Samoświadomość jako podstawa do rozwoju innych kompetencji.

Kompetencje przyszłości menedżerów i liderów.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 25

7 KOMPETENCJI PRZYSZŁOŚCI

Dziś wyjątkowy odcinek, moim gościem jest Maciej Noga – współzałożyciel Grupy Pracuj – człowiek o niebagatelnym doświadczeniu, który bardzo dużo w życiu osiągnął, a mimo tego jest pełen pokory, skromności i uśmiechu. Dyskutujemy o kompetencjach przyszłości podczas nagrania live dla grupy menedżerów. Posłuchajcie, co będzie się liczyło w tej niedalekiej przyszłości i w tej przyszłości za parę lat.

Tradycyjnie tych z Was, którzy czują, że dodajemy wartość, tych z Was, którzy chcieliby z nami współpracować lub chcieliby sprawdzić czy można z nami współpracować zapraszam na bezpłatną konsultację. W Leanpassion bierzemy odpowiedzialność za wzrost efektywności, za zaangażowanie, za budowanie zdolności do adaptacji, za pozbywanie się marnotrawstwa i pamiętajcie – Great Companies, Happy People – czyli wszystko co robimy, robimy z szacunkiem do ludzi.

Zawsze możecie skontaktować się ze mną pisząc na skutecznyceo@leanpassion.pl

Radek Drzewiecki

W ODCINKU 25:

Pandemia zmieniła sposób w jaki pracujemy oraz przyspieszyła rozwój technologii. Formuła pracy zdalnej i hybrydowej spowodowała, że firmy zaczęły myśleć o automatyzacji, uelastycznieniu procesów z zastosowaniem nowej technologii. W mnogości zmian menedżerowie powoli zdają sobie sprawę z tego, że to oni sami są odpowiedzialni za swój rozwój, bo organizacja często nie nadąża za tak szybkimi zmianami.

Liderzy powinni mieć świadomość, czego im brakuje, uczyć się w sposób efektywny i zrozumieć, że muszą sami się rozwijać, rozwijać swoich ludzi i swoją firmę. Człowiek jest dzisiaj w centrum uwagi, a rolą lidera jest to, aby zadbać o pracowników i cały czas utwierdzać ich w tym, co robimy.

Kompetencje przyszłości to jeszcze lepsze wykorzystanie tych 7 rzeczy:

Samoświadomość
Przewodzenie zmianie i rozwój innych
Umiejętność budowania relacji – cross-cutting
Inteligencja emocjonalna – empatia
Strategiczny i elastyczny umysł
Ciągłe uczenie się i głód rozwoju
Efektywna komunikacja

Dla mnie osobiście 7 kompetencji przyszłości, które przedstawił Maciej, jest absolutnie w punkt i jest absolutnie powodem do autorefleksji. Pamiętajcie – pierwsza z nich to samoświadomość jako podstawa do rozwoju innych kompetencji. Równie ważne – żeby nie podchodzić do siebie zbyt poważnie, żeby mieć dystans do życia, żeby mieć dystans do siebie, dystans do biznesu. Szczegóły w tym odcinku. Zapraszam!

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Transkrypcja podcastu

Odcinek 25

7 Kompetencji Przyszłości

Dzień dobry, Moi Drodzy, cześć!

Mam nadzieję, że wszystko u Was w porządku. Mam nadzieję, że jesteście zdrowi i uśmiechnięci, i pomimo tych turbulentnych czasów i masy stresu znajdujecie czas dla siebie.

Dziś wyjątkowy epizod, odcinek z jednym z największych autorytetów, z człowiekiem, który bardzo dużo w życiu osiągnął, a mimo tego jest pełen pokory, skromności, uśmiechu. Maciej Noga – współzałożyciel Grupy Pracuj, inwestor w wielu spółkach, człowiek o niebagatelnym doświadczeniu, którego pasją i zainteresowaniem jest HR TECH. Długo Maćka namawiałem i tak się składa, że miałem okazję gościć go na spotkaniu live z grupą menedżerów i nagraliśmy odcinek o 7 kompetencjach przyszłości. Posłuchajcie więc tego, co będzie się liczyło w tej niedalekiej przyszłości i w tej przyszłości za parę lat.

Moi Drodzy, Maciej Noga – Kompetencje przyszłości.

Odcinek 25: 7 Kompetencji Przyszłości

Dzień dobry Maćku, cześć! Bardzo dziękuję za przyjęcie zaproszenia.

Maciek Noga: Część! Cała przyjemność po mojej stornie, witam Was.

Radek Drzewiecki: My się poznaliśmy z Maćkiem, ponieważ Maciek jest dziś szefem Pracuj Ventures i mam taką aplikację, Sherlock Waste i Pracuj Ventures jest tam inwestorem, w związku z tym bardzo mocno się rozwijamy, bo Maciek jest dla nas mocnym challengerem.

Przedstawię – Maciej Noga, współzałożyciel Grupy Pracuj, dzisiaj przewodniczący rady nadzorczej. Inwestor w kilkudziesięciu firmach. W ilu konkretnie?

MG: Mniej więcej… Ostatnio coś sprzedaliśmy, więc mniej niż 30.

RD: W około 30 firmach, wyobraźcie sobie. Osoba, która jest keynote speakerem na wszystkich prestiżowych konferencjach dotyczących przyszłości pracy. Maćka hobby zawodowym jest HR Tech, czyli łączenie Human Rescue, jak ja to nazywam, z technologią dzisiaj. Maciek kompetencjami zajmuje się na co dzień w związku z tym cieszę się, że przyjąłeś moje, nasze zaproszenie i będziesz mógł opowiedzieć o tym, czego menedżerowie, właściciele firm oczekują dzisiaj, w tej bliskiej przyszłości i tej dalszej przyszłości.

Czy chciałbyś coś jeszcze dodać o sobie?

MG: Myślę, że bardzo ładnie mnie przedstawiłeś, dziękuję Ci bardzo.

RD: Ja mam problem z pamięcią taką! No. To, Maćku, oddaję Ci teraz screen, kamerę.

MG: Radek poprosił mnie, żebym zrobił jakąś niestandardową prezentację na temat kompetencji. I oczywiście paradoksalnie wydaje mi się, że ona będzie kontrowersyjna. Co bym chciał dzisiaj pokazać? Po pierwsze, podzieliłem to sobie na trzy rzeczy – obecna perspektywa, czyli z czym my się mierzymy w organizacjach, następnie takie kompetencje, które będą potrzebne w średnim okresie, czyli teraz, na co tak naprawdę zwracać uwagę, w szczególności w tej sytuacji post covidowej. I to, co czeka nas w przyszłości.

Chciałbym zacząć od takiego stwierdzenia Harariego, który mówił o tym, że rewolucja cyfrowa spowoduje to, że ludzie będą się musieli cały czas uczyć. Kiedyś było tak, że szliśmy na Uniwersytet i całe życie robiliśmy to samo. Natomiast te czasy się już skończyły. Na pewno to, czego potrzebują liderzy teraz to zrozumienia, że muszą sami się rozwijać, rozwijać swoich ludzi, swoją firmę.

Jaką mamy perspektywę? 42% kluczowych kompetencji ulegnie zmianie, bo mamy do czynienia z…

RD: Do 2025 roku.

MG: Tak, z automatyzacją, robotyzacją. Nie ma ludzi do pracy, musimy ich zastępować. 2030 rok – ponad miliard pracowników będzie musiało się nauczyć swojej pracy od nowa. Będą robili to samo, czyli np. payroll, ale to będzie payroll api, które będzie samo zasysało informacje i ta praca będzie o wiele prostsza, bo nowa technologia pozwoli na to, żeby tę pracę robiło się w bardziej ludzki sposób, a nie jak roboty powinny robić.

