5 kroków transformacji strategicznej – case study

Ostatnia aktualizacja: 23.02.2023

Dzisiaj przychodzę do Was z tematem, który poruszałem w moim wystąpieniu na Lean Summit 2020 organizowanym online przez Leanpassion: Jak podłączyć pracowników do strategii firmy jednocześnie zwiększając produktywność? W tym artykule skoncentruję się na praktycznych aspektach pięciu kroków Strategii Lean, tak abyśmy wspólnie mogli przejść przez poszczególne jej elementy. Wszystko to zilustruję na przykładzie dwóch konkretnych firm z polskiego sektora produkcyjnego, którym Leanpassion pomogła przejść przez transformację strategiczną.

Firmy z polskim kapitałem cechuje to, że ludzie je tworzący są mocno zdeterminowani, są konsekwentni i nie szukają wymówek w tym, aby faktycznie podążać w obranym kierunku. 5 kroków Strategii Lean to podejście do transformacji, które stworzyliśmy i w które jako Leanpassion mocno wierzymy. Jest ono inspiracją dla wielu firm chcących angażować swoich pracowników do wprowadzania zmian, prowadzenia eksperymentów, a co za tym idzie firm osiągających wymierne efekty transformacji.

Zapraszam do lektury!

Pięć głównych refleksji co zdaniem Leanpassion uniemożliwia organizacjom stawanie się lean tak, aby doskonalenie było wpisane w ich DNA, czyli:

Wielka Piątka Patologii Biznesowych

Kilka lat temu w gronie partnerów Leanpassion zastanawialiśmy się, co takiego dzieje się w organizacjach, że nie są w stanie trwale utrzymać wprowadzonych zmian. Zdefiniowaliśmy wówczas pięć mocno subiektywnych problemów, które z naszej perspektywy są kluczowe do rozwiązania, aby te zmiany w organizacji były utrzymane.

Patologia pierwsza:
MY I ONI – SILOSY

Pierwszym problemem, który dostrzegliśmy podczas pracy w wielu organizacjach było to, że ponad 95% menedżerów nie zna misji, wizji i celów strategicznych swojej organizacji. Naprawdę ciężko jest mówić o tym, że chcemy tworzyć efektywną organizację, w której mamy zaangażowanych pracowników, jeśli my, jako menedżerowie, sami nie wiemy, w którym kierunku podążamy, jaka jest nasza misja, jaka jest nasza wizja i jakie w końcu cele strategiczne stawiamy przed naszą firmą, do czego dążymy.

Patologia druga:
LUDZIE PRZYCHODZĄ DO ROBOTY

Kolejnym problemem, który dotyka szereg organizacji, co pokazują badania, jest to, że tylko 14% ludzi w Polsce odczuwa satysfakcję z pracy. W jaki sposób możemy więc budować świetną organizację, jak chcemy angażować pracowników w doskonalenie, jeśli tak naprawdę pracownicy przychodzą do pracy, żeby móc z tej pracy jak najszybciej wyjść?

Patologia trzecia:
OPINIE ZAMIAST FAKTÓW

Trzecim problemem jest to, że niestety wiele decyzji biznesowych w organizacjach jest podejmowane w oparciu o opinie. Bardzo często jako liderzy czy menedżerowie spotykamy się, rozmawiamy i podejmujemy pewne decyzje biznesowe, a okazuje się, że ponad 80% procesów w organizacjach nigdy nie zostało zmierzonych. Czyli mówiąc wprost nie mamy danych, nie mamy faktów, a pomimo to staramy się podejmować decyzje.

Patologia czwarta:
EGO MENEDŻEROWIE

Czwarty problem dotyczy zachowania liderów, a mianowicie chodzi o to, że 90% menedżerów improwizuje w pracy. Jak to dokładnie rozumieć? W wielu organizacjach pracownicy przechodzą tak zwaną naturalną ścieżkę rozwoju. Na przykład ktoś był doskonałym specjalistą, świetnie wykonywał zadania na swoim stanowisku pracy i przyszedł ten moment, kiedy tenże specjalista staje się liderem. Jest to naturalne i nie ma w tym nic złego, to naturalna ścieżka rozwoju kariery w organizacji, ale kryje się w tym pewien problem, o czym poniżej.

