Jak zmienia się punkt widzenia, kiedy pracownicy sami ustalają fakty

Przez pierwsze dwa lata pracy jako konsultant myślałem, że moim głównym zadaniem jest analiza procesów i proponowanie zmian. Większość doradców przecież właśnie tak pracuje: zbadać stan obecny i wskazać, co w firmie należy usprawnić.

Muszę przyznać, że na początku działalności Leanpassion, kiedy to skupialiśmy się na szkoleniach, projektach oraz przede wszystkim analizach lean, sytuacja wyglądała podobnie. Przez parę miesięcy mierzyliśmy procesy, aby następnie zaprezentować raport członkom zarządu, menedżerom, kierownikom, liderom.

O ile zarząd, a czasami też wybrani menedżerowie, z uwagą słuchali co mamy do powiedzenia, cała reszta mówiła najczęściej jednym głosem:

  • Tak na pewno nie jest!
  • Gdy robiliście pomiary, to był specyficzny dzień.
  • Zosi nie było, Kasia pracuje na trzy czwarte, Mariolka właśnie poszła na chorobowe,
  • a do tego dostaliśmy bardzo wyjątkowe zamówienia.

Było bardzo dużo emocji i przekonywanie, kto ma rację. Po którymś z kolejnych raportów doszedłem do przekonania, że nie chcę tak pracować. Klienci płacą, ale najwyraźniej nie dostarczamy im wartości dodanej. Po co robimy analizę stanu obecnego? Po to, żeby udowodnić im, że mamy rację?

Siedliśmy więc z zespołem i zastanawialiśmy się, jaka może być przyczyna tych wszystkich niepowodzeń. Doszliśmy do wniosku, że właściwie ciągle popełnialiśmy ten sam błąd. W ramach analizy stanu obecnego to MY zbieraliśmy dane, to MY mierzyliśmy procesy, to MY rysowaliśmy mapy. Takie podejście powodowało z kolei, że fakty były faktami jedynie z NASZEJ perspektywy. Dla pozostałych ludzi wciąż były to tylko opinie i to wypowiadane przez konsultantów, którzy na pewno chcą im coś udowodnić i których ktoś wynajął, bo pracownikom się przecież nie ufa.

Ludzie ci nie doświadczali tego, co my, nie stawali z boku swoich procesów, nie poświęcali ani energii, ani czasu na to, żeby dowiedzieć się, jak jest naprawdę. Aż w końcu, podczas trwającej od paru godzin burzy mózgów ktoś z naszego zespołu zapytał: „Jak by to było, gdyby to ktoś do nas przyszedł mierzyć?”. Powiedzielibyśmy to samo: że to był specyficzny dzień, że złe pomiary, że za mała próbka, że to zależy

Ponownie zadaliśmy sobie pytanie, po co robimy te całe badania stanu obecnego. Po około dwóch tygodniach ustaliliśmy, że celem przeglądu firmy czy procesu nie jest wcale analiza, ale to, aby pracownicy najpierw zrozumieli stan obecny, a zaraz po tym stwierdzili, czy firma potrzebuje transformacji, czy też nie. Naszym celem było doprowadzić do sytuacji, kiedy ludzie sami powiedzą, że mają problem. Bo jeśli chcesz zaangażować ludzi w lean, to „niech Twój problem stanie się ich problemem”. A jeśli chcesz opierać się na faktach, nie opiniach, to „niech Twoje uszy nie ufają temu, czego Twoje oczy nie widziały”.

Ostatecznie przeobraziliśmy analizę stanu obecnego, której głównym celem było zdiagnozowanie firmy oraz przedstawienie jej rekomendacji w KONSENSUS odnośnie do STATUS QUO, którego warunkiem docelowym jest uzyskanie zgody wszystkich interesariuszy co do tego, jakie są fakty.