Na podstawie perspektywy McKinseya, że w 2022 roku 85 milionów pracowników straci pracę przez automatyzację, ale za to powstanie 97 milionów innych miejsc pracy. Z tym też musimy się liczyć. Jestem takiego zdania, że ta automatyzacja jest potrzebna i ona daje ludziom możliwość robienia bardziej kreatywnych, ludzkich rzeczy vs to, co teraz się robi, czyli kopiowanie z jednej komórki Excela do drugiej.

Oczywiście, pandemia przyspieszyła rozwój i to bardzo mocno. Firmy zaczęły pracować zdalnie i myślę, że taka praca hybrydowa już z nami zostanie, ale spowodowało to to, że firmy zaczęły myśleć poważnie o automatyzacji procesów, o uelastycznianiu ich i użyciu nowoczesnej technologii do tego. Taka praca, presja i depresja, czyli to, co Radek mówił o happy people i tutaj człowiek jest w centrum uwagi dzisiaj, bo tak jak powiedziałem, ludzi nie ma. Mamy bardzo duże zmiany, to wywołuje ogromne stresy i rolą lidera jest to, żeby zadbać o ludzi i cały czas utwierdzać ich w tym, co robimy, czy pedałujemy w tę samą stronę.

Ostatnia rzecz, taka najważniejsza to jest to, że menedżerowie zaczynają sobie zdawać sprawę z tego, że oni są sami odpowiedzialni za swój rozwój, że to nie jest tak jak mieliśmy we wczesnych latach 2000, że HR robił najpierw competency gap i później ten gap jakoś tam zaklejał, różnego rodzaju szkoleniami dziwnymi.

Teraz jest tak, że liderzy powinny mieć tę samą świadomość, czego im brakuje. Czy to jest wiedza domenowa, czy to jest wiedza związana z zarządzaniem.

I rozwijać to.

Chciałam pokazać kilka slajdów, które pochodzą z takiego badania World Economic Forum na temat tego, jakie będą dostępne miejsca pracy. Widoczna jest przewaga rzeczy związanych z nową technologią. Po pierwsze, analityczne myślenie w kierunku innowacji. Później właśnie aktywne uczenie się. Jak powiedzieliśmy – musimy się cały czas rozwijać i najważniejsze to nauczyć się jak się uczyć w sposób bardzo efektywny.

Rozwiązywanie problemów, krytyczne myślenie, ale np. na miejscu piątym kreatywność.

RD: To jest umiejscowione?

MN: Tak, to jest priorytetami ustawione. 15 najważniejszych rzeczy.

Poza tym np. kompetencje, które wzrosną i spadną na znaczeniu. Zacznę może od tych, co spadają – data entry clerks. Czyli to są wszystkie te, z czego Polska teraz słynie, wpisywanie danych. Outsourcing center, BPO, RPO. Wszystkie miejsca, gdzie potrzebujemy taniej siły roboczej, żeby robić rzeczy w sposób zupełnie niezautomatyzowany vs data analytics, gdzie to są silniki rekomendacyjne, gdzie to jest AI machine learning, wszystkie rzeczy związane z tym, jak można lepiej podejmować decyzje, żeby jeszcze efektywniej pracować.

I teraz moje myślenie na temat tego, jakie te kompetencje liderów będą w przyszłości – one nie będą związane z tym, że będziemy musieli nauczyć się machine learning albo jakichś skomplikowanych algorytmów, żeby zarządzać ludźmi. Tylko paradoksalnie dzięki temu, że roboty i automaty przejmą tę pracę ręczną, to będziemy mieli więcej czasu na to, żeby używać tych ludzkich cech. Kreatywności, ciekawości, social intelligence.

Lubię Johna Hagela, to jest konsultant z Deloitte’a i zupełnie się z nim zgadzam. Czego ludzie nie rozumieją na temat przyszłości to jest to, że ja pamiętam – w 2012 roku zrobiłem sobie zdjęcie na jednej z konferencji i to były „Jakie będą skille w 2020 potrzebne?”. Mamy np. computational thinking, social intelligence, media literacy. Mamy 2021, a ja dalej nie wiem, o co chodzi w połowie. Myślę, że nie jest tak źle. (śmiech)

Natomiast dużo tych rzeczy się potwierdziło. Inne poukładanie organizacji. To są rzeczy, które są związane w firmach z benefitami dotyczącymi Longevity, tego, żeby ludzie byli właśnie spójni. Dzisiaj nie work life nie balance, gdzie się można wywrócić, tylko work life integration, gdzie integrujemy te rzeczy.

Natomiast chciałbym przejść do tych kompetencji menedżerskich.

Jak widzicie, nie ma tutaj rzeczy związanych z machine learning, AI i blockchainem. Tylko to są rzeczy, które są potrzebne dzisiaj i w przyszłości będą jeszcze bardziej.

RD: Chcesz powiedzieć, że menedżerowie nie będą musieli skupiać się na kompetencjach związanych z robotyzacją, z AI?

MG: Będą musieli to rozumieć, będą musieli mieć wiedzę domenową w niektórych branżach, ale dalej ich podstawowym zadaniem, tak jak powiedziałeś, great companies, happy people, to jest po pierwsze, zwiększenie efektywności pracy dla właścicieli firm – utrzymywanie ludzie happy, czyli praca z zespołami, kreowanie zespołów, kreowanie zaangażowania i na samym końcu to jest właśnie ta innowacja. Czyli de facto, cały czas jestem on the edge w rozwoju firmy. Nie klepię 30 lat tego samego, tylko cały czas wiem, co się dzieje w mojej branży, wiem jak usprawnić procesy związane z moją firmą, ale też wiem jak usprawnić procesy związane z moimi ludźmi.

Zaczynam od samoświadomości. Samoświadomość dlaczego? To jest taka podstawa do rozwoju menedżera i jego egzystowania. Wiem, jakie są moje słabe i mocne strony. Wiem, jak reaguje w różnych sytuacjach. Wiem, gdzie mam jakieś kompetencje i wiem, gdzie ich nie mam. To jest taka „podstawowa podstawa”, gdzie znam siebie, testuję się różnymi testami behawioralnymi, rozwiązuję – także na samym końcu wiem, jaki jest mój aparat komunikacyjny, wiem, czy ludzie mnie rozumieją, wiem jak rozmawiać z introwertykami, ekstrawertykami i na tym bazuję.

Druga rzecz, ważna, to jest kultura feedbacku. Kiedyś to było trochę takie tabu. Siadaliśmy raz w roku i sobie wykrzyczeliśmy, popłakaliśmy trochę. A tu chodzi o ciągły feedback. Że teraz, jak prezentację przedstawiam, to ktoś mi mówi, że za mocno macham rękami. I ja ją powinienem dostać teraz, bo to wtedy mi zostanie.

RD: No właśnie. I to chciałem poruszyć. Bo to, co mnie zdumiewa u Ciebie – jesteś człowiekiem, który odniósł dość duży sukces. Sposób, w jaki ty przyjmujesz informację zwrotną. Mieliśmy kilka sytuacji, kiedy powiedziałem, co mi się nie podoba u ciebie. A ty się nie denerwujesz, nie idziesz w konfrontację. Jestem przyzwyczajony, że menedżerowie tak robią. Wydaje mi się, że jak mówisz „kiedyś było tak, że raz do roku daliśmy sobie feedback”. Uważam, Maciek, z całym szacunkiem – ale że odjechałeś w tej przyszłości, bo w większości firm dalej tak jest.