Zawsze współpracując z naszymi klientami pytamy, czy poświęcili wystarczająco dużo czasu na to, aby przygotować lidera do tej, jakże ważnej, roli. Z jednej strony na liderze spoczywa odpowiedzialność za dany zespół, za pracowników, z drugiej strony odpowiedzialność za procesy. Każdy lider pracuje najlepiej jak potrafi, natomiast niestety nie mamy jako menedżerowie jednego standardu, który umożliwia nam pracę w pewnym schemacie, w pewnym modelu przywództwa.

Patologia piąta:
DOSKONALENIE PRZESZKADZA BIZNESOWI

Piątym, ostatnim problemem jest to, że doskonalenie jest punktowe, robione przy okazji. Coś w stylu „on/off improvement”, czyli tutaj realizujemy biznes, a za chwilę mówimy „ok, to teraz się zatrzymajmy i przez godzinę będziemy doskonalić proces”. Dlatego też przy takim podejściu 9 na 10 transformacji się po prostu nie udaje.

W ocenie Leanpassion jeśli przynajmniej jedna z wymienionych wyżej pięciu patologii biznesowych występuje w organizacji, to poczynioną zmianę naprawdę trudno jest utrzymać.

Pięć kroków Strategii Lean

Krok pierwszy

Pierwszym podstawowym krokiem transformacji jest nadanie sensu istnienia organizacji. Co przez to rozumiemy? Jest to misja, wizja i cele strategiczne organizacji, czyli określenie kierunku w którym chcemy, aby nasza organizacja podążała. Misja – dlaczego istniejemy, wizja – do czego dążymy i cele strategiczne – czyli w jaki sposób zmierzymy naszą wizję. To są nieodzowne elementy, żeby faktycznie angażować pracowników, żeby mieć możliwość podłączenia pracowników do strategii firmy.

Krok drugi

Jeśli znamy cele strategiczne organizacji, jeśli wiemy gdzie chcemy być na przykład za 3 lata, czyli faktycznie mamy jasno wyznaczony kierunek i jesteśmy w stanie wszystkie nasze działania ukierunkowywać na realizację naszych celów wspólnych, to kolejnym ważnym krokiem jest zbudowanie poczucia przynależności. Pracownicy potrzebują aby liderzy czy menedżerowie koncentrowali się wokół ich wspólnych celów tak, abyśmy wspólnie jako organizacja wiedzieli, w którym kierunku podążamy. Bardzo ważnym zatem elementem jest to, aby pracownicy też utożsamiali się z obranymi celami strategicznymi, z organizacją.

Pracując na co dzień z klientami obserwujemy, jak ważnym elementem jest zbudowanie poczucia przynależności. Na przykład zapraszamy pracowników, aby partycypowali w stworzeniu kontekstu biznesowego tak, aby mieli w tym swój udział, lub aby mogli wspólnie z nami na przykład zdefiniować wartości lub zachowania do wartości, którymi firma chce się na co dzień kierować. Bardzo ważne jest to, aby pracownicy czuli, że przynależą do danej organizacji, że nie przychodzą codziennie tylko do przysłowiowej „tyry”, tylko budują coś większego i maja wpływ na realizację strategii organizacji.

Krok trzeci

Trzecim krokiem transformacji strategicznej jest wpływ i odpowiedzialność. Tutaj koncentrujemy się już na tym elemencie procesowym, odpowiadając na pytanie jaka jest efektywność, jakość i terminowość naszych procesów.

Określenie i faktyczna wiedza odnośnie tego, w którym miejscu w tej chwili jesteśmy jako organizacja to jeden z trudniejszych analitycznych momentów w działaniach transformacji. Jeśli w pierwszym kroku definiowaliśmy cele strategiczne, kierunek, w którym chcemy podążać, to w kroku trzecim mówimy o zbudowaniu pewnego konsensusu w zakresie tego, gdzie w obecnej chwili jesteśmy, jaka jest efektywność, jakość czy terminowość naszych procesów po to, żebyśmy dokładnie wiedzieli jaki mamy „gap” do pokonania. Innymi słowy jakie działania musimy zrealizować, abyśmy rzeczywiście mogli osiągać nasze cele strategiczne.

