieję, że to rozumiecie. To znaczy, został wynajęty za odpowiednie wynagrodzenie do tego, żeby zarządzać zespołem, którego zatrudnił wcześniej ten pracodawca. Wiecie co mam na myśli, oczywiście.

Pierwszą rzeczą, na którą się umawiamy, kiedy prowadzimy takie programy rozwojowe, transformacje firmy w kierunku Great Companies, Happy People, to umawiamy się, że nie wolno mówić źle o firmie, bo to wstyd, bo nie wypada. Wiecie dlaczego? Ja po prostu doprowadzam do sytuacji, których ci ludzie rozumieją, że biorą kasę za zarządzanie pracownikami, biorą kasę od tego prezesa, od tego właściciela, to trochę głupio o nim mówić źle na papierosie. I to jest naprawdę odkrywcze. Dlatego ja mówię, że przywództwo to jest odrabianie pewnych zaległości. Rozumiecie, o co chodzi?

Czyli rozmawianie z ludźmi, „jaka jest twoja rola w firmie”, często prowokacyjnie „za co bierzesz kasę”, zwłaszcza w firmach produkcyjnych, ja nie mam tutaj złych intencji, ma doprowadzić do sytuacji, kiedy ludzie wracają do przemyśleń, w jakiej funkcji został on zatrudniony. W jakim celu został zatrudniony? Żeby zarządzać zespołem, któremu nie on płaci, ale ten pracodawca, dlatego to jest ewenement, i od razu Wam powiem, nie znam firmy, w której chociaż jeden lider nie byłby takim bohaterem, że podchodzi do swoich pracowników i źle mówi o firmie.

W firmie, o której mówiłem na początku tego odcinka, zdarzyła się taka sytuacja, że wchodzę do Gemba i patrzę: pracownicy i lider skupieni przy komputerze. Patrzę, a on do nich mówi: „Słuchajcie, nowa firma otworzyła się w naszym regionie, tu jest fajne ogłoszenie”, przeglądają Pracuj.pl i mówią: „Idziemy?”. I to jest gość, któremu płacimy pieniądze, to akurat był facet, który dostawał pieniądze za to, żeby zarządzał moimi pracownikami, a on za tę kasę namawia ich do tego, żeby odeszli z firmy. I znowu, oni nie robią tego celowo. Ja wiem, że tutaj intencja wygląda jako intencja zła, ale to nie jest celowo. Ludzie są zostawieni sami sobie, o czym będę mówił w kolejnych odcinkach.

Czyli tak naprawdę, jeśli chcecie, mówiąc brzydko, obudzić tych liderów, bezpośrednich przełożonych pracowników do tego, żeby pełnili swoją rolę świadomie, do tego, żeby byli częścią firmy, do tego, żeby budowali poczucie przynależności i do tego, do czego ja uważam, że ich rola została stworzona, czyli do podłączania pracowników do strategii firmy, to najpierw rozmawiamy o fundamentach, trochę ich prowokujmy: „Jaka jest twoja rola w firmie, za co jesteś odpowiedzialny lub za co bierzesz pieniądze?”. Te małe historie, ta praca jest naprawdę przyjemna, ja lubię takie sytuacje, co nie znaczy, że uwielbiam się konfrontować.

To co Wam obiecałem w tym odcinku, więc przejdziemy teraz do meritum, czyli top dziesięć oczekiwań względem lidera. Jedno z pytań, jak powiedziałem wcześniej, dotyczy tego, na ile jesteś zadowolony z pracy i tak jak Wam pokazywałem na pierwszym miejscu był dobry lider, który tworzy odpowiednią atmosferę, środowisko pracy. Więc my sprawdziliśmy, jakich rzeczy oczekują pracownicy od swojego bezpośredniego lidera, by móc powiedzieć, że środowisko pracy jest przyjazne, by atmosfera w pracy była fajna. To są takie ciekawostki, pierwszy raz w podcaście dam Wam zadanie domowe, jak będziecie chcieli oczywiście, ale od lat korelujemy te oczekiwania z tym środowiskiem pracy.