MN: Jasne. Dlatego nazywam to w „średnim okresie”. To jest tak, że mamy od ekstremalnie – organizacji jak np. Netflix, który kulturę feedbacku ma taką, że czasami żal mi jest tych konsultantów, którzy tam przychodzą i dostają otwarty feedback. A niektóre organizacje są po drugiej stronie, gdzie dalej się nie rozmawia z pracownikami. Oczywiście, że mamy rozkład normalny tutaj, natomiast ja bym bardziej skupił się na tym, jak to powinno wyglądać.

RD: Właśnie o to mi chodzi. Jak powiedziałeś, że większość organizacji od tego odchodzi, to – nasza ulubiona grupa na Facebooku, HR HR-owi HR-em. Zobacz teraz, o czym są wpisy. „Czy macie jakiś przykład do 360?”. „Czy macie przykład do ocen rocznych?”. Ci ludzie ciągle to robią. Uważam, że ten nacisk, te kompetencje przyszłości są bardzo fajne, ale ta samoświadomość jako podstawa rozwoju… Muszę przyznać, że nauczyłem się tego od Ciebie.

Powiem po swojej stronie. Kiedyś nie przyszłoby mi do głowy, że mam odwagę powiedzieć do kogoś o swoich słabych stronach. To by mi nie przyszło do głowy! I Ty dałeś mi takie poczucie tego, bo ja się na początku Ciebie bałem jako inwestora trochę – patrz, u Drzyzgi jesteśmy teraz, nie? – ale chodzi mi o to, że dodałeś mi odwagi, że nie wstyd mówić o swoich słabych rzeczach.

To jest ta świadomość. Chciałbym to podkreślić. Samoświadomość jako podstawa rozwoju – dla mnie to jest w ogóle rozpoczęcie rozwoju. Byłem u Wojtka Struzika na „Rozwój osobisty dla każdego”, on ma taki podcast. Świetny facet. Mówi, od czego zaczyna się rozwój. Mówię: „Od refleksji na temat tego, w czym jesteś dobry, w czym jesteś słabszy”. Wyobraź sobie taką przeciętną firmę, nie taką jak nasza i jak Pracuj.pl, ale – może przeciętną to nie jest dobre słowo – taką „standardową”. Wyobraź sobie, że tam menedżer mówi do HR-ów, do szefa, czego on nie umie. W 5% firm zostanie to docenione, co ciekawe, ten HR by chciał, żeby tak było. Natomiast my jesteśmy tak zindoktrynowani, uważam, że edukacja na to wpływa, że na około słyszymy, że wszyscy wszystko umieją, na tych mądrych konferencjach, na tych webinarach, gdzie ja się zawsze wymądrzam. Mówię „kurde! Co ja się będę sam wygłupiał, że czegoś nie umiem”. Ta samoświadomość, tutaj też ktoś napisał, że absolutnie zgadzają się z tym, że samoświadomość jest podstawą rozwoju innych kompetencji. Takie zatrzymanie się na chwilę.

MN: Ostatnie zdanie a propos tych Twoich konferencji. – „Nie biorę siebie bardziej poważnie niż to jest potrzebne”.

RD: To jest super.

MN: To jest też ważne. Maciek Filipczuk kiedyś powiedział o tym, że my mamy na swój temat takie wyobrażenie, że nie możemy popełniać tych błędów. Jako menedżerowie zostaliśmy wychowani przez tę amerykańską kulturę, gdzie tam znowu ci oficerowie wyszli z wojska, nie mieli nic do roboty, poszli na MBA i tak to jest kaskadowane. W wojsku się nie przyznałeś do swoich słabości. Ty po prostu pokazujesz kierunek i wszyscy za tobą idą. Natomiast tak naprawdę tak świat nie działa. Świat działa w ten sposób, że jeżeli ja wiem, jakie są twoje słabe i mocne strony, wiem, jakie są moje, to ja lepiej się z tobą komunikuję, nie wywołując stresu. Jestem bardziej efektywny. Bo na samym końcu znowu wracamy – great companies, happy people!

RD: To jest nasze hasło! Ale wiesz co, ja pracowałem w GE. Welcha osobiście nie widziałem, ale raz poszedłem do GE, bo przeczytałem książkę „Winning” i chciałem zobaczyć, jak jest. I rzeczywiście, powiem tak – 99% rzeczy, które przeczytałem w książce, było fizycznych. On świetnie w tym „Winningu” powiedział – bardzo dużo mówisz o otwartości na feedback. I on mówi: „ludzie otwarci są do momentu, do którego się do nich nie odezwiesz”.

MN: Tak. I pierwszego strzała dostają.

RD: Dokładnie.

MN: Zachęcam do tego, bo jest dużo nawet darmowych aplikacji do badania siebie pod względem MBTI lub zrobienie sobie jakichś tam – zachęcam szczególnie menedżerów do tego, żeby w zespołach przeprowadzali, jest bardzo dużo software’u do tego, gdzie pokazuje lidera, jakie ma kompetencje, jak ten zespół w ogóle cały działa. Gdzie są luki, gdzie trzeba to wzmocnić, czy działamy na siebie dobrze czy źle. Zachęcam do tego, bo to daje po pierwsze: mi informację, ale informację do innych również na temat tego, jak ja działam.

RD: Ewa napisała, że samoświadomość plus umiejętność odbierania feedbacku, czyli dystans i pokora. My w ogóle mamy to w wartościach. Mam dystans do siebie, mam pasję i dystans do siebie.

MN: I ta pokora! Znowu z angielskiego: humble. Nie potrafię tego zawęzić, bo ta pokora trochę mi się kojarzy z tą nową książką Szymona Twardocha. Chodzi o to, że znowu – jesteśmy liderem, który nie musi być zawsze na świeczniku. To jest taki przewodnik. Ty mówisz o tym przewodzeniu. Przewodzenie, przewodnik. To nie jest micro manager, tylko właśnie ktoś, kto nam pokazuje kierunek.

RD: Pozwól, że będę komentarze czytał, bo chciałbym, żeby to było jak największą wartością dla naszych widzów dzisiaj i tych, którzy słuchają nas później na podcaście.

Tutaj ludzie mówią, że powinniśmy popełniać błędy. Pamiętasz, jaki ja ostatnio popełniłem? Wczoraj o nim rozmawialiśmy. I to, co powiedziałeś – bo ty jesteś takie menedżerem wspierającym – powiedziałeś „i dobrze, bez eksperymentów się nie rozwijamy”.

MN: Dokładnie.

RD: I właśnie tutaj ktoś fajnie napisał, „nie popełniając błędów” – nie ktoś, tylko Witold – „nie rozwijamy się”. I o to chodzi!

MN: Zawsze to mówię swoim dzieciom. Pozwalamy na eksperymenty i popełnianie błędów, bo sometimes you win, a sometimes you learn.

Kiedy ten rozwój? Wtedy, kiedy zostajesz wyrzucony ze swojej strefy komfortu. A w czasie popełnienia błędów, tak nasz mózg jest skonstruowany, że jesteśmy z niej wyrzuceni. Wtedy musimy umieć wyciągnąć wnioski z tego, bo oczywiście są ludzie, którzy popełniają cały czas te same błędy. I oni się nie uczą. Także to też jest taki ciągły proces.

RD: Czyli pierwsza rzecz – samoświadomość. Teraz przechodzimy do drugiej, czyli przewodzenie zmianom.