Krok czwarty

Krok czwarty to fundament całej 5-krokowej Strategii Lean. Świadome przywództwo jest fundamentem całej kultury organizacji. Mówimy o Leadership 734. To są pewne standardy pracy, nawyki liderów, które pozwalają na eliminację patologii numer 4 – Ego menedżerowie która mówi, że ponad 90% liderów czy menedżerów improwizuje w codziennej pracy.

Leadership 734 to nowoczesny model przywództwa składający się z trzech elementów, na których koncentrujemy się bardzo mocno, gdy chcemy wypracować jeden główny model przywództwa w całej organizacji. Jak widzicie na powyższym obrazku, ten fundament podtrzymuje cały dom, całą kulturę organizacji.

Przechodząc przez wszystkie cztery kroki stwarzamy pewne ramy, pewne środowisko do tego, aby organizacja mogła się doskonalić w sposób ustrukturyzowany.

Krok piąty

Krok piąty to zdolność do adaptacji. Jeśli „praca równa się praca plus doskonalenie”, jeśli doskonalenie jest wpisane w naszą codzienną pracę, a nie jest robione tylko punktowo lub przy okazji, wówczas mamy warunki do tego, aby transformacja zakończyła się sukcesem.

Strategia Lean w ujęciu 5-ciu kroków

Tak w skrócie wygląda nasze autorskie podejście do transformacji organizacji w ujęciu 5 kroków. Poniższy obrazek przedstawia wizualizację wszystkich pięciu kroków transformacji strategicznej. Pamiętajcie, że najważniejsze jest stworzenie pewnych ram do tego, aby móc doskonalić się w sposób usystematyzowany, aby doskonalenie było wpisane w DNA firmy.

Studium przypadku

Poniżej na przykładzie transformacji dwóch firm, naszych klientów, zobaczycie jak wspólnie pracowaliśmy, aby faktycznie zbudować pewne ramy i środowisko do tego, żeby organizacja mogła samodzielnie się doskonalić.

Case Study – Iglotex

Iglotex to firma dystrybucyjno-produkcyjna. W jej skład wchodzą 4 zakłady produkcyjne oraz 25 centrów dystrybucyjnych. Firma zatrudnia ponad 3 tysiące pracowników.

Transformacja strategiczna – krok pierwszy

Transformację w Iglotex rozpoczęliśmy od tego, aby nadać sens istnienia organizacji w sposób, który doprowadzi do pewnego warunku docelowego. Warunek docelowy to są pewne cechy charakteryzujące środowisko pracy po przeprowadzonej transformacji. Chodzi o to, że nie pracujemy w oparciu o zadania tylko o warunki docelowe, czyli do jakiej sytuacji chcemy doprowadzić.

W tym pierwszym kroku, wspólnie z menedżerami chcieliśmy doprowadzić do sytuacji, że 100% kluczowych menedżerów wierzy, rozumie i wspiera kontekst biznesowy organizacji. Parafrazując, jeśli chcemy pod strategię firmy podłączyć wszystkich pracowników, w pierwszej kolejności musimy mieć zbudowany konsensus odnośnie tego, w którym kierunku chcemy podążać.

Transformacja strategiczna – krok drugi

Krok drugi transformacji to osiągnięcie warunku docelowego, czyli dążenie do sytuacji, w której minimum 80% pracowników decyduje, jak chciałoby pracować na co dzień, aby wspierać realizację strategii firmy.

W tym drugim kroku angażujemy zespół w doskonalenie w taki sposób, aby czuli, że również mają wpływ na strategie organizacji oraz że czynnie uczestniczą w budowaniu kontekstu biznesowego. Jest to cały szereg aktywności, między innymi zdefiniowanie wartości, czy też zachowań, którymi na co dzień będziemy się kierować.

Transformacja strategiczna – krok trzeci

Trzecim aspektem jest wpływ i odpowiedzialność. Tutaj warunkiem docelowym jest to, aby 100% interesariuszy zgodziło się co do tego, ile jest wartości dodanej w naszych procesach.

To jest już taki mocno analityczny, dosyć trudny moment w ramach działań transformacyjnych, kiedy wspólnie z pracownikami koncentrujemy się na tym, aby identyfikować i eliminować problemy. Aby to było możliwe musimy dokładnie wiedzieć, gdzie w tej chwili jesteśmy, jaki jest poziom jakości, terminowości i efektywności naszych procesów.