Aby przetestować nowe podejście, zrobiliśmy pierwszy eksperyment u klienta z branży ubezpieczeń. W tym celu najpierw sami przeprowadziliśmy bardzo skróconą analizę stanu obecnego. Przy czym skrócona oznacza, że trwała ona mniej więcej dwa tygodnie, a nie parę miesięcy. Nazwijmy te dwa tygodnie umownie ONE STEP AHEAD (jeden krok przed innymi). Nikomu nic nie pokazaliśmy, nie zaprezentowaliśmy i nie zarekomendowaliśmy, po prostu „schowaliśmy wszystko do kieszeni”.

Przy czym, muszę przyznać, ten ONE STEP AHEAD nie był ani bardzo dokładny, ani specjalnie analityczny, ani zbytnio szczegółowy. Po prostu trochę pomierzyliśmy (2–3 pomiary na krok procesu), zebraliśmy hipotezy, narysowaliśmy mapę stanu obecnego, przeprowadziliśmy próbkowanie analizy migawkowej, ustaliliśmy mniej lub bardziej dokładny % wartości dodanej, wypisaliśmy główne marnotrawstwa oraz przyczyny zakłóceń w przepływie pracy.

Wszystko po to, by móc być ten jeden krok przed innymi, by móc zadawać dobre pytania, by uzyskać zgodę wszystkich zainteresowanych co do tego, jakie są fakty, by w końcu móc osiągnąć konsensus. Wiedzieliśmy, dokąd ich zaprowadzić, wiedzieliśmy, w którym miejscu mają stanąć i w końcu wiedzieliśmy, co zrobić, by nauczyli się widzieć.

W ten sposób pracownicy doświadczali tego, czego wcześniej my. Sami mierzyli, nagrywali na kamerę, oglądali, dyskutowali. Dodatkowo nauczyliśmy ich, jak szukać marnotrawstwa oraz co stanowi w tej chwili wartość dodaną.

Na koniec pracownicy sami zaprezentowali wynik:

Na dziś w swoich procesach mamy około 40% marnotrawstwa oczywistego, nie wszystko da się od razu wyeliminować, ale w ciągu około 4–6 miesięcy możemy realizować w naszym zespole od 25 do 30% więcej zamówień.

Ciekawostką była postawa jednej z kluczowych osób: „Po co będziemy mierzyć? Przecież my jesteśmy liderem procesowym w branży. To MY mamy najlepiej w świecie ubezpieczeń zorganizowane procesy” – komentowała jedna z menedżerek firmy. Na szczęście dla niej, nie było mowy o tym, że jakiś proces ma być wyłączony z transformacji. Musiała przejść z nami przez etap konsensusu. Kiedy jednak przyszło do prezentacji wyników przed zarządem na temat tego, ile jest wartości dodanej w jej procesie – referowała bez ustanku i nikomu nie pozwoliła dojść do słowa. Była niebywale podekscytowana. Że tak dużo teraz wie, że ma setki pomysłów, że ludzie tacy fajni, że wystarczy zmienić to i to, że możemy robić więcej itp., itd.

Tak na ogół zachowują się ludzie, którzy po raz pierwszy „przeszli się” trochę dokładniej przez swoje procesy. Przy tego typu prezentacjach lubię trochę „poprowokować”. I tak, kiedy nasza menedżerka była mocno rozgrzana prezentowanymi wynikami, poddałem sugestię, którą wcześniej nas tak często raczono:

„A czy przypadkiem nie był to specyficzny dzień? – zapytałem
Nie, absolutnie! My mierzyliśmy kilka dni, kilkanaście razy. Jesteśmy więc pewni tego, co prezentujemy.”

Wiem, że historia brzmi niewiarygodnie. Robiąc pierwszy konsensus, też miałem wątpliwości.

Możecie wierzyć lub nie, ale taka właśnie sytuacja powtarza się za każdym razem, kiedy pracownicy ustalają fakty. Mając oczywiście kontekst i kierunek za sobą.

Po więcej zapraszam do mojej książki „STRATEGIA LEAN”