Ostatnia aktualizacja: 16.11.2021

Kluczem w Lean nie jest skupianie się na pomysłach, tylko na problemach. Zapytanie ludzi o problemy generuje niesamowitą ilość pomysłów. Dlatego naucz się słuchać. Organizacje, firmy, pracownicy już w niedalekiej przyszłości będą poszukiwać liderów, którzy potrafią doprowadzić do sytuacji, w której każdy realizuje strategię firmy czy zespołu i jeszcze podnosi rękę do góry, gdy widzi problem. Dla innych liderów nie będzie miejsca na coraz bardziej konkurencyjnym rynku pracy.

W Artykule:

  • Trzy zadania dla menedżerów, które najlepiej działają w budowaniu efektywnego i angażującego środowiska pracy: zaufanie, fakty i refleksja.
  • Jeśli jako lider masz zbudowane trzy nici relacji z pracownikiem – serce >> umysł  >>kieszeń: „Pracuję dla ciebie, bo ci ufam, bo cię lubię, bo się rozwijam, bo mi się opłaca”, taki pracownik jest nie do podebrania przez konkurencję.
  • Leadership zaczyna się tym, że Ty rozumiesz, że jest to odpowiedzialna funkcja, że nie jesteś liderem dla siebie, że potrafiłeś zdiagnozować to, czego ludzie oczekują od Ciebie jako lidera.
  • Jednym z najlepszych narzędzi budowania relacji lider-zespół jest Kontrakt 5R. Jako lider dajesz ramy, gdzie trzeba i wolność, gdzie trzeba. Jeżeli nauczysz się to robić, masz dobre serce i dobre intencje, to 80% kłótni, wątpliwości co wolno, czego nie wolno, znika.
  • Najważniejsze zadania dla lidera, który chce być Lean: zbuduj zaufanie, ustal fakty odnośnie do status quo, wprowadź Boardmeetingi.
  • Dlaczego ludzie nie chcą pracować w danej organizacji, nie chcą się doskonalić? Dlatego, że nie mają rzeczy, od której się zaczyna – nazywa się ona sens istnienia – zarówno na poziomie firmy, jak i zespołu (mini-misja). Sens istnienia jest odpowiedzią na pytanie, dlaczego jako firma/ zespół działacie, dlaczego to w ogóle robicie.
  • Namawianie ludzi do zmian jest bez sensu. Sztuką w angażowaniu pracowników w firmę i jej doskonalenie jest zadanie im pytania, jaki mają teraz problem, co ich wkurza w pracy, co ich frustruje. Długoterminowo, jeśli nie nadasz sensu istnienia Twojemu zespołowi, to całą resztą będziesz musiał/a zarządzać poprzez kontrolę, a dzisiaj przewodzi się przez kontekst.
  • Nie przekonuj ludzi do zmian, to nie zadziała. Zbuduj zaufanie. Spróbuj doprowadzić do sytuacji, w której ludzie rozumieją, co stanowi problem i wszyscy zgadzają się co do tego, jaki jest stan faktyczny. I wreszcie Leadership, czyli przywództwo, a konkretnie jakie Ty jako lider stworzyłeś/łaś warunki do tego, że ludzie chcą być częścią Twojego zespołu.
  • Maxwell dzieli liderów na trzy grupy. Pierwsza trzyma kciuki, żeby ich nie zwolnili. Druga przygląda się, co robią inni. Trzecia przeprowadza zmiany w firmie. A Ty, do której grupy należysz?

Spis treści:

  1. Nie zmuszaj ludzi do Lean
  2. Relacja lidera z pracownikiem
  3. Czynniki budowania zaangażowania
  4. Jak budować zaangażowanie zespołu?
  5. Oczekiwania wobec lidera w 2021 roku
  6. Jaka jest rola lidera w firmie?
  7. Pułapki i korzyści Kontraktu 5R
  8. 3 najważniejsze zadania dla lidera
  9. Dlaczego pracownicy nie chcą się doskonalić?
  10. Jak robić Lean?
  11. Leadership – świadome p[przywództwo
  12. Dlaczego menedżerowie tak nie pracują?