Top dziesięć oczekiwań Anno Domini 2020, znowu będą korelacje Pearsona. Jakich rzeczy oczekują pracownicy od swoich bezpośrednich przełożonych? Na dziesiątym miejscu – utożsamia się z organizacją. Pamiętajcie, że mówiłem o korelacjach Pearsona, że istotność związku jednego czynnika z drugim jest wtedy, kiedy jest powyżej 0,5. Ja dla ułatwienia podaję korelacje w procentach, mam nadzieję, że tutaj statystycy się nie gniewają. Na dziesiątym miejscu, uwaga – pracownicy oczekują od swojego lidera, bezpośredniego przełożonego, żeby utożsamiał się z organizacją. To jest kolejny dowód na to, że jak mówię do tych liderów: „Nie wolno mówić źle o firmie, bo to wstyd”, Twoi pracownicy, jak na tej przysłowiowej fajce mówisz im źle, że ta firma jest beznadziejna, oni ci kiwają głową, natomiast oni cię nie szanują jako lidera, ponieważ 67% związku z przyjaznym środowiskiem pracy jest to, czy ty się utożsamiasz z organizacją. Słuchajcie, oni wtedy notują, ci brygadziści, te związki zawodowe, oni po prostu notują na tym slajdzie, jak ja im to pokazuję.

Na dziewiątym miejscu, 68% wpływu, ja będę mówił wpływu dla ułatwienia mojej konwersacji, tak, już mówiłem Wam, że mówi się w korelacjach Pearsona, że czynnik ma związek z drugim i odwrotnie, natomiast ja będę mówił wpływu, nie gniewajcie się, bo jest łatwiej mi po prostu mówić, to jest taki skrót myślowy, w mojej ocenie też poprawny. Czyli na dziesiątym miejscu, 67% wpływu na przyjazne środowisko pracy – utożsamia się z organizacją. Dziewiąte, zna misję, wizję oraz cele strategiczne organizacji, przy okazji, ten czynnik pojawił się pierwszy raz, pamiętacie, że jesteśmy po pandemii, uważam, że jest on związany z tym, że „wszystkie ręce na pokład”.

Na ósmym miejscu znowu, po raz pierwszy w historii pojawił się nam czynnik – mój lider dba o efektywność zespołu. Pracownicy mówią, ponieważ boją się tego, co się stanie z firmą, ponieważ w momencie kryzysu wszystkie ręce na pokład, dba o efektywność zespołu. Znowu 68%, ósme miejsce. Komunikuje się często i otwarcie – 69%. Ma wysokie standardy moralne i etyczne. Tutaj jak dopytujemy w badaniach fokusowych, w bezpośrednich rozmowach z pracownikami, mówią: „Po prostu nie kłamie”. Jest takie powiedzenie: „nie kłam, nie będziesz musiał pamiętać, co komu powiedziałeś”.

Kolejna rzecz od dołu, zapewnia przestrzeń do popełniania błędów i uczenia się. I to jest taka wyższa umiejętność, moim zdaniem do niej potrzeba mieć dużo doświadczenia albo dużo talentu. To jest w sporcie, czyli wiesz, że pracownik, twój zawodnik popełnia błąd, ale dajesz mu go zrozumieć poprzez eksperyment i poprzez weryfikację tego w Gemba. Czwarte miejsce – buduje poczucie przynależności do organizacji. Zobaczcie, znowu, już mieliśmy piramidę tego od masła, mieliśmy te czynniki, o których mówiłem. 70% wpływu na przyjazne środowisko pracy, to jest: buduje poczucie przynależności do organizacji.

Na trzecim miejscu – szanuje innych ludzi, również ponad 70% wpływu. Na drugim – stwarza warunki do otwartego mówienia o problemach i wspiera w ich rozwiązywaniu. Pamiętacie, mówiłem Wam, że Sherlock Waste, aplikacja, to dlatego powstała ta aplikacja. Dlatego, że zarówno pod kątem, jak pamiętacie te siedem oczekiwań, one były bardziej do firmy, bardziej do pracodawcy, a te dziesięć jest do bezpośredniego przełożonego. Zarówno w tamtych siedmiu, pracownik chce mieć możliwość zgłaszania problemów i że firma stwarza warunki do tego, że część z tych problemów jest rozwiązywana. I tutaj znowu, na drugim miejscu oczekiwań względem lidera, by powiedzieć, że środowisko pracy jest przyjazne, że jest fajne, że atmosfera jest super, że przynależę do tej organizacji, jest to, że ja mam stworzone warunki, że mój szef, bezpośredni przełożony stwarza warunki do otwartego mówienia o problemach i wspiera ich rozwiązywanie. I na pierwszym miejscu, po raz pierwszy w historii i od razu lider – dba o integrację zespołu.