Trzeci krok transformacji w Igotex w liczbach:

• 35 dni prac analitycznych
• Ponad 100 pracowników objętych treningami lean
• Ponad 69 przeprowadzonych analiz stanowisk pracy
• Ponad 150 zidentyfikowanych problemów

Jak widzicie działań analitycznych było bardzo dużo. Obejmowały one wiele aspektów, aby faktycznie zespół pracujący nad nimi mógł dokładnie określić gdzie w tej chwili jesteśmy, na których obszarach organizacji, czy tez na których procesach powinniśmy się koncentrować, aby rzeczywiście móc wspierać realizacje celów strategicznych.

Transformacja strategiczna – krok czwarty

Krok czwarty to model przywództwa Leadership 734. Warunkiem docelowym w tym kroku jest to, że 100% liderów przewodzi w ten sam sposób.

Zobaczcie, jak przebiegała realizacja kroku czwartego w firmie Iglotex:

To, co jest ważne w zadaniach lidera to integracja pracowników wokół wspólnych celów, czyli umiejętność przełożenia celów strategicznych na cele zespołowe tak, aby lider spotykając się codziennie z pracownikami potrafił połączyć cele strategiczne z celami codziennej pracy, abyśmy wspólnie jako zespół mieli możliwość pewnego rodzaju refleksji, jak nam w danym momencie idzie i czy faktycznie realizujemy nasze cele, czy też jesteśmy poniżej celu.

Jednakże najważniejszym elementem jest refleksja odnośnie tego, jaki pojawiły się problemy. Jeśli było odchylenie od celu, to co takiego się wydarzyło, jaki problem w danym dniu, w danym czasie się pojawił, że nie udało nam się osiągnąć założonych celów. To jest ten moment, kiedy należy uruchomić cykl problem solving, który pomoże nam przejść od celów wyników do identyfikacji problemów, które uniemożliwiły nam realizację celów, czy osiągnięcie założonych wyników. Zadaniem lidera w tym momencie jest wspólne z pracownikami realizowanie eksperymentów, angażowanie ich w rozwiązywanie problemów, aby faktycznie można było doskonalić procesy.

Leadership 734 to również budowanie świadomości z wykorzystaniem elementów zarządzania wizualnego. W Iglotexie wszyscy mocno się na tym koncentrowali, była pełna transparentność, wszyscy dokładnie widzieli, gdzie w danej chwili jesteśmy i czy cele są realizowane, czy nie.

Jednym z zadań lidera jest również to, aby pracować nad rozwojem kompetencji pracowników tak, aby mapować stan obecny i przygotowywać indywidualne plany rozwoju, zapewniając tym samym elastyczność procesu.

Transformacja strategiczna – krok piąty

Ostatnim, piątym krokiem transformacji strategicznej według 5 kroków Strategii Lean jest zdolność do adaptacji. Warunek docelowy w tym kroku, czyli sytuacja do jakiej chcemy doprowadzić to jest praca równa się praca plus doskonalenie. Czyli wszyscy w organizacji zgodnie ze swoją rolą identyfikują i eliminują problemy.

Zobaczcie na poniższym obrazku, co się wydarzyło w omawianym przeze mnie przypadku – w firmie Iglotex:

Podczas spotkań z pracownikami wyłaniali się naturalni liderzy. Były to osoby, które miały świetną postawę, które faktycznie chciały się mocno angażować, a docelowo weszły na poziom liderów w organizacji, przejmując szereg działań związanych z uprawomocnieniem pracowników we wprowadzanie zmiany. To pracownicy właśnie podejmowali decyzje dotyczące realizowanych działań i wprowadzanych zmian.

Case Study – Iglotex – podsumowanie

Poniżej widzicie efekty ponad 8-miesięcznej transformacji, które osiągnął zespół Iglotex.

Wzrost produktywności kształtuje się na poziomie 26%, ale warto zwrócić też uwagę na rozwój kompetencji. Poziom pokrycia kompetencji przed rozpoczęciem transformacji był na poziomie 24%, a po naszych wspólnych działaniach osiągnął poziom 72% pokrycia matrycy kompetencji. Przyczyniło się do tego mocne nastawienie na przygotowanie planów rozwojowych i rozwijanie pracowników zgodnie z tymi planami.