MN: I rozwój. Dla mnie te dwie rzeczy są ze sobą bardzo związane. Zmiana w organizacji, ale też rozwój innych. Czyli ja de facto poprzez zmianę również rozwijam ludzi, no bo proces zmiany jest związany z tym, że wychodzimy w jakieś nieznane tereny.

Po pierwsze, rozumiem tę zmianę i potrafię nawigować wśród ludzi. Te dwie rzeczy, power and influence. Dynamika władzy i wpływu. I nie umiem tego inaczej przeprowadzić, ale właśnie chodzi o to, że ja wiem, jak ta dynamika przepływu i jestem skuteczny w tym, żeby tę zmianę przeprowadzić. To nie jest tak, że często w tych procesach consultingowych i teraz wiesz, o której firmie mówią jest tak, że wszyscy się rzucają i nagle musisz znać organizację, musisz wiedzieć, gdzie de facto, na kogo nacisnąć, żeby ta zmiana dalej szła, bo niestety jest ta tendencja do zachowywania tego status quo w organizacji: „Wiemy jak jest, ale nam jest tutaj ciepło i my nie chcemy tak naprawdę się zmieniać”. Mówimy deklaratywnie, my chcemy wszyscy, każdy to wie. Ale chodzi o to, żeby znać tę dynamikę i żeby tak przeprowadzić tę zmianę, żeby ona po prostu zaistniała.

RD: Dlatego ja mówię, że menedżer, który podejmuje się zmiany – dla mnie to jest święta rzecz w naszej firmie. Jak robisz zmianę, to potrafisz udowodnić – to jest takie stwierdzenie, niektórzy mówią „Ale, to jest za bardzo takie twarde!”. Potrafisz udowodnić, jak ona wpłynęła na wyniki, na zaangażowanie, że rotacja ci się zmniejszyła w zespole. Albo, że atmosfera jest lepsza itd.

Chodzi o to, że zmiana nie jest zrobiona tylko dla zmiany, tylko że przeprowadziłeś ją w takim sposób, że wyniki są widoczne. Moi klienci szukają dziś menedżerów, którzy potrafią dowozić liczby. Przy czym – co jest ciekawe – być może rynek pracy to w tej chwili zadał, że ci właściciele są chciwi. Uważam, że nie. Uważam, że właściciele chcą, żeby zmiana przyniosła i rezultat na poziomie wyniku firmy, i też właśnie ten great companies, happy people.

MN: W ogóle teraz mamy też zmianę paradygmatu na temat ekonomii. Wszystkie prawa ekonomiczne są oparte na takim paradygmacie, że ludzie wolą zawsze więcej niż mniej. Ale wydaje mi się to błędne, bo ludzie, po pierwsze, nie podejmują racjonalnych decyzji, po drugie – żyjemy w tym czasie takiego Diamandis, Abundance, czyli mamy nadmiar wszystkiego. Nadmiar konsumpcji. Jesteśmy bombardowani informacjami z zewnątrz itd. Niekoniecznie dzisiaj ludzie chcą mieć więcej niż mniej – oni chcą mieć akurat. To jest tak – ostatnio miałem taki wykres z profesorem Kołodko – że to jest ten sustainable rozwój, taki zrównoważony, że i ten właściciel firmy, on dzisiaj jest w takim miejscu, gdzie generalnie on chce mieć więcej. Stare takie myślenie, że jak się nie rozwijasz, to giniesz. Ale w pewnym momencie on dochodzi do takiego wniosku, że on woli mieć fajną organizację, gdzie właśnie to są zrównoważone procesy. Gdzie firma Patagonia robi misję, że robi recykling. Gdzie jest Brunello Cucinelli, taka marka włoska, bardzo droga, ale dlatego że ten właściciel chce, by jego krawcy zarabiali dużo pieniędzy. To nie jest tania siła robocza. Wszystko jest doskonałej jakości. Mamy coraz więcej przykładów tego, gdzie ta „zrównoważoność” jest ważniejsza. I to się będzie dalej rozwijało.

RD: Wiesz, bez tego można zwariować. Ty mnie zainspirowałeś do duchowości, do czytania innych książek, niż związanych tylko z tym, co ja robię. Do rozwoju. Bez tej równowagi w tempie, w jakim dzisiaj jest życie – bo wiesz, ludzie wrócili po wakacjach i nikt nie ma na nic czasu, bo jest po prostu jakieś samobójstwo w tych firmach, ilości tych inicjatyw. Mam swoją hipotezę, że to z lęku. Teraz zbliżamy się do takiego momentu – mamy najwięcej zamówień na duże transformacje, właśnie na późną jesień i w grudniu?

MN: Mi się wydaje, że tak. Że to jest powrót do pracy, na zasadzie co będzie za chwilę, bo jakaś czwarta fala, ceny rosną, w Wielkiej Brytanii nie ma paliwa na stacjach. Ten świat jest troszeczkę taki… Ciężki.

RD: Dlatego ta samoświadomość, przewodzenie zmian, rozwój innych, to jest druga rzecz. Trzecia?

MN: Jeszcze tylko dwa zdania tutaj. Już powiedziałem, że moim zadaniem jest przewodzenie i micro management. Teraz GE, Welch. „Jeśli uważam, że jestem najmądrzejszą osobą w pokoju, to znaczy, że jestem w złym pokoju”. Że ja zatrudniam ludzi lepszych od siebie. W Polsce niestety pokutowało takie przekonanie, że ja nie mogę dać moim podwładnym się rozwinąć, bo jak oni będą mądrzejsi, to mnie wyprą. A to jest największy błąd, jaki może być i to powoduje, że organizacja przestaje się rozwijać. Jeżeli ja daję ludziom, mądrzejszym możliwość rozwoju, to zawsze moją rolą na końcu jest tylko przewodzenie i układanie tych zmian.

RD: Bardzo mi się podoba to, że powiedziałeś, że pierwszy krok to jest świadomość, bo to też jest związane ze świadomością. Jeśli rekrutujesz sobie zespół, który uzupełnia twoje słabości – nie musisz we wszystkim być mistrzem świata!

OK, czyli mamy samoświadomość, przewodzenie zmianom, umiejętność budowania relacji. Masz swój angielski, oczywiście cross cutting!

MN: Tego nie potrafię przetłumaczyć, ale to właśnie jest coś takiego, że umiejętność wchodzenia między ludzi i budowania zaangażowania między nimi. Czyli ja mówię o tym, że ja jestem w stanie właśnie, po pierwsze: znetworkować i przynieść z tego wartość dodaną do firmy. Potrafię pracować w różnych zespołach i przyjmować różne role. Nie zawsze muszę być liderem. Śmiejemy się trochę z tego turkusu, ale jak patrzę jak jeżdżę na HR Tech, to chodzę z ludźmi do Zappos – pierwszej, dużej firmy z wysokimi obrotami, gdzie jest ta turkusowa organizacja i patrzę, że ci ludzie faktycznie są szczęśliwi! Oni generalnie – i ja nie mówię, że to stosowanie takiego ekstremum, ale też zdanie sobie sprawy, że hierarchia to znowu jest zapożyczenie z armii. A my z nikim nie walczymy!

Ludzie działali w małych zespołach. I tak powinna organizacja pracować. Czyli: jest zadanie do wykonania, najlepszych ludzi do tego, kończy się projekt i przychodzą do następnego. I tam zajmuje różne pozycje.