Są trzy nowe czynniki, które pojawiły się w pandemii, to jest: zna misję, wizję oraz cele strategiczne organizacji. Pamiętacie, jak mówiłem, na ile to jest istotne, przy czym od razu powiem, że 95% procent menedżerów, z którymi ja pracuję, nie zna misji, wizji i celów strategicznych organizacji, po prostu skupiają się na „bieżączce”, wiecie, pozycja na rekina, wyobraźcie sobie taką pozycję, i jedzie. Od poniedziałku do piątku dodaje, zarządza. Natomiast pracownik mówi: „Mój szef zna misję, wizję oraz cele strategiczne firmy”. Oni te odpowiedzi mają z wyboru, przy czym też mają pole na dodatkowe rzeczy. Dla nich to jest istotne i to, czy robimy badania ogólnopolskie, czy w firmach, to jest mega istotne. Z drugiej strony, utożsamia się z organizacją. Dba o efektywność zespołu, wcześniej było: opiera się na faktach i danych. To jest taka lżejsza forma efektywności. No i trzeci, to jest: dba o integrację zespołu. Integracja znowu odmieniana jest przez wszystkie przypadki, kiedy mowa o pracy zdalnej, kiedy mowa o pracy, w której ludzie się nie widzą.

Ale top dziesięć oczekiwań względem lidera, jak ja to mówię, nie dotyczy wcale jego wiedzy merytorycznej w kontekście konkretnych procesów, które robicie w firmie, ale tego, jakim jest człowiekiem. Ja je nazywam, nie chcę tutaj nikogo obrazić, top dziesięć non-MBA skills, czyli nie trzeba mieć MBA, żeby być dobrym liderem, wystarczy być dobrym człowiekiem. Oczywiście MBA nie przeszkadza, studia są jak najbardziej ok, jest kilka świetnych uczelni w Polsce. Natomiast dziesięć rzeczy, które pracownicy oczekują od swojego bezpośredniego lidera dotyczy, jak ja to powiem, jego postawy na co dzień, świadomego przywództwa, skutecznego zarządzania. Utożsamia się z organizacją, zna misję, wizję oraz cele strategiczne organizacji, dba o efektywność zespołu, komunikuje się często i otwarcie, ma wysokie standardy moralne i etyczne, zapewnia przestrzeń do popełniania błędów, uczenia się, buduje poczucie przynależności do organizacji, szanuje innych ludzi, stwarza warunki do otwartego mówienia o problemach i wspiera w ich rozwiązywaniu oraz dba o integrację zespołu.

Wszystkie te czynniki są powyżej 50%, powyżej 0,5, ja bym powiedział najniższy ma 67%, w związku z tym wszystkie mają bardzo istotny związek z tym, jak pracownicy czują się w pracy, jak oceniają środowisko pracy.

Kochani, podsumowując, bardzo ważna rola bezpośredniego szefa, ogromny wpływ na to, jaki mamy NPS pracodawcy, zobaczcie, 77% osób, które nie są zadowolone ze współpracy ze swoim bezpośrednim przełożonym, nie poleci pracodawcy. 60% osób jest zdemotywowanych, przepraszam, nie odczuwa motywacji w pracy. Po drugiej stronie, 62% osób poleci pracodawcę, jeśli pozytywnie ocenia swojego szefa.