Zobacz też: „Jak nie robić Lean”

Nie zmuszaj ludzi do Lean

W poprzednim artykule „Jak nie robić Lean” pokazałem Wam, jakie podejście do Lean nie ma sensu. Lean to nie jest zmuszanie ludzi do szybszej pracy. Lean to nie jest przekonywanie pracowników do tego, że to jest najlepsze, co może ich spotkać. Lean to nie jest wdrażanie narzędzi na siłę, to nie są projekty, jednorazowe zrywy, to nie jest dedykowany zespół.

Mam takie trzy zadania dla menedżerów i gwarantuję, że jak zastosujecie je u siebie na co dzień, będziecie widzieć ogromny wpływ na zaangażowanie i efektywność:

Zadanie 1
Zbudowanie środowiska wspólnych celów.

Zadanie 2
Umiejętność podejmowania decyzji na podstawie faktów.

Zadanie 3
Refleksja każdego dnia.

Możecie wierzyć lub nie, to są trzy zadania dla menedżerów, które najlepiej działają w budowaniu efektywnego i angażującego środowiska pracy: zaufanie, fakty i refleksja.

Zapraszam do lektury!

Radek

Relacja lidera z pracownikiem

W jaki sposób menedżerowie i pracownicy mają grać w jednym zespole? Jako liderzy powinniście mieć trzy nici relacji z pracownikiem: relację serca, umysłu i kieszeni. Relacja transakcyjna niestety występuje najczęściej, bo pozornie jest najłatwiejsza. Relacja z pracownikami na poziomie kieszeni wymusza na menedżerze dwa zachowania – po pierwsze pracownicy będą oczekiwali benefitu finansowego za pomysły, lub możecie ich zmusić do tego, żeby się doskonalili poprzez wywoływanie presji lub lęku.

Dobry lider potrafi zbudować relację na poziomie serca i poziomie umysłu. Serce, z poziomu pracownika oznacza: „Pracuje dla ciebie, bo ci ufam, bo cię lubię, bo lubię swój zespół, bo mogę być sobą”. Umysł: „Pracuję dla ciebie, bo pomagasz mi się rozwijać”. Czyli trzy relacje serce-umysł-kieszeń: „Pracuję dla ciebie, bo ci ufam, bo cię lubię, bo się rozwijam, bo mi się opłaca”. Taki pracownik jest nie do podebrania przez konkurencję.

Czynniki budowania zaangażowania

Jest 7 czynników, na których budujemy zaangażowanie pracowników w firmę. Wynagrodzenie jest jednym z nich, jest ono istotne, to jest ta transakcyjna nić relacji. W najnowszych badaniach Leanpassion z 2021 roku czynniki mające związek z satysfakcją z pracy kształtują się następująco:

  1. Dobry lider – przyjazna atmosfera
  2. Stabilność zatrudnienia
  3. Zgłaszanie i rozwiązywanie problemów
  4. Atrakcyjne wynagrodzenie
  5. Rozwój i nauka
  6. Poczucie przynależności i wpływu
  7. Godzenie pracy z życiem prywatnym

Dobry lider, menedżer, prezes, CEO potrafi zaadresować wszystkie 7. Leadership zaczyna się tym, że Ty rozumiesz, że jest to odpowiedzialna funkcja, że nie jesteś liderem dla siebie, że potrafiłeś zdiagnozować to, czego ludzie oczekują od Ciebie jako lidera.

Jak budować zaangażowanie zespołu?

Jednym z najlepszych narzędzi budowania relacji lider-zespół jest, w moim przekonaniu, Kontrakt 5R. Dlatego, że jako lider dajesz ramy, gdzie trzeba i wolność, gdzie trzeba. Kontrakty 5R robi się z zespołem raz do roku, są one w formie plakatu i mają pewną formułę, w ramach której ustalany jest kierunek, ramy, role, reguły, relacje i wszyscy się pod tym podpisują – i pracownicy, i lider. Jeżeli nauczycie się to robić, macie dobre serce i dobre intencje, to 80% kłótni, wątpliwości co wolno, czego nie wolno, znika.