RD: Właśnie o to chodzi, że to moim zdaniem jest kierunek network of teams. My mamy doświadczenie we współpracy z 500 firmami. Widziałem firmy stricte turkusowe, widziałem firmy mocno hierarchiczne. I teraz powiem ci, którym firmom w mojej ocenie najgorzej wychodzi. Te, które nie mają pomysłu na siebie. Mam takiego klienta z branży logistycznej. On jest tak hierarchiczny, że szok – ale dla mnie jest kluczem selekcja. Oni zatrudniają ludzi, którzy po prostu chcą w tym być. Rozumieją misję tej firmy. Wiem, że misja jest często przeolbrzymiona. Ale nie o to chodzi. Rozumieją, o co w tej firmie chodzi. Jak ktoś chce pracować w dużym freedom, w tym turkusie itd. Dla mnie struktura organizacyjna nie jest podstawą, tylko ten lider, o którym tutaj mówisz.

MN: I tu znowu oczywista oczywistość. Trzeba budować relacje na poziomie zespołu wewnątrz organizacji, na zewnątrz organizacji. Kiedyś IBM miał takie role, jakie przyjmuje – byłeś wewnętrznym takim, kreującym relacje i byłeś zewnętrznym. Myślę, że to dzisiaj trzeba też ładnie pomieszać. Ale, ważna rzecz dla liderów – to jest coś takiego, że w głowie jest taka lampka. Ktoś wychodzi na tej konferencji, zaczyna coś mówić i ty od razu myślisz o tym, porównujesz się. Czy ja jestem lepszy?

Kiedyś sam taki byłem. Dopóki nie złapałem tego luzu. Na zasadzie takiej, że ja nie muszę być w tym najlepszy. I nie muszę. I to jest to, gdzie właśnie szczególnie w Polsce to pokutuje. My się mierzymy ze wszystkimi. Czy jestem lepszy, najlepszy, czy umiem coś więcej zrobić.

RD: Czyli nie porównuję się do innych, szanuję ludzi i interesuję się nimi.

MN: Dokładnie.

RD: Ja bym zaczął od swojego zespołu.

MN: Tak! Tutaj akurat lider w swoim zespole to jest bardziej szacunek niż ocenianie i porównywanie się na zasadzie „mierzenie”. Tutaj mówimy o tej relacji, że zawsze w każdym człowieku musisz znaleźć to, co jest w nim ciekawe i o tym z nim porozmawiać.

RD: I uczyć się od ludzi.

MN: I uczyć się od ludzi. Czwarta – to jest inteligencja emocjonalna. I tutaj jest pod każdym względem.

Wiecie, to też jest tak, że mieszają się te cechy. Ale chciałem wrócić do tej inteligencji emocjonalnej a propos wszystkich robotów, kreatywności. My musimy dzisiaj myśleć o tym, jak się ze sobą komunikujemy i to zapewnienie pracownikom komfortu psychicznego, generalnie usprawnienie procesów takich ludzkich, gdzie rozmawiam, wiem, o co chodzi, znam tę osobę jako mojego pracownika, ale również wiem, co się dzieje u niego w domu, bo mamy work life integration.

RD: To nie powinno się nazywać empatia? Bo ja czytam te punkty, to tutaj jest jej dużo.

MN: Empatia jako jeden z elementów, a taka inteligencja emocjonalna pod względem umiejętności złapania tego wszystkiego. Bo to jest empatia.

Trochę teraz mówimy o efektywności. Strategiczny i elastyczny umysł, czyli de facto wiem, jak rozwiązać problemy. Układam sobie w głowie ten plan, jak to powinno być zorganizowane. Ale też wkładam w to pracę. Jestem nr 1 w swojej branży. Wiem, jakie są nowinki, znam organizację, sprawdzam, jak się rozwijają. Jeżdżę na konferencje za granicę również lub robię to online. Darmowa wiedza leży na ulicy, wystarczy tylko się pochylić i poświęcić na to czas.

RD: Ale co jest ciekawe, powiedziałeś tutaj – rozumiem swoją organizację. My pracujemy z menedżerami na różnych poziomach. Weźmiemy takiego menedżera, bezpośredniego przełożonego. On jest często nazywany w nomenklaturze menedżer liniowy. Dla mnie to jest lider zespołu. Dla wielu osób, z którymi ja rozmawiam na tym poziomie, oni nie chcą skupiać się na tym, co robi organizacja, bo to jest dla nich tak bardzo odległe – bo oni są tutaj ze swoim zespołem i oni chcą zrobić swoją robotę. I ty mówisz, że ten lider, ten menedżer powinien rozumieć swoją organizację, powinien zidentyfikować strategię. Absolutnie się z tym zgadzam, bo dla mnie rolą lidera jest podłączenie pracowników do strategii firmy. On do tego jest wynajęty, nie?

MN: Dokładnie. I to jest, pamiętasz, zawsze mamy to, że ja tutaj nie noszę wiader z wodą, tylko buduję pałac. To jest takie pokazanie większej roli tego. Jeżeli skupiamy się tylko na naszych zadaniach, to często się rozmywa. A posiadanie strategicznego zrozumienia tego, że moja organizacja idzie w tę stronę, takie są KPI, dlatego powinienem mieć strategiczne kompetencje, które odróżniają mnie od innych.

Rozumienie tego. Wiem, jak pracuję. Myśmy bardzo metodycznie zawsze pracowali, ale dopiero po 10 latach zaczęliśmy myśleć o tym, jakie te strategiczne kompetencje pozwoliły na to, że odnieśliśmy sukces. Wcześniej to było przez „trzymanie kciuków”, jak Ty to mówisz, że się to przy okazji zadziało. Później z perspektywy czasu dodaliśmy do tego nomenklaturę, bo zaczęliśmy wyjeżdżać na te wszystkie Harvardy i tam nas nauczyli co jest naszą przewagą konkurencyjną.

Jakbyś mógł ocenić – Grupa Pracuj. Dlaczego odniosła sukces? Jakie były te przewagi konkurencyjne?

RD: Fuksa mieliście! (śmiech)

MN: Ale to też! Ale to, na co mieliśmy wpływ.

RD: Myślę, że byliście otwarci na to, co się dzieje na świecie. Umieliście to zaadaptować do Polski, bo to było też moje pytanie do Ciebie – uważam, że za granicą dzieje się coś 2, 3 lata do przodu.

MN: A kiedyś się działo 5 lat.

RD: Umiejętność absorpcji rzeczy, które są robione na Zachodzie bez strachu. Odwaga, moim zdaniem, duża i tak jak was wszystkich znam z Grupy Pracuj, bo Ty mówisz „w pracuju”, to wy macie dużą empatię dla ludzi, co było dla mnie może nie zaskoczeniem. Znam właścicieli, którzy stworzyli ogromną firmę. Grupa Pracuj jest ogromna, ma ogromną wycenę, jeśli dobrze liczę, to pracuje tam ponad 800 osób. My widzieliśmy kiedyś wasze badania zaangażowania. One są na takim poziomie – o ile pamiętam, 77%!

MN: 77, 78%. Zawsze w 70 byliśmy.

RD: Właśnie o to chodzi. Pracowaliśmy z tymi ludźmi. Co mi się podoba, to że ci ludzie mówią wprost – że się nie boją itd. Dla mnie – to zabrzmi dość infantylnie, ale uważam, że Wy po prostu mieliście pomysł i go zrealizowaliście. Plus – podłączyliście do tego ludzi. I o to chodzi dzisiaj w firmie.

Dla mnie czy firma jest liderowania przez apodyktycznego właściciela, hierarchiczna itd. Jest jeszcze jedna rzecz, którą bym powiedział: selekcja. Czyli umiejętność dobrania ludzi, którzy wierzą w to samo. Nie mówię, że tak samo myślą, że nie mają swojego zdania. Ale po prostu mają ten purpose, ten sens, który mówi „kurde, chcę być w tej organizacji”.