Ja pokazuję ten slajd brygadzistom, mistrzom, kierownikom, ten slajd możecie sobie też pobrać, jak to się mówi w naszym języku, „feel free”, żeby z tego sobie korzystać, pokazujcie swoim brygadzistom, kierownikom. I ja zadaję im takie pytanie: „Po której stronie chcecie być?”. Oni oczywiście mówią, tam mam takie kolory, bordowe i żółte, i oni oczywiście mówią, że chcą być po żółtej stronie. Więc mówię: „Czy chcielibyście dowiedzieć się, jak być liderem, który buduje wysoki autorytet?”. Przy okazji słuchajcie, taki mój tip, moim zdaniem dość świeży, bo trzy lata: dużo więcej uzyskacie na samym początku motywując liderów do zmiany, kiedy pokażecie im ten stan przyszły, kiedy pokażecie im, że zbudują wysoki poziom autorytetu wśród swoich pracowników. To jest największy motywator, z mojego doświadczenia, nie mam na to żadnych badań.

Ale w pierwszej kolejności mówię: „Czy chcecie być liderem, którego pracownicy cenią?”. I to najbardziej ich motywuje. W drugiej kolejności dopiero to, co o nim sądzi jego szef. Tam jest bardziej motywacja tego lęku i strachu, że nie będę miał wyników, nie będę angażował pracowników, to mnie zwolnią. Ale najważniejsze, że, zobaczcie, on przebywa w środowisku pracy, pracując często ze swoimi kolegami, koleżankami, bardzo dużo liderów zespołów zostało awansowanych z tego zespołu, więc on musi się odnaleźć w tej sytuacji i bardzo motywuje ich pokazanie im drogi do tego, że będą przewodzić świadomie i skutecznie zarządzać, przez co autorytet wśród ich zespołu będzie naprawdę na wysokim poziomie. Używajcie tej motywacji, pokazujcie im te slajdy.

To jest to, co ja proponuję w kontekście programów rozwojowych, do których Was zachęcam, programów rozwojowych, które robimy z Leanpassion. Przy okazji, ostatnio jeden z chłopaków napisał mi na LinkedInie: „Słuchaj, Twój program działa, nie ściemniałeś, udało mi się zrobić 33%”. Ja mówię: „Czego 33%?”. On mówi: „Wzrostu efektywności 33%”. Po programie Lean Leadership ma udokumentowany wzrost efektywności, przychód na osobę o 33%. Ja dla takich chwil robię to, co robię. Tym bardziej, że to jest program online, ale człowiek zdeterminowany, bezpośredni przełożony pracowników, osiągnął takie wyniki. Więc mu napisałem: „Gratuluję Ci!”. On mówi: „Przychodzę z uśmiechem do pracy, ponieważ mam wyniki, dodatkowo mój zespół jest bardzo zadowolony”. A to co zrobił, to zrobił boardmeetingi, zrobił autodiagnozę, zrobił z pracownikami kontrakt 5R i zbudował taką relację opartą na zaufaniu, o pewne zasady współpracy.

To co ja proponuję naszym klientom, w kontekście programów rozwojowych dla kadry zarządzającej średniego i niskiego szczebla, to by znalazła się w nich, w ich agendzie, kwestia autodiagnozy liderskiej. Ten mój podcast jest przeznaczony dla menedżerów najwyższego szczebla, dlatego się nazywa Skuteczny CEO, ale jak chcecie, to też zróbcie sobie taką autodiagnozę, czyli bierzecie te nasze dziesięć oczekiwań pracowników względem lidera, o których przed chwilą mówiłem i które możecie pobrać z naszej strony. Nie trzeba tam nic zostawiać, to nie jest żaden lead magnet, nie trzeba zostawiać żadnych danych, pobierzcie to sobie po prostu i korzystajcie. Ale ja mówię, że jednym z pierwszych rzeczy, którą robimy po uzyskaniu konsensusu odnośnie roli firmy, pamiętajcie, i za co bierzesz pieniądze jako lider, to proponuję, żeby wykonali sobie autodiagnozę w kontekście tych dziesięciu oczekiwań pracowniczych, dziesięciu cech i mówię im o tym, żeby nie publikowali wyników, żeby nie mówili na forum, jakie mają wyniki, ale proszę ich, żeby w skali od 1 do 5, gdzie jeden to słabo, a pięć to wybitnie, ocenili siebie pod kątem tych dziesięciu oczekiwań i ci co mają możliwości, niech jeszcze to skonfrontują i z pracownikami to zrobią.