To jest naprawdę niesamowite narzędzie. Dużo ludzi mówi o kontraktach, ale ten jest bardzo konkretny. Ja sam go stosuję jako numer 1 do tego, żeby ludzie nie musieli się domyślać, jak się tutaj pracuje i jakie są zasady gry. Pomysł kontraktu 5R zaczerpnęliśmy właśnie ze sportu. Czyli umawiamy się z zespołem na to co robimy, czego nie robimy, jakie mamy cele, a jakie nie. Do 5R dodajemy jeszcze mini misję.

Oczekiwania wobec lidera w 2021 roku

Bycie liderem, który buduje zaufanie, to jest zrozumienie, czego od Ciebie, jako lidera, oczekują pracownicy. W 2021 roku oczekiwania pracowników względem bezpośredniego przełożonego kształtowały się następująco:

  1. Ma wysokie standardy moralne i etyczne
  2. Szanuje innych ludzi
  3. Otwarty na nowe pomysły i inicjatywy pracowników
  4. Zapewnia przestrzeń do popełniania błędów i uczenia się
  5. Komunikuje się często i otwarcie
  6. Stwarza warunki do otwartego mówienia o problemach i wspiera w ich rozwiązaniu
  7. Utożsamia się z organizacją
  8. Buduje poczucie przynależności do organizacji
  9. Opiera się na faktach, nie na opiniach
  10. Zaangażowany w rozwój pracowników

Od czego lider powinien zacząć budowanie zaufania? Od autodiagnozy tych 10 oczekiwań, czyli „Jakim ja jestem liderem?”. Zwróćcie uwagę, że 10/10 oczekiwań dotyczy postawy lidera, tego, jakim jest człowiekiem, a nie jego wiedzy merytorycznej.

Jaka jest rola lidera w firmie?

Kolejną ważną rzeczą jest zrozumienie roli lidera. Są dwie rzeczy, o które pytam menedżerów, kiedy zaczynamy transformację. Po pierwsze, jak motywują ludzi. W odpowiedzi zazwyczaj słyszę, że normalnie. I wiem, że to jest zarządzanie przez improwizację, przysłowiowe „trzymanie kciuków”. Gdy pytam pracowników i ich liderów, jaka jest ich rola w firmie (to jest to drugie pytanie) to oni przeważnie mówią „Robić dobrze”. Jeśli więc spotykają się ci, co przyszli „robić dobrze” z tymi co zarządzają „normalnie”, to uwierzcie, że to jest wybuchowa mieszanka. A przecież nie trzeba zarządzać przez trzymanie kciuków, nie trzeba się domyślać jak robić i kto ma jaką rolę. Trzeba stosować proste rzeczy, takie jak 5R.

Pułapki i korzyści Kontraktu 5R

Kontrakt 5R jest wspaniałym narzędziem, ale można go łatwo zepsuć. Przykładem jest jedna z firm, w której postanowili zrobić 5R samodzielnie. I wszystko byłoby dobrze gdyby nie jeden szczegół – nie zwrócili uwagi na to, że robiąc warsztat 5R należy dać mówić ludziom, a nie im narzucić ramy. Odbyło się to mniej więcej tak, że przyszedł człowiek, powiesił plakat i zapowiedział, że od teraz tak będą pracować. Później mi to opowiedział z konkluzją „To u nas nie działa”. No tak, bo nie ma prawa działać, skoro przyszedł do ludzi z założeniem, że będzie tym ludziom coś zmieniał i wmawiał im to, co sam sobie wymyślił. Jeśli prowadzisz warsztat 5R, zapytaj ludzi, jakie mamy mieć cele na ten rok, jakie mają być ramy w których działacie, co robicie, czego nie. Wspólnie określcie, jaką każdy członek zespołu ma mieć rolę, czego ludzie oczekują od Ciebie, jako lidera, żeby była dobra atmosfera, efektywność. Określcie reguły współpracy, których złamanie powoduje, ze odchodzi się z zespołu lub na przykład dostaje się żółtą kartkę. Określacie wzajemne relacje, jak wobec siebie chcecie być fair na co dzień, czy się szanujecie, czy ufacie sobie, itd. To naprawdę świetnie działa.