MN: Oni mają pasję do robienia właśnie tego. Oczywiście, dodałbym, że zbudowaliśmy przewagę konkurencyjną, która polegała na tym, że te zespoły sprzedażowe i obsługi klienta były zawsze na najwyższym poziomie. To było tak, że tam ludzie byli – do dzisiaj wszystkie pozostałe HR Techy, to tam, gdzie generalnie ze szkoły „Pracuja” wychodzisz, to jest jakość, jakość i jeszcze raz jakość. I na samym końcu, oczywiście taka przewaga, która się sama zrobiła pozycyjna, czyli de facto Grupa Pracuj, jak powiesz, to możesz do tego podłączyć inne firmy i wszyscy powiedzą „O, jak Grupa Pracuj, to dobre”. I zaczerpnięte z Twojej książki Strategia Lean, że umiemy odróżnić fakty od opinii. To jest to, że skupiamy się na opiniach ludzi. I czasami to jest dobre jako odróżnienie emocji, bo wtedy coś wiemy. Natomiast na samym końcu patrzymy na fakty: „Po czym poznasz? Jak to zmierzysz? Jak ta zmiana wpłynęła?” To jest strategiczny i elastyczny umysł.

Szóste, to już powiedziałem na samym początku – czyli ciągłe uczenie się, ale plus ten głód rozwoju. To jest tak, że widzę na przykład takich menedżerów, co naprawdę – szczególnie w takich niszowych rzeczach, że mam tę wąską wiedzę domenową. Ale na przykład – tutaj mówię o tym, że ta samoświadomość, to co ci mówię, że ty musisz siebie znać. Trochę musisz więc wiedzieć, jak ten umysł działa. Poczytać trochę tych książek, pomedytować, z drugiej strony zobaczyć.

RD: Mam taki problem, że mi się wydaje, że już wszystko wiem! To oczywiście był żart. Dwa lata temu powiedziałeś „Chłopie, czytaj jedną książkę w tygodniu” to ja bym powiedział „kiedy?”.

MN: Teraz już słuchamy.

RD: Właśnie dałeś mi sposób. To jest Audible i po prostu biegam sobie, jeżdżę i się rozwijam. Wiesz, co mi się podobało? To, że z różnych perspektyw. I ta równowaga w kontekście tego, że nie tylko ta domenowa wiedza, ale też równowaga, ja to nazywam człowiek jako CUD – czyli ciało, umysł, dusza.

Rzeczywiście musisz uczyć się tego, co ci się najbardziej przyda w życiu. Ludzie chcą się uczyć – wiesz co, jest taki piękny paradoks na tę naukę. To jest taki paradoks, w którym mówię „jesteś głodny, ale nie masz czasu się najeść”. Ludzie chcą się uczyć i pierwszą rzeczą, którą mówią – „Ja nie mam czasu”. Po pierwsze, jest dużo darmowej wiedzy. Ciężko znaleźć, która jest wartościowa. Wchodzisz na YouTube – to jest problem.

MN: Niestety, na YouTube możemy wszystko znaleźć, natomiast też nie mamy czasu, żeby zrobić taką selekcję. Jestem jednak zwolennikiem tego, żeby to były porządnie wybrane materiały do tego – to jest właśnie sposób efektywny. Nie mam czasu, to wolę zapłacić za kurs, który nauczy mnie tego, że ja będę wiedział.

RD: A wiesz, dlaczego ludzie kupują kursy? 7% kursów pasywnych jest kończonych. Na świecie. Bo my kupujemy z poczucia bezpieczeństwa i wymówki, że coś zrobili w tym kierunku. Ale generalnie, ciągłe uczenie się i głód rozwoju to jest coś, co – np. ja zapomniałem o tym. Zapomniałem o tym, ponieważ dość dobrze mi szło. Ale uważam, że znalezienie czasu na siebie – 10 minut dziennie, nawet 5 minut dziennie. O to w tym wszystkim chodzi.

MN: Leanovatica, tak jak mówię. Mamy też nowe technologie. Na wszystko jest sposób. Leanovatica, która podaje Ci 5-minutowe seriale, gdzie jesteś w stanie – bo nie musisz iść już na dwuletnie studia, żeby się nauczyć, co to jest design thinking! To jest micro kurs, który każdy powinien odbić, 10 odcinków po 5 minut i nie powie mi ktoś, że nie potrafi znaleźć 5 minut dla siebie, żeby się rozwijać!

RD: Maciek – siódma.

MN: Siódma to jest efektywna komunikacja, bo możemy mieć te wcześniejsze wszystkie cechy, natomiast jak nie potrafimy skutecznie zakomunikować – i nie mówię tutaj, że powinieneś być oratorem i lecieć z Panem Tadeuszem, tylko musisz znowu znać siebie i wykorzystać swoje mocne strony.

Ja na przykład jestem bardzo słaby w takiej komunikacji normalnej. Ale wiem, że jak mówię o czymś, do czego mam pasję, to zawsze wychodzę super. I to jest tak, że ja przygotowuję tę prezentację, ja ją robię sam. To nie jest tak – ja oczywiście poczytam, trochę mi to czasu zajmuje, dlatego nie występuję w wielu miejscach dlatego, że chcę zawsze być dobrze przygotowany, ale na samym końcu jest to, że to jest taka moja wewnętrzna wiedza, którą zaczerpnąłem z tego świata i mówię o tym z pasją! I w tym momencie moja komunikacja – jestem dla Ciebie przekonujący i również dla widzów.

RD: Dokładnie. Tutaj Ania napisała, że dlatego dzisiaj znalazła dwie godziny na to spotkanie z nami dzisiaj. Super, Aniu! Konkludując.

MN: Wykorzystać innych – ten call to jest key opinion leader. Że ja nie muszę czasami sam komunikować, a efektywność polega na tym, że ja wiem, kto jest twoim najlepszym kolegą, z którym chodzisz na lunch i ja bym chciał ciebie przekonać do swojej wizji, więc przekonuję tego innego, który ciebie przekona. Tu jest więc duży…

RD: Rzeczywiście się przenikają. To mówiłeś też w relacjach.

MN: W relacjach. Natomiast zarządzanie przepływem informacji. To jest to, żeby każdy wiedział, po co tutaj jest. To jest znowu powtórzenie tej roli. Ta komunikacja musi być taka transparentna, zorganizowana w ten sposób, żeby ludzie właśnie to wiedzieli.

I to jest ostatnia już. A jakie będą kompetencje w przyszłości jeszcze dalszej, to ja myślę, że to jeszcze lepsze wykorzystywanie tych siedmiu. I tutaj nic nie wymyślimy. Myślę, że możemy mieć więcej narzędzi do tego, żeby to zmierzyć. Żeby to było jeszcze bardziej efektywne. Natomiast tak naprawdę skupienie się na tych siedmiu ludzkich kompetencjach, gdzie znowu powtarzając tę wielką trójkę – czego ode mnie wymaga mój właściciel? Tego, żebym bym coraz bardziej efektywny, czyli de facto przynosił lepsze efekty swojej pracy lub też pracował bardziej efektywnie. Z drugiej strony, że mam mój zespół, który teraz, jest tu bardzo duży problem. Bo ta rotacja wśród pracowników…

RD: Homeostaza.