Tak wyglądała transformacja według 5 kroków Strategii Lean w firmie Iglotex, gdzie pracowaliśmy nad tym, aby zbudować pewne ramy i środowisko do tego, żeby organizacja mogła sama się doskonalić.

Case Study – El-Cab

Drugim przykładem jest firma El-Cab polski producent wiązek elektrycznych. Poniżej widzicie krótką charakterystykę tej firmy.

Wyzwania biznesowe

Na samym początku transformacji Zarząd zidentyfikował najważniejsze wyzwania, przed którymi stali. Z jednej strony był to problem z brakiem wykwalifikowanych pracowników na rynku, niską efektywnością, spadającymi marżami czy elastycznością całego łańcucha dostaw. Z drugiej strony był to problem z zaangażowaniem pracowników w doskonalenie.

Transformacja

Sens istnienia

W pierwszej kolejności pracowaliśmy nad nadaniem sensu istnienia organizacji:

• Dlaczego istniejemy?
• Do czego dążymy?
• W jaki sposób będziemy mierzyć to, czy faktycznie idziemy w kierunku, który przed sobą nakreśliliśmy?

Kontekst biznesowy

Zobaczcie plakat, który powstał podczas sesji podsumowującej cały warsztat tworzenia kontekstu biznesowego.

Zwróćcie uwagę, że na tym plakacie pojawiły się konkretne wartości i konkretne cele strategiczne. Ale to co dla nas jest niezmiernie istotne, to fakt, że pojawiły się również podpisy wszystkich kluczowych menedżerów. Czyli tego grona, które tworzyło kontekst biznesowy, które było dowodem – czy też potwierdzeniem tego, że rzeczywiście oni w to wierzą, oni to rozumieją i będą to w swoich codziennych działaniach wspierać. To jest właśnie przykład kontekstu biznesowego, który został opracowany. Co bardzo ważne, w organizacji była pełna transparentność, Zarząd zakomunikował jasno, w którym kierunku chcą podążać i zaprosił pracowników do tego, aby w swoich codziennych działaniach wspierali te cele.

Na powyższym zdjęciu widzicie jedno ze spotkań przeprowadzanych z pracownikami firmy, podczas których liderzy, menedżerowie i kierownicy komunikowali kontekst biznesowy jasno i transparentnie wszystkim pracownikom.

Świetnym elementem było to, że Zarząd El-Cab zaprosił pracowników, aby wspólnie z nimi zdefiniować wartości oraz zachowania. To był moment, w którym faktycznie budowali poczucie przynależności tak, że wszyscy pracownicy mieli wpływ na to, co zostało wpisane w strategię firmy El-Cab.

Fakty zamiast opinii

Kolejnym krokiem transformacji po tym, jak kontekst biznesowy został zakomunikowany, gdy organizacja wiedziała w którym kierunku zmierzają, a pracownicy faktycznie się z tym utożsamiali, było to, aby zaangażować wszystkich pracowników w diagnozę stanu obecnego, popatrzeć obiektywnym okiem na procesy, zderzyć się często z brutalnymi faktami, zobaczyć jak nasze procesy wyglądają, jak obsługujemy klientów i jak efektywnie realizujemy procesy produkcyjne. Czyli innymi słowy w jaki sposób faktycznie działamy, aby spełniać oczekiwania klientów.

Efekty

Aktualnie osiągnięte efekty podczas 17 miesięcy transformacji w El-Cab:

• 27% wzrost produktywności organizacji
• Ponad 700 pracowników realizujących wspólne cele organizacji
• 100% menedżerów zaangażowanych w realizację STRATEGII EL-CAB
• 14-to osobowy zespół certyfikowany w zakresie Lean Green Belt

Podsumowanie

LEAN to identyfikacja i eliminacja marnotrawstw, natomiast STRATEGIA LEAN to 5 kroków stwarzających pewne środowisko, pewne ramy do tego, aby organizacja mogła trwale się doskonalić i angażować wszystkich pracowników niezależnie od szczebla w organizacji w to, aby zgodnie z rolą identyfikowali i rozwiązywali problemy.

Wprowadź swoje umiejętności liderskie na najwyższy poziom! Sprawdź szczegóły