5R powoduje, że nie dość, że masz mniej konfliktów, masz super atmosferę, to jeszcze jako lider masz dużo więcej czasu, bo ludzie nie mówią Ci już „A ja nie wiedziałem, że nie można się spóźniać”, czy „A ja nie wiedziałam, że te zadania nie należą do naszego zespołu”. To jest przecież chleb powszedni wielu menedżerów, że ludzie muszą się domyślać, jaka jest ich rola, domyślają się, jakie macie cele. Mam więc konkretne zadania dla liderów, konkretne role.

3 najważniejsze zadania dla lidera, który chce być lean

Zbuduj zaufanie
Jak to zrobić? Najpierw określ, jakim jesteś liderem (autodiagnoza), następnie zrób z zespołem 5R, przy czym powiedz: „To jest nasza misja, wizja. Jakie powinniśmy mieć cele jako zespół?”

Ustal fakty odnośnie do status quo
To jest jedna z najtrudniejszych rzeczy. Nie robimy ludziom żadnych zmian. Co ludziom zmienić? Nic! Sprowokujcie ich do tego, żeby ustalić ile jest „cukru w cukrze”, czyli ile jest w Waszych procesach wartości dodanej a ile marnotrawstwa. To jest odwrócenie ról. To nie lider robi diagnozę pracy tym ludziom, tylko oni siebie sami lub siebie nawzajem diagnozują. Prosimy ludzi, żeby określili, ile mamy marnotrawstwa, ile mamy wartości dodanej i od tego zaczynamy transformację, jeżeli wcześniej zbudowaliśmy zaufanie. To jest rola w diagnozie stanu obecnego. Uczymy ludzi żeby zrozumieli, że podstawą nie jest diagnoza stanu obecnego ale konsensus, czyli doprowadzenie do sytuacji, w której ludzie zgadzają się co do tego, jakie są fakty.

Konsensus oznacza, że Twój pracownik przyjdzie do Ciebie i pokaże Ci, jaki jest stan faktyczny, bo go tego nauczyłeś. Przy okazji budujesz relację umysłu, ponieważ ludzie rozwijają się, bo pomierzyli swoją pracę. Należy więc doprowadzić do sytuacji, w której ludzie będą chcieli się zmierzyć, bo chcemy zwiększyć efektywność. Ale to oni mają powiedzieć, co jest problemem i co chcieliby osiągnąć.

Wprowadź Boardmeetingi
Jest to narzędzie na równi skuteczne z kontraktem 5R. Oba są w moich TOP2 narzędzi lidera. Boardmeetingi to spotkania przy tablicy, podczas których ludzie rozmawiają o swoich codziennych bądź cotygodniowych celach. Spotykasz się z nimi jako menedżer, patrzysz na taką tablicę i nie musisz ich pytać, jak poszło, tylko mówisz: „Za wczoraj mamy trzy zrealizowane cele, gratuluję! Dwa zrealizowane, nic się nie stało, powiedzcie, jakie były problemy?”. To jest visual management, zarządzanie wizualne, które wspomaga budowanie nawyku rozmowy o problemach, przyczynach i pomysłach.

Kluczem w Lean nie jest skupianie się na pomysłach, tylko na problemach. Zapytanie ludzi o problemy generuje niesamowitą ilość pomysłów. Możecie się o tym przekonać, stosując powyższe zasady.

Dlaczego pracownicy nie chcą się doskonalić?

Strategia Lean jest zupełnie czymś innym niż przekonywanie ludzi do tego, że jest Lean. Strategia Lean jest doprowadzeniem do pewnych warunków docelowych, gdzie zadajemy sobie pytanie, do jakiej sytuacji chcemy doprowadzić. Dlaczego ludzie nie chcą pracować w danej organizacji, nie chcą się doskonalić? Dlatego, że nie mają rzeczy, od której się zaczyna – nazywa się ona sens istnienia. Kiedyś mówiłem, że trzeba to robić na poziomie firmy, dziś mówię, aby robić to również w swoim zespole – mini misja. Sens istnienia jest odpowiedzią na pytanie, dlaczego jako zespół działacie, dlaczego to w ogóle robicie.

Jak robić Lean?