Zresztą ostatnio u jednego z naszych klientów taki lider, który brał udział w programie rozwojowym zrobił taką autodiagnozę, ale nie był pewien jak się dobrze ocenił. Więc poszedł bodajże do siedemnastu pracowników, zrobił też taką anonimową diagnozę. Ale czym mnie zaskoczył, z czego ja byłem bardzo zadowolony, to to, że przy okazji zadał pytanie, czy poleciłbyś pracodawcę. Pamiętacie, nam wyszło, że 77% osób, które negatywnie ocenia swojego szefa nie poleci pracodawcy, jemu wyszło 100%. Czyli wszystkie osoby, które negatywnie go oceniły powiedziały, że nie polecają pracy w tej firmie. Dodatkowo powiedziały mu, jakie rzeczy powinien on u siebie poprawić i macie plan rozwojowy na dwa lata do przodu.

Także Was CEO-osi, prezesi, właściciele, top managemencie, też Was zachęcam do tego, żebyście sobie zrobili taką autodiagnozę, jeden-słabo, pięć-wysoko. Jak macie możliwości skonfrontujcie to gdzieś. Tylko wszystko powinno być anonimowe. To budowanie świadomości, roli lidera, o której Wam mówiłem, za co bierzesz pieniądze, jaka jest Twoja rola, czego chcesz się nauczyć, zrozumienie tego, że lider nie specjalnie pracuje źle, że ten menedżer liniowy chce budować autorytet i na tym zbudować jego motywację do rozwoju, do zmiany postawy oraz przeprowadzenie tej autorefleksji pod kątem tego, jakim jesteś szefem dzisiaj dla tych pracowników, to jest klucz do tego, żeby zacząć.

Zanim zaczniemy uczyć ich tych boardmeetingów, tych 5R-ów, tego kaskadowania, tej analizy, tego problem solving, czy też rozwiązywania problemów, trzeba zapoczątkować taką refleksję: zatrzymaj się, pomyśl, czego oczekują od Ciebie jako szefa, zrób autodiagnozę i zastanów się, co chcesz poprawić. To też ma dobry wpływ na potencjalną selekcję tego, czy ludzie chcą być tymi liderami, czy nie.

To tyle w tym odcinku. Zobaczcie, jak wielka jest korelacja oceny liderskiej pomiędzy tym, czy pracownicy polecą pracodawcę, a tym, czy pracownicy są zmotywowani w pracy, można ich motywować pytając ich, po której stronie mocy chcieliby być, można ich pytać jaka jest ich rola.

Przy okazji, uruchomiliśmy taki program rozwojowy dla menedżerów, kierowników, dyrektorów, nawet członków zarządu, nazywa się on Lean Leadership. Oczywiście wszystko dopasowane do roli, zadań wynikających z pełnienia tej roli i to jest program, o którym mówiłem dzisiaj, gdzie jest ta autodiagnoza, gdzie jest ta refleksja, gdzie jest ta zmiana postawy, dodatkowo są te narzędzia. W każdym razie, gdyby ktoś z Was chciał pogadać o Lean Leadership, to tradycyjnie zapraszam do przycisku – bezpłatna konsultacja na Leanpassion.pl lub jeśli Wam wygodniej, to do bezpośredniego kontaktu na leadership@leanpassion.pl.

Dzięki Wam za to, że byliście ze mną, dzięki za feedback do poprzednich odcinków. Cały czas się uczę, cały czas się poprawiam.

Do zobaczenia za tydzień, gdzie z badań przejdziemy do może trochę lżejszych tematów, też będzie trochę faktów, ale opowiem Wam o trzech głównych problemach w biznesie w większości firm, o tym dlaczego tak trudno jest zbudować sens istnienia, poczucie przynależności i co, w mojej ocenie – oprócz lidera – jest główną przyczyną niskiego poziomu efektywności, zaangażowania pracowników.

Życzę Wam miłej zabawy przy autodiagnozie i zapraszam do kontaktu.

Dziękuję, cześć!