MN: Dokładnie. Potrafię więc tych ludzi na tyle zaangażować, że oni nie mają tego niedzielnego headache, że muszę w poniedziałek iść do pracy, tylko idę. Cieszę się, że idę do tej pracy! Idę do pracy czy siadam przed komputerem, teraz w sytuacji hybrydowej. I na samym końcu to umiejętność przeprowadzania zmiany, bo firma musi się rozwijać. Ta cyfrowa zmiana to nie jest – firmy, które dzisiaj zainwestują na pewno wygrają, bo wszystko się zmienia.

RD: Czyli to, co Ty uważasz z punktu widzenia Twojej wiedzy, tego co się dzieje na świecie, tego co obserwujesz u wielu firm, w których masz okazję też być współwłaścicielem czy też inwestorem. Czy też klientów Grupy Pracuj czy też twoich klientów osobistych.

Powiedziałbyś, że 7 rzeczy, na które warto zwrócić uwagę to jest samoświadomość, czyli zacznij od siebie, rozwój, przewódź zmianie. Dla mnie to jest takie świadome przywództwo, że ja popełniam błędy, ale nie robię tego przez trzymanie kciuków, tylko po prostu dlatego że tak sobie wymyśliłem, mam pomysł na to przywództwo. Umiejętność budowania relacji – przede wszystkim ze swoim zespołem, cross cutting, nie mówienie, że inny zespół jest beznadziejny. Że mój szef to wiadomo itd. Inteligencja emocjonalna.

MN: Przy empatii, jak to nazywasz.

RD: Ja bym to dzisiaj skrócił. Empatia jest odmieniana przez wszystkie przypadki. Empatia, czyli wczucie się w te emocje, wyobrażenie sobie, jaką sytuację , co czuje ta druga osoba, co ma na myśli, jak ma inne zdanie. Strategiczny, elastyczny umysł, to jest zaskakujące dla mnie. Znaczy – dla mnie nie. Dlatego ze ja mówię, że rolą lidera jest podłączać ludzi do strategii. I to jest też taki dowód na to…

MN: Tylko widzisz. A jak ja chce ludzi podłączyć? To jest strategia, a Ty musisz mieć strategię, plan, jakieś określone działanie do tego, żeby tych ludzi do tych strategii podłączać. Tutaj rozumienie tego, jak to wszystko działa – bo to też ma związek z tym, że możesz być najlepszym liderem, ale jeżeli nie rozumiesz tego, co się dzieje w tej organizacji to znowu – zarządzanie przez trzymanie kciuków.

RD: Czyli masz plan.

MN: Masz plan. To jest takie striving for excellence. Dążenie do tego, żeby przynosić coraz lepsze efekty. I bez tego strategicznego, ale też elastycznego, że ja szybko tę zmianę przeprowadzam. Że ja jestem – jak dzisiaj myślę tak, a jutro myślę inaczej. Ale potrafię to w sposób efektywny wdrożyć. Uczenie się, przede wszystkim i komunikacja.

RD: Dlatego ja mówię, że takim wzorem do naśladowania są trenerzy w sporcie. On jest non stop taki czujny. On non stop musi coś zmieniać. Jak ja się Kruczka kiedyś zapytałem – chciałem go sprowokować, bo nagrywaliśmy video. Mówię: Łukasz! Jak reagujecie na regulacje? FIS wprowadza nowe regulacje, związek narciarski wprowadza nowe regulacje. Mówi – „Wiesz, w naszej społeczności skoków” – bo oni się tam wszyscy lubią, te reprezentacje konkurują, ale większość się bardzo ceni i szanuje – „my się nie możemy doczekać! To jest nowe rozdanie. Kto się szybciej zaadaptuje, wygrywa trochę następnych konkursów”. A wiesz, w biznesie wydaje się, że jest trochę inaczej, że ludzie mówią „Znowu jest jakaś nowa regulacja”, zamiast wykorzystywać to jako szansę.

MN: Tutaj bardzo fajnie na przykład ostatnio oglądałem taki program, bo mój syn gra w piłkę nożną i przyszedł ten nowy trener do Bayernu Monachium, Nagelsmann. On teraz ma nowoczesną metodologię w ogóle jak grać – w sensie takim, że normalne monitory, ogromne na tym boisku, rysuje te akcje, że już teraz nie liczy się indywidualna gra, tylko po prostu strategia pod tytułem, że mało miejsca i na samym końcu kto dołoży nogę, ten strzela gola. To jest użycie nowoczesnych technologii nawet w takiej grze jak piłka nożna.

RD: Właśnie to jest klucz. Że dla mnie technologia i leadership powinno być w synergii, a nie zamiast. On dalej tam jest jako ten trener, jako ten lider. On tylko lepiej korzysta z danych.

Byś się zdziwił, jak daleko są skoki od piłki nożnej, do przodu! Zapytałem ostatnio Łukasza: „Łukasz, nie widzieliśmy się 2 lata, co się zmieniło?”. On mówi „Kiedyś nagrywaliśmy skoczka na jedną kamerę, teraz na sześć”. Żeby wszystkie kąty wyliczać itd. Pracują z naukowcami itd. Natomiast ciągle jak się go pytam: co jest kluczem? On mówi: „Budowanie relacji zaufania pomiędzy mną a zawodniczkami”. Łukasz już tu był, ostatnio opowiadał o tym, jakie problemy mają.

Chciałbym skonkludować. Samoświadomość, rozumienie słabych i mocnych stron, przewodzenie zmianie, a nie „trzymanie kciuków”, że ktoś ją zrobi albo narzekanie, że ta zmiana jest. Umiejętność budowania relacji mimo tych trudności i miszmaszu komunikacyjnego. Inteligencja emocjonalna się umówiliśmy, że empatia. Strategiczny, elastyczny umysł, czyli rozumiem strategię, mam też plan na to, jak moi pracownicy mają się identyfikować z tą firmą, bo za to biorę pieniądze. Ciągłe uczenie się i głód rozwoju, czyli mam nawyk uczenia się, mam wpisane to 5, 10, 15 minut dziennie i efektywna komunikacja.

Mam takiego człowieka od komunikacji, z mojej konkurencji. Nazywa się Maciej Robakiewicz i mówi, że trzy rzeczy muszą być w komunikacji. Obecność, empatia i parafraza. Czyli że jesteś, słuchasz, empatia, że rozumiesz, zgadzasz się na inne zdanie, a parafraza…

MN: Że rozumiesz na tyle, że potrafisz to podsumować. Czyli parafrazując, 7 kompetencji przyszłości.

RD: Maćku, bo już pytanie miałem do ciebie, na co stawiają dzisiaj menedżerowie tych firm, właściciele – powiedziałeś. Ale są pytania od naszych cudownych słuchaczy, uczestników dzisiejszego spotkania. To jest – kiedy Ty znajdujesz, w natłoku spraw, czas na swój rozwój?

MN: Zbudowałem sobie bardzo dużo rutyn. Moje życie nie było ogarnięte w takim sensie, że gdyby nie było tych rutyn, to by było bardzo bałaganiarskie. Natomiast ja mam ten czas, znajduję po prostu planując go.

RD: A kiedy się uczysz?

MN: Głównie uczę się rzeczy, które są podane w taki konferencyjny sposób. Po prostu – jadę na konferencję. Podsumowania robię, piszę. Jak była pandemia to było dużo webinarów, ale też zacząłem czytać więcej informacji. Na tej konferencji to jest też coś takiego, że ta wiedza jest lepiej przyswajalna. Są ludzie, jest networking, możesz o tym porozmawiać itd. Lubię te rzeczy versus webinar, gdzie trochę siedzę i jest to jednostronne.