Im bardziej chcesz ludzi przekonać do Lean, tym gorzej Ci to wychodzi. Dlatego naucz się słuchać. Jeżeli chcecie sprowokować ludzi do tego, żeby uczestniczyli w doskonaleniu, to na pewno ostatnią rzeczą jest powiedzenie im, co mają zmienić w swojej pracy. Absolutnie, namawianie ludzi do zmian jest bez sensu. Ja to wielokrotnie robiłem i wielokrotnie mi się nie udało. Sztuką w angażowaniu ludzi w firmę i jej doskonalenie jest zadanie im pytania, jaki mają teraz problem, co ich wkurza w pracy, co ich frustruje. Długoterminowo, jeśli nie nadacie sensu istnienia Waszemu zespołowi, to całą resztą będziecie musieli zarządzać poprzez kontrolę, a dzisiaj przewodzi się przez kontekst. Przewodzisz przez kontekst, czyli mówisz: „Dlaczego jako zespół działamy? Co nas kręci w tym zespole?”.

Leadership – świadome przywództwo

Przywództwo to jest umiejętność podłączania ludzi do sensu istnienia, a zarządzanie to sposób pracy lidera na co dzień. Jako lider musisz się rozwijać, aby Twoje przywództwo było świadome, a zarządzanie skuteczne. Lean to są codzienne eksperymenty, wtedy praca równa się praca plus doskonalenie. Musicie być w stanie pójść pod prąd stereotypom, dodając empatię i szacunek do ludzi. Cała reszta to są po prostu eksperymenty, PDCA (plan, do, check, act). Z Lean jest jak z jazdą na nartach. Wychodzisz na stok, przewracasz się, wyciągasz wnioski, znowu wchodzisz na stok, jedziesz pługiem, wywracasz się, wyciągasz wnioski, wchodzisz na stok i za którymś razem zaczynasz już jechać slalomem, nagle zaczynasz jeździć na krawędziach. Jesteś coraz lepszy, tylko trzeba wyjść na stok!

Rekomenduję jak najprostsze rozwiązania. Pamiętajcie o tym, że ludzie nie mają złych intencji. Nie przekonujcie ich do zmian, to nie zadziała. Zbudujcie zaufanie (relacja serca). Spróbujcie doprowadzić do takiej sytuacji, w której ludzie rozumieją, co stanowi problem i wszyscy zgadzają się co do tego, jaki jest stan faktyczny. Last, but not least, jak to mówią Anglicy, Leadership, czyli przywództwo, a konkretnie jakie Ty jako lider stworzyłeś warunki do tego, że ludzie chcą być częścią Twojego zespołu.

Dlaczego menedżerowie tak nie pracują?

Jest kilka przesłanek ku temu, dlaczego menedżerowie tak nie pracują. Wielu menedżerów ma z firmą relację wyłącznie transakcyjną. Przyjmują pozycję „na rekina” i jadą żeby dowieźć wyniki. Druga przesłanka to brak umiejętności przekonywania Zarządu do tego, co ważne. Kolejne przesłanki to zbyt dużo inicjatyw w firmie, silosy, punktowe projekty i incydentalne usprawnienia, ego-menedżerowie, patologie biznesowe.

Maxwell świetnie dzieli liderów na trzy grupy. Pierwsza trzyma kciuki, żeby ich nie zwolnili. Druga przygląda się, co robią inni. Trzecia przeprowadza zmiany w firmie.

A Ty, do której grupy należysz?

Na zakończenie dodam, że jest też dobra informacja. Nie wszystkich uda się przekonać. Kiedyś myślałem, że wszystkich przekonam. Absolutnie nie! Tylko tych, co mają na tyle odwagi, żeby robić coś inaczej, niestereotypowo. Organizacje, firmy, pracownicy już w niedalekiej przyszłości będą poszukiwać liderów, którzy potrafią doprowadzić do sytuacji, w której każdy realizuje strategię firmy czy zespołu i jeszcze podnosi rękę do góry, gdy widzi problem. Dla innych liderów nie będzie miejsca na coraz bardziej konkurencyjnym rynku pracy. I to jest ta dobra wiadomość.

_________________________________________________________________

Naucz się przeprowadzać transformację Lean 3D na wybranym procesie przy zaangażowaniu Twojego zespołu i zdobądź przewagę konkurencyjną na rynku pracy. Sprawdź szczegóły >>

Lean Green Belt cena promocyjna