W samochodzie cały czas jest jakiś audiobook, więc jak gdzieś jadę, to go odtwarzam. Wieczorem – ostatnio medytuję rano, ale wieczorem sobie też dosłuchuję książkę. Bardzo mi fajnie pozwala to zasnąć, gdzie sen jest też bardzo ważny, żeby się zregenerować. I tu paradoksalnie im bardziej się skupiam na książce, tym szybciej zasypiam.

RD: Chcesz mi powiedzieć, że zasnąłeś przy mojej książce? (śmiech)

MN: Tak, zasnąłem przy twojej książce. (śmiech) Bo to jest tak – jak musisz się skupić na danej rzeczy, jak liczenie owiec to jest nic innego, jak skupienie się. To jest planowanie tego w czasie, gdzie ja kiedyś byłem naprawdę taki bardzo zaplanowany, gdzie ja w lutym miałem na cały rok do grudnia już wszystko zaplanowane.

RD: Pierwszy raz jak o tym usłyszałem, bo się trochę znamy, to sparaliżowało mnie to. Myślałem, jakie gość musi mieć nudne życie, skoro tak wszystko sobie planuje. Zacząłem też planować. Jeszcze tak dobrze mi nie wychodzi, jak Tobie, ale mam spokój w tych rzeczach, które mogłyby być konfliktowe. W rodzinie…

MN: Dokładnie. To jest tak, że na samym końcu – sukces osiągasz poprzez stawianie się na to, co sobie zaplanowałeś. I tutaj nie ma żadnego – tak jak mówimy o tym, jak firmy osiągają sukces. Planujesz coś i de facto robisz to, co zaplanowałeś. A jak coś nie idzie, to wymyślasz sposób, żeby jednak to zrobić jednak.

RD: Koncentracja, konsekwencja w działaniu, kultura dyscypliny itd. Mam takie pytanie, to nie ja je zadałem, ale uczestnicy dzisiaj: „Jak radzisz sobie z negatywnym feedbackiem? Jak radzisz sobie z krytyką?”

MN: To jest bardzo dobre pytanie. Mógłbym odpowiedzieć „Przyjmuję ją, internalizuję”, natomiast mózg jest zbudowany w ten sposób, że feedback kiedyś był dawany w czasach prehistorycznych do tego, że coś zrobiłeś i cię wykluczono z grupy. To jest najgorszy strach, który jest w głowie.

Feedback podany źle, np. negatywny, może od razu cię sparaliżować. Możesz powiedzieć, że jesteś uodporniony na to. Po pierwsze, zależy jaki feedback dostaję. Natomiast nauczyłem się również, że to jest dar. Jeżeli ktoś nie krzyczy na mnie, nie próbuje mnie obrazić – to ja realistycznie przyjmuję to do siebie i oczywiście mam ten strach. I to też było powiedziane – czuj ten strach, ale generalnie dalej musisz dowiedzieć się „a dlaczego tak myślisz?”. I to jest empatia. I generalnie to jest parafraza, bo na samym końcu ludzie, jeżeli dają ci feedback, że ten feedback jest darem to jest to, że oni zwrócili taką uwagę. My mamy często takie – Ty się mnie zapytasz, „Czy Ty się pogniewałeś, jak Ci dałem feedback?”. Ja mówię: „Radek, znam się już tyle, że ja wziąłem, zastanowiłem się, nic nie mówiłem…”

RD: Ale to jest niestandardowe! Ludzie tak biorą do siebie, że niektórzy pamiętają co do nich powiedziałem pięć lat temu. Tak bardzo wzięli do siebie, choć wtedy się uśmiechnęli…

MN: Ważna rzecz jest, zanim skończysz, to – ja się zastanawiam, bo czasami ktoś mówi „Robisz tak i tak” – zastanawiam się, czy to jest feedback, który taki rzeczywiście jest, czy wyciągnięty z kontekstu. I wtedy to jest taka efektywna praca z tym.

RD: Pamiętam, jak pierwszy raz mi dawałeś informację zwrotną, to myślałem, że zamknę się w sobie, ja się też tego uczę. To jest niesamowite, właśnie to pokazałeś. Dla mnie jesteś osobą o tyle wiarygodną, że „o, tu jest siedem, a ja jestem inny”, tylko ja pamiętam, jak jeden z naszych zawodników, kiedyś na spotkaniu – to był duży szok, on był omawiany w firmie – przyszedł inwestor na spotkanie, a ktoś Ci powiedział „Może dałbyś mi dokończyć”. Jak ja zobaczyłem ten Twój spokój, to było dość takie – ja bym nazwał nawet – agresywne. Wypowiedziane w emocjach itd. I Ty wtedy powiedziałeś „Tak, masz rację – to dokończ”. To jest sztuka. Trzeba mieć taką dużą samoświadomość, umiejętność budowania relacji, empatię i Ty dużo rzeczy w życiu osiągnąłeś. Masz parę tych firm, zrobiłeś Pracuj i nie wywyższasz się. To jest bardzo ciekawe.

MN: Nie oceniam i się nie porównuję.

RD: Na pewno się porównujesz. Ludzie z natury się porównują.

MN: Radek, tak jak powiedziałem – to jest naprawdę już flying high. Zawsze to miałem, na zasadzie „najlepszy uniwersytet”, jakieś takie rzeczy. Naczytałem się książek. I na samym końcu to jest to – po co ty się porównujesz? Jeżeli masz swój kierunek rozwoju, de facto masz tę samoświadomość, to ty nie musisz się porównywać. Bo ty wiesz, jaki jest kurs! Co ty powinieneś zrobić. Więc to, że ktoś jest tam w czymś lepszy, to wykorzystaj go.

RD: My mówimy o samoświadomości na poziomie klasy światowej, dlatego że większość ludzi boi się, że kto inny ich oceni.

Maćku, dziękuję Ci bardzo za wizytę. Dziękuję Wam za Wasze pytania i mam nadzieję, że do zobaczenia jeszcze i wszystkiego dobrego!

Kilka słów na zakończenie:

Moi Drodzy, dziękuję Wam bardzo, że wysłuchaliście kolejnego odcinka, kolejnego odcinka z gościem. Od przyszłego roku na pewno będziemy mieli więcej gości, więcej praktyków biznesu. Dla mnie te 7 kompetencji przyszłości, które przedstawił Maciej jest absolutnie w punkt i jest absolutnie powodem do autorefleksji. Pamiętajcie, że pierwsza z nich to była samoświadomość, świadomość mocnych i słabych stron i to co mi się bardzo podoba to to, żeby – to co ja zapamiętałem i biorę do siebie – żeby nie podchodzić do siebie zbyt poważnie, żeby mieć dystans do życia, żeby mieć dystans do siebie, dystans do biznesu.

Za tydzień kolejny odcinek, odcinek też połączony z kompetencjami, bardziej z postawą niż umiejętnościami, ale będzie o selekcji, czyli jak dobrać sobie najlepszy zespół i już tradycyjnie tych z Was, którzy czują, że dodajemy wartość, tych z Was, którzy chcieliby z nami współpracować lub chcieliby sprawdzić czy można z nami współpracować zapraszam na Leanpassion.pl, przycisk bezpłatna konsultacja. To co powiedziałem, bierzemy odpowiedzialność za wzrost efektywności, za zaangażowanie, za budowanie zdolności do adaptacji, za pozbywanie się marnotrawstwa i pamiętajcie, Great Companies, Happy People! Czyli wszystko co robimy, robimy z szacunkiem dla ludzi, a nie tylko po to, żeby firma miała dobre wyniki.

Wszystkiego dobrego, Moi Drodzy, do zobaczenia za tydzień, cześć!